Ethnicité et Management des Staffs locaux dans les ONG internationales au Burundi

II-1- L'approche Do no Harm et le Modèle de Management cross-culturel

II-1-1- L'approche Do no Harm ou l'action humanitaire pragmatique

L'approche Do no Harm est un outil développé par la CDA⁴⁷ (The Collaborative for Development Action) pour maximiser l'efficience et l'efficacité de l'action humanitaire dans les zones de conflit et de post conflit. Littéralement, Do no Harm est un mot anglais qui signifie « ne pas faire du mal ».

Cette approche consiste à évaluer et modéliser la manière dont l'assistance humanitaire ou de développement donnée dans un contexte de conflit ou de post conflit peut être allouée sans toutefois exacerber, empirer ou relancer le conflit. La méthode a également pour but d'aider les populations en conflit à se désengager des combats et à développer des mécanismes de résolution des problèmes à l'origine des conflits qui minent leurs sociétés.

L'approche Do no Harm part d'un constat : les pays n'entrent pas en guerre par hasard. Les gens ne prennent pas les armes pour se battre contre leurs voisins gratuitement. Dans la plupart des cas, ce sont les leaders politiques qui incitent les gens à se battre contre leurs compatriotes et réussissent à le faire. Dans un monde où on assiste si fréquemment à des guerres civiles, il est important d'avoir à l'esprit tous ces faits lorsque l'on démarre un projet d'assistance humanitaire ou de développement dans une zone de conflit ou de post conflit.

⁴⁷ site web : www.cdainc.com

A cet égard, il est nécessaire d'examiner au préalable les liens qui existent entre l'assistance (locale et internationale) donnée dans de tels contextes et les conflits qui ont incité à cette assistance. En effet, l'expérience du passé a montré que, même lorsque l'assistance est effective en ce qui concerne la sauvegarde des vies humaines et l'allégement des souffrances, très souvent, par inadvertance, elle nourrit, prolonge et/ou exacerbe les conflits qui avaient suscité une réponse humanitaire. C'est pour cette raison que cette approche préconise de lire et d'étudier attentivement les éléments du contexte de la zone d'intervention afin de s'assurer de l'impact positif de l'action humanitaire ou de développement engagée.

En réalité, lorsque les programmes d'assistance sont menés dans un contexte de conflit, l'assistance en elle-même devient également une composante à part entière du conflit. Bien qu'il soit clair que l'assistance ne cause ni ne résout le conflit, et même si les ressources qu'elle mobilise sont peu importantes, l'impact de la présence de l'assistance est significatif. L'assistance peut avoir des effets importants sur les relations intercommunautaires ou intergroupes ainsi que sur le déroulement des conflits intergroupes en mettant à leur disposition des ressources nécessaires pour la survie.

La méthode met l'accent sur les défis posés à l'assistance humanitaire par les conflits armés internes. De tels conflits trouvent généralement leur origine dans des tensions à caractère fondamentalement social ou économique, ethnique ou tribal, religieux ou idéologique. Ils sont souvent exacerbés par le manque de représentation dans des structures politiques, grâce à laquelle l'agitation populaire pourrait trouver une autre forme d'expression. Ces conflits constituent cette sorte de fragmentation politique et de démembrement interne que l'ancien Secrétaire Général des Nations Unies Koffi Anan appelle «micro-nationalisme».

A vrai dire, dans un contexte socio-politique que nous qualifierions de « normal », l'approche Do No Harm n'est pas révolutionnaire. Les règles les plus élémentaires du management des projets préconisent la prise en compte des éléments du contexte global avant la mise en place de tout projet, qu'il soit humanitaire ou de développement. Il s'agit de maîtriser autant que possible, l'incidence positive ou négative, à court et à long terme, que peut avoir le projet sur l'environnement

ambiant et vice versa, l'environnement étant ici pris dans son sens le plus large, c'est-à-dire, l'environnement sociologique, institutionnel, culturel, économique, politique, etc.

Dès lors que le contexte est conflictuel avec une coloration ethnique très prononcée, il va de soi que l'on doive envisager l'impact du projet sur le conflit. L'idéal serait que l'action humanitaire puisse contribuer à annihiler les germes du conflit ; pour autant, il n'est pas exclu qu'elle devienne un motif même d'affrontement. C'est ce cas extrême qu'il ne faut pas ignorer sous peine de subir les conséquences d'une telle légèreté dans la prise de décisions stratégiques.

L'étude d'impact se fait avant la mise en oeuvre de l'action humanitaire ou du projet de développement. Dans le cas spécifique du contexte burundais de l'après guerre civile, il est par exemple question pour les responsables des ONG internationales qui appliquent la méthode Do No Harm, de maîtriser les tenants et les aboutissants de la question ethnique au Burundi.

Lorsqu'on applique la méthode sur le management des ressources humaines, la maîtrise totale du contexte est un facteur déterminant dans la définition des politiques de gestion du personnel local. Tout part de la décision d'implanter les activités de l'ONG au Burundi. Plusieurs phases sont nécessaires pour aboutir à la décision du démarrage des activités.

La première phase consiste à rentrer dans l'histoire du pays. L'objectif de cette étude historique est de cerner les racines du conflit, son déclenchement sporadique au cours des décennies, son évolution et son apparente dénouement. Cette phase renseigne le manager sur la psychologie de masse en cours dans la société ainsi que sur l'origine des représentations sociales.

