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Management de l'innovation et la performance des entreprise agroalimentaire

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par Rabiee Abidar
Université Ibn Zohr FSJES Agadir - Licence 2009
  

sommaire suivant

INTRODUCTION

Comme confirmé par des études récentes et à une époque où les managers reconnaissent l'importance de l'innovation, la majorité d'entre eux est insatisfaite de la manière dont celle-ci est gérée au sein de leurs organisations. En fait la performance issue de l'innovation varie considérablement entre les différents secteurs concernés de même qu'entre les entreprises du même secteur. Ceci indique que des facteurs tant structures qu'organisationnels influencent l'impact de l'innovation sur la performance. Les recherches en gestion confirment que les entreprises innovantes; celles qui sont capables d'utiliser la nouveauté pour améliorer leurs processus de fabrication ou de différenciation à leurs produits et services l'emportent sur leurs concurrents en termes de part de marché, de rentabilité croissante ou de capitalisation boursière. Toutefois, le management de l'innovation est difficile et risqué de par sa nature même : la plupart des nouvelles technologies ne se laissent pas transformer en produits et services et, en générale, les nouveaux produits et services ne débouchent pas sur les succès commerciaux.

En bref l'innovation peu renforcer la compétitivité mais elle nécessite un ensemble de connaissance et des aptitudes différentes de celles des managers qui gèrent les affaires courantes.la gestion de l'innovation est interdisciplinaire et pluri-fonctionnelle, mais la plupart des textes relatifs à la gestion mettent l'accent sur un seul paramètre par exemple, la gestion de la recherche-développement, production et opérations, commercialisation, mise en point de produits et développement des structures; c'est-à-dire l'accès à la performance.

Une fois de plus, le succès d'une entreprise pourrait dépendre de la façon dont elle est capable de gérer efficacement l'innovation de ses produits au-delà de nombreuses barrières afin d'optimiser ses résultats et conquérir des parts de marché de plus en plus importantes.

De ce fait, la capacité de tirer profit des évolutions des marchés, l'art de chercher des idées d'innovation pertinentes et leur mise en oeuvre devineront des facteurs de plus en plus importants au fil des années.

D'une dimension uniquement financière, la performance est désormais appréhendée à partir de dimensions multiples, financière et opérationnelles. Dans la littérature de référence sur ces sujets, nous avons pu constater que des concepts comme celui de la performance globale, nous paraissaient trop normatifs et limités par leurs difficultés d'adaptation aux spécificités de chaque entreprise et plus précisément, par leur manque d'adaptabilité aux spécificités industrielles propres au secteur agroalimentaire que nous avons étudié. Un besoin de changement de paradigme et d'adaptation de ces instruments de mesure est aujourd'hui rendu nécessaire pour l'évaluation des performances de ces industries agroalimentaires soumises à des environnements instables et à une concurrence effrénée due notamment à la mondialisation et à la concentration de l'offre.

Notre recherche s'est donc particulièrement intéressée aux différents facteurs explicatifs de la performance en matière d'innovation, aux relations de causalité qui lient les processus et les actions engagées aux résultats obtenus. Concrètement, nous nous sommes posé trois interrogations principales : Comment mieux rendre compte des dimensions multiples de la performance des industries agro-alimentaires? Comment disposer d'indicateurs de performance en matière d'innovation mieux reliés à l'ensemble des processus industriels des industries agro-alimentaires? Quelle est l'impact de l'innovation sur la performance globale ?

C'est à partir d'une approche qualitative par enquêtes sur le terrain et d'une première représentation des indicateurs de performance en matière d'innovation et de leurs interrelations en découlant, que nous avons répondu à ces premières questions et présenté certains de nos résultats.

Cadre théorique de l'innovation orientée vers la Performance

Chapitre I : Fondement et démarche de l'innovation

Le rythme accéléré du progrès technologique renforce la concurrence en démodant rapidement les produits, et il oblige les entreprises concurrentes à agir vite d'où provient la nécessité d'innover des produits anciens pour générer du gain car la rentabilité est directement fonction de la maîtrise de l'innovation.

Il existe de nombreuses formes d'innovation qui sont fonction de la culture et des philosophies de management de chaque entreprise.

D'ailleurs, les stratégies d'innovation peuvent se distinguer tout d'abord par leur nature et leur axe directeur. Donc l'innovation est le fruit d'une action de l'ensemble du membre de l'entreprise sous l'inspiration et l'autorité des dirigeants.

Dans ce chapitre, nous allons traiter les principes généraux sur management de l'innovation par ses obligations, lancement de nouveau produit et la méthodologie du choix stratégique.

Section 1 : Les obligations de l'innovation

1- Généralité de l'innovation :

L'innovation est un terme très large qui est synonyme de nouveauté dans le langage français courant. Il est possible de cadrer ce terme selon les critères suivants .on peut résumer la définition de l'innovation selon ces critères dans le schéma suivant :

Langage français

Synonyme de nouveauté.

Cadre d'économie

Ses Critères

Ses Critères :

L'innovation se matérialise par un nouvel objet combiné à un nouveau mode d'usage

Management

C'est un nouveau bien ou service produit à l'échelle industrielle.

FIGURE1 : Critères de l'innovation

Son origine : Elle vient d'une avancée technologique, d'un nouveau besoin et / ou d'une situation de porte feuille produit. Après avoir conclu leur projet innovant par un succès commercial, les entreprises reconduisent le processus systématiquement et peuvent alors organiser leur mangement de l'innovation.

Son rôle : Elle a un rôle monteur dans l'économie. Alors ses facteurs sont considérés comme déterminants parles décideurs politique. SHUMPTER a montré son rôle dans l'impulsion : l'entrepreneur innovateur, c'est par les nouveaux produits, les nouvelles techniques, les structures finissent par changer

Ses étapes :

1-Invention : La base de l'innovation est une invention c'est le coeur de l'offre.

2-Modèle d'entreprise : Sur cette invention, un entrepreneur va construire un modèle d'entreprise "business model".

3- Lancement : La mise en ouvre matérielle du modèle d'entreprise : Production, achat, ventes...

Ses niveaux d'application :

Il existe principalement deux niveaux d'application de l'innovation dans l'entreprise :

· Innover ponctuellement : on parle de projet d'innovation ou d'innovation produit, il s'agit de projet d'amélioration des produits existants, de création ou d'adoption d'une nouvelle technologie de produit.

· Innover de manière permanente : (sur Long Terme) on parle d'innovation totale ou de mangement de l'innovation, cela consiste à pérenniser la compétitivité (innovation durable), alors l'innovation devient un pilier de la stratégie, elle devra mettre un système de veille et de partage de l'information, protéger les innovations et créer une synergie partenariale

Ses types :

a -l'innovation politique : elle croit à la construction des marchés, autour de ce pôle on reconnaît la présence de l'état et des instances réglementaires. Inversement le marché est loin, à la fois dans l'espace et dans le temps, le modèle politique oppose aux économistes une conception sociologique de l'entreprise.

b-l'innovation commando : l'organisation c'est le produit, le produit c'est l'organisation, elle suppose la constitution d'un groupe sur des bases volontaires. Le commando décroche souvent de son entreprise.

c-l'innovation courante : lion du riche vocabulaire des faiseurs d'avenir ou de la cohésion enthousiaste de l'esprit commando, elle considère l'amélioration continue, transferts et emprunts.

2- Risques et facteurs clés de succès d'une innovation en Marketing

Le taux d'échec commercial des innovations et des produits les plus innovants est très élevé, ce taux était respectivement de 33% à 35% dans les années 1960et 1970, tous secteurs confondus. Mais les risques varient selon les types d'innovations (radicalité, nouveauté pour l'entreprise ou le marché) et revêtent un caractère plus on moins maîtrisable .Deux sources de risques peuvent exister : le risque du produit/marché et entreprise/ marché.

2.1. Nature et prévention des risques :

Le risque produit /marché est lié à la nouveauté du produit, s'il est innovant, il est possible qu'il ne soit pas adapté par le marché, que ce marché soit étroit pour pouvoir le rentabiliser, on que le différentiel de prix de consommateur soit trop faible.

Le risque est alors de se tromper sur la valeur de produit par les consommateurs, ce dernier va mettre en rapport le risque d'un essai avec les bénéfices attendus. Ce risque peut être de déférents types : physique (danger physique) ; fonctionnel (mauvais fonctionnement), financier, social ou psychologique (remise en causes des habitudes). Le second risque est lié à la nouveauté du produit pour l'entreprise, et son degré d'adéquation avec les technologies, les circuits de distribution, les cibles qui ont déjà connu la marque car ce produit met en risque l'image de l'entreprise.

Le risque augmente selon le degré de nouveauté du produit sur chacune des deux dimensions. Il est nécessaire pour contenir ce risque d'innover sur l'une des deux dimensions seulement. On est ainsi confronté a deux types d'innovation dans les quelles le marketing joue un rôle différent :

· L'innovation par la demande : lorsque l'entreprise identifie les besoins des consommateurs et elle essaye de les répondre. Par exemple, dans le domaine des cosmétiques on a identifié un certain nombre de besoins insatisfaits liés aux crèmes anti-rides, des lancements de nouveaux produits ont lieu à chaque avancée de la recherche pour mieux répondre à ces attentes.

· L'innovation par l'offre : lorsque les produits innovants sont proposés au marché en fonction des compétences de l'entreprise, un exemple classique est le baladeur SONY possédait des compétences dans la miniaturisation des composants et a proposé un appareil portable lecteur et cassette appelée WALKMAN qui n'a pas été conçu à partir de l'étude des besoins et qui a connu un succès. Dans le premier cas d'innovation, on parle de fonction Marketing qui a pour rôle l'étude des goûts et la détermination des attentes des clients.

Les innovations radicales ne proviennent pas des études de consommateur seulement, mais d'une application des progrès technologique. Il aurait le risque l'innovation à trop rester focalisée sur la stricte analyse des besoins actuels et exprimés (LEVIT, 1975), cela s'explique par le manque de motivation des consommateurs, leur manque de connaissance des possibilités technologiques.

Les méthodes d'observation des usages des consommateurs peuvent être utilisées pour stimuler l'innovation en recourant à des méthodologies issues de l'éthologie.

C'est ainsi que PRODER a procédé lors du lancement de la marque PANTENE l'utilisation de carnets de consommateur on ils notent tous ce qu'ils mangent ou boivent dans une période.

Les chercheurs s'accordent que les stratégies par la demande et l'offre sont complémentaires et elles contribuent à une bonne performance des nouveaux produits. La fonction marketing n'est pas l'origine de l'innovation, celle-ci doit prendre rapidement le relais pour transformer l'idée à un produit commercialisé à un prix avec un positionnement publicitaire. Enfin, lorsque le produit s'éloigne des marchés traditionnels de l'entreprise, le risque se concentre sur le positionnement du nouveau produit dans la gamme actuelle.

Le caractère radical de l'innovation a un impact sur la chaîne de valeur de tous les partenaires de la filière (clients, Fournisseurs,...) (AKRICH, CALLON et LATOUR, 1988). Face à un risque élevé, il convient d'examine les facteurs de succès.

