I.4.1.1/ La démarche de transformation
Elle comporte cinq (5) aspects : un scénario, un plan
d'action, l'encadrement, le rythme et les cibles.
La construction de la démarche de changement se
présente comme un scénario qui va guider le
déroulement du changement afin de faire pénétrer
l'intention stratégique au sein de l'organisation. La conduite du
changement nécessite un plan d'action qui identifie
l'ensemble des activités et leur séquence de mise en oeuvre du
changement. L'encadrement du changement consiste dans le
partage des rôles et responsabilités entre les acteurs
impliqués (niveau stratégique, fonctionnel et opératoire)
dans la conduite du changement. Le rythme est lié
à la cadence d'action à maintenir dans la mise en oeuvre du
changement. Les cibles d'action ont trait à la fois aux
objectifs visés et aux résultats escomptés par la
transformation.
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TRAORE Zakaria, Master Recherche en Sciences de gestion
(2ème promotion), ISIG International
Mise en oeuvre du changement organisationnel : enjeux et
défis de la transformation d'une organisation à but non
lucratif
I.4.1.2/ Les trois (3) dimensions du modèle
Dimension 1 : Le contexte du changement : identifier les
conditions déterminantes
Pour comprendre ce qui se passe dans la transformation d'une
organisation, il faut d'abord se pencher sur le contexte dans lequel cette
transformation se déroule, c'est-à-dire les conditions qui
prévalent dans l'organisation et dans son environnement et qui sont
susceptibles d'influencer le déroulement éventuel de la
transformation. Rondeau définit les variables contextuelles majeures
:
- la complexité du changement : cas de changement
radical ou de changement imposé, perturbation des équilibres
internes, perturbation du système, taille importante de l'organisation,
activités multiples, marchés diversifiés, nombreuses
technologies, ressources hautement qualifiées et fortes pressions de son
environnement.
- la légitimité du changement : pertinence
perçue de la transformation annoncée eu égard à la
performance de l'organisation.
- le niveau d'inertie de l'organisation : dans quelle mesure
l'organisation est perméable à son environnement tout en sachant
préserver ce qui constitue ses forces propres. Elle porte sur la
structure, la culture et l'historique de changement.
- la disponibilité des ressources car tout changement a
un coût et une vision sans moyens n'a pas de grandes chances de se
réaliser.
- les pressions de l'environnement : structure concurrentielle
(acteurs actuels et potentiels) à prendre en compte.
- le soutien des groupes intéressés : tout
acteur social ayant une influence quelconque sur l'évolution d'une
organisation (gouvernements, donneurs d'ordre, les syndicats, les groupes
d'intérêt).
Dimension 2 : Les acteurs du changement : enjeux et
rôles déterminants
Pour Rondeau (1999), le changement organisationnel est le fait
d'une masse critique d'acteurs organisationnels qui s'y investissent parce que
ce changement représente un enjeu pour eux et qu'ils considèrent
avoir un rôle à y jouer : interprétation de la haute
direction du besoin de changer en tant que déclencheur du changement,
travail d'un ou de plusieurs « champions », véritables
catalyseurs du changement appuyés par des « équipes
porteuses », « destinataires » du changement ou personnes
touchées.
L'analyse des acteurs et des enjeux organisationnels met en
évidence la nature essentiellement perceptuelle et politique de toute
transformation.
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(2ème promotion), ISIG International
Mise en oeuvre du changement organisationnel : enjeux et
défis de la transformation d'une organisation à but non
lucratif
Dimension 3 : Les conditions à créer au
sein de l'organisation : produire des effets désirables
Changer, c'est améliorer la capacité
installée de l'organisation à faire face à la turbulence
de son environnement. C'est faire de chaque sous-système, et
éventuellement de chaque acteur, un agent de changement qui non
seulement comprend bien ce qu'il faut réaliser, mais qui est aussi en
mesure d'y contribuer en développant les capacités
nécessaires.
Les principales conditions sont définies comme suit :
- clarification de la direction par l'articulation d'un
ensemble d'activités d'orientation (objectifs poursuivis, modèle
organisationnel visé).
- favorisation chez les divers acteurs organisationnels d'une
disposition positive à investir des énergies dans le projet par
des activités de sensibilisation.
- développement des capacités individuelles et
organisationnelles par des activités d'habilitation.
- Agencement de l'appareil organisationnel d'origine avec les
nouvelles exigences par des activités d'intégration.
- dotation de l'organisation de mécanismes
d'apprentissage continu visant à la rendre plus sensible à des
modifications de son environnement et à réduire la
nécessité d'éventuelles transformations radicales par un
ensemble d'activités de régénération.
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