Diagnostic de l'entreprise à court et moyen terme : Méthodes et Objectifs

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I - DEFINITION ET OBJECTIFS DU DIAGNOSTIC D\u8217ENTREPRISE : 4

A - QU\u8217EST CE QU\u8217UN DIAGNOSTIC ? 4

B - POURQUOI ETABLIR OU FAIRE ETABLIR UN DIAGNOSTIC ? 5

1 - Diagnostic périodique : 5

2 - Diagnostic de crise : 5

3 - Diagnostic d\u8217anticipation stratégique : 5

B - QUELS SONT LES DIFFERENTS TYPES DE DIAGNOSTIC ? 6

1 - Le diagnostic financier et économique : 6

2 - Le diagnostic fonctionnel: 6

3 - Le diagnostic stratégique : 10

C - QUELS SONT LES PRINCIPAUX OBJECTIFS DU DIAGNOSTIC ? 12

1 - Evaluer les performances des différentes fonctions 12

2 - Gérer le portefeuille d\u8217activité de l\u8217entreprise : 12

3 - Anticiper et connaitre les besoins de l\u8217entreprise 12

4 - Résoudre des problèmes : 13

5 - Prendre les décisions stratégiques permettant d\u8217assurer la pérennité de l\u8217entreprise :13

II - LES METHODES D\u8217ANALYSE DE L\u8217ENTREPRISE : 14

A - ANALYSE FINANCIERE : 14

1 - Analyse de l\u8217activité et des résultats de l\u8217entreprise : 14

2 - Analyse de la structure financière 18

3 - Analyse de la profitabilité et de la rentabilité 21

4 - Analyse de la dynamique financière 22

C - METHODE DE L\u8217ANALYSE INTERNE : FORCES ET FAIBLESSES : 25

1 - La méthode de la chaine de valeur : 25

2 - L\u8217étude des ressources et des compétences de l\u8217entreprise : 26

3 - L\u8217étude des interactions : Les 7S de Mc Kinsey : 27

D - METHODES DE L\u8217ANALYSE EXTERNE : OPPORTUNITES & MENACES 28

1- L\u8217analyse du macroenvironnement : la méthode PESTEL : 28

2 - L\u8217analyse du microenvironnement : Les 5 forces de Porter : 29

E - L\u8217ANALYSE STRATEGIQUE : 30

1 - La segmentation stratégique : 30

2 - L\u8217analyse interne/externe : La matrice SWOT : 31

3 - La prise de décisions stratégiques relatives au portefeuille d\u8217activités : 31

III - ETABLIR UN DIAGNOSTIC : 33

A - CONDUITE DU DIAGNOSTIC FINANCIER : 33

1 - La connaissance de l\u8217entreprise : 33

2 - L\u8217examen des états financiers : 33

3 - Le questionnement de l\u8217analyste : 33

4 - La méthodologie du diagnostic financier 34

5 - Le diagnostic financier : étude des éléments clés : 34

B - CONDUITE D\u8217UN DIAGNOSTIC STRATEGIQUE : 35

1 - Comprendre les orientations stratégiques de l\u8217entreprise : 35

2 - Formaliser les attentes et contraintes des parties prenantes : 35

3 - La segmentation stratégique : 36

4 - L\u8217analyse externe : 36

5 - L\u8217analyse interne : 36

6 - La cohérence du portefeuille d\u8217activité : 36

7 - La décision stratégique : 36

BIBLIOGRAPHIE : 37

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Les métiers du conseil et notamment de l\u8217aide au diagnostic a pris naissance au moment de la seconde industrialisation et se sont particulièrement développées au cours du XXe siècle.

Au début du XXe siècle et jusqu\u8217aux années 30, le conseil est largement dominé par la problématique de rationalisation du travail au travers des méthodologies de F.W.Taylor qui fut lui-même consultant. Vers les années 30, avec l\u8217émergence de la problématique « sociale » dans les industries, se sont développées des formations d\u8217ingénieurs dédiées au conseil, les ingénieurs des mines.

Entre les années 1920 et les années 1950, le conseil s\u8217appuiera sur les modèles américains de conseil et prenant en considération l\u8217importance du facteur humain comme facteur de réussite d\u8217une entreprise.

Autour des années 1970 et jusqu\u8217à nos jours, ont émergé un nombre important d\u8217approches et de modélisations des facteurs de réussite des entreprises de plus en plus complexes prenant en considérations de plus en plus de fonctions de l\u8217entreprise. Les entreprises ont du faire face également à de nouveaux défis notamment en termes d\u8217internationalisation.

De plus l\u8217émergence de concurrence et le changement de la situation économique en économie de marché a obligé les entreprises à se remettre en question afin de rester compétitives. Le diagnostic s\u8217est donc imposé tout naturellement comme outil d\u8217analyse et de recherche d\u8217amélioration des performances et de développement d\u8217avantages concurrentiels.

L\u8217objet de ce travail de recherche est de présenter ce qu\u8217est le diagnostic, dans quel circonstance est il mit en Suvre, quels sont ses principaux objectifs et méthodes ainsi que de décrire le déroulement de la conduite d\u8217un diagnostic.

La première partie de ce travail de recherche sera consacré à différencier l\u8217audit du diagnostic, deux notions souvent confondues. Puis nous définirons dans quel contexte une entreprise peut elle être amenée à entreprendre un diagnostic. Nous décrirons ensuite les différents types de diagnostic existants ainsi que leurs principaux objectifs.

Dans une seconde partie nous développerons les différents outils et méthodologies au service du consultant qu\u8217il soit interne à l\u8217entreprise ou externe lui permettant de réaliser un diagnostic précis que celui-ci soit financier, interne, externe ou stratégique.

Enfin la dernière partie nous permettra d\u8217aborder les principales étapes de la conduite d\u8217un diagnostic aussi bien financier que stratégique.

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I - Définition et objectifs du diagnostic d\u8217entreprise :

A - Qu\u8217est ce qu\u8217un diagnostic ?