2.2. Facteurs de succès et orientation marché :

Les résultats des travaux de COOPER et d'autres ont souligné que les facteurs clé de succès convergent avec les dimensions liées à l'adaptation au client, à l'avantage concurrentiel, associé à une domination par les prix attractifs, les aspects aux études et à l'organisation ne venant qu'ensuite. En se centrant sur l'orientation marchée, les auteurs amènent ainsi à analyser successivement le poids de l'organisation dans le succès et l'échec des innovations, le rôle de l'information sur le marché et les stratégies proactives lors de la mise en marché, par rapport aux concurrents lors de l'adaptation et de la diffusion (figure2).

FIGURE2 : Facteurs clé de succès de l'innovation

Facteurs clé de succès d'une innovation

Fonction marketing

Fonction marché

Processus de conception et développement

Recherché d'un avantage concurrentiel

Conception des marchés internationaux

Caractère supérieur du produit

Recherche avantage compétitif

Ecoute de client

La figure suivante (figure3) proposée par M.GIGET, du diamant de l'innovation totale, illustre l'ensemble des interactions qui sont nécessaire entre les fonctions de l'entreprise pour activer son processus d'innovation et mettre en place une capacité innovatrice qui prend en compte toutes les dimensions de l'innovation : innovation de produits, de processus, d'organisation...etc.

Ressource humaine

FIGURE3: le diamant de l'innovation totale

L'innovation naît sur les

Axes de communication

Entre les fonctions de l'entreprise

Innovation

Sociale et

D'organisation

Innovation dans la

Gestion des personnels

De recherche

Innovations

Au niveau des forces

de vente

Production

Innovation de procès

Innovation de distribution

Innovation de produits

Marketing vente

Recherche développement

Innovation de financement de la production

Innovation de financement des ventes

Innovation de financement de la R &D

Ressources financières

Source : Marc Giget La conduite de la réflexion et de l'action stratégique dans l'entreprise, Euroconsult 1988

Section2 : Lancement de nouveau produit 

1 -Les enjeux de lancement :

1-1. Favoriser l'adaptation de l'innovation et accélérer sa diffusion :

Ce processus d'adaptation est le mécanisme grâce à lequel les clients prennent conscience de l'existence du produit, l'essayent...

Les entreprises comprennent le fonctionnement de ce processus de façon à faciliter la pénétration du marché et à maximiser les ventes.

Plusieurs recherches ont étudié le processus d'adaptation résumé dans ce tableau :

Tableau1:

Principaux schémas du processus d'adaptation des innovations

Les stratégies de lancement qui visent à favoriser l'adaptation répondent à un triple objectif :

· Objectif de notoriété :

Faire prendre conscience de l'existence de l'innovation.

· Objectif d'information :

Favoriser l'information sur les caractéristiques de l'innovation.

· Objectif d'essai :

Encourager les acheteurs à essayer l'innovation.

L'adaptation des innovations se heurte à un certain nombre de freins fondés à la fois sur les habitudes acquises et les risques perçus qui peuvent être physiques, sociaux et économiques ou repose sur une incertitude quant à la performance du nouveau produit.

L'adaptation désigne le processus individuel de réaction à l'innovation, la diffusion relève du processus collectif et résulte de l'agrégation des processus d'adaptation individuels. Du fait de la multiplicité des étapes du processus d'adaptation et des freins existants. La diffusion des innovations démarre en général très lentement. Les stratégies de lancement ont donc pour objectif d'accélérer cette diffusion au début du cycle de vie de l'innovation.

1.2. Le choix des cibles en lancement :

Pour préparer le lancement, la première décision à prendre est de définir les cibles auxquelles s'adressent (clients), cependant, viser l'ensemble entre eux qui exigent un budget important. En phase de lancement, il est préférable de s'adresser aux adopteurs rapides du produit.

Les chercheurs s'intéressent aux caractéristiques de ces adopteurs résumés dans ce tableau :

Tableau2 :

Les caractéristiques des adopteurs rapides des innovations 

Il s'agit d'excellents relais de communication, les caractéristiques démographiques et les traits de personnalité permettent d'établir un certain nombre de recommandations opérationnelles pour la stratégie de lancement. L'impact de ces caractéristiques doit être nuancé :

* Les caractéristiques individuelles des premiers adopteurs varient selon son degré d'innovativité.

* La rapidité d'adaptations d'une innovation dépend de facteurs situationnels liés à l'achat envisagé, de l'implication dans la catégorie des produits et de la manière dont l'innovation est perçue.

Les clients potentiels ne sont pas les seuls interlocuteurs, il est essentiel de convaincre tous les acteurs susceptibles d'accroître sa crédibilité et de servir de relais de communication :

* Les distributeurs doivent être convaincre de la pertinence de l'innovation pour la recommander aux clients.

* Les partenaires commerciaux et les fabricants de produits complémentaires constituent aussi une cible de choix.

* Les leaders d'opinion (journalistes, médecins...) doivent être pris en compte.

2. Gestion du temps en phase de lancement :

· Quand faut-il lancer une innovation et comment gérer le temps en phase de lancement ?

2.1. Le moment de lancement :

Il faut lancer l'innovation le plus tôt possible pour coller aux attentes de marché et pour éviter que les tendances ne soient plus d'actualité et aussi pour commercialiser le produit avant les concurrents, mais cette rapidité peut être remise en cause à plusieurs titres :

D'abord il existe un arbitrage entre la date de lancement et les performances du produit commercialisé, ensuite, les premiers entrants font face à des risques d'échec particulièrement élevés. En fin, l'obsession de la rapidité dans le choix du moment de lancement incite parfois les entreprises à cannibaliser leurs produits existants. L'entreprise doit définir le moment de lancement précis en tenant compte de trois critères :

* Les autres lancements prévus par l'entreprise : éviter le lancement simultané de plusieurs produis nouveaux.

* Les lancements prévus pas les concurrents.

* La saisonnalité de nombreux marchés conduit à lancer l'innovation juste avant la haute saison. Les fabricants utilisent des saisons ou des occasions pour présenter leur innovation pour bénéficier de l'attention mobilisée de tous les acteurs (clients, journalistes ......)

2.2. La possible dissociation temporelle entre le lancement et la communication : l'annonce préalable

Dans certains secteurs, les entreprises choisissent d'annoncer leurs innovations à l'avance. Par exemple SONY a annoncé la PLAY STATION 2 un an avant son lancement au Japon.

L'annonce préalable a des effets positifs, elle permet la construction anticipée de la notoriété du produit et démarrage du processus d'adaptation avant la mise sur le marché ce qui peut générer un niveau de ventes élevé et accélérer la diffusion de l'innovation. En outre, la préannonce peut inciter certains clients à reporter leur achat d'un produit pour attendre l'innovation annoncée.

Ces effets ne sont pas sans contrepartie : la préannonce oblige à figer certaines caractéristiques techniques alors que le produit n'est pas encore finalisé, elle peut entraîner, aussi, une cannibalisation par l'entreprise de ses propres produits .Par son annonce préalable, l'entreprise relève ses projets d'innovation à ses concurrents qui tentent de limiter l'impact positif de cette annonce en lançant un nouveau produit. L'annonce préalable a alors eu un effet de dissuasion tout à fait favorable à son instigatrice.

Comment une entreprise peut-elle déterminer si elle a intérêt à annoncer son innovation à l'avance et quand le faire ? Plusieurs variables entrent en ligne de compte :

*La catégorie du produit.

*L'environnement concurrentiel plus ou moins réactif.

*La situation de l'entreprise sur son marché : sa part du marché.

*L'innovation elle-même : les coûts de transfert associés à son acquisition.

3. L'intensité du lancement et les leviers d'action :

Une fois l'entreprise a défini les cibles, les moments du lancement et les moyens de communication, elle organise les modalités concrètes de son lancement en commençant par l'intensité puis les leviers d'action.

3.1. L'intensité du lancement :

Le lancement massif désigne l'utilisation intensive et parallèle de tous les outils marketing pour accélérer l'adaptation et la diffusion du produit .Il s'agit de remplir en minimum de temps les trois objectifs du lancement : construction de notoriété, informer les caractéristiques et favoriser l'essai. Les risques d'une telle stratégie résident dans un coût extrêmement élevé et concentré dans le temps. Un lancement massif présage une réaction rapide du marché à laquelle l'entreprise doit pouvoir faire face .Il suppose donc des capacités de production importantes dés le lancement, assorties de bonne prévisions de vente. L'entreprise risque les ruptures de stocks ou, à l'inverse, des stocks importants en cas de prévision trop optimistes.

Une telle stratégie est pertinente lorsque l'entreprise n'a pas été pionnière et souhaite rattraper rapidement son retard sur ses concurrents.

Un lancement intensif est également privilégié par les entreprises souhaitant devenir la référence du marché et dont les activités se caractérisent par des externalités de réseau, par exemple la première PLAY STATION de SONY entrait dans ce cas de figure : des investissements massifs sont concentrés afin de faire décoller les ventes rapidement et de devenir une référence pour les clients.

L'alternative à cette stratégie consiste pour l'entreprise à opérer an lancements progressifs, moins coûteux mais moins rapides dans son effet sur le marché. L'entreprise ne réalise en lancement que quelques opérations marketing. Elle s'appuie, ensuite, sur la diffusion de l'information par la bouche -à- oreille et par l'imitation progressive des adopteurs initiaux. Cette stratégie est pertinente lorsque la catégorie de produit se caractérise par un processus d'adoption et de diffusion lent, et lorsque l'entreprise dispose de capacités d'investissements limitées en marketing et en production. Les risques d'un lancement progressif consistent à ralentir la diffusion par une information tardive des clients potentiels et à se voir dépasser par un concurrent adoptant une stratégie intensive.

Tableau3 : Exemple de lancement massif : la XSARA Picasso de Citroën

Septembre 1998

-Information des vendeurs.

-Présentation du modèle et du nom à la presse.

Octobre 1998

-Présentation lors du Mondial de l'automobile de Paris.

-Possibilité offerte aux clients de réserver le modèle.

Septembre 1999

-Confirmation des commandes.

-Convention pour les concessionnaires à Monaco.

-Essais presse pendant une semaine.

Novembre 1999

-Réception d'un modèle dans chaque concession.

-Formation des vendeurs dans les directeurs régionaux.

Décembre 1999

-Envoi d'un argumentaire de vente complet aux points de vente.

-Début de la compagne publicitaire à la télévision.

Janvier - Mars

2000

-Poursuite de la compagne publicitaire.

-Possibilité pour les clients de voir et d'essayer la voiture.

-Casquettes et crayons de couleur offerts aux enfants : concours

« Dessinez votre XSARA Picasso ».

3.2. Les leviers d'action marketing en phase de lancement :

L'entreprise définit les actions marketing à partir de nombreux leviers regroupés sous le terme de « marketing mix » : produit, prix, distribution et communication. L'adoption est facilitée lorsque les acheteurs potentiels perçoivent l'innovation comme :

- Offrant un fort avantage relatif en comparaison des produits concurrents.

- Compatible avec leurs valeurs, leurs expériences et leurs besoins.

- Peu complexe.

- Facile à essayer sur une base limitée.

- Facile à observer dans ses performances et ses résultats.

- Peu novatrice.

Pour la variable produit, on recommande souvent en phase de lancement de commercialiser une gamme étroite, c'est-à-dire un nombre limité de variantes : pour l'homogénéité des premiers adopteurs des innovations, les coûts associés à une large gamme à une période où les investissements sont élevés .Lorsque l'innovation entrera en phase de croissance, l'entreprise pourra élargir sa gamme pour répondre à un marché plus hétérogène.

