Rapport de stage/ Institution d'acueil ONA, Direction administrative

4 IDENTIFICATION DE LA PROBLEMATIQUE

Juste avant d'identifier la problématique, essayons de faire une analyse critique portant sur l'organisation du travail dans les différents Services et les moyens qu'ils ont à leur disposition pour effectuer leurs tâches.

4.1 Analyse critique du mode de fonctionnement de l'ONA

Cette analyse portera sur la structure organisationnelle, sur le mode de recrutement et le traitement accordé aux employés, sur la gestion des ressources, sur l'absence des technologies, sur les conditions de travail, enfin sur le positionnement de certains services.

§ Au niveau de la structure organisationnelle

Cette nouvelle structure organisationnelle cause un problème : l'élimination de la Direction des ressources humaines. Dans presque tous les ouvrages de Gestion des ressources Humaines(*), il est clairement défini qu'à partir d'un effectif de 200 employés, il faut une Direction des ressources Humaines. Pourtant une institution de la taille de l'ONA, avec un effectif d'environ 1200 employés réduit sa Direction des ressources humaines en Service. Une telle décision entraîne une trop lourde responsabilité pour la Direction administrative. A savoir, ajouter aux fonctions administratives celles de la gestion des ressources humaines, qui sont en général: la planification des besoins en personnel, le recrutement et la sélection, la formation et le perfectionnement des cadres, l'évaluation du rendement, la motivation du personnel à travers des programmes de rémunération, de promotion et d'avantages sociaux.

§ Sur le mode de recrutement actuellement et sur les promotions irrégulières

Le règlement interne(*) de L'ONA en vigueur actuellement définit clairement les modalités de recrutement dans son chapitre IV, tandis qu'aujourd'hui on assiste à des nominations qui violent les articles de ce chapitre. En plus, cette Direction générale a publiée le 31 janvier 2007 une circulaire dans laquelle, elle a défini les profils pour atteindre certaines postes à l'ONA. Pourtant elle ne l'a pas respectée. Des employés nommés irrégulièrement ont eu des promotions sur des anciens qui sont parfois plus compétents qu'eux. Ces décisions ont pour conséquence de démotiver le personnel, de les rendre frustrés et de réduire leur rendement. Ils ont des raisons de penser qu'il n'y a aucune opportunité de carrière dans cette institution. Dans de telle situation, l'ONA risquerait d'assister à une fuite générale de son personnel qualifié.

§ Au niveau des technologies

Depuis le Bureau central jusqu'aux Bureaux déconcentrés, l'ONA n'a pas un système informatique. Il se peut que certaines directions ou certains services du Bureau central et des succursales de la zone métropolitaine soient munis de quelques ordinateurs pour le traitement de texte. Comment une institution de la taille de l'ONA n'a-t-elle pas un système informatique en ce moment de la maturité des Technologies de l'Information et de la Communication (TIC) ? Il n'est pas normal que des opérations bancaires au niveau de la caisse d'épargne se réalisent manuellement, que des intérêts sur des dizaines de milliers de comptes d'épargne se calculent avec une machine à calculer. Comment est ce que l'ONA peut ne pas avoir un système d'informatique qui interconnecte tous les Bureaux déconcentrés avec la Bureau Central ? Est-ce que l'ONA pourra satisfaire ses assurés avec ces méthodes de travail? Est-ce qu'elle arrivera à atteindre un seuil de rentabilité avec ces conditions de travail ? Arrive t-elle à satisfaire sa clientèle ?

§ Les moyens de travail

Dans tous les services où je suis passé, les employés se plaignent d'un seul problème: ils n'ont pas les moyens nécessaires pour effectuer efficacement leurs tâches. Souvent ils énonçaient ce propos : " s'ils avaient un système informatique avec des programmes spécialisés et adaptés, ils seraient plus efficaces dans l'exercice de ses fonctions". Au Service d'achat, on rencontre souvent un fil d'attente pour faire des photocopies. Au moment de mon stage il n'y a que trois vieilles voitures disponibles pour plus que 30 inspecteurs. Alors, où est l'efficacité, le rendement des employés ?

§ Au niveau de la gestion des stocks

Il y a une défaillance dans la gestion des fournitures et des matériels de travail. Souvent, on enregistre un déséquilibre entre le stock des fournitures de bureau ou des matériels de bureaux aux cardex et ceux au magasin. Il arrive parfois que le problème soit dû à un non enregistrement au cardex d'une livraison de fournitures ou de matériels au magasin. Dans ce cas, le stock au cardex peut être à zéro et celui du magasin a plusieurs centaines d'articles. Et quand c'est au niveau du magasin, on ne trouve aucune explication. Comment est ce qu'on pourrait passer plus que trois mois avec une rupture de stock de fournitures de bureau dans le magasin ?

§ L'effectif du personnel pour certains services

Il y a un sureffectif de personnel pour certains services. Un sureffectif caractérisé par des employés qu'on pourrait définir de sinécure. Parfois ces services sont incontrôlables. C'est l'exemple du Service des comptes individuels et de certains bureaux régionaux. Pourtant, on rencontre d'autres services avec des lots de travail traînant sur un bureau à cause de manque de personnel. Dans ce cas, est ce qu'il n'y a pas une mauvaise répartition dans l'affectation des employés ? Est-ce que ce ne sont pas aussi des dépenses inutiles pour payer ces sinécures?

