Déterminants des investissements extérieurs au maroc: approche analytique et empirique sur le secteur industriel

SECTION 2 : Les firmes multinationales (FMN) en tant qu'acteur des IDE

Les sociétés transnationales jouent un rôle fondamental dans la mondialisation de l'économie. D'après des estimations récentes, il existe aujourd'hui plus de 65 000 sociétés transnationales^101(*) qui comptent environ 850.000 filiales étrangères dans tous les pays du monde.

En 2003, les filiales étrangères employaient quelques 54 millions de salariés, contre 24 millions en 1990; leur chiffre d'affaires, près de 19 000 milliards de dollars, représente près du double des exportations mondiales, alors qu'en 1990 ces deux chiffres étaient à peu près égaux. Aujourd'hui, ces filiales étrangères produisent environ le dixième du PIB mondial et fournissent un tiers des exportations mondiales.

De surcroît, durant l'année 2001, et pour la première fois depuis que la CNUCED a commencé à recueillir des données sur les grandes sociétés transnationales, cinq entreprises ayant leur siège dans des pays en développement sont entrées dans la liste des 100 premières sociétés transnationales non financières du monde, classées d'après leurs actifs à l'étranger, en l'an 2000.

Il s'agit de Hutchinson Whampoa de Hong Kong, Chine, Petronas de la Malaisie, Cemex du Mexique, Petróleos de Venezuela du Venezuela et LG Electronics da la République de Corée.

L'activité des sociétés transnationales prend de plus en plus d'importance dans la plupart des régions du monde. 

Cependant, d'importantes différences demeurent entre les pays. Ces écarts sont évalués moyennant des indicateurs conçus par la CNUCED et qui représentent des outils utiles aux décideurs et aux analystes en ce qui concerne l'attrait relatif des pays.

A. Définition et caractéristiques des FMN :

1. Essai de définition :

Firme internationale, entreprise multinationale, société transnationale ou groupe unité interterritorial, sont quelques-unes des nombreuses expressions utilisées pour qualifier les grandes firmes internationales.

La pluralité des termes proposés renvoyait le plus souvent à des tentatives de classification de ces firmes soit d'un point de vue juridique, soit du point de vue de leur comportement. Mais l'usage retenu est l'expression firme multinationale (FMN).

La FMN fait l'objet d'interprétations différentes dans la littérature spécialisée, car il n'existe pas une définition qui rencontre une totale adhésion entre les dirigeants des firmes, les syndicalistes, les organismes internationaux ou les universitaires.

Généralement, dans la littérature spécialisée, quatre éléments principaux sont considérés comme constitutifs de la FMN :

L'ampleur des activités :

Pour R.Vernon, le facteur dimensionnel est à considérer au premier plan. Ainsi, il y aurait une corrélation positive entre la multinationalisation d'une firme et sa taille mesurée en chiffre d'affaires, en nombre d'employés ou en actifs financiers^102(*).

Pour le cas français, J.Savary montre la relation significative entre la taille de l'entreprise, son taux d'exportation, la fréquence de son implantation à l'étranger et l'intensité de sa multinationalisation^103(*).

L'existence de filiales dans plusieurs pays :

Une FMN selon ce critère, est celle qui possède et contrôle des établissements de production dans plusieurs pays. S.E.Rolfe pense « qu'une entreprise a une vocation internationale lorsqu'elle a au moins 25% de ses actifs en prises de participation à l'étranger »^104(*)

C'est la définition la plus large, la plus englobant qui soit de l'entreprise multinationale, et à la limite, elle se confonde avec l'investissement direct. Dans ce cas selon cette définition, les FMN se comptent par milliers à travers le monde.

L'unité de centre de décision :

Selon ce critère qui renvoie à la définition de M.Byé de la « Grande Unité Interterritoriale », une firme ne doit être qualifiée de multinationale que dans la mesure où elle recourt à une gestion commune, et à une stratégie unique à la fois pour ses opérations à l'étranger et pour celles qui se font dans son pays d'origine.

