Audit interne et redressement d'entreprises en difficulté : cas du cabinet CARIS

5.2 La valeur ajoutée de l'audit interne au plan de redressement

Le plan de redressement et ses mesures ci-avant proposés semblent conduire le Cabinet vers une sortie des difficultés à moyen terme, en théorie. Car si cela ne dépend que des propositions ayant directement une incidence sur les comptes telles que les abandons de créances, la situation de l'entreprise s'en trouverait mieux très tôt. Mais bien au contraire, il prend aussi en compte des mesures non financières d'où la nécessité de poser des bases solides et durables pour l'entreprise, qui la préservent de futures défaillances. Ces bases sont les processus qui formalisent l'activité du Cabinet et sur lequel l'audit interne est appelé à intervenir.

Le succès de ce processus de redressement est sans doute conditionné par un certain nombre de leviers et de contingences extérieures plus ou moins maîtrisables par le Cabinet. L'entreprise est pleinement capable de prendre des décisions par rapport à son organisation, son fonctionnement, ses choix d'investissements ou ses ressources humaines. Par contre, sa marge de manoeuvre est limitée quant à l'issue des négociations avec ses partenaires, ou bien devant les menaces de l'environnement, ou encore en ce qui concerne le recrutement de nouveaux clients et la progression de son chiffre d'affaires.

En tout état de cause, il est important d'associer l'audit interne au regard de sa capacité à contribuer dans le développement d'un environnement favorable à la production de la valeur ajoutée. Ce rôle pourrait se matérialiser par :

v la maîtrise des risques inhérents au plan de redressement ;

v le développement de la culture d'entreprise ;

v le contrôle de la conformité des opérations et l'appréciation de l'efficacité des ressources par rapport aux objectifs.

5.2.1 La maitrise des risques inhérents au plan de redressement

Certaines mesures identifiées dans le plan de redressement ne sont pas nouvelles. Elles ont été déjà testées avec plus ou moins de succès. L'échec provient souvent des risques attachés à celles-ci, qui n'ont pas été suffisamment pris en compte et évalués suivant leur probabilité ou leur gravité. D'où l'importance d'identifier dès le départ les principaux risques associés à chaque proposition, de les caractériser et de minimiser leurs effets et leurs conséquences sur la réalisation des actions prévues, grâce à l'audit interne.

5.2.1.1 La cartographie des risques

Que se passerait-il si, pour des raisons fiscales, la filiale X, qui détient 30% des dettes, n'accepte pas l'abandon de ses créances sur le Cabinet, du moins à la hauteur espérée ? En posant ce genre de questions et en considérant les avis des enquêtés, nous avons tenté de faire un état des lieux des principales menaces auxquelles est assujetti le plan de redressement. La cartographie des risques identifiés se présente suivant le tableau ci-après :

Tableau 22 : Cartographie des risques associés au plan de redressement

Politiques	Mesures	Risques associés	Probabilité	Gravité
Plan stratégique	Définition des objectifs stratégiques	- Absence de volonté - Autres priorités - Non formalisation - Incohérence, pas d'engagement - faillite anticipée, redressement judiciaire	Faible Moyenne Moyenne Faible Moyenne	Elevée Moyenne Faible Elevée Elevée
Plan commercial	Cession de l'activité EM	- Baisse du chiffre d'affaires globale - Refus de la cession	Elevée Faible	Faible Faible
	Recentrage et développement des activités de conseil	- Marché stationnaire - Compétences internes limitées - Indisponibilité Consultants - Troubles socio-politiques	Elevée Faible Moyenne Moyenne	Faible Faible Moyenne Moyenne
	Développement et extension du site internet	- Réseau internet lent - Mises à jour tardives - Difficultés de stockage des données - Prestataire non compétent - Failles de sécurité	Moyenne Moyenne Moyenne Faible Faible	Faible Faible Faible Moyenne Moyenne
Organisation du Cabinet	Refonte de l'organigramme	-	-	-
	Elaboration d'un manuel des procédures	- Retard de formalisation - Chevauchement des tâches - Processus mal définis - Non application	Moyenne Faible Faible Faible	Faible Faible Faible Faible
	Organisation administrative	- Manque de réactivité - Emprise duGroupe - Lourdeur administrative	Moyenne Elevée Moyenne	Moyenne Moyenne Moyenne
Ressources humaines	Suppression de postes	- Personnel trop réduit - Compétences limitées	Moyenne Moyenne	Moyenne Moyenne
	Transfert du personnel à une autre filiale	- Refus de mobilité - Non acceptation du transfert - Départ et droits de départ	Faible Faible Moyenne	Moyenne Moyenne Faible
	Réduction du coût des programmes sociaux	- Démotivation des employés - Problèmes sociaux - Démissions	Faible Faible Faible	Faible Faible Faible
Financier	Investissements corporels et incorporels	- Non maitrise des fonctionnalités - Investissementsnon productifs - Augmentation coûts d'entretien	Faible Faible Moyenne	Moyenne Moyenne Faible
	Abandons de créances	- Echec de négociation - Redressement fiscal - Augmentation de l'IS - Difficultés de trésorerie	Faible Moyenne Elevée Moyenne	Faible Moyenne Elevée Faible

Source : Nous-même

Cet inventaire des menaces n'est pas exhaustif. Il prouve néanmoins qu'il est important, après les avoir identifiés, d'anticiper et de traiter les risques liés aux mesures et actions envisagées ou à défaut d'en proposer si possible de nouvelles moins vulnérables.