PREMIÈRE PARTIE : FONDEMENTS THÉORIQUES DES
RELATIONS ENTRE LA PARTICIPATION BUDGÉTAIRE, LA
COMPÉTITIVITÉ ET LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE
Introduction :
Dans cette première partie nous examinerons trois concepts
fondamentaux qui peuvent être en relation avec toute organisation. On
étudiera, dans un premier chapitre, la participation budgétaire
et la performance organisationnelle ainsi la relation qui peut exister entre
ces deux concepts. Le deuxième chapitre aura pour objet le concept de la
compétitivité qui est la variable modératrice dans notre
étude, on abordera, par la suite, l'effet de l'intensité de la
compétitivité sur la relation entre la participation
budgétaire et la performance organisationnelle, une revue de la
littérature en la matière sera présentée.
Chapitre1 : Concepts de participation budgétaire et
de performance organisationnelle
Introduction :
Le premier chapitre de cette partie consiste en une étude
approfondie des fondements théoriques des concepts de participation
budgétaire et de performance organisationnelle. Pour la participation
budgétaire, on passe par l'examen de ses différentes
formes : on distinguera la participation effective de la
pseudo-participation, on attaquera aussi ses rôles et ses effets. En ce
qui concerne la performance organisationnelle, on avancera ses
déterminants et ses modèles d'évaluation.
Section1 : La participation budgétaire
1-1-Prélude à la participation
budgétaire :
Selon Anthony (1965), la préparation du budget est une
partie inhérente du processus de contrôle de gestion, cela est
dû au fait que ce processus débute par l'établissement des
objectifs globaux de l'organisation et l'élaboration des
stratégies convenables pour atteindre ses objectifs. Ce processus
nécessite donc la préparation d'un plan stratégique et le
convertir en un budget, lequel pourrait constituer l'objet d'un ou plusieurs
centre de responsabilité.
Le budget est un prototype financier, avec lequel
l'entreprise quantifie ses plans d'actions pour les périodes futures
(Herath et Indrani, 2007, p.9).
Le budget peut ainsi servir d'outil de communication et de
motivation lorsqu'il est véhiculé dans l'entreprise comme un
élément important dans la déclinaison de la
stratégie de l'organisation. Il concrétise les projets de
l'organisation en les exprimant sous forme de ressources financières.
Le budget constitue l'un des
dispositifs de contrôle de gestion les plus utilisés. Selon
Monnier et Bréchet (2003), le budget sert à :
contrôler les dépenses, construire les prévisions, allouer
les ressources, fixer les objectifs aux différents niveaux
hiérarchiques, planifier les actions, mesurer les résultats,
anticiper les dérapages, motiver et récompenser les managers
méritants.
Les budgets sont présentés comme un support écrit qui
sert à la planification et au suivi. D'une part et selon Bescos et al
(2004), les budgets contribuent à l'organisation des processus
décisionnels. Ils constituent un outil d'aide à la prise de
décision dans la mesure où ils prévoient les revenus et
les dépenses pour une période de temps spécifiée
à l'avance. D'autre part, ils permettent de planifier et d'organiser
l'allocation des ressources (Arwidi et Samuelson, 1993 ; Bunce et al,
1995 ; Bescos et al, 2004).
La motivation s'apparente dans le sens où il ne suffit pas de permettre
aux cadres de prendre certaines décisions et de leur donner une certaine
initiative mais aussi de leur accorder plus de liberté pour qu'ils
puissent décider en fonction des intérêts
gérés par eux même.
Dans ce sens, une négociation des objectifs et même
des normes selon lesquelles les managers jugeront la qualité des
résultats s'avère utile.
Dans le cadre de cette approche
participative du budget, le responsable est évalué sur sa
capacité à détecter à temps les risques dus au non
respect du processus budgétaire et à réagir en proposant
les mesures correctives (Lei, 2004).
Avec ce rôle, les budgets présentent un
contrat de performance dont les objectifs sont fixés à l'avance
par les managers et qui seront exécutés sans aucune
altération (Bescos et al, 2004).
La
budgétisation est un outil de contrôle qui est lié à
l'ensemble de l'activité de l'entreprise, elle représente la
« pierre angulaire » pour un système de
contrôle de gestion performant (Herath et Indrani, 2007, p.79).
Il paraît néanmoins que le budget est l'outil fondamental
utilisé dans le processus de contrôle de gestion, mais il ne peut
pas être préparé par une seule partie, les
différentes parties (centres de responsabilités) doivent
participer à sa préparation ainsi que pendant les
opérations d'ajustement (actions correctives et de révision).
Samuel S. (2002) a classé les rôles assignés au budget en
trois pôles théoriques :
|
Perspectives théoriques
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Rôles
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Théorie du contrôle
cybernétique
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délégation et contractualisation des engagements,
suivi des activités et feedback, évaluation
|
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Théorie béhavioriste
|
motivation, communication, apprentissage
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Planification stratégique
|
déclinaison de la stratégie, allocation de
ressources, prévision et coordination
|
-Les rôles du budget dans la théorie du
contrôle cybernétique, la théorie béhavioriste et la
planification straté
gique: (Samuel S, 2002)
Il paraît néanmoins que le budget est l'outil
fondamental utilisé dans le processus de contrôle de gestion, mais
il ne peut pas être préparé par une seule partie, les
différentes parties (centres de responsabilités) doivent, ainsi,
collaborer à son préparation c'est-à-dire dans tout le
processus de budgétisation.
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