Cette gestion et cette stratégie, sont dirigées par une entité basée nationalement qui permet la centralisation des fonctions les plus importantes.

La perspective stratégique mondiale :

G.Y.Betin propose de définir la FMN comme étant « l'entreprise, ou au mieux le groupe d'entreprises, dont les activités s'étendant à de nombreux pays, sont conçues organisées et conduites à l'échelle mondiale »^105(*)

Lorsque la firme parvient à réduire au maximum le biais national dans l'allocation de ses ressources, elle devient multinationale.

Dans le même ordre d'idée s'inscrit la définition de C.Michalet de la FMN comme « une entreprise effectuant sous une forme ou sous une autre, en fonction de spécialisation, des investissements directs dans plus d'un pays et concevant ses opérations sans le présent et dans l'avenir, au niveau de la gestion courante ou à celui de la stratégie à long terme, dans une perspective internationale »^106(*)

Donc, fournir une définition universelle de la FMN révèle difficile, en l'absence de critères universels pour l'appréhender, et le recours à l'un ou l'autre des critères, peut modifier le nombre d'entreprises à considérer.

2. Quelques caractéristiques des FMN :

Pour être plus compétitive, et gagner des parts du marché, la FMN doit trouver une combinaison optimale de ses avantages compétitifs (coût de production, innovations technologiques, concurrence monopolistique), et les avantages offerts par les pays (pays d'origine et /ou d'accueil).

Pour ce faire, les FMN disposent de certaines caractéristiques distinctives non négligeables sur leurs concurrents :

- Les FMN disposent d'un réseau international de commercialisation et de marketing qui peut pratiquement leur assurer un débouché, et répartir ses achats entre ses diverses filiales à travers le monde, de façon à s'adapter aux conditions internationales ;

- Les FMN se distinguent également des autres entreprises par la disposition d'hommes de pointe, capables de donner une meilleure efficacité d'organisation et de gestion ;

- Un autre atout est que les FMN possèdent, outre que les capitaux et les ressources humaines qualifiées, le pouvoir de négocier le statut qui leur est applicable dans, surtout, les pays d'accueil, en leur conférant un avantage de poids sur les autres entreprises nationales ;

- Les FMN disposent encore d'un autre élément décisif, qui leur permet de rivaliser les autres entreprises concurrentes, et de gagner des parts du marché, il s'agit du savoir-faire, permettant de mieux recueillir les informations, de les tirer, les stocker avant de disséminer d'une manière adéquate dans le réseau ;

- L'autre caractéristique majeure des FMN, c'est la haute technologie, celle-ci prend une large place dans les lieux de créativité et dans des domaines de Recherche et Développement R&D.

A cet égard, les grandes FMN disposent d'une avance technologique considérable, et d'une expérience professionnelle qui les placent dans une position de choix dans l'incessante quête des débouchés.

B. Les politiques des Etats face aux investissements étrangers des FMN

Dans le contexte de la mondialisation, et l'intensification de la concurrence entre les firmes, la politique de l'attractivité du territoire national pour les IDE est devenu un nouvel impératif des politiques économiques des Etats, et vise une nouvelle adaptation aux nouvelles règles du jeu posées par le processus de globalisation.

1. De la régulation à l'attractivité :

Après une période caractérisée par les politiques restrictives, la tendance est depuis une vingtaine d'années à une libéralisation tous azimuts, quelles que soient les références doctrinales du régime de l'Etat d'accueil.

A ce niveau, on peut distinguer deux périodes différentes :

- « Avant 1977, les politiques restrictives aux investissements étrangers ont largement dominé. Elles se sont manifestées par diverses mesures comme :

P L'intensification d'implantation dans certains secteurs où sont présents les monopoles publics ou lorsque la sécurité nationale est en jeu^107(*) ;

P Les limites aux possibilités d'emprunts sur le marché financier local ;

P Les obligations de contenu local de la production (....) ;

P Le niveau d'emploi de cadres nationaux ;

P Le niveau minimum d'exportation ;

P Les obligations en matière de R&D ;

P Le respect de réglementations particulières sur le rapatriement des bénéfices »^108(*)

L'importance de ces mesures a été amplifiée par le nombre des nationalisations qui ne cesse d'évoluer entre 1960 et 1985.