Le diagnostic et l\u8217audit sont deux notions qui sont parfois confondues. Avant de déterminer ce qu\u8217est un diagnostic il est important de différencier l\u8217audit et le diagnostic par rapport à différents critères.

L\u8217origine de l\u8217audit est la vérification des comptes d\u8217une entreprise pour fournir des informations aux actionnaires de la société alors que le diagnostic est à la base une pratique médicale qui consiste à déterminer une maladie d\u8217après ses symptômes.

Dans leur définition actuelle, l\u8217audit consiste à vérifier la conformité et à mesurer des écarts par rapport à des normes établies alors que le diagnostic est une démarche d\u8217observation visant à appréhender le fonctionnement d\u8217une entité afin de définir quelle action entreprendre.

L\u8217audit et le diagnostic se distinguent également par leurs destinataires. L\u8217audit est un contrôle généralement externe financier ou institutionnel alors que le diagnostic est une démarche qui concerne davantage les responsables et acteurs de l\u8217entité observée. L\u8217audit étant une analyse de conformité il est toujours basé sur un référentiel normatif alors que le diagnostic a généralement comme référentiel un idéal de fonctionnement plutôt qu\u8217un référentiel normatif.

On observe également une différence d\u8217approche. En effet, dans le cadre d\u8217un audit l\u8217étude est généralement partielle, segmentée ou limitée à un périmètre ou à des objectifs précis alors que le diagnostic est une étude globale et systémique qui concerne généralement le fonctionnement de toute l\u8217entité même si le diagnostic peut parfois être limité à l\u8217étude de quelques fonctions de l\u8217entreprise dans le cadre d\u8217une résolution de problème par exemple.

L\u8217audit est plus généralement réalisé par un auditeur externe bien que les entreprises puissent parfois avoir recours à un audit interne mais généralement dans l\u8217objectif de préparer l\u8217audit externe à venir. Le diagnostic lui, peut être entrepris par un organisme consultant extérieur mais il peut aussi bien être réalisé par du personnel interne à l\u8217entreprise, il s\u8217agit alors d\u8217un autodiagnostic.

Enfin l\u8217audit et le diagnostic se différencient également par leur finalité. L\u8217audit est principalement un outil de contrôle alors que le diagnostic est principalement un outil de management.

Un diagnostic est défini comme « la description et l\u8217analyse de l\u8217état d\u8217un organisme, d\u8217un de ses secteurs, ou d\u8217une de ses activités, en matière de qualité, réalisée à sa demande et à son bénéfice, en vue d\u8217identifier ses points forts et ses insuffisances, et de proposer des actions d\u8217amélioration en tenant compte de son contexte technique, économique et humain ».

Il existe plusieurs types de diagnostics en termes de finalités et de domaines d\u8217étude que nous détaillerons par la suite dont principalement, le diagnostic interne, le diagnostic externe et le diagnostic stratégique. En fonction de la finalité de l\u8217étude, le diagnostic pourra concerner une fonction, un problème particulier ou l\u8217ensemble de l\u8217entreprise et son environnement.

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B - Pourquoi établir ou faire établir un diagnostic ?

1 - Diagnostic périodique :

Lorsqu\u8217une entreprise choisi de réaliser ou de faire réaliser par un organisme consultant extérieur un diagnostic périodiquement, il est généralement destiné à soumettre à intervalles réguliers la structure, le fonctionnement et les résultats d\u8217une fonction ou de toute l\u8217entité à une analyse critique permettant de mettre en évidence les dérives et écarts constatés. Il est alors de type préventif et permet à l\u8217entreprise d\u8217avancer plus sereinement vers ses objectifs.

2 - Diagnostic de crise :

En revanche, lorsque le recours à un diagnostic est consécutif à une situation de crise ou à des dysfonctionnements importants, le diagnostic est alors curatif et il s\u8217agit de trouver rapidement des solutions aux problèmes identifiés et de rechercher les causes des dysfonctionnements permettant à l\u8217entreprise de poursuivre ses activités sereinement.

3 - Diagnostic d\u8217anticipation stratégique :

Enfin, l\u8217entreprise peut également avoir recours au diagnostic dans le cadre d\u8217une anticipation stratégique. Le diagnostic consiste alors à étudier les répercutions des décisions stratégiques envisagées par l\u8217entreprise afin de retenir la solution la plus adaptée, assurant la pérennité et la viabilité de l\u8217entreprise. Cela peut concerner des décisions relatives à des changements d\u8217organisation, des changements d\u8217activités de l\u8217entreprise ou au contraire un recentrage sur le cSur de métier de l\u8217entreprise, ...

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B - Quels sont les différents types de diagnostic ?

1 - Le diagnostic financier et économique :

Le diagnostic financier et économique d\u8217une entreprise doit permettre d\u8217évaluer l\u8217entreprise afin de s\u8217interroger sur sa solvabilité, de mesurer ses performances en terme de productivité, de profitabilité et de rentabilité ainsi que de mesurer sa croissance via l\u8217étude de l\u8217inflation du chiffre d\u8217affaires et la comparaison de son taux de croissance à celui des autres entreprises du même secteur.

Le diagnostic financier ou économique doit également permettre d\u8217appréhender les principaux risques de l\u8217entreprise. Il s\u8217appuie sur différents types d\u8217études :

· Une étude des activités et des résultats de l\u8217entreprise

· Une analyse de la structure financière de l\u8217entreprise

· Une analyse de la profitabilité et de la rentabilité de l\u8217entreprise

· Une analyse de la dynamique financière de l\u8217entreprise.

2 - Le diagnostic fonctionnel:

Le diagnostic interne d\u8217une entreprise consiste à évaluer et analyser l\u8217ensemble des forces et faiblesses de l\u8217entreprise au niveau de ces différentes fonctions pour permettre de déceler des dysfonctionnements ponctuels et d\u8217améliorer ses performances.