Le nom de l'innovation constitue une décision importante, l'entreprise peut choisir entre trois options : un nom décrivant la fonction du produit (comme Walkman ou Mini Doux), un nom décrivant le positionnement de l'innovation (comme Avantime ou Espace) ou un nom sans signification (comme Twingo ou Swiffer) qui laisse plus de flexibilité ultérieure.

En matière de prix, on distingue également deux grandes approches en phase de lancement : un prix d'écrémage correspond à un niveau élevé générant une forte marge unitaire au risque de limiter les volumes vendus. Ce prix est pertinent lorsque l'entreprise dispose de capacités de production limitées qu'elle fait face à une forte incertitude sur la taille de son marché. Il présente l'intérêt de limiter les risques commerciaux et de favoriser une rentabilisation rapide de l'innovation.

A l'inverse, un prix de pénétration est au niveau bas dans l'objectif d'accélérer la diffusion du produit et de maximiser les ventes. Il est pertinent lorsque le marché se caractérise par une forte élasticité-prix et lorsque l'on anticipe une demande importante susceptible de compenser la faible marge unitaire réalisée.

La distribution et la communication sont aussi importantes. Une large distribution permet de proposer l'innovation à un grand nombre d'adopteurs potentiels mais exige souvent des investissements importants. La communication rassemble des leviers d'actions très diverses, certaines permettent de connaître l'innovation (publicité, presse, marketing, direct...). D'autres favorisent l'essai : distribution d'échantillons....

La communication fondée sur la bouche -à- oreille est appelée « Marketing  viral », il s'agit de contacter directement les clients potentiels identifiés comme leaders d'opinions, pour leur transmettre des informations sur une innovation. Ainsi, le premier téléphone WAP développé par Nokia a une forte notoriété grâce à un message E-mail variant ses caractéristiques et promettant un appareil gratuit à qui enverrait le message à 25 personnes.

En résume, les leviers sont divers pour lancer une innovation, mais il est essentiel de coordonner l'ensemble des opérations pour assurer que la distribution, la production et le demande soient en adéquation, et une fois le lancement réalisé, il faut analyser les résultats pour élaborer les actions correctrices. L'entreprise doit reprendre chacune de des étapes du processus d'adoption et analyser les indicateurs correspondant à chacune d'entre elles : notoriété pour la prise de conscience de l'existence de l'innovation, image pour l'attitude, taux d'essai de pénétration pour la première adoption, taux de réa chat pour l'adoption définitive des produits à achat répété. Seuls des indicateurs favorables sur chacun de ces critères lui permettent de considérer sa mission comme remplie.

Section3 : La méthodologie du choix stratégique d'innovation

Tout processus de décision est progressif et itératif: il faut le renouveler plusieurs fois avant d'obtenir un résultat. Il part de l'analyse de la réalité quotidienne (simplifie pour aller à l'essentiel), mesure et compare les différentes opportunités, multiplie les points de vue contradictoires sur cette question pour être sûr de ne pas négliger un aspect important.

Ensuite, l'interprétation et l'évaluation des résultats. La bonne évaluation des opportunités de leur coût et de leurs risques continue une des parties les plus difficiles de la démarche stratégique.

Enfin, vient le moment de la décision globale, de la décision stratégique. Cette décision doit être mûrement réfléchie et s'appuyer sur les deux premières phases annoncées précédemment, car elle engage l'avenir de l'entreprise; sa réussite ou sa défaite.

1- Etude et analyse stratégique de l'innovation

· Consulter et poser des questions :

Pour aboutir à une décision délicate, on doit d'abord poser les bonnes questions. Elles auront pour mission la convection de chacun sur les faits, sur les évolutions possibles, sur les opportunités et sur les risques. Mais elles n'apporteront pas de réponse unique et simple. Plus le travail préparatoire aura été approfondi, plus les réponses seront assorties de nuances .De même, nous proposons ci-dessous un modèle de série de questions utiles pour l'accomplissement de cette phase :

Ce à quoi peut répondre l'innovation majeure:

§ Résoudre un problème important de l'entreprise: Innovation défensive.

§ Assurer la croissance dans les années avenir et devancer ses concurrents (stratégies de first-move) : Innovation offensive.

§ Faire comme les concurrents: Innovation imitative.

§ Répondre à une opportunité qui ne se représentera pas: Innovation d'opportunisme.

§ Valoriser une avancée scientifique ou technologique connue par ailleurs, par le rachat d'un brevet: Innovation de veille technologique. .

Ce sur quoi peut porter l'innovation :

§ Sur les produits fabriqués et sur leur design.

§ Sur les machines.

§ Sur les matériaux nouveaux à transformer.

§ Sur les savoir-faire, sur l'organisation de la production et de la sous-traitance...

Moyens qui peuvent être utilisés :

§ Valorisation d'un moyen interne.

§ Achat de brevets.

§ Achat de conseil extérieur.

§ Mise en oeuvre d'une formation.

§ Achat de matériaux / machines incorporant de nouvelles technologies.

§ Embauche d'un technicien porteur du savoir-faire.

Possibilités réelles de changement:

§ Avec la technologie disponible.

§ Avec la structure matérielle de l'entreprise.

§ Avec la solvabilité des clients.

§ Avec le degré de volonté des salariés et des partenaires de l'entreprise...

Tableau 4: Quelques questions préalables

I-1-Mesurer, interpréter et éliminer:

Pour illustrer les moyens d'entrecroiser les critères, nous choisirons de présenter successivement quelques modèles partiels classiques qui peuvent chacun éclairer une partie des questions posées. Ces modèles partiels seront ceux de cycle de vie de produit, du cycle de vie de technologie et celui de matrice des matrices de décision du Boston Consulting Group (BCG). Chacun de ces modèles a eu son heure de gloire; puis il a été critiqué et remplacé par des modèles plus performants et plus complexes.

Nous nous limiterons aux outils classiques en vertu de leur simplicité et de la possibilité de la croiser et d'en tirer une synthèse plus adaptée à chaque cas particulier.

1.1. Le modèle de cycle de vie de l'entreprise

C'est une vielle idée, qui fut émise en 1980 par un économiste britannique Alfred Marshall, la voici : "Les produits suivent des évolutions et rencontrent des problèmes qui sont souvent comparables à ceux de la vie humaine: la naissance, la croissance, la maturité, la vieillisse et la mort. Il n'y a qu'une différence, mais elle est de taille: pour les produits ce cycle n'est pas inéluctable. A certains moments, il est possible de changer radicalement la structure du produit, de modifier complètement son mode de fonctionnement et de lui donner une nouvelle jeunesse ". Les phases de cycle de vie du produit, comme c'est illustré ci-dessous (Figure), sont de l'ordre suivant

FIGURE4 : Les grandes phases du cycle de vie de l'entreprise

Phase I

Phase III

Phase II

Phase IV

Phase V

Temps

Projet

Lancement

Croissance

roissance

Maturité

Gap

Phase 1: Le projet de l'entreprise.

§ Le produit n'existe pas concrètement ;

§ On échafaude des plans ;

§ On n'a pas d'expérience concernant le management du produit 

Phase 2 : La création ou le lancement

§ Le produit passe de l'objectif sur papier à une première tentative de réalisation (prototype).

§ L'innovation peut être de haute technologie, mais elle reste relativement simple.

§ L'entreprise a besoin de davantage d'argent, avec un taux de risque très élevé.

Phase 3 : Le gap du développement

§ C'est la période cruciale dans la vie du produit, ce dernier est en pleine période de croissance.

§ Les besoins de capitaux croissent, plus rapidement que les rentrées d'argent.

§ Il existe toujours un gap (fossé) entre les espoirs de réussite elle-même (délais inattendus et ventes non réalisées).

Phase 4 : La croissance.

§ Les résultats positifs sont enfin arrivés.

§ Ils ont permis un accroissement du marché.

§ Il faut investir vite pour fournir la demande.

Phase 5 : La gestion de la mortalité et la restauration.

§ Le marché se sature.

§ On connaît son métier, mais on peut difficilement se remettre en cause.

§ On génère plus d'argent qu'il n'est nécessaire pour accroître sur son propre métier.

1.2. Le modèle de cycle de vie de technologie 

Ce qui se passe pour les produits se passe également pour les technologies. Nous pouvons donc appliquer le modèle de cycle de vie à bien des aspects des organisations humaines et en particulier aux projets technologiques.

On constate que selon le degré de maturité technologique des processus de production, on peut produire en petites séries (production à la chaîne) ou selon une technologie en continu, qui associe la standardisation maximale des composants, la complexité et la différentiation croissante des produits finis. Cela dit, on peut diviser les technologies en catégories distinctes, comme suit :

§ La technologie standard: Se sont celles dont l'emploi est généralisé dont l'emploi à toutes les entreprises. Elles constituent un passage obligé pour tous mais ne sont plus un objet de différenciation compétitive.

§ Les technologies clés: Sont celles qui déterminent aujourd'hui les différences et les avantages compétitifs d'une entreprise par rapport à ses concurrents

§ Les technologies de futur: Sont constituées d'un vaste panier de concepts qui modifient profondément les rapports de forces entre entreprises au profit de celles qui les maîtrisent, si ces technologies se révèlent applicables.

FIGURE5 : Modèle simplifie le cycle de vie technologique

Complexité croissante

Standardisation croissante

Mission

Métier

Homogène

Hétérogène

Segmentée

Faible standardisation

Démarrage

 
 

Stratégie

 

Expansion

Diversification

 
 

Forte standardisation

 
 

Maturité

Vieillissement

Renouvellement

1.3. Le modèle de Boston Consulting Group (BCG)

Ce modèle, très imagé, a fait fortune pendant une décennie, du milieu des années 1970 à celui des années 1980, Elle fait dépendre des orientations industrielles d'un équilibre entre deux dimensions commerciales qui sont la part du marché relative détenue par l'entreprise vis-à-vis de ses concurrents et la croissance du marché, Elle permet de positionner les différentes activités de l'entreprise les uns par rapport aux autres et de voir les synergies possibles, essentiellement en termes de capacités et de besoins de financement.

Dans le schéma ci-dessous, le taux de croissance de la demande figure en ordonné et la part du marché relatif en abscisse. La part de marché relative se mesure grâce au rapport suivant: vente de l'entreprise / ventes des concurrents. La matrice BCG est devenue célèbre pour ses quatre quadrants :

FIGURE3 : Matrice BCG

Source:www. bbf.enssib.fr

§ Les dilemmes: Il s'agit des secteurs dont la croissance est forte. Cette croissance est, toute fois conditionnée à des investissements très importants, notamment en marketing, recherche et production.

§ Les vedettes: Les produits «vedettes» connaissent une forte part de marché relative, ce sont donc également des domaines à croissance forte qui permettent de dégager d'importantes liquidités (permettant ainsi de pratiquer une politique d'autofinancement pour les nombreux investissements encore nécessaires au développement de ces produits).

§ Les vaches à lait: Correspondent aux domaines d'activités qui sont parvenus à un stade de maturité. La rentabilité des produits «vache à lait» est très forte mais, peu à peu la croissance de la demande ralentit et les investissements deviennent faibles. Par ailleurs les domaines d'activité ne peuvent rester éternellement «vache à lait», à plus ou moins long terme, l'entrée d'un domaine dans cette catégorie laisse présager la phase de déclin.