Après 1977, on assiste à une baisse du nombre de nationalisations enregistré dans les PED, et même à des dénationalisations (debt equity swaps) avec l'essor des conversions de dettes au profit de groupes étrangers notamment en Amérique Latine^109(*).

Le régime de l'autorisation préalable, assorti seulement de conditions à remplir et d'obligations de résultats à satisfaire, est actuellement la modalité la plus courante.

De ce fait, les systèmes d'incitation d'attractivité dominent aujourd'hui. Avec la globalisation, les Etats les plus fervents défenseurs de l'intégrité nationale (Japon, Corée du Sud, Italie, Espagne, pays de l'Europe de l'Est, ex pays socialistes africains) ont comme les autres, changé radicalement de politique et affichent des volontés d'attraction sans plus de réticences^110(*).

Par leur influence directe, et leur impact déterminant en faveur d'une implantation « la politique d'attractivité va devenir progressivement une composante majeure de la politique économique, car elle ne se limite pas strictement aux facteurs qui conditionnent la localisation des investissements étrangers. Son champ est plus large et déborde celui de la politique industrielle, d'une part, parce qu'elle doit prendre en compte toutes les dimensions de l'activité économique pour construire les pré requis d'une politique d'attractivité (...), de l'autre, parce qu'elle s'étend aussi bien à l'investissement des firmes étrangères qu'à l'investissement des firmes locales dans la mesure où la discrimination entre les unes et les autres perd toute signification dans la globalisation »^111(*).

Cette politique d'attractivité consiste d'abord à mettre en place un cadre macroéconomique et macro institutionnel qui déterminent la qualité de l'environnement des entreprises.

Ensuite, il existe un certain nombre de priorités formulées par les FMN et dont la satisfaction va jouer un rôle déterminant dans la construction des avantages compétitifs de localisation par rapport aux territoires concurrents^112(*).

2. Vers une convergence des politiques d'attractivité :

Toutes les mesures décrites ci-dessus, qui visent l'amélioration de l'attractivité et la promotion des IDE des FMN, relèvent de décisions prises par l'Etat. « Elles sont donc, par nature, révisables et réversibles, en cas de changement de gouvernement, ou de fragilité (...) ou instabilité du pouvoir central »^113(*)

Aussi, selon Buckley, depuis le milieu des années 80, les efforts d'attractivité prennent la forme d'accords bilatéraux ou multilatéraux dans un cadre de concertation et de coopération^114(*).

Par ailleurs, la convergence des politiques nationales d'attractivité rende possible la signature d'un certain nombre de traités bilatéraux sur l'investissement (TBI) procurant une protection et promotion de l'IDE. « La plupart des TBI prescrivent un traitement national (identique à celui des concurrents locaux) des FMN, ou un traitement loyal et équitable des FMN, ou une clause de la nation la plus favorisée en matière d'IDE »^115(*).

Les gouvernements cherchent aussi à améliorer le cadre de l'IDE au niveau régional où les accords poussent à l'harmonisation et à la convergence vers des politiques d'attractivité libérales, en particulier dans le contexte de l'UE, de l'ALENA et autres groupements régionaux^116(*).

Cela est du au fait que les Etats ont constaté que l'IDE est attiré par les marchés^117(*). Aujourd'hui, les accords régionaux ne sont plus seulement des accords de libre échange, mais aussi et de plus en plus des accords de libre investissement.

Enfin, les accords multilatéraux, viennent s'ajouter à d'autres mesures. Il s'agit principalement d'accords portant sur des problèmes sectoriels ou spécifiques concernant l'IDE.

Il s'agit essentiellement du GATS (Général Agreement on Trade and Service) qui vise la libéralisation du marché des services étrangers, de l'ICSID (International Center on Settlement of Investment Disputes) qui concerne les litiges relatifs à l'IDE, les accords sur les mesures pour l'investissement concernant le commerce (TRIMS) et les accords sur les aspects commerciaux des droits de la propriété intellectuelle (TRIPS).

