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Stratégie managériale et gestion des ressources humaines

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par Shaddy Numbi
Institut Supérieur d'Études Sociales - Licence 2015
  

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CONCLUSION PARTIELLE

La préoccupation fondamentale soulevée dans ce chapitre a été de dégager un processus d'alignement stratégique capable d'assurer à la Gécamines une grande performance socioéconomique. Sur ce, deux démarches ont été proposées : l'une a porté sur la planification stratégique des RH, l'autre a été axée sur la GPEC.

Mais, pour définir un processus de réajustement stratégique des RH approprié au contexte de la Gécamines, nous avons été contraint de poser un diagnostic sur sa politique RH. Le diagnostic nous a prouvé, grâce à l'analyse SWOT, que l'entreprise possède une performance moyenne pouvant lui permettre d'exploiter les opportunités repérables dans l'environnement. Le constat a aussi montré qu'elle est secouée par la menace concurrentielle à cause des faiblesses ou retard qu'elle accuse en GRH.

De ce fait, le processus d'alignement stratégique des RH a été résumé en quatre défis majeurs : réajuster quantitativement et qualitativement les effectifs, choisir un secteur d'activité sur lequel se focaliser, décentraliser le pouvoir pour faire de la GRH une fonction partagée et adapter les pratiques de la GRH à l'évolution technologique. Et, pour relever ce défi, nous avons montré que la Gécamines peut miser sur ses forces : sa capacité à créer l'emploi, la qualité de son organisation, la pluralité de ses sources de financement et son expérience.

Enfin, nous avons montré que l'alignement stratégique des RH réussi peut permettre à la Gécamines de s'assurer une performance à trois niveaux : sur le plan managérial, l'entreprise saura développer les compétences des RH, motiver les équipes et s'adapter au changement. Sur le plan économique, elle aura des atouts pour relancer sa production et réduire les coûts de la masse salariale. Enfin, sur le plan social, la société saura valoriser ses hommes et créer l'emploi en vue d'améliorer son image de marque.

CONCLUSION GENERALE

Notre étude, intitulée : « Stratégie managériale et Gestion des Ressources Humaines », a été orientée à la Générale des Carrières et des Mines, en abrégé GECAMINES Sa.La Gécamines traverse, depuis très longtemps, une zone de contre-performance caractérisée par l'amortissement de l'outil de production, le déficit chronique de la trésorerie, la déficience du transport et des approvisionnements ainsi que l'emploie d'un effectif pléthorique. Mais, le délabrement de la société est surtout signalé par un déséquilibre accru entre la capacité de production et les effectifs de la main d'oeuvre. C'est ainsi, pour réfléchir sur ce problème, nous avons voulu orienter notre étude sur la question de savoir comment aligner les RH sur la stratégie de l'entreprise de manière à permettre la relève et la performance de la Gécamines.

Grace à un constat général et pour lancer nos recherches, nous avons estimé que l'alignement stratégique des RH à la Gécamines dépendrait du degré de compénétration entre la stratégie globale et la stratégie RH, de la mise au centre de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et de la promotion d'une nouvelle culture pouvant faire admettre le nouveau rôle stratégique des RH.

Les exigences de la démarche systémique, adoptée pour nous conduire aux résultats, nous ont inclinés à ouvrir l'étude sur la conception de la Gécamines comme étant un système. Et, c'est sur base des principes de la complexité, de l'interaction et de la rétroaction que nous avons pu comprendre que la Gécamines est composée des comités et des directions qui interagissent entre eux et avec l'environnement. Du degré de leur interaction et de leur capacitéà s'adapter au changement dépendra la performance de l'entreprise.

En effet, dans le but de vérifier nos hypothèses, les techniques documentaire, du questionnaire et d'interview nous ont permis de mener une enquête managériale très engagée. Les résultats de cette enquête ont prouvé que l'alignement stratégique des RH exige une forte compénétration entre la politique RH et la politique générale (autrement dit une étroite collaboration entre les instances émettrices de ces deux politiques), la mise en place d'une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ainsi que la promotion d'une culture d'empouvoirement. Confirmant ainsi nos hypothèses, ces résultats ont enclenché l'obligation de déterminer un processus d'alignement stratégique des RH conforme aux réalités organisationnelles de la Gécamines. Il a fallu pour cela poser un diagnostic de la politique RH de l'entreprise.

Le diagnostic stratégique posé grâce à l'analyse SWOT a montré que la politique RH de la Gécamines possède une performance moyenne pouvant permettre à la société d'exploiter les opportunités offert par l'environnement. Il a encore montré que l'entreprise est menacée à cause surtout des faiblesses ou retard qu'elle accuse en GRH. Ainsi, en fonction de ce constat, nous avons proposé un processus d'alignement stratégique des RH axé sur les défis suivants : le réajustement quantitatif et qualitatif des effectifs, le choix d'un secteur d'activité sur lequel se focaliser, la décentralisation du pouvoir pour faire de la GRH une fonction partagée et l'adaptation des pratiques GRH aux nouvelles technologies. La réussite de ce processus devrait être évaluée sur base de sa capacité à assumer une performance managériale, économique et sociale de l'entreprise.

En résumé, notre travail a tourné autour de trois grandes articulations.Il a débuté avec une étude approfondie de la stratégie et de la GRH et une esquisse des théories de la contingence, du cerveau et de la ressource (Chapitre 1). Ensuite, il a cheminé avec une enquête managériale menée à la Gécamines, qui a eu pour but de présenter l'entreprise et de vérifier nos hypothèses (Chapitre 2). Après et finalement, il a décrit le processus d'alignement stratégique des RH, les possibilités et les conditions de cette intégration à la Gécamines ainsi que son implication sur la performance de l'entreprise (Chapitre 3).

Enfin, nous devons noter que l'alignement stratégique des RH constitue un atout important dans l'amélioration de la performance organisationnelle. La performance étant jugée sur base de la compétitivité et l'homme étant désormais la ressource la plus compétitive, nous croyons donc que la GRH est incontestablement devenue la plaque tournante de l'organisation.

Notre travail n'a pas été exhaustif, il a traité l'essentiel. Beaucoup d'autres axes de la Gestion Stratégique des Ressources Humaines n'ont pas pu être approfondis. C'est le cas de la gestion du bilan social, de l'apport de l'informatique dans la GRH ou encore de l'étude des styles commandement. Nous laissons ainsi donc ces ouvertures à quiconque voudrait parfaire l'oeuvre qui a été commencé.

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