Les différentes fonctions étudiées sont principalement, la fonction financière et administrative, la fonction commerciale et marketing, la fonction industrielle et logistique, la fonction organisationnelle et humaine et la fonction « achats ».

a - Le diagnostic de la fonction « financière et administrative » :

Le diagnostic de la fonction administrative et financière repose sur l\u8217identification des points forts et faibles de chaque rubrique d\u8217analyses relatives à la fonction financière et administrative.

Le diagnostic comprendra principalement une étude relative à l\u8217organisation administrative et comptable basée sur :

· Des interviews de la direction générale, du contrôle de gestion et des finances

· L\u8217étude des procédures existantes et des méthodes de travail utilisées

· L\u8217étude des budgets et du business plan

· L\u8217analyse des flux d\u8217informations internes

· Les modes de circulation des documents

· Une identification des contraintes de l\u8217entreprise (humaines, matérielles,...)

Il comprendra également une étude des informations des tableaux de bord de gestion de l\u8217entreprise permettant de vérifier notamment :

· Le mode de reporting des résultats (fréquence, fiabilité, ...)

· Le mode de reporting de la trésorerie (fréquence, fiabilité)

· Le bilan et l\u8217étude des besoins en fond de roulement

· La fiabilité des éléments de prévision

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Le diagnostic de la fonction administrative et financière comprendra également une étude plus poussée relative aux besoins en fond de roulement de l\u8217entreprise basée sur :

· L\u8217analyse des stocks

· L\u8217analyse des fournisseurs

· L\u8217analyse des clients

· L\u8217analyse de l\u8217organisation de recouvrement clients

· La gestion de la trésorerie courante et prévisionnelle

· L\u8217identification des risques

Il comprendra une étude du système d\u8217informations de cette fonction en s\u8217intéressant particulièrement à :

· La revue et l\u8217analyse des différents services concernés par cette fonction (comptabilité, contrôle de gestion, trésorerie, ...)

· L\u8217analyse de la qualité et de la performance des informations mises à disposition

· L\u8217outil informatique de gestion des informations.

Enfin comme dans toute démarche d\u8217amélioration, pour s\u8217assurer que les conditions de réussites sont réunies, la démarche reposant avant tout sur un personnel motivé et impliqué, le diagnostic devra s\u8217intéresser aux qualités des ressources humaines de la fonction administrative et financière.

b - Le diagnostic de la fonction « commerciale et marketing » :

Le diagnostic commercial consiste à analyser la stratégie commerciale à partir de :

· l\u8217étude de la cartographie des marchés

· l\u8217étude des offres et des documents commerciaux

Il consiste également à identifier l\u8217activité et l\u8217information commerciale via :

· l\u8217établissement de plans de prospection

· la mise en place de tableaux de suivi

· la gestion des appels d\u8217offres

· la recherche des nouveaux besoins.

Le principal objectif d\u8217un diagnostic marketing est de fournir des recommandations sur la structure et le fonctionnement des services de l\u8217entreprise. Le diagnostic marketing s\u8217appuie sur une analyse de l\u8217environnement de l\u8217entreprise et du marché, une analyse de la concurrence ainsi qu\u8217une analyse interne.

L\u8217analyse de l\u8217environnement et du marché de l\u8217entreprise consiste principalement à :

· Identifier les évolutions récentes de l\u8217environnement technologique, économique, réglementaire et socioculturel du marché ciblé

· Evaluer la taille, la structure et les tendances d\u8217évolution du marché

· Etudier les comportements de consommation et d\u8217achat

· Etudier les motivations, attitudes et critères de choix des consommateurs ou acheteurs

· Analyser le type de distribution le mieux adapté.

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L\u8217analyse de la concurrence doit permettre :

· D\u8217identifier quels sont les entreprises qui peuvent offrir des prestations concurrentes aux activités de l\u8217entreprise

· D\u8217analyser la structure de la concurrence directe

Enfin, l\u8217analyse interne permet dans le cadre du diagnostic marketing :

· D\u8217analyser les évolutions récentes en termes de performances quantitatives

· De mesurer la notoriété et d\u8217évaluer l\u8217image de l\u8217entreprise ou de la marque

· D\u8217évaluer les ressources de l\u8217entreprise pour un produit considéré

· Et d\u8217analyser et remettre en question le marketing mix de la stratégie marketing adoptée pour le produit considéré afin de l\u8217améliorer.

c - Le diagnostic industriel et logistique :

Le diagnostic industriel intervient dans une problématique d\u8217évolution ou de volonté d\u8217amélioration des performances de l\u8217entreprise et doit permettre à l\u8217entreprise de se constituer un référentiel commun (points forts, points faibles, orientations,...), de repérer les stratégies possibles d\u8217évolutions internes et de bâtir des plans d\u8217actions chiffrés.

Le diagnostic industriel peut être réalisé dans le cadre de toute PME ou unité du secteur industriel manufacturier qui souhaite s\u8217engager dans une démarche d\u8217amélioration significative de ses performances.

Le diagnostic industriel s\u8217appuie généralement sur des méthodes de modélisation du système physique de production (MERISE pour l\u8217analyse des systèmes d\u8217informations, SADT (Structured Analysis and Design Technique) afin de modéliser par une description fonctionnelle un système complexe,...).

Ce diagnostic doit permettre de mettre en évidence les dysfonctionnements du système productif. Il est généralement complété de méthodes prenant davantage en compte les interactions entre les systèmes physiques, décisionnels et d\u8217informations tels que la méthode GRAI (Graphes à résultats et activités inter-reliés), OLYMPIOS,....

Le diagnostic logistique doit permettre de prendre connaissance de l\u8217état de fonctionnement ou de dysfonctionnement de la fonction logistique afin de l\u8217analyser et de proposer la mise en place d\u8217actions permettant l\u8217amélioration de l\u8217organisation logistique de l\u8217entreprise.

Ce diagnostic est basé sur une analyse de l\u8217existant, une analyse critique des processus logistiques puis sur la planification de la mise en Suvre des actions retenues.

