Memoire Online - La créativité dans la résolution de problèmes en groupe

Pour un groupe devant prendre une décision dans le but de mettre en acte une décision, le degré d'accord entre les participants à la résolution d'un problème est fondamental. Il est le gage d'une cohérence dans l'application des solutions quand il s'agit d'une équipe de production qui intervient sur un même système à des temps différents. Pour mesurer le taux d'adhésion, on a demandé, à la fin du travail de groupe, quelle est la solution retenue. Le taux d'adhésion relativement aux stratégies identifiées était pour tous les groupes avec méthode de 92%, alors que pour les groupes sans méthode, ce taux était de 28%, ce qui confirme les deux hypothèses opératoires que nous avons énoncé. Afin d'analyser les causes de cette différence, on s'est proposé d'étudier les résultats concernant les formes des décisions de résolution, autrement dit les stratégies proposées.

Les groupes « sans méthode » demeurent en général sans conclusion acceptée par tous. Ils ne proposent donc pas de solution autrement que par un acte d'autorité d'un groupe dominant ou à la suite d'un vote. Par contre, les groupes « avec méthode » proposent en moyen 2.71 solutions possibles (voir Tableau 1). Ce résultat montre en premier lieu que l'objectivation de la démarche rend possible la prise de décision en groupe sans faire intervenir un autre principe décisionnel (autorité statutaire ou majorité), en second lieu que les groupes peuvent construire plusieurs stratégies possibles, 2 et souvent 3.

En associant ce résultat à celui du taux d'adhésion, on remarque que la multiplicité des solutions n'est pas en opposition à l'adhésion du groupe à une seule stratégie d'action. Pour expliquer ce constat, l'analyse des stratégies proposées est nécessaire. On observe, dans le cas des groupes instrumentés, que, grâce au principe d'incertitude, chaque solution reconnue comme possible par les différents membres du groupe peut être intégrée à la globalité de la stratégie envisagée, comme ligne de défense dans le cas où celle qui a été privilégiée, se montrerait non ajustée à la réactivité de la réalité. Ainsi aucun participant ne se trouve exclu dans la solution, car toutes les solutions font partie du dispositif de résolution.

Il est enfin à remarquer que les solutions proposées dans la condition « sans méthode » étaient toutes en cohérence avec le système de valeur de référence des décideurs dans les conditions. Par contre, les groupes « avec méthode » présentent deux tiers de solutions qui ne sont pas dirigées par les principes du référentiel dominant. Cela montrerait que, en objectivant les processus de résolution et de décision, la schématisation en triades dégagerait des a priori d'analyse et en ce sens permettrait de libérer la créativité.

Dans le cas des problèmes socio-économiques complexes propres à cette étude, trois raisons sont couramment invoquées pour rendre compte des échecs de performance : la première incrimine les capacités carencées de l'imagination créatrice des individus (Munier, 1998), la seconde suspecte le manque de puissance des modes de résolution (Elster, 2000), la troisième pose une limite intrinsèque à la créativité du fait de la complexité (Morin, 1994). Notre travail nous pousse à conclure que la seconde paraît la plus ajustée. Il semblerait que la puissance de créativité implique d'associer à un outil permettant une analyse globale, un principe d'incertitude propre aux phénomènes de la complexité, permettant la prévision de plusieurs stratégies en fonction des réactions possibles de la réalité aux actions de réduction des dysfonctionnements.

En somme, pour sortir de l'aléatoire et des jeux de pouvoir dans la recherche de solutions aux problèmes, sans laisser la créativité au principe de spontanéité subjective aléatoire ou à l'expertise de leaders charismatiques ou institutionnels, cette étude, met en exergue trois principes d'objectivation aboutissant à une créativité accrue, à savoir la construction des triades d'éléments simples qui interviennent dans une situation, avec leurs six relations structurelles.

Références
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Figure 1 : Schématisation d'une situation managériale Tableaux 1 : Nombre moyen des observations sans et avec application de la méthode de triade

Sans méthode		Avec méthode	t	p
Eléments simples identifiés	2.36	5.33	.86	ns
Triades identifiées	.33	7.57	4.11	.01
Caractéristiques des éléments simples	5.48	7.91	1.93	ns
Relations caractérisées	1.71	22.86	2.13	.02
Stratégies proposées par problème	.032	2.71	2.62	.02

La créativité dans la résolution de problèmes en groupe

4.2.La triangulation : facteur d'adhésion