Et c'est peut être l'initiative la plus ambitieuse, l'OCDE a lancé en 1995, des négociations visant à consacrer des normes rigoureuses de protection de l'IDE, dans un cadre multilatéral sur l'investissement AMI (Accord Multilatéral sur l'Investissement) ^118(*).

Mais faut-il se demander quel pourrait être, à terme, l'ampleur réelle de ce qu'apporterait l'AMI au processus de libéralisation en cours ?

Contrairement aux accords de l'OCDE, l'AMI est ouvert à tout pays non membre de l'OCDE qui répondrait aux critères de candidatures. Il vise la suppression de toute discrimination entre les investisseurs étrangers et autochtones, et la création d'une base durable de confiance mutuelle entre les FMN et les Etats. De plus, le projet d'accord contient le plus haut degré connu à ce jour de libéralisation, des régimes d'investissements et de protection de l'IDE.

Du point de vue de stratégies des FMN, l'AMI réduit ou supprime certains obstacles à l'IDE, ouvre davantage les marchés des pays hôtes, élimine tout traitement discriminatoire des FMN, réduit le risque pays et facilite ainsi les réallocations du capital vers les localisations les plus productives et profitables.

C. Formes et stratégies des FMN :

1. Les formes d'implantation à l'étranger :

Selon J.L. Mucchielli, il existe trois modes d'implantation sur le territoire d'accueil à savoir :

· La création ou l'acquisition d'une filiale ;

· Le partenariat inter-entreprise ;

· Les délégations à des entreprises étrangères.

1-1 La création ou l'acquisition d'une filiale :

Ici, l'entreprise entreprend elle-même la pénétration des marchés étrangers pour la commercialisation, la recherche ou bien la décision concernant ses propres produits. L'implantation des filiales passera essentiellement par des créations exnihilo ou bien des fusions-acquisitions.

1-1-1 Création de filiales (greenfields) :

Décision de s'implanter dans un autre pays par création d'une filiale de production, d'une unité d'assemblage ou d'un laboratoire de recherche. Les facteurs qui expliquent cette décision sont les suivants :

- Optimiser les facteurs de production : les faibles coûts des matières premières dans le pays étranger ou la main d'oeuvre bon marché.

- Etre présent sur un marché leader.

- Contourner les barrières protectionnistes, etc.

1-1-2 Fusions-Acquisitions :

La forme d'internationalisation de plus en plus utilisée est le rachat d'une entreprises déjà existante ou la prise de participation dans celle-ci (majoritaire ou minoritaire).

Les fusions et les acquisitions sont des opérations par lesquelles le contrôle du capital d'une entreprise change de main. Dans le cas de la fusion, des entreprises décident de fusionner leurs activités et organisent en contrôle commun des actifs. Dans le cas d'acquisitions, l'une des entreprises rachète l'autre.

Les fusions-Acquisitions s'inscrivent dans un processus de mondialisation qui est fondé sur la rationalisation et le recentrage des entreprises sur leurs compétences originelles. Le choix de ce moyen s'explique par le fait qu'il est plus de continuer l'exploitation d'une entreprise existante que l'on rachète, que d'en créer une nouvelle.

L'acquisition assure une présence immédiate sur le marché, démarrage sans retard avec part de marché et clientèle déjà existante.

1-2 Le partenariat inter-entreprise : 

Le partenariat engage plusieurs entreprises qui conservent leur autonomie ou une partie de celle-ci. Il peut se concrétiser par la prise de participation minoritaire, la constitution d'un joint-venture en capital, d'un consortium ou d'une alliance stratégique. Les partenariats concernent aussi bien la commercialisation de produits (franchising) que la production ou la R & D. Ils peuvent donner lieu à la constitution de filiales communes, à des prises de participation réciproques, à des échanges de licences ou prendre d'autres formes encore.