§ Les points morts: est souvent d'anciens produits «vache à lait». On désigne sous cette appellation les activités condamnées à disparaître car devenues inutiles pour l'avenir de l'entreprise. Leur contribution à la croissance est, bien entendu, nulle.

Par contre, le modèle du BCG a pour principal inconvénient d'occulter la cohérence des activités de l'entreprise les unes par rapport aux autres. De même l'utilisation de la matrice BCG doit être soumis à une certaine prudence dans la mesure où il s'agit avant tout d'un outil permettant et la formulation d'un diagnostic, car ce modèle ne raisonne que «toute chose égale par ailleurs» et n'évoque pas toutes les conditions de la concurrence.

2 : Le choix stratégique de l'innovation

2.1. Décider d'une stratégie 

Lorsque les stratégies de repositionnement, de modernisation d'anciens articles de la gamme et la stratégie d'extension de la gamme n'ont pas permis d'atteindre les objectifs fixés par l'entreprise et ne garantissent plus son développement et sa survie, compte tenu de l'évolution de la demande et de la concurrence, le responsable marketing se doit songer à lancer un produit qui sera à l'origine d'une nouveau marché.

Ainsi, avant de se lancer dans une stratégie d'innovation longue, coûteuse et risquée, l'entreprise a tout intérêt à étudier les autres stratégies d'accès à l'innovation que sont : les accords de coopération avec d'autres entreprises (alliances, partenariats), la croissance externe par acquisition ou prise de participation dans des entreprises ayant des projets de produits ou une prise de participation dans les entreprises ayant des projets de produits ou un département de recherche -développement performant, la sous-traitance de la recherche à des organismes de recherche privées ou public, l'achat de brevet, la fabrication sous licence ou sous contrat de franchises.

2.2. Les types de stratégies d'innovation 

· La stratégie d'innovation : 

Les entreprises peuvent opter pour une stratégie d'imitation en « copiant » un produit innové qui vient d'être lancé par une entreprise innovante. Dans ce cas, elle ne bénéficiera pas de la rente de monopole provisoire des innovants : Sony, par exemple, savait qu'il ne pourrait empêcher que son fameux Walkman soit copié. Comme on pouvait s'y attendre, trois ans après l'apparition du Walkman en 1979, les imitateurs s'étaient emparés de 80% du marché crée par Sony.

Ainsi, pour freiner la détérioration de sa part de marché, Sony choisit de lutter non pas sur les prix ou les investissements marketing, mais en multipliant dans des proportions considérables le nombre de produits offerts aux clients. Sony mit sur le marché environ 170 versions du modèle original, soit deux ou trois fois plus que ses concurrents. Ne adaptant ses produits aux besoins d'une variété de clients, Sony a écarté ses concurrents et requis la première place du marché avec une part de 40%, chiffre très élevé dans un secteur aussi concurrentiel.

En revanche, l'entreprise évitera les risques du décollage d'un produit innové et pourra très vite grâce à une stratégie de positionnement judicieuses, rattraper le leader innovateur, surtout sise dernier est de petite taille et de surface financière trop limitée pour élever des barrières à l'entrée (notoriété, image, domination par les coûts...).

· La stratégie d'innovation incrémentale : 

L'innovation incrémentale est une stratégie qui n'abouti pas à la création de véritables produits et marchés nouveaux. Il s'agit d'améliorations apportées à des produits existants. Lorsqu'une entreprise adopte cette stratégie pour l'un de ses produits, on parle plutôt de stratégie d'adoption. Les consommateurs considèrent la plupart de ces innovations de différenciations comme de fausses innovations.

D'ailleurs, pour les clients, le produit et le service (l'amélioration accordée à un produit) sont les deux forces d'une même pièce. Pour les fabricants, produit et service offrent de nombreuses possibilités d'apporter une valeur au client et d'acquérir un avantage concurrentiel par la différenciation.

Ainsi, la plupart des managers savent bien les risques associés à un service médiocre. On estime que 70% des consommateurs mécontents d'un produit ne prennent pas la peine de réclamer. Donc, il faut bien améliorer le produit et d'accorder un service après-vente.

· La stratégie d'innovation de rupture 

Elle est à l'origine des vrais produits innovés. Elle est, généralement, la conséquence d'une recherche-développement, très rarement d'une étude marketing. Le produit innové remplit, soit une fonction assurée jusque là par un autre produit (par exemple, la DVD par rapport à la cassette vidéo ou Cédérom), soit une fonction entièrement nouvelle (exemple : l'ordinateur multimédia).

Dans le premier cas, l'entreprise se développe sur un marché substitut à un marché principal existant, en menant une stratégie de produit de remplacement.

Dans le deuxième, elle crée un nouveau marché complémentaire (par exemple, le marché des Webcam's complémentaire au marché des ordinateurs multimédias) ou un couple (produit innové X nouveau marché) sur lequel elle bénéficiera des avantages d'une protection juridique (grâce au dépôt de brevet) et du monopole même s'ils ne sont que temporaires.

Chapitre 2 : Mesure et évaluation de la performance dans une entreprise

L'évolution des modèles d'organisation, du contexte économique et des stratégies industrielles des firmes conduit aujourd'hui les entreprises à maîtriser leur performance dans une approche globale.

D'une dimension uniquement financière, la performance est désormais appréhendée à partir de dimensions multiples, financière et opérationnelles. Dans la littérature de référence sur ces sujets, nous avons pu constater que des concepts comme celui de la performance globale, nous paraissaient trop normatifs et limités par leurs difficultés d'adaptation aux spécificités de chaque entreprise et plus précisément, par leur manque d'adaptabilité aux spécificités industrielles propres au secteur alimentaire que nous avons étudié (cf. [NAK 94], [TRE 95]). Un besoin de changement de paradigme et d'adaptation de ces instruments de mesure est aujourd'hui rendu nécessaire pour l'évaluation des performances de ces industries agroalimentaires soumises à des environnements instables et à une concurrence effrénée due notamment à la mondialisation et à la concentration de l'offre.

Section1 : Les Principaux Critères de Maitrises de la Performances dans le système agroalimentaire

Définir la performance est complexe, car elle regroupe plusieurs dimensions. A partir des deux principaux critères d'appréciation de la performance que sont l'efficacité et l'efficience, une première classification de ces dimensions peut être réalisée. Le succès (ou la réussite), la compétitivité, les facteurs clés de succès constituent les dimensions principales d'appréciation de l'efficacité ; la productivité, les coûts, le rendement et la rentabilité, celles de l'efficience.

1. Une typologie de définitions de la performance globale

Bourguignon propose une définition de la performance à partir de trois sens généraux : la performance résultat, la performance action et la performance succès. La performance résultat est mesurée en comparant le résultat obtenu à l'objectif fixé. Cette approche est celle retenue jusqu'alors en contrôle de gestion. La performance financière de l'organisation est mesurée à partir de critères tels que la rentabilité, la profitabilité, la productivité, le rendement des actifs et l'efficacité. Si la performance résultat « n'est que le résultat de l'action », la performance action est appréhendée à partir des moyens, des processus, des compétences, et des qualités mises en oeuvre pour atteindre ces résultats. Enfin la performance succès est fonction des représentations de la réussite et varie en fonction des représentations que s'en font les acteurs, et de manière plus générale l'organisation tout entière.

2. Les critères d'efficacité et d'efficience

L'efficacité se défini comme la capacité d'une organisation à atteindre l'objectif qu'elle s'est fixée, Pour Longeaux, l'efficacité est le meilleur rapport possible entre le degré de satisfaction des clients et les moyens mis en oeuvre pour l'obtenir. La satisfaction de la clientèle est dans ce cas une des dimensions de la réussite organisationnelle. L'efficacité, la réussite ou le succès sont alors des concepts proches. La réussite est subjective et est généralement mesurée à partir du concept de compétitivité. La maîtrise des Facteurs Clés de Succès (FCS) ou de réussite, c'est-à-dire les atouts, le savoir-faire, est un gage de compétitivité pour l'entreprise en termes d'avantages concurrentiels. Trois facteurs clés de succès sont considérés comme des facteurs principaux de compétitivité de l'organisation : le prix, les délais et la qualité.

L'efficience se définit comme l'obtention du résultat fixé sous contrainte de coûts. Mathé et Chagué emploient le terme d'efficience productive, mesurée en termes de coûts et de productivité. Cette dernière se définit comme le rapport entre « une production et l'ensemble des facteurs de production qui ont permis de l'obtenir ». La productivité est synonyme de rendement et constitue un instrument de mesure de l'efficience organisationnelle, au même titre que la rentabilité.

3. Performance globale et indicateurs de pilotage

3.1. Evolution du contexte économique et des stratégies industrielles

L'environnement concurrentiel exige des informations plus précises sur les coûts et les performances concernant les activités, les processus, les produits et services ou les clients de l'entreprise. Les entreprises doivent alors :

a) Diversifier et différencier l'offre de leurs produits en s'appuyant sur les caractéristiques jugées importantes pour la clientèle ;

b) Elargir la notion de produit avec l'intégration au produit physique de services associés

c) Maîtriser la qualité des produits et des services proposés, leurs délais de conception, de production, et de livraison ;

d) Etre réactive et innover afin de s'adapter à la réduction des cycles de vie des produits.

Cette évolution des stratégies des entreprises nécessite la définition de nouveaux instruments de mesure de pilotage de la performance globale. Dixon et al. Proposent une représentation pyramidale de l'organisation reposant sur un triptyque Stratégie, Actions, Mesures.

Le sommet de la pyramide traduit la vision stratégique de l'entreprise. En conséquence, les Actions à mettre en oeuvre et les Mesures de performance doivent être adaptées à la stratégie définie. La réalisation des activités, constituant la base de la pyramide, et des objectifs intermédiaires sont garant de l'atteinte des objectifs stratégiques.

Afin de maîtriser la performance globale, il convient donc de s'intéresser aux facteurs explicatifs de la performance (performance succès), aux relations de causalité qui lient les processus, les actions engagées (performance action) aux résultats obtenus (performance résultat). La performance doit donc être mesurée à partir d'indicateurs opérationnels et de pilotage.

3.2. Une vision multicritère de la performance

Cette approche globale et multicritère de la performance est celle développée par Kaplan et Norton dans leur proposition de Tableau de Bord Prospectif (TBP), dont la finalité est de traduire la stratégie globale de l'entreprise à partir de quatre dimensions ou « axes » (financier, clients, processus internes, apprentissage organisationnel) correspondant à quatre objectifs de performance.

L'apport du TBP est de montrer l'interdépendance entre l'ensemble des indicateurs et qu'« il convient d'équilibrer la performance financière à court terme avec les vecteurs d'opportunités de croissance à long terme pour leur performance financière future ».

Les indicateurs de performance de l'axe clients s'articulent ainsi autour de quatre notions : le temps (délais), la qualité (des produits, des services), le coût et la valeur procurée au client. La satisfaction de la clientèle se traduit donc en termes de compétitivité et de rentabilité pour l'entreprise [NGO00]. L'atteinte des objectifs externes visés par l'organisation (satisfaction de l'actionnaire et du client) requiert la mise en place de processus internes combinant des ressources, des capacités et des compétences. Parmi ces processus figure le processus de production. Ce dernier s'entend dans une acception large car il considère l'ensemble de l'entreprise à travers ses flux physiques principaux (approvisionnement, production, distribution). Par conséquent, la performance de ce processus est appréhendée depuis le traitement des commandes jusqu'à la livraison du produit final existant. Les indicateurs de performance de ce processus s'articulent autour des concepts de compétitivité-prix (efficience productive, coûts, rendements, productivité, rentabilité) et hors-prix (délais d'approvisionnement, de production, de livraison, qualité, réactivité).