§ Le positionnement des services

Certains services travaillent en parfaite collaboration, pourtant ils ne sont pas à proximité. C'est le cas des services de Statistique, des Archives et des Comptes Individuels qui utilisent tous les cartes individuelles des cotisations des assurés pour exécuter certaines tâches de leur fonction. Pourquoi ces services ne pourraient pas placer à proximité ? De même pour les Services d'Inspection, de Recouvrement, et de la Caisse d'Epargne. Parfois les dossiers des assurés sont égarés à cause de cette situation.

4.2. Problématique

N'importe quelle institution qui veut garantir son avenir, doit appliquer une gestion efficace de ses ressources. Cette gestion efficace que nous abordons peut être définie comme étant une utilisation rationnelle des ressources de l'institution. Face aux différents problèmes auxquels l'ONA s'est confronte actuellement, est ce qu'on pourrait parler de gestion efficace de ses ressources, pendant que rien n'est fait pour gagner la confiance de son personnel et de sa clientèle? Ensuite comment expliquer qu'en ce moment de la pleine maturité des technologies de l'information et des communications (TIC), une institution de la taille de l'ONA ne soit pas informatisée ?

4.3. Enjeux autour de cette problématique

Il est évident que le fonctionnement actuel de l'ONA menace son avenir. Puisqu'on assiste à une fuite de son personnel qualifié, à ses fonds qui sont utilisés pour payés des sinécures (des employés qui ne fournissent rien en retour), qu'à certains services et certains bureaux déconcentrés qui sont dirigés par des responsables qui ne répondent pas aux profils exigés pour accéder au poste. Est-t-il possible que rien ne soit fait pour améliorer les services aux assurés, que ses créances ne soient pas recouvrées, que les moyens ne soient à la disposition des employés pour effectuer bien leurs tâches. Si rien n'est fait pour remédier à cette situation, l'ONA risquerait avoir une carence de compétence, des comptes vidés et ne pourrait plus respecter son engagement envers ses assurés et ses pensionnaires. Et finalement, il risquerait la faillite.

En effet, pour éviter cette catastrophe, qui aura de lourdes conséquences socio-économiques pour ses assurés, ses employés et même pour l'Etat haïtien, des mesures urgentes doivent être prises pour la doter d'une gestion efficace de ses ressources qui garantira son avenir.

4.4. Recommandations

Pour améliorer la situation à laquelle l'ONA fait face actuellement, il faut que les mesures suivantes soient prises.

Il faut que des décisions soient prises par le Président de la République pour mettre en place une Commission Indépendante formée d'experts en gestion des ressources humaines, en finance, en administration, en économie et en sécurité sociale et qui, aura pour mission d'élaborer un plan de reforme et de modernisation pour l'ONA. Dans ce plan, les points suivants doivent être abordés.

1) Evaluation des ressources humaines compétentes disponibles au sein du personnel de l'ONA, pour éviter de licencier des employés qualifiés et expérimentés, et pour une meilleure affectation de ces ressources humaines.

2) Evaluation des ressources financières de l'ONA, pour voir à quel niveau l'ONA pourra s'autofinancer sa reforme et sa modernisation, tout en gardant une bonne santé financière.

3) Evaluation du portefeuille de l'ONA, pour connaître vraiment les créances de l'ONA et proposer un plan de recouvrement dynamique et efficace.

4) Evaluation de la structure organisationnelle de l'ONA, pour faciliter le travail d'une nouvelle structure plus dynamique.

5) Réduction du personnel, pour éliminer les dépenses inutiles des sinécures.

6) Formation pour le personnel restant si nécessaire, pour pouvoir mieux l'adapter aux nouvelles méthodes de travail provenant de l'installation des nouvelles technologies.

7) Modernisation des bureaux déconcentrés, par l'installation de réseau informatique, pour rehausser l'image de l'ONA, et pour garantir un climat de confiance tant aux assurés et aux épargnants, qu'aux employeurs.

8) Renforcement des structures administratives, pour éviter les gaspillages des fournitures, la mauvaise utilisation des matériels de travail, et pour une meilleure gestion des biens de l'ONA.

9) Proposition d'un plan d'investissement, contenant des investissements dans des logements sociaux, dans des supermarchés, dans des hôpitaux et qui apporteront à l'ONA plus de profits pour pouvoir mieux payer ses pensionnaires et couvrir ses dépenses de fonctionnement.

10) Modification de certains chapitres de la Loi Organique, pour renforcer les sanctions aux entreprises réfractaires qui refusent de se soumettre aux obligations légales.

11) Application intégrale et sans parti pris du Règlement Interne, surtout au moment des recrutements et des promotions, et aux avantages sociaux accordés aux employés.

12) Mise en place du Conseil d'Administration selon les prescrits de la Loi Organique, pour un meilleur contrôle dans les décisions d'avenir de l'ONA.

13) Repositionnement de certains services en fonction de leur liaison, pour une meilleure collaboration des différents Services, pour éliminer aussi le trajet entre le service de Statistique et des Archives pour déclasser et reclasser un dossier dans le Service des Comptes Individuels.

* RECRUTER ET MOTIVER SES COLLABORATEURS, ouvrage de Jeremy Roffe-Vidal et Christie Vanbremeersch

L'ENTREPRISE D'AUJOURD'HUI STRUCTURE ET DYNAMIQUE, ouvrage de Louis E. Boone et David L. Kurtz

* REGLEMENT INTERNE de l'ONA de 1996