1-2-1 Les Joint-ventures (coentreprises)

Les joint-ventures résultent de la création en commun avec une entreprise étrangère d'une société mixte situé à l'étranger et dont chaque partenaire détient le capital dans de proportion voisines de 49%-51%, 50%-50% ou de 60%/40%.

Il y a plusieurs types de coentreprises :

- Deux firmes provenant de même pays s'unissent pour pénétrer le marché extérieur ;

- Une firmes étrangère, s'associé ave une firme locale ;

- Les formes provenant de deux pays différents ou plus créent le joint-venture pour fonctionner dans un pays tiers ;

- Une firme privée et le gouvernement local qui forment le joint-venture.

1-2-2 Les alliances stratégiques ou accords de coopération

L'alliance établit une relation entre partenaires, pour une durée déterminée, avec un objectif fixé. Elle est contraignante pour chacun d'entre eux, mais sans qu'aucun ne perde son autonomie stratégique, en dehors des domaines couverts par leur engagement réciproque.

Les alliances mettent le plus souvent en commun des moyens tels que les équipes de R&D, lignes de production, réseau de distribution, ... etc. Une grande partie de ces types d'accords concerne des alliances stratégiques dans le domaine de la R & D.

Les accords de coopération s'observent principalement entre firmes de pays développés et sont particulièrement concentrés dans les industries de haute technologie, comme l'électronique, l'informatique ou l'aérospatiale, ou dans des industries ayant atteint un stade de maturité mais faisant l'objet d'un renouveau technologique ou de lancement de nouveaux produits, comme l'automobile...

Ces accords se développent dans un environnement de marchés très concurrentiels et peuvent concerner la commercialisation, la production ou la Recherche et Développement d'un produit.

1-3 Les délégations à des entreprises étrangères

Dans ce type d'internationalisation, la présence sur le marché étranger n'est plus directe, mais s'effectue par l'intermédiaire d'entreprises étrangères (associées), indépendantes de la firme nationale, qui réalisent à sa place la commercialisation, la fabrication ou la recherche pour un produit considéré. Cette «délégation» pourra prendre la forme de franchising (commercialisation de produits), d'accords de licence pour un produit exportable de la firme ou de relation de sous-traitance.

1-3-1 L'accord de licence :

Par accord de licence, une entreprise accorde un droit de fabrication de son produit à l'entreprise étrangère en contrepartie d'un paiement prenant la forme soit d'un pourcentage du chiffre d'affaires ou des bénéfices, soit d'un fixe par unité produite ou commercialisée..

La cession de licence s'accompagne d'un transfert de savoir-faire, selon les modalités précisées par le contrat. L'acheteur de licence acquiert le droit de mettre en oeuvre la technologie qui lui est vendue.

Les FMN choisissent ce type d'opération internationale si le marché est inaccessible pour l'implantation directe soit parce qu'il est protégé par la réglementation gouvernementale, soit sa taille est trop petite pour justifier la création d'une filiale locale.

1-3-2 Sous-traitance et accord «OEM»

La sous-traitance est définie comme une opération par laquelle un entrepreneur confie sous sa responsabilité à une autre personne appelée sous-traitant tout ou une partie de l'exécution du contrat d'entreprise. Elle permet au donneur d'ordres de se dégager d'une partie de la production tout en conservant la responsabilité de la conception et de la commercialisation.

Ce mode de multinationlisation permet à la firme de tirer parti des coûts locaux de production avantageux sans prendre elle-même le risque financier de l'investissement.

Il existe également des accords combinant la production et la commercialisation, il s'agit des accords OEM (Orderly Equipement Marketing).

L'OEM désigne un accord par lequel une entreprise A fournit à une entreprise B des biens intermédiaires (sous-systèmes, composantes ...) que cette dernière intègre dans un produit final et commercialise sous sa propre marque.

De même, l'entreprise cliente peut commercialiser sous sa marque un produit entièrement fabriqué par le fournisseur, mais pour lequel elle a établi des spécifications et a été associée à la conception. Une collaboration peut ainsi exister entre fournisseur et client.