Enfin l'axe « apprentissage organisationnel » traduit les moyens - essentiellement les moyens humains - mis en oeuvre pour atteindre les objectifs de performance des trois autres axes. Dans un monde compétitif, la réussite de l'organisation implique la performance des hommes, laquelle peut être appréciée à partir de la satisfaction des personnels, de leur motivation, l'évolution de leurs compétences (savoir-faire) et de leur rendement. Finalement, une vision synthétique de la performance globale est proposée par Macbeth, lequel propose un modèle de causalité de la performance. Par conséquent les informations contenues dans les indicateurs de performance doivent être de différentes natures : interne/externe, stratégique/opérationnelle, financière/non financière, ex-post/prédictive, quantitative/qualitative, entreprise/environnement.

Cette communication présente un diagramme causal construit à partir d'une sur le terrain et s'appuyant sur une vision multicritère de la performance proposée par Kaplan et Norton dans leur tableau de bord prospectif. Une synthèse préalable des principaux critères de maîtrise de la performance ont permis de définir les éléments structurant "le" modèle d'évaluation de performance globale des entreprises.

C'est dans ce cadre théorique et dans le champ d'application particulier (l'industrie alimentaire) choisis, que nous proposons un modèle de dynamique des systèmes qui, à partir de valeurs initiales d'indicateurs de performance, est capable de simuler les évolutions possibles des comportements de ces systèmes de production particuliers et par conséquent, des évolutions de ces mêmes indicateurs.

Section 2 : la Performance Stratégique

Les modèles de gouvernement de l'entreprise ont sans cesse cherché à découvrir la pierre philosophale qui pourrait garantir définitivement le succès. Le balancier s'est déplacé de modèles très quantitatifs (les modèles basés sur la croissance et la part du marché) vers des modèles quelque peut utopiques très proches des pratiques de certaines entreprises, mais pas toujours transposable ou généralisables à d'autre. L'utopie du bon sens a ainsi fait perdre de vue l'énorme complexité du problème stratégique, le succès de certains modèles a parfois contribué à des refus de remise en question, la singularité devient alors un modèle de performance « différencié » sur la base de système très volontaristes ; finalement les entreprises redécouvrent le sens de la valeur comme modèle fondamental de toute réussite.

1 - La volonté stratégique comme clé de la performance à long terme.

Contrairement aux visions à court terme de la performance guidées par l'appréciation boursière de la valeur de l'entreprise, certaines firmes ont tout misé sur la performance à long terme, garante de leur pérennité. G.Hamel et C.K.Prahalod ont présenté cette logique à travers du concept de stratégie citent : « les sociétés qui sont arrivés à un leadership global au cours des vingt dernières années ont toutes débuté avec des ambitions qui étaient sans proportion avec leurs ressources et capacités. Mais elles ont utilisé une obsession de gagner à tous les niveaux de l'organisation et elles ont retenu cette obsession au cours des dix ou vingt ans en cours desquelles elles ont conquis ce leadership global. Nous appelons cette obsession strategic intente » (G.Hanel et C.K Prahalod, 1989)

La performance est alors celle du maintien d'une « distance » avec les concurrents au travers d'une logique de développement à long terme entretenue par une forte motivation (base des systèmes de récompense) de tous les membres de l'organisation. Ainsi s'expliquent les succès de Honda, Canon ou Komatsu face à leurs concurrents américains bien plus performants qu'eux il y a dix ou vingt ans.

2- Les logiques de la valeur comme modèle de performance

L'analyse financière classique a largement utilisé des agrégats tels la valeur ajoutée pour mesurer la capacité de l'entreprise à créer de la valeur. Les analyses plus récentes de la valeur introduisent une notion beaucoup plus « stratégique »même si la mesure en reste difficile : « L'avantage concurrentiel procède essentiellement de la valeur qu'une firme peut créer pour ses clients en sus des coûts supportés par la firme pour la créer. La valeur est ce que les clients sont prêts à payer et une valeur supérieure s'obtient en pratiquant prix inférieurs à ceux de ses concurrents pour des abatages équivalents ou en fournissant des avantages uniques qui font plus que compenser un prix plus élevé ». (M. Porter, 1986)

La performance de l'entreprise dépend ainsi de sa capacité à créer de la valeur pour ses clients. Cette capacité s'interprète au travers d'outils tels que la chaîne de valeur. L'Analyse récente de nombreuses politiques de création d'activité (par exemple dans les radiotéléphones, la télévision numérique ou le développement des systèmes de sécurité passive dans les automobiles) illustre parfaitement cette recherche de compétitivité par l'identification de sources de valeur (développement des communications en tous lieux, qualité et interactivité de la télévision, airbag et sécurité passive pris comme arguments de vente).

La performance à long terme est donc associée à l'excellence, à la capacité où remettre en cause les avantage acquis pour éviter l'échec d'un bon concept, à la définition d'un système de volontés visant le long terme, et, infinie, à la capacité de l'entreprise à trouver des sources de valeurs créatrices de marge.

SECTION 3 : l'interaction entreprise milieu ou la performance concurrentielle.

La recherche de performance ne dépend plus de la seule action de la firme, mais aussi de ses capacités à s'accommoder, voire à s'approprier, les règles du jeu concurrentiel dans un secteur (M. porter 1581)

1 - les systèmes concurrentiels : Des modèles spécifiques

de performance

La nature des systèmes concurrentiels détermine la manière dont la performance peut y être obtenue compte tenu des modes de compétition qui y sont de règle. Les systèmes concentrés relèvent d'une logique de volume et d'effet d'expérience. Les systèmes fragmentés laissent place à de multiples manoeuvres de différenciation concurrentielle sans que la taille y soit en argument décisif. Les systèmes spécialisés, ou coexistent des firmes misant sur le volume et d'autre jouant l'effet de différenciation (automobile, horlogerie...) permettent des mixages des deux politiques précédent, en usant notamment de la différentiation retardée (des composants identiques pour des véhicules de modèles et de marques différentes, comme dans le cas de la conception- fabrication de la Peugeot 806, du Citroën Evasion et autre fiat Ulysse...). Les systèmes en impasse concurrentielle sont par essence des secteurs ou provisionnement peut être, la performance est impossible eu égard à l'absence d'effet d'expérience ou de possibilité de différenciation.

C'est en détectant suffisamment finement les caractéristiques changeantes des systèmes concurrentielles de chacune des activités de l'entreprise ou en anticipant sur des bases nouvelles de différenciation (création de valeur) que les entreprises peuvent s'approprier des sources potentielles de performance.

Le cas de la sidérurgie des françaises récemment privatisée est un bel exemple de « sortie de crise » par le jeu combiné des effets de volume (pour certains produits) et des effets de différenciation. Il en est ainsi de la reconquête par l'industrie de l'acier des marchés de l'emballage en concurrence avec l'aluminium dans les boites alimentaires. L'argument, nouveau, du recyclage facile a constitué une importante source de valeur pour le client (industrie agro-alimentaire).

2. la performance par le jeu sur les fores concurrentielles.

Le « fameux » modèle de M.E. Porter a maintenant fait le tour du monde et il n'est plus un homme d'entreprise ou un étudiant de gestion qu'une connaisse (bien imparfaitement souvent) la logique des cinq forces concurrentielles (concurrents en place, groupe de fournisseurs et de client, substitues possibles et entrant potentiels). On oublie trop souvent que la conséquence d'une analyse approfondie du système concurrentiel de chaque activité de l'entreprise peut conduire à des actions visant à la performance à trois niveaux différents :

· la mise en situation de défense  protéger les acquis et utiliser la compétitivité de base.

· la modification de l'équilibre des forces en « jouant » avec les règles du jeu ou sein du secteur.

· l'anticipation de l'évolution du secteur pour créer les avantages compétitifs de demain plus vite que les concurrents n'imitent ceux que l'on possède aujourd'hui... (G. Hamel et C.K Prahalod, 1989).

La performance et ici à la fois l'exploitation d'un potentiel existant (qui permet de conserver une position favorable) est le développement de nouvelles formes d'avantages concurrentiels par anticipation ou construction des règles du jeu qui prévaudront dans l'avenir. La performance concurrentielle dépend largement de l'analyse stratégique des règles du jeu concurrentiel.

3- la part de marché comme archétype de la concurrentielle

La part de marché, dans sa version relative, a largement prévalu dans les années 1970 comme modèle quasi unique de source de performance : il fallait être gros (logique du Boston Consulting Group d'avant 1980) pour être performant. Les modèles stratégiques ont la vie dure et malgré tout le relativisme qu'il convient d'instiller dans les réflexions d'ordre stratégique, il est clair que la part de marché reste pour beaucoup la panacée en matière de réussite commerciale. Cet archétype n'est un modèle efficace que dans les systèmes ou le volume combiné aux effets de la croissance permet des gains de performance conduisant à distancer rapidement les concurrents (effet d'expérience).

Dans certains domaines, la recherche de la part de marché peut conduire, au contraire, pives errements : la société KAISUI, bien française malgré son nom « japonisé », s'était rapidement développée en important de Hong Kong des télévisions dits d'appoint (pour la cuisine, les chambres ou la résidence secondaire). Sa réussite a entraine sa perte : ignorée par les concurrents tant qu'elle était petite, elle a été laminée Par Philips et thomas son qui ont cassé les prix dans le bas de gamme lorsque Kaissi s'est un peu trop intéressée au haut de gamme en assemblant des téléviseurs en France. Après 40 millions de pertes en 1994 (sur 350millions de francs de chiffre d'affaires) la société a été rachetée par la Sagem. La tyrannie de la part de monde a conduit à masure l'intérêt du politique plus astucieuse sans des domaines plus protégés. Le fait que le BCG ait abandonné sa fameuse matrice au début des années 1980 n'est pas encore arrivé aux oreilles de certains "spécialistes" de la stratégie. Dommage car cela masque l'infinie variété des modes de performance à la disposition des entreprises.

Section 4 : La performance sociale

Bien des entreprises atteignent la performance économique et subissent ensuite les conséquences sociales d'un mauvais partage du profit, ou du peu d'attention accordé au domaine social.

Une analyse approfondie de l'entreprise laisserait entrevoir une appréciation m «théorique » et plus réaliste de la réalité sociale de l'entreprise. On peut ainsi faire référence aux points d'évaluation suivants :

· La nature des relations sociales qui interagit sur la qualité des prises de décision collectives,

· L'importance des conflits et des crises sociales (nombre, gravité, dureté...),

· Le niveau de satisfaction des salariés (que l'on peut apprécier par des enquêtes d'opinion internes),

· Le turn over, indicateur de la fidélisation des salariés de l'entreprise,

· L'absentéisme et les retards au travail (signe de démotivation ou de travail ennuyeux, dangereux ou difficile),

· Le climat social de l'entreprise (appréciation toute subjective de l'ambiance au sein de l'entreprise et des groupes qui la composent),

· Le fonctionnement des cercles de qualité (le nombre et les résultats des actions) et la participation aux décisions,

· Le fonctionnement des institutions représentatives du personnel (comité d'entreprise ou d'établissement).

