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Management de l'innovation et la performance des entreprise agroalimentaire

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par Rabiee Abidar
Université Ibn Zohr FSJES Agadir - Licence 2009
  

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Conclusion Générale

Dans un contexte concurrentiel de plus en plus difficile, toute entreprise est à la recherche permanente de gain de productivité. La chasse aux dysfonctionnements et gaspillages est omniprésente mais ne suffit pas toujours pour rester ou devenir compétitif. Il faut ajouter un axe stratégique portant sur la remise en cause de l'existant et sur une démarche d'amélioration permanente. Les entreprises agro-alimentaires deviennent également des sociétés de service, elles doivent être en mesure de proposer une offre globale répondant au mieux aux exigences des clients externes et internes. Pas de formule magique, mais des méthodes participatives et des outils efficaces qui ont fait leur preuve : la difficulté réside dans leur choix pertinent face à une problématique et dans leur mode d'application nécessitant une évolution des modes de pensée.

Chaque objectif individuel doit être une composante de l'objectif global, l'implication du personnel est primordiale, chacun doit concevoir son rôle comme une mission et faire preuve de motivation, de rigueur et d'initiative.

Si la réduction des coûts reste d'actualité pour améliorer la performance

d'une entreprise, les autres composantes telles que la qualité

(performances produit), le délai et l'innovation (diversification) doivent maintenant faire preuve d'autant d'attention. Dans beaucoup d'entreprises la performance atteinte n'est pas à la hauteur des enjeux car au moins l'une de ces quatre dimensions est partiellement ou totalement oubliée. Améliorer la performance industrielle consiste donc à lutter contre :

  • · La non-maîtrise de la qualité sur le plan performance produit ;
  • · le manque de réactivité et de respect des délais ;
  • · la déficience de l'innovation ;
  • · le gaspillage de temps, main-d'oeuvre, matières, machines...

La mise en place doit prendre en compte deux horizons différents :

  • · A court terme : il s'agit d'améliorer l'existant, l'organisation actuelle, dans les quatre domaines précédemment nommés. Toute action qui apporterait un gain sur un de ces axes en apportant d'autre part une perte sur l'un des trois autres n'est pas prioritaire, voire à bannir devant celle qui serait source d'amélioration simultanée sur plusieurs facteurs. Les indicateurs, si souvent réclamés dans les démarches globales de progrès pour en mesurer l'efficacité, sont à définir avec le plus grand soin afin de ne pas se féliciter d'objectifs atteints au détriment de la performance finale de l'entreprise.

· A long terme: il s'agit de remettre en cause le fonctionnement et les moyens mis en place en mettant l'accent sur le bien-fondé des investissements à réaliser, la mise en place de nouveaux processus pour le traitement de la commande (planning, ordonnancement,

traçabilité...), l'amélioration du management des ressources humaines (implication du personnel).

Cette implication du personnel doit se situer à tout niveau hiérarchique, de façon collective, en mettant en place des animateurs pour piloter les actions, et des équipes autonomes et opérationnelles pour l'exécution de ces mêmes actions. La direction a un rôle moteur et doit faciliter l'implication en formant les personnes à l'animation de groupe et aux méthodes collectives de résolution de problème.

Pour améliorer sa performance, l'entreprise doit non seulement intégrer de nouvelles technologies mais aussi et surtout coordonner les compétences de chacun, avec un objectif d'évolution de l'ensemble. La créativité, l'organisation, la qualité ne seront plus uniquement l'affaire de spécialistes. Passer d'une organisation hiérarchique traditionnelle à une organisation en équipes autonomes entraîne un changement culturel notamment au niveau de la communication sur l'évolution de la démarche et des résultats qui en découlent concernant la performance de l'entreprise.

Une « boîte à outils » complète est à la disposition de toute entreprise souhaitant améliorer sa performance. Certains outils seront forcément adaptés à la problématique du moment. Des outils dits « transversaux »peuvent être appliqués dans tous les cas, d'autres plus « spécifiques »doivent être judicieusement choisis. A titre d'exemple, les principaux outils peuvent être classés en fonction du domaine d'application.

Si toutes les entreprises ont la volonté de progresser, elles n'ont pas forcément la taille, la maturité d'organisation, les ressources et surtout la stratégie pour s'engager dans une telle démarche avec une méthode et des outils relativement inconnus et quelques fois complexes. C'est particulièrement le cas dans le secteur agro-alimentaire représenté par de nombreuses PME.

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9Impact, le film from Onalukusu Luambo on Vimeo.



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