L\u8217analyse de l\u8217existant dans le cadre du diagnostic logistique consiste principalement à analyser les principaux traitements, flux et coûts de la fonction logistique. Cette analyse passe par l\u8217étude :

· Du mode d\u8217achat et d\u8217approvisionnement des dépôts

· Du mode d\u8217achat et d\u8217approvisionnement pour les gros matériels

· Des processus de stockage et de tenue des stocks

· Du processus de commande

· Des processus de préparation, d\u8217expédition et de livraison

· Du mode de gestion des retours.

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L\u8217analyse critique des processus logistiques s\u8217appuie sur :

· L\u8217examen des circuits et des flux

· L\u8217analyse de la méthode de gestion informatique de la logistique

· La mise en évidence de dysfonctionnements éventuels

· La proposition d\u8217améliorations

· La présentation chiffrée et argumentée des solutions envisagées.

Ces analyses doivent conduire à l\u8217établissement, à court terme d\u8217actions immédiates ainsi qu\u8217à l\u8217élaboration d\u8217un processus à moyen terme nécessitant d\u8217autres actions préalables.

d - Le diagnostic organisationnel et humain

Le diagnostic organisationnel est défini comme un processus systématique d\u8217évaluation des capacités d\u8217une organisation dans l\u8217objectif de déterminer si l\u8217organisation sera capable ou pas de réaliser les objectifs fixés par l\u8217entreprise.

Le diagnostic humain a pour objectif l\u8217analyse des ressources humaines sur le plan juridique, financier, organisationnel et relationnel.

Sur le plan juridique, le diagnostic humain doit permettre principalement d\u8217analyser les types de contrats de travail du personnel, les relations des dirigeants avec les représentants du personnel, le respect des normes d\u8217hygiène et de sécurité ainsi qu\u8217analyser les conditions de travail.

Sur le plan organisationnel, il doit permettre principalement d\u8217identifier les compétences présentes dans l\u8217entreprise ainsi que les évolutions d\u8217organisation prévisionnelles et d\u8217identifier la présence ou pas d\u8217hommes « clés » pour le fonctionnement de l\u8217entreprise.

Cette analyse permet également d\u8217étudier la pyramide des âges et l\u8217ancienneté du personnel ainsi qu\u8217étudier les modes de gestion du personnel en termes d\u8217horaires de travail, de formations, et de gestion de la main d\u8217Suvre temporaire (CDD, intérim, ...)

Sur le plan financier, le diagnostic de la fonction « ressources humaines », doit permettre d\u8217évaluer le montant de la masse salariale, le montant des avantages en nature consentis ainsi que celui de l\u8217intéressement des salariés afin de mesurer le poids des salaires et autres avantages dans le financement du fonctionnement de l\u8217entreprise.

Enfin, sur le plan relationnel, il doit permettre d\u8217évaluer le climat social à partir d\u8217indicateurs tels que :

· Le turn over

· L\u8217absentéisme

· Les grèves,...

Ainsi que permettre d\u8217évaluer l\u8217implication des salariés dans l\u8217entreprise et de comprendre la culture d\u8217entreprise.

e - Le diagnostic de la fonction « achats »

Le diagnostic de la fonction « achat » doit permettre à l\u8217entreprise d\u8217analyser la manière dont l\u8217entreprise gère ses achats et ses approvisionnements.

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Le diagnostic de la fonction achat doit permettre :

· D\u8217étudier la stratégie achat de l\u8217entreprise

· De savoir si l\u8217entreprise maîtrise correctement ses dépenses

· D\u8217identifier la nature des achats et des investissements de l\u8217entreprise

· De connaître les qualifications des fournisseurs relatives aux produits qu\u8217ils fournissent à l\u8217entreprise

· D\u8217étudier la manière dont l\u8217entreprise réalise ses achats

· D\u8217étudier la manière dont l\u8217entreprise réceptionne ses achats

o Pour en vérifier la conformité

o Pour valider le paiement de ses fournisseurs.

L\u8217analyse doit également inclure une approche « qualité » et « financière » de la gestion des achats.

3 - Le diagnostic stratégique :

Le diagnostic stratégique d\u8217une entreprise est l\u8217analyse préalable à la décision d\u8217une stratégie d\u8217entreprise qui doit permettre à l\u8217entreprise de se connaître, de savoir ce qu\u8217elle veut et ce qu\u8217elle peut faire en considérant ses ressources, ses forces et faiblesses et les opportunités et menaces de son environnement. Le diagnostic stratégique est principalement basé sur une segmentation stratégique, une analyse interne et une analyse externe.

La segmentation stratégique dans le cadre d\u8217un diagnostic stratégique doit permettre d\u8217évaluer la stratégie envisagée au niveau des différents domaines d\u8217activités stratégiques de l\u8217entreprise (DAS).

La segmentation stratégique s\u8217appuie principalement sur un questionnement relatif à l\u8217entreprise :

· Quel est son métier ?

· Quel est sa mission ?

· Quel est son marché ?

· Quel mode de distribution est le plus adapté à ses activités ?...

Elle s\u8217appui également sur la méthode des critères d\u8217Abell, permettant de distinguer les différents DAS de l\u8217entreprise selon trois critères principaux :

· Les fonctions ou missions du produit

· Les technologies utilisées

· Le marché ou la clientèle ciblée

La réalisation du diagnostic externe comprend principalement l\u8217étude du macroenvironnement et du microenvironnement.

L\u8217étude du macroenvironnement comprend l\u8217ensemble des grandes tendances de la société dans sa globalité, il s\u8217agit de l\u8217ensemble des contraintes de l\u8217environnement sur lequel l\u8217entreprise ne peut pas agir mais qu\u8217elle doit subir. Il peut s\u8217agir de contraintes :

· Politiques ou légales (droit du travail, politique fiscale, loi sur l\u8217environnement,...)

· Economiques (évolution du PNB, taux de chômage, taux d\u8217intérêt,...)

