I.3.3/ Les causes d'échec et les facteurs de
succès du changement
Pour Kotter, le processus de changement suppose que l'on passe
par un certain nombre de
phases. Aussi, il définit huit (8) causes
essentielles d'échec formulées sous forme d'écueil :
- Ecueil n°1 : ne pas stimuler suffisamment le sentiment
d'urgence - Ecueil n°2 : ne pas constituer de noyau dur
- Ecueil n°3 : manquer de vision
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- Ecueil n°4 : minimiser l'effort de communication
TRAORE Zakaria, Master Recherche en Sciences de gestion
(2ème promotion), ISIG International
Mise en oeuvre du changement organisationnel : enjeux et
défis de la transformation d'une organisation à but non
lucratif
- Ecueil n°5 : laisser des obstacles
- Ecueil n°6 : ne pas se donner des repères
- Ecueil n°7 : crier trop tôt victoire
- Ecueil n°8 : ne pas encrer le changement dans la culture
de l'entreprise.
Collerette et al. (2008) ont dégagé en
retour six (6) conditions qui maximisent les chances de succès d'une
entreprise au changement organisationnel planifié :
1. Les destinataires perçoivent le problème
comme assez prioritaire et insatisfaisant pour être motivés par
une intervention.
2. Il y a suffisamment d'énergie disponible chez les
destinataires et les agents de changement pour entreprendre et mener une
intervention à terme.
3. L'agent de changement a, ou peut obtenir, le pouvoir ou
les moyens de réaliser le changement ; les destinataires le
perçoivent.
4. Les avantages du changement sont perçus et
valorisés par les destinataires.
5. Les avantages associés au changement sont
perçus par les destinataires comme étant supérieurs aux
bénéfices perdus dans la situation actuelle, additionnés
aux désavantages qui viendront avec le changement.
6. L'agent est capable de procurer aux destinataires la
sécurité et le support dont ils auront besoin pour traverser la
période du changement.
Après avoir parcouru les différentes
théories sur le changement organisationnel, avec une mise en exergue de
ces enjeux principaux, du phénomène de résistance
généralement vécue lors du processus, des causes de
l'échec des projets et de l'exposé de pistes pour leur
réussite, nous pouvons à présent déterminer le
modèle d'analyse pour aborder les principales questions soulevées
pour comprendre l'introduction et la mise en oeuvre du changement dans une
organisation donnée.
I.4/ Modèle d'analyse
Nous présentons dans un premier temps le modèle
de Rondeau et la justification du choix et dans un second temps la grille
d'analyse qui sera extraite du modèle de Rondeau.
I.4.1/ Présentation du Modèle de
Rondeau
Pour comprendre les différentes facettes du changement
et sa mise en oeuvre dans les organisations, Rondeau a élaboré un
modèle qui se présente de façon schématique comme
suit :
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TRAORE Zakaria, Master Recherche en Sciences de gestion
(2ème promotion), ISIG International
Mise en oeuvre du changement organisationnel : enjeux et
défis de la transformation d'une organisation à but non
lucratif
Schéma n°3 : Modèle de
Rondeau
Source : Rondeau (1999)
La démarche de transformation et les trois (3)
dimensions du modèle sont ci-dessous sont définies par Rondeau
(1999).
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