L'attention portée aux relations sociales dan les entreprises est devenue un facteur Ensenada bon fonctionnement des organisations modernes. La distinction (autre que simplement sémantique) entre le vocable de ressources humaines et celui de relations humaines est sans doute révélatrice de l'attitude et des choix de l'entreprise en la matière...

Section 5 : la performance économique et financière

La mesure quantitative de la performance économique reste très souvent l'élément principal qui guide l'évaluation de l'entreprise (par exemple dans les multiples modèles financiers d'évaluation). On ne constate que cette mesure fait preuve d'une importante dispersion sectorielle. Une bonne appréciation de ce critère de performance mérite d'importantes nuances.

La rentabilité ou le rendement de l'entreprise peuvent s'analyser en termes de formation du résultat (comment se compose le résultat dans le compte du même nom) et en termes de chaînes de ratios caractéristiques.

1. La formation du résultat :

L'efficacité économique de l'entreprise se lit dans ses résultats tels que les présente la comptabilité.

Si l'on fait abstraction des indispensables retraitements comptables compte tenu des incidences diverses, notamment fiscales, la compréhension de la performance peut provenir d'une analyse éclairée du compte de résultat présenté sous la forme aujourd'hui classique des soldes intermédiaires de gestion. Les comptes de l'entreprise permettent d'appréhender plusieurs niveaux d'analyse économique.

1.1. La production :

Elle représente à la fois:

- la mesure de l'importance de l'entreprise sur le marché (comparable avec la production des concurrents) pouvant conduire au calcul de sa part de marché en tenant compte de l'éclatement de cette production entre activités stratégiquement indépendantes (segmentation stratégique).

- l'appréciation de l'utilisation de son potentiel productif (en comparaison avec sa capacité de production liée à ses équipements).

- la mesure de l'efficacité de l'utilisation des ressources de l'entreprise le ratio [production/actif] traduit ainsi la capacité de l'entreprise à produire en utilisant au mieux l'ensemble des actifs disponibles.

1.2. La valeur ajoutée :

Ce concept économique essentiel pour le calcul de la production nationale (la somme des valeurs ajoutées constitue la production intérieure brute dans la comptabilité nationale) mesure la valeur économique créée au sein de l'entreprise par l'utilisation de tous ses facteurs de production (matériels, personnel). Calculée après avoir soustrait de la production tous les achats réalisés auprès de tiers (matières, sous-traitance, main-d'oeuvre temporaire, etc....), elle permet d'apprécier notamment:

- la contribution de l'entreprise à la création de valeur économique (différente de la valeur créée pour le client) ; cette contribution est de plus en plus reconnue comme le point de départ d'une analyse d'efficacité interne;

- le niveau d'intégration de l'entreprise: plus l'entreprise intègre des niveaux de transformation multiples (de l'amont vers l'aval), plus son taux de valeur ajoutée (en pourcentage de la production) est élevé;

- le taux de marge de l'entreprise appliqué sur ses approvisionnements (le taux de marge brute fort utilisé dans les activités de négoce ne tient compte que des achats de matières composant un produit, à l'exclusion des autres achats externes tels que la sous-traitance ou les services extérieurs). Ce taux, comparé aux données du secteur, peut fournir une indication quant à la marge de manoeuvre de l'entreprise par rapport à un prix de marché (marge de liberté pour la tarification des produits).

1.3. L'excédent brut d'exploitation 

Il mesure la performance économique globale de l'entreprise au travers L'exploitation de ses moyens en hommes et en matériels.

Cet agrégat représente le surplus économique dégagé par les seules opérations d'exploitation; il désigne la véritable rentabilité de l'exploitation. En ce sens, il est plus significatif que le résultat (brut) d'exploitation car il contient les dotations aux amortissements et aux provisions qui sont des charges non décaissées et qui ne sont déduites par la suite que pour des raisons strictement fiscales

(M. Levasseur et A. Quintart ,1992), Cet excédent brut d'exploitation représente donc:

- Un indicateur de la richesse produite par l'entreprise. Il s'agit là d'un rendement plus que d'une rentabilité, car il se calcule avant l'impact de la politique financière (résultat financier) et donc de sa politique d'endettement. Il est comparable aux scores obtenus des concurrents dont la structure financière serait toute différente;

- la mesure de la capacité de financement de l'entreprise permettant de couvrir les charges financières à court terme déjà engagées (les charges financières sur annuités d'emprunt de l'année et les charges liées aux financements de trésorerie) et les charges financières de long terme, celles qui sont à venir (qu'elles soient déterminées ou encore inconnues).

1.4. Le résultat brut d'exploitation

Calculé après l'impact de la politique financière, il traduit un premier niveau de la rentabilité de l'entreprise. Cette rentabilité, déterminée avant l'impact du renouvellement des équipements, traduit l'efficacité économique avant l'intégration du coût du facteur capital (matériel). Ce résultat brut s'interprète comme:

o La réserve financière permettant de financer les projets à venir (capacité de financement avant impôts).Même si l'incidence de cet impôt vient grever ce résultat, il est important de pouvoir comparer des entreprises qui ont des situations fiscales parfois très différentes, même si elles sont dans le même secteur d'activité (pertes antérieures, défiscalisation d'opérations internationales, statut juridique etc.).

o L'efficacité de l'exploitation après l'impact des charges financières. Le résultat net avant impôt n'a guère d'intérêt comme mesure de performance, car il résulte notamment de l'incidence d'événement non récurrents intégrés dans le résultat exceptionnel (dans la mesure bien sûr où il s'agit réellement d'éléments exceptionnels, ce qui n'est pas toujours le cas; par exemple les entreprises de transport routier doivent inscrire en profits exceptionnels les plus-values sur revente de matériels qui relèvent d'une gestion « normale »dès que ce renouvellement se produit de manière régulière...).

1.5. Le bénéfice net (ou la perte nette)

Il est la mesure finale de la rentabilité de l'entreprise permettant d'en apprécier la performance « vue de l'extérieur», notamment par les actionnaires ou les analystes financiers. Il s'interprète de plusieurs points de vue:

a) le profit distribuable : la possibilité de rémunération des apporteurs de capitaux justifiant l'intérêt qu'il peut y avoir à participer au financement de l'entreprise;

b) un signe de la santé de l'entreprise, base de sa valeur financière; la théorie financière considère en effet que la valeur de la firme résulte des anticipations des analystes sur les bénéfices futurs (valeur actuelle des bénéfices futurs).

c) Un élément essentiel de l'appréciation de la rentabilité des capitaux investis par les apporteurs de capitaux; le ratio [bénéfice net/capitaux propres] représente ainsi la rentabilité du placement des fonds dans l'entreprise, à comparer à celle de placements alternatifs.

La décomposition du compte de résultat, véritable baromètre do la santé de l'entreprise, fournit ainsi les clés de la compréhension de la façon dont l'entreprise s'équilibre et produit du profit. Il reste bien entendu à relier ces résultats (approche statique) aux événements qui ont contribué à les produire approche dynamique) pour comprendre la logique de la formation du résultat et en donner une compréhension stratégique.

2. Les chaînes de ratios :

L'utilisation de chaînes de ratios permet de décomposer facilement la rentabilité des capitaux investis (ou ROI, Return On Investment) afin d'en comprendre les composantes. Deux présentations simples (dans la formulation) peuvent être retenues comme modèles de base.

2.1. La décomposition de la rentabilité

Cette décomposition fait intervenir trois ratios caractéristiques pour « expliquer» la rentabilité des capitaux propres. Le premier est un ratio de marge [résultat net/production] ; le deuxième est un ratio de rotation d'actif [production/actif] indiquant quel chiffre d'affaires on « produit» avec les ressources de l'entreprise (matérialisées par le total de l'actif) ; le troisième ratio [passif/capitaux propres] représente l'endettement ou le levier d'endettement de l'entreprise.

x

=

x

Résultat net Résultat net Production Passif

Capitaux propres Production Actif Capitaux propres

L'égalité arithmétique ne s'obtient par contre que dans certaines conditions. En effet, les trois ratios ne sont pas indépendants; par exemple, un accroissement de l'endettement (dernier ratio) aura une incidence sur le résultat net (par l'intermédiaire des charges financières), ce qui modifiera la valeur du ratio de rentabilité (premier ratio cette relation est, donc, à manier: avec prudence et s'emploie surtout ex post sur les résultats connus plutôt que de façon prévisionnelle.

2.2. L'effet de levier

L'effet de levier correspond à une décomposition de la rentabilité entre le rendement d'actif et la rentabilité des capitaux propres. Le rendement d'actif (rentabilité avant charges financières) est le rapport entre le bénéfice net et les charges financières d'une part, et le montant de l'actif (ressources investies dans l'entreprise) d'autre part. La rentabilité des capitaux propres est toujours égale au rapport entre le bénéfice net et les capitaux propres de l'entreprise.

Si l'on appelle :

- i, le coût moyen des dettes (charges financières/dettes totales) et,

- r, le rendement d'actif,

On obtient :

r+ (r - i) x

Dettes

Capitaux propres

=

Résultat net

Capitaux propres

Ainsi, le rendement d'actif r s'accroît du différentiel de coût financier (r -i) multiplié par le levier, d'autant plus élevé que l'endettement est fort. Cet effet de levier est positif si (r -i) est positif et négatif dans l'autre cas.

Il s'agit ici d'une approche compréhensive de la performance économique ou la rentabilité des capitaux propres dépend à la fois d'une efficacité d'exploitation r et de la structure d'endettement (levier et coût des dettes).

Chapitre3 : Interdépendance « INNOVATION-PERFORMANCE »

Section1 : Rôle de l'environnement dans cette relation

Cette analyse prends point de départ le besoin au faire face aux défit imposes dans un monde ou l'innovation et le risque ainsi que la performance constituent un impératif pour réaliser les projets économiques et culturels dont le savoir et les nouvelles idées d'érigent l'accumulation de la richesse Fortune et le mondialisation et ou la modernisation et les nouvelles technologies forment la consistance et l'ingrédient de la vie et de l'expertise quotidienne.

1. Relation entre l'environnement micro-économiques des affaires et la performance de l'économie nationale :

Selon MICHEL PORTER professeur de l'université de WILLIAM LORANCE, le fondateur de beaucoup de revus sur l'avantage concurrentiel et le concurrentielle internationale et voici un schéma recapitaliser de ce rôle qui décrit cette relation :

Approche stratégique et concurrence des sociétés.

FIGURE6 : Infrastructure socio-économique de l'interdépendance : innovation-performance.

* concept local pour la promotion des formes convenables d'investissement et d'innovation

* concurrence acharnée entre les locaux.

Conditions de demande.

Facteurs et conditions (inputs)

Performance acquise par l'avantage concurrentiel.

-clientèle locale qui recommande beaucoup et désire des produits nouveaux.

- demande imprévisible sur des biens spéciaux commercialisés au niveau international.