· Socioculturelles (démographie, niveau de revenu, niveau d\u8217éducation, ...)

· Technologiques (nouvelles découvertes, dépenses publiques en R&D, ...)

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L\u8217étude du microenvironnement qui consiste à évaluer l\u8217attractivité d\u8217un secteur en fonction de l\u8217analyse de son intensité concurrentielle basée principalement sur l\u8217analyse des 5 forces de Porter que sont :

· La rivalité des concurrents directs

· Les menaces des nouveaux entrants

· Le pouvoir de négociation des clients

· Le pouvoir de négociation des fournisseurs

· La menace des produits de substitution

Ainsi que le rôle de l\u8217état au travers des réglementations en vigueur

Le diagnostic stratégique s\u8217appui enfin sur une analyse interne de l\u8217entreprise.

Ce diagnostic a pour objectif d\u8217identifier les forces et faiblesses de l\u8217entreprise ainsi que celle de ses DAS et de les comparer à celles de ses principaux concurrents afin d\u8217évaluer la position relative de l\u8217entreprise. L\u8217analyse interne peut s\u8217appuyer sur trois types de démarches :

· L\u8217analyse fonctionnelle (précédemment décrite)

· L\u8217analyse des facteurs clés de succès

· L\u8217analyse de la chaine de valeur.

L\u8217analyse fonctionnelle, nous l\u8217avons vu, consiste à étudier et analyser les principales fonctions de l\u8217entreprise :

· Financière et administrative

· Commerciale et marketing

· Production, technique et logistique

· Ressources humaines.

L\u8217analyse des facteurs clés de succès (FCS) consiste à identifier les facteurs ou éléments stratégiques que l\u8217entreprise doit maîtriser afin d\u8217assurer sa pérennité et surpasser la concurrence. Ces FCS sont généralement imposés par l\u8217environnement de l\u8217entreprise. Il faudra donc réaliser une analyse interne de l\u8217entreprise au regard de son environnement. Il s\u8217agit d\u8217identifier les FCS d\u8217aujourd\u8217hui mais également d\u8217anticiper les futures FCS afin de s\u8217assurer que l\u8217entreprise aura les moyens de détenir ces FCS et d\u8217assurer sa pérennité à court terme comme à moyen terme.

Enfin, l\u8217analyse interne pourra s\u8217effectuer via un outil développé par Michael Porter qui consiste à étudier l\u8217entreprise sous le regard de sa chaine de valeur.

Cette méthode consiste à distinguer les activités de base de l\u8217entreprise ou activités primaires c'est-à-dire, regroupant l\u8217ensemble des activités qui participent directement à la fabrication et à la vente des produits qui sont spécifiques à l\u8217entreprise mais il s\u8217agit principalement :

· La logistique interne

· La production

· La logistique externe

· Le commerce et la vente

· Les services (SAV,...)

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Des activités de soutien qui ne participent qu\u8217indirectement au cycle de production et de vente et qui sont communes à l\u8217ensemble des entreprise telles que

· La gestion des ressources humaines

· La gestion administrative

· La recherche et développement,...

C - Quels sont les principaux objectifs du diagnostic ?

1 - Evaluer les performances des différentes fonctions

Le diagnostic peut avoir pour objectif d\u8217évaluer les performances de l\u8217entreprise et de déceler des dysfonctionnements afin de mettre en Suvre un plan d\u8217actions permettant d\u8217améliorer les performances de l\u8217entreprise.

Lorsque l\u8217objectif est l\u8217amélioration des performances de l\u8217entreprise, il peut concerner indépendamment chacune des différentes fonctions de l\u8217entreprise, c'est-à-dire, financière et administrative, commerciale, marketing, technique, industrielle, logistique, humaine,... il s\u8217agira généralement de diagnostic interne de l\u8217entreprise.

Le diagnostic consistera généralement à maîtriser la chaine de valeur et à identifier les sources de gaspillages afin de permettre une amélioration générale de l\u8217entreprise.

2 - Gérer le portefeuille d\u8217activité de l\u8217entreprise :

Le diagnostic peut également avoir pour principal objectif d\u8217aider la direction à prendre des décisions relatives à la gestion du portefeuille d\u8217activités de l\u8217entreprise.

Dans ce cas, le diagnostic devra analyser à partir des historiques de ventes et des prévisions par produit l\u8217évolution de la demande pour chaque domaine d\u8217activité stratégique (DAS) de l\u8217entreprise afin de conseiller l\u8217entreprise sur l\u8217arrêt ou le renforcement de certains DAS au détriment ou profit d\u8217autres DAS dont la demande est plus forte.

Le diagnostic devra également prendre en compte dans ses choix la rentabilité économique des différents DAS et la situation du produit dans sa courbe de vie afin d\u8217établir un diagnostic de gestion du portefeuille d\u8217activités sur le court, moyen et long terme. Il s\u8217agira alors généralement de diagnostic stratégique incluant une analyse externe.

3 - Anticiper et connaitre les besoins de l\u8217entreprise

Le diagnostic de l\u8217entreprise peut également permettre d\u8217analyser les besoins futures

de l\u8217entreprise compte tenu des prévisions établies et des objectifs que l\u8217entreprise s\u8217est fixé.

Il peut s\u8217agir alors d\u8217analyser les différentes fonctions de l\u8217entreprise afin de savoir si elle sera à même, en l\u8217état actuel de réaliser ses objectifs ou si, au contraire, son organisation actuelle ne lui permettra pas de faire face à ses objectifs.

Il s\u8217agira généralement d\u8217un diagnostic financier et fonctionnel. Ce diagnostic devra permettre d\u8217évaluer les besoins financiers permettant d\u8217assurer le financement des activités de l\u8217entreprise mais également de revoir si nécessaire l\u8217organisation commerciale et industrielle, ainsi qu\u8217évaluer les besoins en compétences et en personnel voire envisager des investissements matériels.

