2.3 Le modèle de
recherche
Précédemment, il a été question
d'interpréter les mesures du succès de même qued'identifier
dans la littérature les facteurs comme étant les plus
susceptibles d'influencer le succès dans une organisation.
Belassi & Tukel (1996) ont effectué une
étude et résulté d'un arrangement pour déterminer
les facteurs critiques de succès dans un environnement de projets.
L'auteur suggère une typologie qui classifie les facteurs de
succès, explique l'interaction entre eux et comment le système
organisationnel répond à ces facteurs.
Les nombreux changements dans l'environnement d'affaires
affectent la manière dont sont dirigées les entreprises.
L'environnement est un facteur important dans la vie d'une entreprise. C'est
à la fois source d'opportunités et source de menaces. La gestion
de la relation est donc essentielle pour la survie de l'organisation. Le
modèle de Belassi & Tukel (1996) étudié plus
particulièrement dans l'industrie de la construction en
Abitibi-Témiscamingue, fournit un outil stratégique pour
comprendre le changement dans l'environnement et s'y adapter.
En définitive, le modèle Belassi & Tukel
(1996) illustré à la figure ci-après, contient ce qui est
strictement nécessaire à la compréhension dix
phénomènes du succès dans un environnement de projets.
Selon l'approche systémique et conceptuelle, il est qualifié
d'outil de compréhension de la réalité des entreprises de
construction. Dans ce modèle, le contexte est représenté
par 1) les variables individuelles (les valeurs, les habiletés, les
connaissances etc.); 2) les variables organisationnelles (la structure
organisationnelle, la conception des rôles, réaliser la
performance dans les activités etc.); dans ces deux premiers cas, il
s'agit de variables ou des facteurs internes dont l'entreprise dispose pour
atteindre ses buts et objectifs. On nous renvoie également dans ce
modèle, aux informations que le dirigeant filtre, selon sa perception de
l'environnement externe; 3) les variables de l'environnement externe
(politique, économique, clientèle, concurrentielle etc.) ou les
facteurs externes à l'entreprise. L'éventail des ressources
disponibles dans l'organisation ainsi que l'information en provenance du
contexte externe deviennent en quelque sorte les intrants. Les activités
du processus de gestion les transforment avec succès / échecs.
Enfin, les succès ou les échecs représentent les extrants;
ces derniers, les échecs en particuliers, peuvent être
perçus comme des occasions de revoir la dynamique entre variables
organisationnelles, individuelles et le contexte d'une part, ainsi que les
processus de gestion d'autre part.
Figure 6 : Modèle de recherche
Facteurs critiques de succès / échecs dans un
environnement projets
(Belassi & Tukel, 1996) - (Traduction libre)Facteurs
relatifs à
l'environnement externe
Ø Politique
Ø Economique
Ø Social
Ø Technologique
Ø Nature
Ø Client
Ø Concurrent
Ø Sous-traitant
RESULTATS
Consultation et acceptationdu client
Performance du directeur de projet
Ø Planification et calendrier
Ø Coordination et communication
Ø Compétence managériale
Ø Surveillance et contrôle
Ø Utilisation des technologies
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Facteurs relatifs au dirigeant
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Ø Compétence
Ø Habileté à coordonner
Ø Habileté à négocier
Ø Engagement
Ø Déléguer l'autorité
Ø Perception de son rôle et
responsabilités
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Facteurs relatifs à l'équipe de
projet
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Ø Connaissance technique
Ø Engagement
Ø Communication
Ø Sources de difficultés
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Estimés préliminaires des
projets
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Facteurs relatifs au projet
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Ø Envergure
Ø Urgence
Ø Densité du projet
Ø Activité unique
Ø Cycle de vie
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Disponibilités des ressources :
Humaines, financières, matérielles et
équipements
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Facteurs relatifs à l'entreprise
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Ø Support du haut dirigeant
Ø Structure organisationnelle projet
Ø Support du dirigeant fonctionnel
Ø Excellence comme but
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SUCCÈS / ÉCHÈCS
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