La deuxième phase est celle de l'analyse du contexte présent. Elle vise à décortiquer les éléments du contexte d'alors et à aller au-delà du discours des différents acteurs du conflit. Est-ce que le conflit est essentiellement politico-ethnique ou alors, existe-t- il d'autres ingrédients qui l'aggravent ? Quelles sont les forces en présence ? Quels sont les protagonistes et de quels soutiens disposent-t-ils à l'intérieur et à l'extérieurs

du pays? Quels sont les éléments culturels sensibles susceptibles de provoquer des dissensions au sein du personnel local ? Voilà autant de questions que l'on doit se poser avant d'entreprendre tout projet dans une société comme celle du Burundi. En d'autres termes, il s'agit de faire l'analyse des acteurs et des facteurs, ainsi que des relations existantes entre eux.

Toutefois, en dehors des données socio-culturelles déstructurantes, il convient d'avoir une bonne connaissance des facteurs socio-culturels pouvant favoriser la cohésion sociale (facteurs liants). Cela est d'autant plus important que le manager de l'ONG trouve là des catalyseurs autour desquels il pourrait construire l'organisation. Il est alors question d'aller fouiller dans la culture locale, les symboles, les mots, les proverbes, les expressions artistiques, les figures, etc., autour desquels toutes les catégories sociales et ethniques du pays s'identifient et qu'elles considèrent comme étant des éléments d'un héritage commun, partagé.

La troisième étape consiste à faire une projection de l'action humanitaire ou des activités du projet dans le futur. Cette projection vise à prévoir, en plus des résultats et des incidences prévisibles, les externalités positives et surtout négatives que peut induire l'opération. Cette phase est la plus cruciale dans le processus décisionnel, car c'est de ses conclusions que le responsable de l'organisation prend la décision de mettre ou non en oeuvre le projet préconisé. Concrètement, il s'agit d'établir la balance entre les conséquences négatives et celles positives. La décision de mettre en oeuvre le projet est effective lorsque les effets positifs prennent le pas sur ceux négatifs.

Mais que faire lorsque, à l'issue de l'étude d'impact, il ressort que la mise en oeuvre du projet pourrait empirer la situation sur le plan humanitaire ou sécuritaire ? C'est là toute la question que pose la méthode Do No Harm. En théorie, les responsables d'une ONG opérant dans une zone sensible, lorsqu'ils se rendent comptent que les effets pervers de leur action sont de nature à causer plus de torts qu'elle n'en résout, la décision qui s'impose à eux est celle de ne pas engager l'action. Lorsque la situation humanitaire est critique et exige à tout prix une intervention d'urgence, ils peuvent mettre en oeuvre le projet, tout en essayant de minimiser autant que possible ses incidences négatives.

Dans les faits, l'exercice s'avère plus compliqué qu'on ne l'aurait cru. En effet, les réalités du terrain exigent de la part du manager, un oeil averti et des capacités organisationnelles et d'adaptation exceptionnelles. L'action humanitaire dans les zones sensibles est avant tout caractérisée par la prise de risque, l'engagement et la capacité à surmonter des situations incongrues. Prenons le cas d'une ONG qui aurait pour projet, la réinsertion socio-professionnelle des sinistrés de guerre dans une province du Burundi. L'aspect qui nous intéresse particulièrement ici est celui de la formation des équipes locales devant mettre en exécution la programmation des activités du projet. Le manager averti sait que le conflit ethnique qui a secoué le pays s'est déroulé sur fond de lutte pour le contrôle des ressources économiques. Dès lors il sait que s'il faut recruter des employés locaux, comme la législation sur les ONG internationales le préconise, pour éviter de doter les membres d'une seule ethnie du pouvoir économique par le biais des salaires, la meilleure manière est celle de recruter un personnel multi-ethnique. Ainsi, il réduit la probabilité de la domination économique d'une ethnie sur l'autre, ce qui aurait pu contribuer, même de manière minime, à relancer le conflit.

Si le manager prend la décision d'ignorer le caractère ethnique du conflit et sa portée sociale, il va recruter sans se soucier de l'équilibre ethnique des équipes. En cas de déséquilibre prononcée en faveur d'une ethnie, il court alors le risque de voir les membres des staffs sur le terrain privilégier les personnes de leur ethnie dans l'identification des groupes cibles bénéficiaires du projet. Ce fut le cas d'une grande ONG internationale qui, aux premières heures de la crise de 1993, s'est retrouvée grâce au concours de plusieurs circonstances, avec un staff local exclusivement constitué de membres d'une seule ethnie. Après quelques mois d'activités, le responsable expatrié de l'organisation s'est rendu compte que les équipes sur le terrain ne donnaient l'assistance humanitaire qu'aux personnes sinistrées d'une seule ethnie. Ce type de situation peut être de nature à renforcer le sentiment d'injustice sociale et nourrir ainsi les germes du conflit.

L'adoption de l'approche Do No Harm appliquée au management des ressources humaines dans les zones ethniquement sensibles nécessite la convocation du modèle de management cross-culturel. En effet, si l'approche Do No Harm permet au manager d'élaborer des stratégies, le management cross-culturel lui donne les

moyens et les outils de mettre les en oeuvre dans un environnement multiculturel ou multiethnique.