1-3-3 Les franchises

Une franchise est une forme élaborée de cession de licence. Elle est un ensemble de droits de propriété industrielle ou intellectuelle concernant des marques, noms commerciaux, modèles, droits d'auteurs destinés à être exploités par la revente de produit ou de prestation de services à des utilisateurs finaux. Le franchiseur apporte un savoir-faire commercial, des méthodes de gestion, et il contrôle des opérations.

2. Stratégies des FMN :

Depuis l'apparition d'une économie multinationale, l'analyse économique et les enquêtes auprès des firmes par questionnaires et par entretiens ont permis de distinguer une multiplicité de motifs expliquant l'investissement à l'étranger. Notre intention est de concentrer notre présentation sur les stratégies d'investissement à l'étranger des firmes.

Ce court détour théorique a pour objectif de préparer l'analyse des choix de localisation des firmes dans les années récentes, celles de l'économie globale.

Trois grandes stratégies d'investissement peuvent être distinguées :

- Une stratégie d'accès aux ressources naturelles du sol et du sous-sol.

- Une stratégie de marché ou horizontale  ;

- Une stratégie de minimisation des coûts ou verticale .

2-1 La stratégie d'accès aux ressources naturelles :

Cette stratégie ne requiert pas de long développement : D'une part, sa rationalité est évidente et d'autre part, elle n'est pas caractéristique de l'économie multinationale ou globale. Il a déjà été noté qu'elle constituait la principale stratégie d'investissement à l'étranger de l'économie inter-nationale dés le XVIe siècle.

Bien évidemment, les ressources naturelles sont exploitées à l'étranger car pour des raisons climatologiques ou géologiques elles sont peu abondantes, voire inexistantes sur le territoire d'origine des firmes. L'importance relative des ressources les plus recherchées s'est considérablement modifiée au cours de l'histoire.

Aujourd'hui, les métaux précieux ou les épices ont été supplantés par le pétrole ou les minerais servant aux alliages, mais, fondamentalement, il s'agit toujours d'exploiter les ressources minières ou de développer l'agrobusiness pour l'exportation vers les pays d'origine des firmes.

En revanche, les deux autres stratégies  horizontale  ou  verticale  justifient un rappel théorique moins sommaire.

Il faut noter dés l'abord que la distinction entre les stratégies horizontale et verticale n'est pas spécifique à la phase de la globalisation. Sur la base des enquêtes dans le cadre du CEREM (Centre d'Etude sur les Entreprises Multinationales), A. Michalet a proposé ce clivage au milieu des années soixante-dix à travers le couple  filiale-relais/filiale-atelier  qui correspond à la nature de l'activité des filiales installées à l'étranger selon l'une ou l'autre stratégie^119(*). Les filiales-relais sont celles qui produisent pour le marché d'implantation une gamme de produits qui reproduit intégralement ou partiellement celle de la maison-mère en fonction des caractéristiques locales de la demande.

Les filiales-atelier, au contraire, des précédentes, spécialisées étroitement dans la fabrication de composants d'un produit fini qui est monté à proximité des grands marchés de consommation ; une très forte proportion de leur production est donc destinée à l'exportation vers d'autres filiales du groupe selon les règles caractéristiques des circuits internalisés.

De son coté, M.Porter^119(*) suggérait pour sa part l'alternative stratégie multi-domestique « multi-domestic strategy » et stratégie globale qui est voisine de la distinction entre stratégie commerciale (avec des filiales-relais) et stratégie de minimisation des coûts (avec des filiales-atelier.)

La formulation de l'opposition stratégie horizontale  et stratégie  verticale  a été introduite plus récemment par Brainard et Markussen. Ils reprennent au fond le même clivage, mais avec une intention différente. La différence tient à ce que les concepts utilisés se situent dans le prolongement de ceux de la  nouvelle économie internationale  dont P.Krugman avec E.Helpman ont été les principaux protagonistes. Il en découle que cette nouvelle présentation d'un clivage ancien a pour ambition de faire le pont entre la nouvelle économie internationale  et celle de l'investissement direct.