-qualité/coûts

- ressources naturelles

-ressources financières

-infrastructures matérielles

-infrastructures administratives

-infrastructures scientifiques

-infrastructures informatiques et techniques

Industries dépendantes aux industries d'innovation

-existence des fournisseurs locaux efficaces

-industries interdépendantes concurrentes

2. rôle du regroupement dans la promotion de l'économie innovatrice et l'acquisition de la performance

Contemporaine ment, la géographie économique englobe un certain paradoxe dans le cadre de la concurrence mondiale et celle internationale .la où on est d'accord que les évolutions des technique, des technologies, ainsi que l'évolution observée sur cette congestion guerre ont limité le rôle traditionnel du milieu .tout fois les ressources et le capital sont des inputs accessible dans les marché mondiaux ,et que les entreprises peuvent en acquérir à travers des réseaux communs et ce n'est pas recommandé de s'approcher aux grands marché pour les disponibilité .a cet effet que les gouvernement perdront leur pouvoir de réagir sur l'économie et ceci en faveur des puissance mondiale ce qui facilite de dire que le milieu ou le positionnement a perdu son envergure à travers l'imposition de la contrainte d'innovation.

Les cartels commerciaux sont des origines concurrentielles et non pas des organismes de pression ou bien des organismes sociaux :

Il est difficile de concilier cette conception ;même s'elle est répondue :et la réalité de concurrence .En fait le titre « avantage concurrentiel des nations » (porter :1990)avait préconisait une théorie micro-économique basée sur l'esprit de concurrence nationale et l'évolution des désirs qui imposent à toute société d'être performance sur le marché et lui favoriser la recherche des méthodes de développement innovantes, cette théorie montrait une compétition locale ,internationale et régionale. A ce point le groupement ou l'agglomération économique [comme l'exemple de la zone industrielle des entreprises agroalimentaires d'Ait Melloul] occupe un rôle essentiel et fondamental .ceux -reflète une combinaison entre les entreprises interdépendantes et des fournisseurs spécialisés comme il entoure des offreurs de services, des sociétés d'industries et des établissements concernés dans un tel domaine [université, agents de mesures, cartels ...etc.].Les groupes peuvent être soit concurrents (adversaires); soit partenaires.

Cependant les groupements ou ce que l'on appel « masse critique de succès de concurrence » ;est un postulat d'une économie plus national ,régional ou international .malgré la reconnaissance d phénomène du regroupement dans plusieurs littératures ;la compréhension de cette relation est indissociable de celle de concurrence [notion innovation -performance ]et la stratégie concurrentielle dans l'économie .celle connaissance nous a permis de connaître l'origine contraignant à innover dans un marché mondialisé qui tends vers la complexité et qui se base sur le savoir et le dynamisme.

D'abord s'agit-il de quoi un regroupement ?

Le regroupement est une collectivité ; convergente géographiquement ; des sociétés et des instituts spécialisés et qui sont interdépendants dans un tel domaine ou secteur !

Ces derniers sont reliés par des besoins communs et des complémentarités. La distance géographique d'un cercle ; où se trouve le groupe ; varie entre une région et payes ; et même pour une seule ville ou bien une proximité territorialité [le sud de l'Allemand et la partie de Suisse parlant la même langue]. Le domaine géographique est lie avec le milieu où s'exercent les actions de production ou activités informatique et transitoires ou activités basculées. Les frontières sont toujours en évolution avec l'apparition d'entreprise et aussi l'apparition de nouvelle industries comme avec le recule et le déclin de certaines industries traditionnelles et aussi le progrès des instituts locaux .En suite, l'évolution que connaissent les techniques et le marche offre une opportunité pour l'avènement de nouvelles typologies d'industrialisation, ou contribue à la création de nouvelles relations et aussi la restructuration. A cet effet l'entreprise qui garde sa survie et assure la pérennité de ses activités tout en changeant ses méthodes ; considérée comme performante

Section2 : les règles de jeu dans cette relation

1. Impératif d'être performant et naissance d'idée d'innovation et celle de différenciation 

Les industries d'innovation ne sont pas un chiffre clé dans la stratégie de recherche et d'évolution et de performance, mais elle doit en l'être. Donc la production innovatrice dans la plus part des économies contemporaines tel que la structure de ces économies se confrontent aux défit de nouveaux model ou elles connaissent une modification innovation et une autre culture.

La majorité, des produits, est accordée aux projets de recherche et de développement qui reflètent des actions opérées par la science et la technologie sur le compte des besoins en recherche des industries de contenu au sens large. Mais le contenu pour les secteurs d'industrialisation qu'est traite par des normes sociales et aussi de dispositifs d'innovation (secteur d'affaires, enseignement, loisir, télématique) représentent 25% de l'économie américaine malgré gué la propension du secteur de nouvelles sciences (culture vitale et organique, biens de construction, énergie, industrie pharmaceutique) ne dépasse pas 15% dans l'économie "RIFKIH 2000" industries innovatrices.

2. Règles sociales et économiques de l'innovation-performance

La réalité c'est toutes les économies modernes ne sont pas motivées par la consommation. Et comme toutes théories sociales qui réglementent cette consommation n'ont qu'une seule origine c'est la règle sociale de la performance. En effet nous ne pourrons pas comprendre cette règle sociale et celle de la performance en dehors de l'activité économique ou celle de commerce tout en les considère comme des activités civilisation. Mais nous sommes obliges de les concevoir comme un phénomène ou une « prémices » d'une économie moderne.

En effet les stratégies de recherche et de développement doivent manipuler la vague des performants jeunes pour garantir le contenu de loisir, information, enseignement...etc., et l'établissement et l'exploitation des réseaux internationaux à cote des partenariats stratégiques avec des industriels.

En revanche, l'économie politique ou les études culturelles critiques doivent considérer ce type des idées,concernant la performance dans une économie,comme une "réductionniste économisme" mais on observe que l'économie performante et informatique imposent certains défit concrets sur l'orthodoxie "équilibre rareté" de l'économie traditionnelle et aussi l'application des orientation de culturation dans le long terme par apport à la vitesse des mouvements que connaissent les années 90 et le début du 21ieme siècle. Et comme a illustre VENTOURILLE « les conditions d'environnement » les plus orientées de ce qu'est traditionnel et aussi les coutumes et les habitudes ; et la part de participation dans l'élaboration de nouvelle idées.

En effet il existe beaucoup de chose dans la nouvelle théorie de croissance, et dans l'économie évolutive et institutionnelle pour introduire de nouveaux sangs progressifs à une économie politique traditionnelle.

Toute fois la vision de marginalisation à l'innovation -performance lui oppose un centre de réflexion économique, et avec ses normes et ses valeurs, ce qui ouvre la portail a des sources d'innovation qui sont la science appliquée (savoir) et la technologie.

Etude de Cas

Dans le cadre d'étude sous le thème « Management de l'innovation et la performance des entreprises agroalimentaires », nous sommes tenus de réaliser une enquête sur le rôle de l'innovation au niveau des firmes agroalimentaires à la région Souss Massa Draa dans la contribution à la performance et au développement économique et social national.

Après l'élaboration de questionnaire que on vous adresse sous ce pli. On a rempli les questionnaires grâce à des visites de 32 entreprises dans différentes localisations (port, zone industrielle Tassila et Ait Melloull, Anza...) pour le but d'enrichie notre enquête aussi, nous avons essayé de choisir un échantillon de société de différente activités (production, distribution, service et exportation...).

La partie que nous allons entamer est le fruit de l'enquête effectuée sur le terrain (voir le questionnaire dans les annexes), et qui aboutit à des résultats significatifs susceptibles d'être commentés et analysés, et c'est ce que nous allons essayer de développer tout au long de cette partie.

Section1 : Fiche signalétique

Ce volet portera sur des informations sur le statut juridique de l'entreprise, son capital social, son secteur d'activité, son effectif, ainsi que sur sa raison sociale.

1-Statut juridique :

Notre étude a porté sur 32 organisations professionnelles réparties selon leurs statuts juridiques comme suit :

Comme on peut le constater le nombre de valeurs est de trois, le plus cité est le « SARL » avec 21 observations. Le graphique ci-dessus illustre bien la prépondérance des « SARL » sur les autres formes juridiques suivie par des « SA ». Dans le tableau suivant nous exposons la fréquence de toutes les formes juridiques que nous avons a étudié :

2-Effectif du personnel :

Notre enquête s'étale sur 32 entreprises dont l'effectif est réparti comme le montre le graphe suivant :

Nous constatons que l'effectif du personnel dans la majorité des firmes étudiées est encadré entre 200 et 500 personnels avec un pourcentage de 31,3%, au contraire 3.1% de ces firmes ont plus de 500 employés.

3-Siège social :

Les organisations consultées se répartissent selon leur siège social sur huit zones différentes. La ville d'Agadir (Nouveau port, ancien port et Tassila) constitue les zones ou est concentré le plus des observations avec 13 cas. Le graphique offre une vue d'ensemble sur la distribution des sièges sociaux des observations.

Section 2 : Performance agroalimentaire 

1-Le secteur agroalimentaire dans la région de SOUSS MASSA _DARAA :

· Comment appréciez-vous le secteur agroalimentaire dans la région de SOUSS MASSA_DARAA?

Cette question a pour objet majeur de connaître la situation du secteur agroalimentaire dans notre région. Nous constatons que 13 firmes le trouvent compétitif avec le national et l'international ainsi que 11 entreprises voient qu'il est innovant.

La majorité absolue des entreprises agroalimentaire vise le marché international même si nos produits font face d'une concurrence intense à l'extérieur de Maroc.

2- Clé de voûte de la performance :

· Tant que votre société est performante, quelle est la dimension qui constitue la clé de voûte de cette performance?

N.B : Le nombre de citations est supérieur au nombre d'observations du fait de réponses multiples (3 au maximum).

Pour la majorité des cas observés, et avec un pourcentage de 71.9%, la clientèle constitue la clé de voûte de la performance des entreprises .la production de ce secteur reflète un caractère de dépendance par rapport aux exigences du marchés.

3- Une entreprise agroalimentaire performante :

· Que signifie "Entreprise agroalimentaire performante"?

Comme on peut le constater dans le graphe, la pérennité sur le marché concurrentiel est la caractéristique la plus convoitée pour la majorité des entreprises en vue de déterminer une entreprise agroalimentaire performante avec 43.8%, dans le deuxième rang vient la bonne image de marque.

4-Dispersion salariale :

· La dispersion salariale stimule-t-elle la performance de votre firme?

D'après ce graphe nous constatons que la proportion des firmes qui considèrent que le salaire stimule la performance est de 53.1%. On conclu que le salaire ne reflète pas l'image d'une entreprise Agroalimentaire performante.

5- L'indicateur de la performance des investissements :

· Quel peut être l'indicateur de la performance des investissements de votre entreprise?

D'après le graphique ci-dessus les entreprises considèrent que le taux de rentabilité est un moyen efficace pour mesurer la performance des investissements .Alors, la performance est un atout qui trouve son origine au sein des structures de l'entreprise à travers la productivité élevée et aussi les marges bénéficiaires consistantes.

Section 3 : Mesure de l'innovation :

1-Lancement des nouveaux produits innovés :

· Pour les années précédentes, que résulte-il du lancement des nouveaux produits innovés sur le marché?

75% est le pourcentage des firmes qui trouvent que le lancement des nouveaux produits entraîne l'augmentation de chiffre d'affaires et la fidélisation de plus de clientèle d'ou l'adoptation des produits offerts par l'entreprise aux goûts de la demande quelle soit nationale ou internationale. Donc l'innovation est un facteur primordial dans le développement des ventes des entreprises agroalimentaires.

2- Mécanismes pour bénéficier des avantages concurrentiels :

· A fin de garantir la prospérité, que sont ils vos mécanismes pour bénéficier des avantages concurrentiels qui résultent de l'innovation de vos concurrents?

