b) Le processus
motivationnel :
La participation budgétaire peut aussi motiver les
employés pour s'efforcer plus durement d'atteindre leurs budgets. Quand
les employés ont une occasion d'exprimer leurs avis concernant leurs
budgets, ils vont plus probablement les intérioriser et avoir ainsi une
acceptation plus grande et un engagement plus intense.
c) Le processus de réalisation de valeur
(value-attainment process) :
La participation dans le processus budgétaire peut aussi
aider les employés à atteindre des valeurs importantes qu'ils
cherchent pour assurer leur adhésion dans l'organisation. Par exemple,
la participation budgétaire peut aboutir à un budget plus
accessible (qui peut être attribué à une déformation
de l'information communiquée) et, en fin de compte, une
récompense matérielle plus grande (par exemple,
l'intéressement) de la part de l'organisation. La participation peut
aussi fournir aux employés une récompense psychologique comme
l'auto réalisation (self-actualization) et le respect de soi
(Leach-Lüpez. M.A et al., 2008).
On remarque que
ces trois processus causals peuvent mener tant à des effets positifs que
négatifs de la participation budgétaire.
1-2-5-2-Effets négatifs de la participation
budgétaire : création du slack budgétaire
Les effets négatifs se manifestent par des comportements
pervers auxquels peuvent faire recours les subalternes pour
bénéficier des circonstances favorisées par la
participation au détriment de l'entreprise. Ce type de comportement a
généré une équivoque autour des effets
résultant de l'application de la participation dans l'oeuvre
budgétaire.
Le processus budgétaire est complexe et dépend de la
dynamique organisationnelle. Généralement, les supérieurs,
les managers et leurs collègues sont impliqués dans le processus.
Puisque tous ces individus ont des anticipations différentes et font des
prédictions diverses, le budget final est un résultat des
négociations entre eux (Hopwood, 1976).
La plupart des chercheurs reconnaissent que la
participation budgétaire affirme l'occasion d'avoir intégrer dans
le budget les cibles de performance budgétaires propres aux subalternes
et les distributions des ressources. Cette intégration prend
généralement la forme de voie, ou d'expression de leurs points de
vue et avis quant au budget. C'est ainsi que la participation des
subordonnés dans le processus d'élaboration du budget fournit au
supérieur l'opportunité d'accéder à des
informations détenues par les managers subordonnés et qui
peuvent avoir un impact sur les objectifs budgétaires (Baiman,
1982 ; Baiman et Evans, 1983). En contre partie, cette participation
fournit une occasion pour les managers de révéler leurs
informations privées dans les budgets, ce qui permet
l'amélioration de l'allocation des ressources, la planification et le
contrôle (Tiessen et Waterhouse, 1983).
Mais, cette finalité
prétendue de la participation budgétaire, à savoir la
communication des informations pertinentes à la fixation des cibles
budgétées, peut être altérée. Cela se
réalise quand les managers subalternes tentent de mal représenter
ou de cacher quelques informations dont ils sont seuls capables de les
connaître et les contrôler car ils font partie de leur champ de
responsabilité (Christensen, 1982). Shieff et Lewin (1970) stipulent que
« admettre que les subordonnés participent dans le choix de
leur budget veut dire défendre l'idée qu'ils doivent extraire
leurs informations privées ».
Ce comportement discrétionnaire lors de la
communication de l'information via le processus de participation a pour
objectif soit la réduction de revenus escomptés, soit le
gonflement des coûts ce qui a pour conséquence
l'élaboration des budgets avec slack. En effet, le problème est
que la déformation de l'information privée lors de la
participation peut provoquer des situations dans lesquelles les subalternes
construisent intentionnellement un excès de ressources (coûts)
dans le budget, ou minimisent sciemment des capacités de production qui
ont pour conséquences la création de slack budgétaire
(Shieff et Lewin, 1970 ; Baiman et Evans, 1983).
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