2.
La segmentation fournisseur
Une étude plus poussée de la segmentation du
portefeuille Achat selon la matrice Kraljic, nous permet d'identifierdeux types
de positionnementsfournisseurinfluençant ainsi la nature de la
relationavec l'acheteur, à savoir :
· Les fournisseursstratégiques :Les Achats
critiques - Les Achats Stratégiques
· Les fournisseurs non stratégiques : Les
Achats simples - Les Achats leviers
Fournisseurs non stratégiquesFournisseurs
stratégiques
Achats stratégiques
Achats leviers
Importance de l'achat
Achats critiques
Achats simples
Complexité des marchés
Figure 3 : Types de fournisseurs selon Kraljic
3.
Les types de relations fournisseur - acheteur
En 1983 Peter Kraljic (Kraljic, 1983) a défini deux
types de relations fournisseur - acheteur, en s'appuyant sur deux dimensions,
l'importance stratégique du produit acheté et la
complexité du marché fournisseur. Ce qui a permis de faire la
différence entre :
· Relationsstratégiques,relations
qui lient l'acheteur avec les fournisseurs stratégiques comme
défini précédemment, ce type de relation impose le
partenariat à l'acheteur puisque selon Kraljic, ce genre de fournisseur
entre dans l'écosystème du client, ainsi la raison d'être
de ce dernier dépend de ses fournisseurs stratégiques.
· Relations non stratégiques,
relations qui lient l'acheteur avec les fournisseurs non stratégiques,
comme il existe un bon nombre de fournisseurs dans le marché qui peuvent
répondre aux besoins de l'acheteur, ce dernier joue le rapport de force
en mettant ses fournisseurs non stratégiques en concurrence afin d'avoir
le bon rapport qualité-coût-délai.
A la fin des années 1990, le processus Achat est devenu
de plus en plus complexe (De Boer, 1998) ainsi la nature des produits
achetés n'est plus suffisante pour segmenter les fournisseurs. Des
recherches ont essayé de développer l'analyse de Kraljic en
ajoutant une nouvelle dimension liée au fournisseur lui-même et
à la relation qu'il entretient avec son client (Bensaou, 1999). Dyer,
(Dyer, et al.,1998) ont relié la caractéristique des produits
avec celle de l'interdépendance client - fournisseur.
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Quasi marchés (relationstransactionnelles)
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Quasi hiérarchies (partenariat stratégique)
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Commodités
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Produits personnalisés
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Faible niveau d'interdépendance
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Niveau élevé d'interdépendance
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Figure 4 : Basée sur (Dyer, et al.,1998)
A travers cette étude on peut distinguerl'opposition
entre une relation fournisseur - acheteur transactionnelle, reposant sur
l'équilibre du marché, avec des liens faibles entre l'acheteur et
ses fournisseurs et une relation fournisseur - acheteur collaborative,
stratégique et partenariale, basée sur une forte relation de
coopération. Cette dichotomie transaction/relation trouve ses origines
d'un paradigme marketingrelationneldéveloppé depuis les
années 1990. Il est représenté par une continuité
relationnelle qui commence par la transaction pour aller vers la
coopération (Grönroos, 1994), (Day, 2000),(Anderson, et al,. 2004).
D'une part, l'acheteur et le fournisseur se contentent de l'échange de
produits à des prix compétitifs, d'autre part la relation se
développe sur la based'un relationnel coopératif. Il est
important alors « D'entretenir d'étroites relations avec les
fournisseurs, afin de créer mutuellement de la valeur, à
coût faible, à travers l'investissement durable dans la
coopération et la collaboration » (Sheth et al,. 2000).
Pour les acheteurs, convaincre leurs fournisseurs et
développer avec eux des relations solides pour pouvoir par la suite
partager les gains d'une collaboration efficace sont une mission difficile et
très coûteuse car cela demande un grand
investissementmatériel et humain. Il est donc intéressant de bien
distinguerles différentes relations pour adapter une stratégie
spécifique à chaque situation d'échange et de mettre en
place les plans d'actions pertinents qui leur sont associés. Afin
d'établir ce type de relation fournisseur - acheteur, l'entreprise
cherche à caractériser les éléments clés de
cette relation.Pour cela, ils doivent tenir compte des caractéristiques
du produit acheté, du processus de fabrication à mettre en
oeuvre, des enjeux financiers, de la complexité de l'ensemble de la
chaîne d'approvisionnement ou les capacités de l'acheteurà
influencer la façon dont le fournisseur fonctionne. Il existe plusieurs
méthodes, généralement sous des formes
différentes,
mais qui ont la même démarche
àsavoir,caractériser des segments technologiques et
économiques.
En 2010, Stéphane Nogatchewsky et Gwenaëlle
Nogatchewskyfont la distinctionentre trois types de relations fournisseurs -
acheteurs :
Ø Les relations stratégiques, avec une
complexité technologique élevée, des contraintes
économiques fortes, ainsi qu'une rareté de la ressource (un
nombre limité de fournisseurs, complexité de la chaine
d'approvisionnement). Dans ce cas, l'acheteurdoit sécuriser au mieux les
relations, avec une réduction du nombre de fournisseurs
approuvés. Mais, dans son souci de performance, l'acheteur doit aussi
promouvoir l'amélioration continue des leviers de
différentiations générateurs de productivités,
à travers des chantiers de type Kaizen, la réduction des cycles
ou la réduction des coûts menés chez le fournisseur. Dans
des secteurs technologiques de pointe, le client cherche aussi à
impliquer le fournisseur le plus en amont possible dans les programmes de
développement. Cette stratégie consiste à obtenir un
partage des risques associés (Coût de développement,
industrialisation...) entre client et fournisseur. (Nogatchewsky, et al,.
2010).
Ø Les relations tactiques, caractérisées
par un niveau de complexité technologique modéré, des
enjeux économiques importants mais un potentiel de sources offrant des
alternatives crédibles. A ce niveau, la stratégie de l'acheteurse
traduit par la mise en concurrence régulièredes fournisseurs.
Pour ce faire l'acheteur met en place des analyses comparatives et cherche des
opportunités potentielles sur le marché. L'acheteur peut alors
intégrer ses fournisseurs dans des processus d'amélioration de la
performance globale et leur adresserdes missions liées au levier de la
concurrence, sans pour autantconsacrer le même niveau d'implication que
dans le cadre de relations stratégiques. Son but est d'avoir
différentes sources qualifiées et ainsi de diviser pour mieux
régner. (Nogatchewsky, et al,. 2010).
Ø Les relations «open
market»caractérisées par des contraintesfinancières
plus ou moins élevés, mais qui ne présentent pas de
contrainte technologique et où la concurrence existe. Dans ce cas,
l'acheteurest en position de force pour tirer le maximum de profit à
traversl'effet volume par une mise en concurrence systématique et
à limiter les coûts du processus sourcing (à travers les
enchères inversées,la délégation, etc.). Ce sont
des contrats deroutine à court terme à moindre coût.
(Nogatchewsky, et al,. 2010).
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