Selon le graphique ci-dessus les entreprises considèrent la fidélisation de la clientèle comme une condition de mise a niveau avec 59.4% et dans le deuxième rang vient la simultanéité d'action avec 28.1%. Par conséquent la clientèle est la cible prioritaire de toutes ces entreprises.

3- Echec d'innovation :

· Au cas ou vous avez subi un échec d'innovation s'agit-il alors de:

Le graphique montre que l'échec de l'innovation se concentre principalement sur l'erreur stratégique en second lieu sur un processus malmené aussi l'inefficacité de la politique commerciale et de communication, finalement l'erreur technique.

4-Méthode de communication de l'innovation :

· Comment communiquez votre innovation au public?

Pour mieux faire face à la communication, 30.8% des entreprises étudiées choisissent le recrutement d'un directeur de la communication idéal comme un moyen efficace dans la deuxième place vient !le recours aux sociétés de publication et de communication et aussi le lancement aléatoire et direct de produit vers le marché. Ainsi que d'autres firmes, et avec une proportion faible, utilisent les canaux de télévision.

5-les coûts de la communication :

· Les coûts prévus à cette communication sont-ils :

D'après ce tableau et ce graphe 43.8% des entreprises interrogées consacrent des budgets satisfaisants pour la communication de leurs innovations alors que 31.3% entre eux trouvent ses coûts importants pour bien communiquer et pour convaincre à la fin.

6-Les dépenses de l'innovation :

· En moyenne, combien consacrez-vous des dépenses annuelles que vous accordez à l'innovation?

Comme évident dans le graphique dix entreprises n'ont pas répondu a cette question car elles n'arrivent pas à bien déterminer les dépenses annuelles accordées à l'innovation ou pour des secrets professionnels, pour les 22 firmes qui restent les dépenses sont convergentes.

7- Modalités de valorisation des efforts :

· Comment la direction valorise-t-elle les efforts des succès de l'innovation du personnel?

A partir de cette représentation graphique nous constatons que la promotion des efforts des employés ayant des idées innovatrices reste toujours et pour 37.3%, de ces entreprises, une opportunité rentable et prometteuse. Cependant, les efforts de cohésion sociale et de communication collective restent moins présents dans cette branche d'activité.

Section4 : Stratégie et objectifs innovation 

1-La fidélisation de la clientèle :

· Comment procédez-vous à la fidélisation de votre clientèle?

La fidélité est le résultat d'un concours de circonstances, d'une séduction d'intérêt réciproque, de soins, d'attentions performantes car elle n'est pas un phénomène naturel. Comme le montre ce graphe la majorité des organisations visent à la satisfaction des besoins de leurs clients en respectant leurs goûts et en développant leurs mentalités innovatrices.

Parmi les données collectées quelques entreprises ont rajoute d'autres modalités : amélioration de la qualité, un prix convenable et client unique...

2-La notoriété de la firme :

· A fin d'apprécier favorablement votre notoriété, la structure de votre société comporte-elle :

La première observation de ce graphique relatif à cette question, est très significative en confirmant que toutes les sociétés apprécient leur notoriété en se basant sur des services différents et convergents. Tant qu'aucune firme n'a choisi l'accueil téléspectateurs.

3-La politique stratégique  préférée :

· Vos stratégies commerciales préfèrent-ils laquelle des politiques stratégiques:

L'avantage commercial ou concurrentiel est conçu pour ces entreprises comme étant basé sur la diversification avec une proportion de 43.8% ce qui permet de gagner aussi plus de clientèle assoiffée de consommer un produit nouveau ou un produit ayant une nouvelle coloration ça d'une côte. En autre, la domination par les coûts arrive dans la deuxième ordre pour 31.3% des firmes interrogées, le troisième rang est occupé par le positionnement.

4-La capacité productive :

· Votre capacité productive est-elle :

Selon le graphique plus de 71.9% des entreprises ont une capacité productive suffisante. Nous en déduisons qu'au Maroc la production agricole reste suffisante et elle assure la sécurité alimentaire.

5-La place accordée à la recherche et au développement :

· Quelle est la place accordée à la recherche et au développement au sein de votre entreprise?

Dix et huit est, respectivement, le nombre des sociétés qui accordent une place stratégique à la recherche et au développement, ceux-ci reste un impératif de premier ordre pour tout secteur car l'activité de production est un processus évolutif vue les transformations que connaissent les méthodes techniques ainsi que celles concernant les styles de gestion. En fin la recherche et le développement sont synonymes de l'innovation.

6-L'évolution de la part de marché :

· Comment appréciez-vous l'évolution de votre part de marché?

Le pourcentage important 43.8% est celui des entreprises qui sauvegardent une part de marché stable, les autres qui ont une part croissante présentent une proportion de 34.4%, tant qu'elle est faiblement croissante pour 21.9%.

7-Facteurs clés du succès d'une entreprise :

· Quel est à votre avis, ce qui fait le succès d'une entreprise?

La réponse de cette question était ouverte dont on a recueilli les notions suivantes :

ü Avoir le bon gérant qui détermine la bonne stratégie.

ü Part de marche importante.

ü Assurance qualité.

ü Un capital énorme ; personnel qualifie ; moyen technologique élevé ; service commercial bien structure ; publicité.

ü Positionnement sur le marché.

ü La synergie entre la qualité de gestion et de produit..

ü Bonne planification; organisation parfaite; direction innovante; contrôle efficace.

ü Fidélisation clientèle.

ü Respecter les goûts de nos clients ; produit d'excellente qualité avec un prix convenable ; meilleure communication.

ü Recherche et développement.

ü Garder le même niveau de qualité ou plus une gestion interne ; diversifies les produits.

ü Equipe qualifiée ; gérant compétent.

ü Fidélisation de la clientèle et bonne qualité.

ü Sérieux et écoute client.

ü L'état d'esprit collectif et la responsabilité dans l'exercice de travail.

ü Promotion des services de vente ainsi que le meilleur conditionnement.

Synthèse :

d'abord basée sur une enquête civile approxime aux sociétés agroalimentaires ;la distribution de nos questionnaires aux celles-ci était une mission a ne pas oublier ;après l'achèvement de cette mission, nous avons collecte des questionnaires remplis et signes par 32 entreprises agroalimentaires. En suite notre groupe a traite les données collecte par une méthode plus statistique ce qui permettait de nous offrir des graphiques permettant de nous aider à en soustraire une investigation ; scientifique et total ; de l'impact de l'innovation sur l'accès à la performance et comment les entreprises de e secteur ; en adoptent le meilleur management.

En effet, le secteur agroalimentaire est domine par l'existence des sociétés à responsabilité limitée suivies par des sociétés anonymes et en troisième classe on trouve les coopératives concentrées à AIT MELLOL vu l'espace géographique important qu'elles occupent. Ceci nous a permet de dire que malgré les conditions climatiques, l'ouverture du Maroc sur deux façades maritimes et aussi l'infrastructure naturelle très favorables ;en commun ;pour établir une industrie agroalimentaire performante ;le taux d'attractivité d'investissement quels soit locaux ou internationaux n'arrive pas à satisfaire les perspectives envisages par notre économie nationale. Comme se secteur absorbe une part plus importante de la population active marocaine dont l'effectif employé varie en moyen entre 200 et 500 voir plus 500 personnes pour certaine entreprise comme la géante coopérative d'ALJAOUDA avec 1850 personnes.

Pour établir un ordre logique de la nature des activités exercées par les entreprises agroalimentaires, ce tableau nous va permettre un accès facile à l'analyse de synthèse du travail ainsi que de faciliter aux lecteurs de distinguer les différentes branches d'activités convoitées par le secteur d'agroalimentaire.

Tableau 5 : distributions des firmes selon leurs activités et leurs statuts juridiques

Branche d'activité

Nombre de Société

Statut Juridique

S.A.R.L

COOPERATIVE

Société Anonyme

-EXPORTATION

06

05

01

-

-AGRO-ALIMANTAIRE

02

02

-

-

-CONSERVATION

03

01

-

02

-PRODUCTION/DISTRIBUTION

04

03

-

01

-TRAITEMENT / CONGELATION

02

02

-

-

-LAITERIE

01

-

01

-

-NEGOCE

01

-

01

-

-CONDITIONNEMENT ET EMBALAGE

05

-

04

01

-CONGELATION

05

03

-

02

Nous avons conclu, àl'aide de ce tableau, que l'existence massif des coopératives dans la zone d'AIT MELLOUL montre l'incapacité de l'agriculteur marocain d'institutionnaliser son activité d'où son recours à l'unanimité avec d'autre agriculteurs, ou ce que l'on pratique l'adhésion.

Vu la liaison forte avec l'innovation constitue un atout rentable et prometteur pour subsister face à la concurrence agressive du marché extérieur d'où l'énorme capitalisation des flux d'investissement d'entreprises agroalimentaires ayant l'exportation ; ou le conditionnement des produits destinés à l'extérieur à l'exportation ; comme activité économique principale.

Tout en entrant au fond de notre sujet qui est l'établissement d'un synthèse des données collectées concernant « management de l'innovation et la performance des entreprises agroalimentaires » dans la région de SOUSS MASSA DARAA nous observions que la flexibilité de l'offre ; satisfaisante aux gouts changeants des consommateurs ;est une notion indispensable de celle de l'innovation ce qui fait que cette dernière ;synonyme au lancement d'un nouveau produit par exemple ;demeure un facteur clé pour l'augmentation de chiffre d'affaire d'une part, et de l'autre part elle permet d'améliorer l'avantage concurrentiel et de promouvoir l'accroissement des ventes aussi la satisfaction des exigences du marché d `ailleurs la clientèle resta toujours le cible prioritaire des entreprises agroalimentaires. A coté de cette clientèle ; qui désire tout le temps le nouveau produit et celui bien colore ; elles existent des entreprises qui consacrent d'énormes capitaux pour financer le processus d'innovation. En cet effet les firmes offrent des indemnités compensatrices et promoteurs à leurs employés porteurs des idées innovatrices ainsi qu'elles recrutent aussi bien de personnel professionnel dans la communication da cette innovation au public pour la vulgariser .Cependant, et comme les entreprises qui exercent une activité économique l'échec d'un processus de recherche et de développement ne pourra qu'être essuyé d'une erreur stratégique.

En suite, l'avantage concurrentiel ou commercial est conçu pour ces entreprises agroalimentaires comme étant base sur la diversification ce qui permet de gagner plus de clientèle assoiffe de consommer un produit nouveau ou un produit ayant une nouvelle coloration. Ceux ci nous a permet de rajouter ; qu'en présence d'une crise alimentaire mondiale et vu l'accroissement démographique important de la population mondiale dans les derniers décennies ; l'absence d'esprit de prédominance du marché d'où la coexistence des entreprises de ce secteur, ce qui fait par la suite que la performance pour les entreprises agroalimentaires demeure une perspective liée à l'assurance de pérennité d'activités dans un contexte local et international plus complexe. Ainsi l'objectif final de cette innovation et la fidélisation des clients. Cependant, nous avons conclu que la majorité des organisations vise la satisfaction da leurs clients tout en respectant leurs gouts et en développant leurs mentalités innovatrices (notion client-innovation).ainsi, on a observé que la performance de ces firmes est un avantage essuie de l'efficacité de l'efficience dans la réponse aux exigences du marché, et aussi dans le perfectionnement de la qualité totale et l'adaptation des prix aux pouvoirs d'achat des consommateurs.

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