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4 - Résoudre des problèmes :

L\u8217entreprise peut également faire appel à un consultant pour résoudre, dans le cadre d\u8217un diagnostic des problèmes ou dysfonctionnements observés. Dans ce cas, le cadre du diagnostic est très ponctuel. Il s\u8217agit à partir des dysfonctionnements observés, de les analyser pour en déterminer les causes afin d\u8217agir sur ses causes pour résoudre les problèmes rencontrés par l\u8217entreprise. Il s\u8217agira généralement de recours à un diagnostic de type fonctionnel et interne. Il devra aboutir à un plan d\u8217actions permettant de remédier aux dysfonctionnements décelés.

5 - Prendre les décisions stratégiques permettant d\u8217assurer la pérennité de l\u8217entreprise :

Enfin, c\u8217est le cadre du diagnostic stratégique, l\u8217entreprise pourra avoir recours au diagnostic pour identifier des axes d\u8217orientations stratégiques lui permettant d\u8217assurer sa pérennité. A partir des analyses internes et externes de l\u8217entreprise, c'est-à-dire à partir de l\u8217étude à la fois des forces et des faiblesses de l\u8217entreprise et des opportunités et menaces de l\u8217environnement de cette dernière, le diagnostic stratégique permettra d\u8217établir des axes d\u8217orientations qui peuvent être de plusieurs natures, principalement:

· Un développement d\u8217activités nouvelles pour l\u8217entreprise

· L\u8217arrêt de certaines activités au profit d\u8217autres plus rentables ou plus demandées

· Un renforcement de certaines de ses activités

· Une extension de son marché ciblé (géographique, type de marché,...)

· Un changement d\u8217implantation géographique

· Un changement d\u8217organisation générale de l\u8217entreprise (par domaine d\u8217activité, par région,...)

· Ou encore l\u8217arrêt des activités de l\u8217entreprise,...

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II - Les méthodes d\u8217analyse de l\u8217entreprise :

Il existe un grand nombre de méthodes d\u8217analyses utilisées dans le cadre d\u8217un diagnostic qu\u8217il soit financier, fonctionnel ou stratégique. L\u8217objectif de cette partie n\u8217est pas de présenter un listing exhaustif d\u8217outils mais de présenter quelques outils souvent utilisés dans le cadre de la réalisation de diagnostic afin de mettre en évidence leur utilité et leurs principes fondamentaux.

A - Analyse financière :

L\u8217analyse financière est un outil de diagnostic financier de l\u8217entreprise, il s\u8217agit d\u8217un outil de traitement des informations financières qui permet de faciliter la prise de décisions. Il est donc généralement orienté autour d\u8217objectifs précis.

Cependant l\u8217analyse financière dans le cadre d\u8217un diagnostic consiste à étudier les finances de l\u8217entreprise sous différentes approches qui sont principalement :

· L\u8217analyse de l\u8217activité et des résultats financiers de l\u8217entreprise

· L\u8217analyse de la structure financière de l\u8217entreprise

· L\u8217analyse de la profitabilité et de la rentabilité de l\u8217entreprise

· L\u8217analyse de la dynamique financière de l\u8217entreprise ;

1 - Analyse de l\u8217activité et des résultats de l\u8217entreprise :

L\u8217analyse des activités et des résultats de l\u8217entreprise dans le cadre d\u8217un diagnostic est constitué de plusieurs phases d\u8217analyse :

· L\u8217analyse de l\u8217activité

· L\u8217analyse des marges

· L\u8217analyse de rentabilité

· L\u8217analyse de la trésorerie

· L\u8217analyse qualitative de l\u8217activité.

a - L\u8217analyse de l\u8217activité :

L\u8217analyse de l\u8217activité se fera via l\u8217analyse du chiffre d\u8217affaires et l\u8217étude de la production de l\u8217exercice.

Le chiffre d\u8217affaires net de l\u8217entreprise c'est-à-dire le montant des ventes réalisées hors taxes dans l\u8217exercice courant par l\u8217entreprise comprend :

· Les ventes de marchandises

· Les ventes de produits intermédiaires

· Les ventes de produits finis

· Les ventes de travaux et d\u8217études

· Les ventes de prestations de services

· Les commissions, les locations, ...

Le chiffre d\u8217affaires permet de mesurer le dynamisme et les performances commerciales de l\u8217entreprise. Il permettra de déterminer le taux de croissance de l\u8217entreprise en termes de chiffre d\u8217affaires et ainsi d\u8217évaluer son évolution.

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La production de l\u8217exercice, toujours réalisée hors taxes, prend en compte l\u8217intégralité de l\u8217activité « non commerciale » de l\u8217entreprise.

Elle se calcule selon la formule suivante :

Production de l\u8217exercice =

(+) Production stockée

(-) Production vendue

(+) Production immobilisée

(+) Produits nets partiels sur opérations à long terme

La production permet de mettre en exergue les variations de stocks et permet ainsi de mieux traduire l\u8217activité réelle de l\u8217entreprise que le chiffre d\u8217affaires qui donne un état général à un instant donné.

b - L\u8217analyse des marges :

La seconde étape de cette analyse consiste à analyser les marges résultantes des activités de l\u8217entreprise. On étudiera principalement la marge commerciale et la marge de production.

La marge commerciale ne concerne que les entreprises dont l\u8217activité se limite à de la revente de produits achetés. Elle se calcule de la manière suivante :

Marge commerciale =

(+) Ventes de marchandises nettes

(-) Coûts d\u8217achat des marchandises vendues

(+) Variations de stocks de marchandises (exprimées en valeurs brutes)

La marge commerciale permet de mettre en évidence la capacité de l\u8217entreprise commerciale à vendre ses marchandises à un prix élevé et à les acheter à bas prix.

La marge de production concerne elle, l\u8217ensemble des activités industrielles, elle se calcule via la formule suivante :

Marge de production =

(+) Production vendue (chiffre d\u8217affaires)

(-) Coût d\u8217achat des matières premières et autres approvisionnements

(+) Variations des stocks de matières premières et autres approvisionnements (+) Frais sur achats.

