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Stratégie managériale et gestion des ressources humaines

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par Shaddy Numbi
Institut Supérieur d'Études Sociales - Licence 2015
  

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I.1.2. Etapes de la planification stratégique des Ressources Humaines

La procédure de la planification des RH peut varier d'une entreprise à l'autre ; cependant, l'acheminement logique du processus reste souvent le même. Nous retenons ici le modèle proposé par ALIA Conseil et celui de la planification stratégique des RH de Jean-Marie PERETTI.

a. Modèle de planification des Ressources Humaines de ALIA Conseil

Le modèle de planification des RH proposé par ce groupe est beaucoup reconnu à cause de son caractère synthétique et de sa simplicité. Il porte sur cinq (5) étapes déterminantes : la réflexion stratégique, la prévision des besoins en RH, la prévision de la disponibilité des RH, l'analyse des écarts et la planification des actions.

Schéma 3.1. : Etapes de la planification des RH

(2). Prévision des besoins

En RH

(1). Réflexion stratégique

Analyse de l'environnement,

Elaboration des objectifs(4). Analyse de l'écart (5). Planification des actions RH

Organisationnels

(3). Prévision de la

Disponibilité des RH

Source : ALIA CONSEIL, Op. Cit., p. 12

· Etape 1 : Réflexion stratégique : l'activité de réflexion stratégique permet de faire le bilan de la situation actuelle, le bilan qui s'effectue par l'analyse de l'environnement externe. L'opération consiste à identifier les éléments qui influencerons le développement de l'organisationnel et à établir un diagnostic de l'environnement interne. L'organisation pourra alors constater quels sont ses forces, ses avantages concurrentiels et les aspects qu'elle doit améliorer.

· Etape 2 : Prévision des besoins en Ressources Humaines : cette étape consiste à identifier clairement le type de compétences et les ressources nécessaires à l'entreprise ainsi que le moment le plus approprié pour l'embauche du personnel afin de mettre en oeuvre les actions qui permettront d'atteindre la situation idéale tout en respectant l'échéance établie.

· Etape 3 : Prévision de la disponibilité des Ressources Humaines : avant d'embaucher les nouvelles ressources, il faut analyser la disponibilité de l'effectif actuel.En évaluant les compétences et la mobilité du personnel en place, il est possible de trouver des employés en mesure de répondre aux nouveaux besoins ou qui, grâce à un perfectionnement approprié, seraient en mesure de le faire.

· Etape 4 : Analyse de l'écart : une fois établis les besoins et les disponibilités en main d'oeuvre, il faut comparer ces informations afin de vérifier s'il existe des écarts. Cette étape consiste, en fait, à mettre en perspective le nombre des postes prévus (demande future) dans chaque catégorie d'emploi en tenant compte des exigences qui y sont liées et du nombre d'employés susceptibles d'y répondre (par avancement ou promotion). L'analyse permettra aussi de déterminer s'il s'agit d'un écart quantitatif ou qualitatif :

- On est en présence d'un écart quantitatif lorsque soit le nombre d'emplois disponibles au sein de l'entreprise est supérieur au nombre des personnes compétentes afin de pourvoir le poste (manque de main d'oeuvre) ; soit le nombre des personnes qualifiées est sensiblement supérieur au nombre des postesà combler ou au besoin de l'entreprise (surplus de main d'oeuvre).

- On est en présence d'un écart qualitatif lorsque soit le personnel n'a pas les compétences et les habilités nécessaires pour occuper les postes à pourvoir ; soit le personnel est surqualifié par rapport aux postes à pourvoir.

· Etape 5 : Planification des actions liées aux Ressources Humaines : lorsque le type d'écart est bien établi, il faut choisir les meilleures actions à poser pour combler les postes. Ces actions peuvent être :

- Pour l'écart quantitatif : embauche, programme de recrutement interne ou externe, ou encore réduction (mise en congé temporaire ou permanente) ;

- Pour l'écart qualitatif : restructuration, évaluation de la performance, réaffectation des Ressources Humaines, apprentissage, formation et perfectionnement.

Le modèle de la planification des RH ci-dessus est facilement applicable dans les petites entreprises, négociable dans les moyennes mais difficilement applicable (voire impossible) dans les grandes entreprises. Cette limite est due au fait que ce modèle ne fait pas ressortir, d'une manière assez claire, la complexité d'éléments qui entrent en ligne de compte dans la planification des RH au sein des grandes firmes. A ce sujet, le modèle de PERETTI tente résoudre l'inédit.

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