La nouvelle présentation offre un autre intérêt qui tient, selon A.Michalet, à son échec à rendre compte des stratégies effectives suivies par les firmes durant les années quatre-vingt dix. Cet échec va nous aider à mieux cerner les spécificités de la globalisation.

Comme nous essaierons de le montrer, dans la deuxième partie qui se veut empirique, en nous appuyant sur des enquêtes récentes auprès d'échantillon de firmes d'origine et de secteurs d'activité divers, le clivage tranché entre l' horizontal et le vertical ne correspond pas à la géométrie utilisée par les firmes pour développer leur présence à l'étranger dans la logique d'une stratégie globale.

2-2 La stratégie horizontale ou de marché :

La stratégie horizontale ou de marché s'applique aux décisions d'investissement à l'étranger qui visent, d'une part, à produire pour le marché local d'implantation et, d'autre part, qui sont effectuées dans des pays qui ont un niveau de développement équivalent. La stratégie peut donc être qualifiée d'horizontale car elle concerne les flux d'investissements croisés Nord-Nord qui se développent entre les Etats-Unis, l'Europe et le Japon, c'est à dire au sein de la triade.

Ces flux constituent les deux tiers du montant total des investissements directs, de même que les flux commerciaux intra-branche Nord-Nord constituent une forte majorité du commerce international.

Néanmoins, pour admettre le parallèle entre les flux d'investissement et les flux commerciaux, il faut mettre entre parenthèse l'asymétrie qui caractérise les flux d'investissement direct à la sortie et à l'entrée dans le cas du Japon par rapport à la situation de quasi-équilibre qui règne dans ceux des Etats-Unis ou de l'Europe ; le Japon et un investisseur net à l'étranger selon un ratio de dix à un. La stratégie horizontale est aussi caractérisée par intra industrielle des flux. Non seulement les produit et des techniques de production ne diffèrent guère d'un pays à l'autre mais, en outre, les investissement croisés sont réalisés dans les mêmes secteurs d'activités.

Dans un groupe industriel, l'éventail de production de biens et services des filiales-relais et celui de la maison-mère sont très proches ; les écarts entre les pays d'origine et les pays d'accueil tiennent à la prise en compte des différences dans les préférences des consommateurs. Les éventuelles adaptations entraînées par les spécificités du marché local sont marginales car la qualité des produits portant la même marque doit être identique quel que soit le lieu de leur production, ce qui permet aussi de garantir leur différenciation par rapport aux produits concurrents.

Les multinationales qui suivent cette stratégie opèrent donc sur des marchés imparfaits de caractère oligopolistique ou monopolistique. La compétitivité des firmes repose sur des produits différenciés. L'analyse de la stratégie des firmes multinationales recoupe donc celle qui a été faite dans le sillage de P. Krugman pour les firmes exportatrices.

La stratégie horizontale est actuellement la plus répandue. Les investissements directs qui résultent représentent à l'heure actuelle au moins les deux tiers des flux totaux ; en termes de stock, la proportion est encore plus élevée.

2-3 La stratégie verticale ou minimisation des coûts :

La stratégie de minimisation des coûts peut être qualifiée de verticale car, en opposition avec la stratégie précédente, les flux d'investissement sont orientés dans le sens Nord-Sud exclusivement. L'inégalité de développement est le fondement de cette stratégie et donne aux flux un caractère unilatéral et non plus croisé.

Les pays moins développés n'effectuent pas d'investissement direct dans les économies de la triade (ce qui n'exclut pas l'existence de placements financiers dans le sens Sud-Nord). L'inégal développement entre les partenaires a une autre conséquence : Les investissements directs sont déterminés par la différenciation des dotations factorielles.

Il en résulte qu'à la différence des investissements horizontaux, les investissements verticaux sont intersectoriels et non pas intra-branche. En outre, les filiales de production sont étroitement spécialisées. Le choix de leur localisation visant à faire coïncider leur fonction de production avec les dotations factorielles des pays d'accueil. La chaîne de valeur (M. Porter) de la firme est donc segmentée entre une série de filiales-atelier qui utilisent le facteur de production le plus abondant dans le pays d'implantation pour produire pour le marché mondial et non pas pour le marché d'implantation. En contraste avec l'organisation de la production dans le cas des firmes qui suivent une stratégie horizontale, les filiales-atelier sont étroitement interdépendantes. La stratégie verticale génère un réseau internalisé à l'intérieur duquel circule entre les différentes unités du groupe des composants, des produits intermédiaire et de la technologie.