La marge de production permet de mettre en évidence des variations du prix des matières premières, des modifications des produits fabriqués, des modifications de gammes opératoires ou d\u8217équipements,...

c - L\u8217analyse de rentabilité :

La troisième étape consiste à analyser la rentabilité via l\u8217étude de la valeur ajoutée, de l\u8217excédent brut d\u8217exploitation, du résultat d\u8217exploitation, du résultat courant, du résultat exceptionnel et du résultat de l\u8217exercice.

La valeur ajoutée reflète la richesse créée par l\u8217entreprise dans son processus de transformation depuis les produits approvisionnés aux produits livrés.

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La valeur ajoutée est calculée de la manière suivante :

Valeur ajoutée =

(+) Production de l\u8217exercice

(+) Marge commerciale

(-) Consommations de l\u8217exercice via des tiers (achats de matières, variations des stocks, charges externes, ...)

L\u8217excédent brut d\u8217exploitation (EBE) mesure l\u8217efficacité industrielle et commerciale de l\u8217entreprise. Il constitue le résultat économique généré par l\u8217exploitation de l\u8217outil de production. Il est important car il permet de générer de la trésorerie qui est nécessaire à l\u8217entreprise pour financer ses investissements, pour rembourser ses emprunts et rémunérer ses capitaux externes et investis.

L\u8217EBE se calcule de la manière suivante :

EBE =

(+) Valeur ajoutée

(+) Subventions d\u8217exploitation (-) Impôts et taxes

(-) Charges de personnel

L\u8217EBE est donc un indicateur de rentabilité économique de l\u8217entreprise.

Il peut être utilisé pour évaluer la contribution du facteur capital à la formation de valeur ajoutée par la formule suivante :

EBE / Valeur ajoutée

Il peut également servir d\u8217indicateur d\u8217endettement d\u8217une entreprise via la formule suivante :

Charges financières / EBE

Enfin il peut permettre d\u8217estimer le taux de rentabilité brut d\u8217exploitation via la formule suivante :

EBE / Chiffre d\u8217affaires HT

Le résultat d\u8217exploitation (REX) reflète l\u8217activité principale de l\u8217entreprise et permet d\u8217identifier les incidences de la politique d\u8217approvisionnement, de production, commerciale, d\u8217investissements et de gestion des stocks sur les résultats de l\u8217entreprise.

Ce résultat se calcule de la manière suivante :

Résultat d\u8217exploitation =

(+) Excédent brut d\u8217exploitation

(+) Autres produits d\u8217exploitation

(+) Reprises de dépréciations et provisions d\u8217exploitation

(-) Autres charges d\u8217exploitation

(-) Dotations aux amortissements, dépréciations et provisions d\u8217exploitation

Il permet de calculer le taux de rentabilité net d\u8217exploitation via la formule suivante :

Taux de rentabilité net d\u8217exploitation = Résultat d\u8217exploitation / Chiffre d\u8217affaires

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Le résultat courant est le résultat de l\u8217ensemble des opérations courantes de l\u8217entreprise. Il comprend l\u8217ensemble des opérations liées aux fonctions d\u8217exploitation et financières à l\u8217exception de toutes les opérations exceptionnelles. Il se calcule via la formule suivante :

Résultat courant avant impôts =

(+) Résultat d\u8217exploitation

(+) Quote-part nette des résultats sur opérations en commun

(+) Produits financiers

(-) Charges financières.

Ce résultat permet d\u8217analyser les résultats de l\u8217entreprise et de suivre la tendance de ses évolutions sans être perturbé par des résultats exceptionnels.

Le résultat exceptionnel reflète lui les résultats de toutes les opérations qui ne sont pas directement liées au cycle d\u8217exploitation de l\u8217entreprise (les désinvestissements, les opportunités fiscales, ....) Il est calculé de la manière suivante :

Résultat exceptionnel =

(+) Produits exceptionnels

(+) Reprises et transferts de charges exceptionnelles (-) Charges exceptionnelles

(-) Dotations exceptionnelles

Enfin le résultat de l\u8217exercice correspond au résultat net de l\u8217entreprise après prise en considération de l\u8217ensemble des produits et charges de l\u8217entreprise ainsi que des impôts et de la participation des salariés. Il est calculé de la manière suivante :

Résultat de l\u8217exercice =

(+) Résultat courant

(+) Résultat exceptionnel (-) Participation des salariés (-) Impôts sur les bénéfices.

d - L\u8217analyse de la trésorerie :

La quatrième étape consiste à analyser l\u8217activité sous l\u8217angle de la trésorerie de l\u8217entreprise, c'est-à-dire la capacité de l\u8217entreprise à assurer le financement de ses activités. Il s\u8217agira d\u8217analyser la capacité d\u8217autofinancement de l\u8217entreprise (CAF), d\u8217en déduire l\u8217autofinancement de l\u8217entreprise, de calculer le cash flow global et d\u8217exploitation de l\u8217entreprise ainsi que d\u8217étudier l\u8217excédent de trésorerie d\u8217exploitation. La capacité d\u8217autofinancement permet de mesurer le flux résiduel de trésorerie effective ou potentielle généré par l\u8217ensemble des opérations de gestion de l\u8217entreprise et constitue la ressource de financement des besoins de l\u8217entreprise. Elle peut être calculée de la manière suivante :

Capacité d\u8217autofinancement =

(+) Excédent brut d\u8217exploitation

(+) Transferts de charges d\u8217exploitation

(+) Autres produits d\u8217exploitation

(+) Quotes-parts de résultat sur opérations faites en commun (+) Produits financiers et produits exceptionnels

(-) Charges financières et charges exceptionnelles

(-) Participation des salariés

(-) Impôts sur les bénéfices

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L\u8217autofinancement représente la différence entre la CAF et les distributions de dividendes mises en paiement au cours de l\u8217exercice, il est égal à :

Autofinancement = CAF - Distributions de dividendes

Le cash flow global représente la capacité de financement de l\u8217entreprise, il est calculé de la manière suivante :

Cash flow global =

(+) Résultat net

(+) Dotations aux amortissements sur immobilisations

(+) Dotations aux amortissements et provisions exceptionnelles (-) Reprises sur provisions exceptionnelles

Le cash flow d\u8217exploitation correspond au flux de trésorerie d\u8217exploitation, il est calculé de la manière suivante :

Cash flow d\u8217exploitation =

(+) Résultat d\u8217exploitation

(+) Dotations aux amortissements

(+) Provisions d\u8217exploitations et dépréciations.

