IV.2.3/ La perception de la vision des responsables de
l'organisation
Un grief essentiel formulé par la majorité des
répondants à l'encontre des responsables est l'absence de
planification ou de vision de ce processus, en ce sens que beaucoup
d'éléments semblent échapper aux responsables :
Interview n°1 :
« Pour ma part, je pense que avant même cette
transformation, il fallait organiser un atelier, expliquer tous les enjeux,
c'est-à-dire tout le processus du début jusqu'à la fin.
Ça allait donner des idées aussi claires aux responsables, quand
bien même ils ont une idée vague de la transformation, parce
qu'ils ne connaissaient pas jusqu'à présent toutes les
implications de la transformation...»
Interview n° 5 :
« ... il faudra qu'une vision claire soit
définie, communiquée et que ça soit peut-être comme
une feuille de route, du moins figée pour un certain nombre
d'années que tout le monde est obligé de respecter ; on n'a pas
encore défini ça ».
Cette insuffisance a été constatée
malgré les prémices de stratégie proposée par les
consultants dans le cadre de la seconde étude30. En effet,
afin de maîtriser les principaux risques liés au projet de
transformation, formulés notamment en termes de résistance au
changement de la part des salariés et de certains dirigeants, mais aussi
à la mauvaise interprétation du processus par les clients et
partenaires de l'Agence, il avait été préconisé
:
- de partager une vision stratégique grâce à
un management efficace ; - de mettre en oeuvre une démarche
participative ;
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30 Rapport d'étude du Cabinet Dembs associates
SARL, Septembre 2011
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lucratif
- d'impliquer et responsabiliser le personnel ;
- de définir des objectifs à court terme ;
- de mettre en place un système de communication
efficace pour informer les différents acteurs et l'opinion publique de
la vie de l'organisation pour éviter des réticences au niveau des
clients.
Cependant, le diner-débat organisé par la
mutuelle qui a inscrit à l'ordre du jour, outre d'autres points, la
communication de la vision du Directeur Général a offert
l'occasion de donner des indications à court et moyen terme. Cette
vision se résume aux perspectives meilleures pour 2013, aux projets en
cours de négociation avec certains partenaires stratégiques,
à la participation du personnel à l'actionnariat, à
l'exercice d'autres activités à côté de la MOD, au
développement des activités au-delà des frontières
nationales.
Ce diner-débat a eu le mérite de dissiper les
inquiétudes et de motiver davantage le personnel. IV.2.3/ Le
style et la stratégie mis en oeuvre
Il s'agissait de voir à travers cette variable dans
quelle mesure le style du dirigeant et la stratégie adoptée
peuvent faciliter la réussite du changement ou au contraire créer
des incompréhensions, voire engendrer des blocages.
Interview n°5 :
« D'une part, ça a été
imposé. Les dirigeants aussi n'avaient pas le choix. Ça leur a
été imposé aussi. Mais, il y a eu quand même de la
négociation, des échanges. »
Interview n° 8 :
« L'expérience que j'ai de la transformation
de structure, c'est que ça ne peut marcher que dans le cadre d'un
dialogue. Moi en tout cas, si j'ai l'occasion, je demanderai au DG de mettre en
place un comité de réflexion. »
Il est noté que les décisions étaient
prises à d'autres niveaux et communiquées aux acteurs. Cela
rejoint le défaut d'implication véritable du personnel dans les
réflexions stratégiques.
Vis-à-vis des partenaires, une absence de collaboration
franche a été décriée.
Interview n° 1 :
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« L'ouverture à la concurrence est une bonne
chose. Maintenant, le processus qui conduit à la transformation a
été biaisé. Il fallait au départ un atelier.
Expliquer toutes les implications. Qu'est-ce qu'on gagne. Sensibiliser les
acteurs. On allait aller plus vite et vraiment, il allait y avoir une
participation large de tous les acteurs. On a voulu aller vite en escamotant
les différentes étapes et voilà les résultats.
»
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défis de la transformation d'une organisation à but non
lucratif
Interview n°10 :
« Il aurait fallu engager des concertations franches
avec le ministère de l'économie. Ils ont écrit pour faire
des propositions aux responsables. C'est comme s'ils ne reconnaissent pas le
statut actuel. Ils ont même noté que l'Etat a contribué
à faire de l'Agence ce qu'elle est aujourd'hui. *...+ Des
négociations devaient être immédiatement entamées
avec le ministère pour éviter des redressements fiscaux.
»
Aucune action coercitive véritable n'est menée
par le dirigeant à l'endroit du personnel comme le montrent les
témoignages suivants :
|
Interview n°4 :
« Dans notre cas, je ne pense pas qu'il y ait eu des
influences ; tout se passe bien. Je ne sens pas cette divergence.
»
|
Interview n°6 :
« ...au jour d'aujourd'hui, je ne pense pas qu'il y a
des menaces. On sent ça, on voit ça. Mais légalement, ce
n'est pas possible. Il faut que le processus soit terminé.
»
|
Le processus se mène sans influence ou menace à
l'endroit des acteurs. Cependant, la méthode employée par les
dirigeants est beaucoup contestée.
Pour la plupart des agents, la meilleure stratégie
aurait été une meilleure considération du personnel pour
lui permettre d'avoir une participation plus active et pertinente au processus
comme l'illustrent ces points de vue ci-dessous :
Interview n°4 :
« Instaurer des séances de rencontres pour
rapprocher le personnel. »
Interview n°11 :
« Il faut revenir en arrière, s'asseoir avec
le personnel, qu'on définisse ensemble les lignes conductrices ;
associer d'autres acteurs. C'est vrai qu'on est embarqué, mais ça
c'est des rectificatifs qu'il faut faire sinon on risque d'avoir des
difficultés devant. »
En somme, il ressort qu'un effort de communication a
été fait à l'endroit du personnel pour qu'il puisse
disposer de bonnes informations. Cependant, la non implication véritable
de ce groupe, notamment la non mise en place d'un comité dont il serait
partie prenante a été décriée.
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