La stratégie verticale conduit à un processus d'intégration verticale entre les économies du Nord et celles du Sud qui permet une minimisation des coûts. Celles -ci repose sur deux bases. D'une part, l'utilisation des facteurs de production sur les meilleurs marchés sur le marché mondial  De l'autre, les économies d'échelle engendrées par la spécialisation des filiales-atelier dont la production est incorporée dans des produits finis destinés au marché mondial. Dernière différence avec le modèle précédent, la compétitivité des firmes qui suivent la stratégie verticale est fondée principalement sur les coûts des biens ou services produits et non plus sur leur qualité ou sur leur différenciation comme dans le cas de la stratégie horizontale.

* 101 Soit le tiers du revenu mondial brut, CNUCED 2004.

* 102 P. Jacquemot, Op.cit, P 15.

* 103 Idem P 18

* 104 Idem, P 19

* 105 G. Y. Bertin « les sociétés multinationales » Presses universitaire de France, Paris 1975, cité par B. Bonin , l'entreprise multinationale et l'Etat, Edit études visantes, 1984 P  8.

* 106 P. Jacquemot. Op. cit, P 16.

* 107 Des raisons historiques expliquent encore aujourd'hui certaines interdictions d'implantation dans certains secteurs :le meunerie en Irlande, la pêche, la sylviculture ou le cuir au Japon, l'industrie des films en Espagne, les banques en Norvège et en Suède ou le cabotage aux Etats-Unis.

* 108 P.Jacuemot, Op cit, P 236.

* 109 Aussi dans le Maroc, voir plus loin la conversion de la dette en investissements dans le titre sur les actions prises en faveur des investissements étrangers au maroc.

* 110 Entre 1991 et 2000, 1185 modifications au total ont été apportées aux régimes nationaux réglementant, les IDE dont 95% visaient à faciliter ces investissements, CNUCED 2001, p 21-22.

* 111 C.A.Michalet « l'attractivité : un nouvel impératif de la politique industrielle dans la globalisation :» ouvrage collectif : « globalisation et politiques économiques » sous la direction de A.Bouet et J .Le Cacheux, Paris, Edit Economica 1999, P 392.

* 112 Idem P 393-396.

* 113W.Andreff « Peut-on empêcher la surenchère des politiques d'attractivité à l'égard des multinationales » sous la direction de A.Bouet et J.Le Cacheux, 1999, P 413.

* 114 Un exemple de concentration est celui de l'abandon par plusieurs pays d'Amérique Latine de la doctrine Calvo selon laquelle le pays hôte conservait toujours la juridiction d'appel en cas de litige au sujet de l'IDE.

* 115 W.Andreff, Op.cit, P 415.

* 116 Pour une revue de la littérature, ainsi qu'une analyse plus complète des instruments internationaux en rapport avec les IDE, voir Rapport de la CNUCED 1996.

* 117 Puisque les accords régionaux commerciaux permettent de déserrer la contrainte de l'étroitesse des marchés nationaux

* 118 La négociation de l'AMI a été lancée en 1995 et a échoué en février 1998 en raison de nombreuses prises de position hostiles en Europe, aux Etats-Unis et au Canada. Voir Bernard Cassen. In le monde diplomatique de Novembre 1998 " Fiasco de l'AMI, besoin d'Etat : Le bateau ivre de la finance".

* 115 M. Delapierre & C.-A.Michalet, Les implantations étrangères en France : stratégies et structures, Calmann Lévy, 1976. M.Chiguer « stratégie des firmes et IDE », Revue marocaine d'études internationales, n°7 /juin. 2001.

* 116 M. Porter, Competition in global industries, edit Harvard Business School Press, 1986.