L\u8217excédent de trésorerie d\u8217exploitation reflète les véritables flux de trésorerie à un instant donné à partir de l\u8217étude des encaissements et des décaissements.

Il se calcule de la façon suivante :

Excédent de trésorerie d\u8217exploitation = (+) Excédent brut d\u8217exploitation

(-) Variations de stocks et d\u8217en-cours (-) Variations de créances d\u8217exploitation (+) Variations de dettes d\u8217exploitation.

Enfin les flux de trésorerie disponibles ou « free cash flow » permettent de déterminer la trésorerie restante après prise en compte des investissements. Ils sont calculés via :

Free cash flow =

(+) Excédent de trésorerie d\u8217exploitation (-) Impôts sur le résultat d\u8217exploitation (-) Investissements

e - L\u8217analyse qualitative de l\u8217activité :

Enfin la dernière étape de cette analyse de l\u8217activité et des résultats de l\u8217entreprise consiste à analyser qualitativement les activités de l\u8217entreprise afin de situer l\u8217entreprise dans son secteur d\u8217activité à partir de l\u8217identification de ses points forts et de ses points faibles.

2 - Analyse de la structure financière

L\u8217analyse de la structure financière de l\u8217entreprise peut être réalisée via deux approches, via un bilan patrimonial ou bilan de liquidité de l\u8217entreprise et via un bilan fonctionnel de l\u8217entreprise.

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a - Le bilan patrimonial :

Cette méthode consiste à évaluer l\u8217équilibre financier de l\u8217entreprise via sa capacité à couvrir ses engagements exigibles par ses actifs liquides.

Elle se base sur la comparaison entre l\u8217actif et le passif.

L\u8217actif se détermine à partir des actifs immobilisés corrigés, c'est-à-dire les éléments de l\u8217actif qui se transforment en liquidité au-delà d\u8217un an et des actifs circulants corrigés qui sont les éléments qui se transforment en liquidité en moins d\u8217un an.

Le passif se détermine à partir des capitaux propres, des dettes à moyen et long terme ainsi que des dettes à court terme.

Il se présente de la manière suivante :

L\u8217actif à long terme correspond à l\u8217actif immobilisé corrigé et est déterminé par la formule suivante :

Actif immobilisé net corrigé =

(+) Immobilisations incorporelles (+) Immobilisations corporelles (+) Immobilisations financières (-) Amortissements et provisions

(-) Immobilisations financières de moins d\u8217un an

(+) Créances à plus d\u8217un an (-) l\u8217actif fictif ou sans valeur

(+) Actifs liés à l\u8217exploitation de plus d\u8217un an

(-) Capital souscrit non appelé.

L\u8217actif à court terme ou actif circulant corrigé est déterminé, lui, par la formule suivante :

Actif circulant corrigé (après dépréciation) = (+) Stocks

(-) Créances à plus de un an

(-) Valeurs mobilières de placement

(-) Disponibilités

(-) Charges constatées d\u8217avance à moins de un an (+) Capital souscrit non appelé

(+) Effets escomptés non échus.

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Les capitaux propres sont calculés par la formule suivante :

Capitaux propres =

(-) Capital non appelé et capital appelé non versé

(+) Subventions d\u8217investissements

(+) Compte courant d\u8217associés bloqué

(+) Provisions à caractère de réserve

(-) Dettes fiscales latentes portant sur les subventions d\u8217investissements et provisions réglementées

(-) Distribution de dividendes

(-) Contrepartie des non valeurs soustraites de l\u8217actif.

Les capitaux permanents sont calculés à partir des capitaux propres et des dettes à long termes de l\u8217entreprise c'est-à-dire à plus de un an et sont calculés par :

Capitaux permanents =

(+) Capitaux propres

(+) Dettes à long terme

(+) Provisions pour charges et risques de plus de un an (+) Produits constatés d\u8217avance à plus de un an

(+) Impôts latents à plus de un an.

Enfin le dernier élément de cette approche est le calcul des dettes à court terme, c'est- à-dire dans le cadre de l\u8217analyse financière à moins de un an. Ces dettes sont évaluées de la manière suivante :

Dettes à court terme =

(+) Dividendes à verser

(+) Dettes de moins de un an y compris les échéances des emprunts remboursables à moins de un an

(+) Provisions pour risques et charges à moins de un an

(+) Produits constatés d\u8217avance à moins de un an

(+) Effets escomptés non échus.

Dans cette approche, le fond de roulement permettant de financer les activités de l\u8217entreprise à court terme peut être calculé par la différence entre les capitaux permanents et les valeurs immobilisées nettes. Il peut également être calculé via la différence entre les actifs circulants et les dettes à court terme. Le bilan patrimonial permet également de calculer des ratios fournissant au diagnostic financier des informations relatives à la liquidité de l\u8217entreprise ainsi qu\u8217à sa situation au regard de l\u8217endettement.

L\u8217inconvénient majeur de cette approche est qu\u8217il s\u8217agit d\u8217une approche bancaire à la base qui consiste à juger de la solvabilité de l\u8217entreprise à partir uniquement de la situation en termes de fond de roulement de l\u8217entreprise. Or celui-ci s\u8217avère n\u8217être pas toujours représentatif de la solvabilité de l\u8217entreprise. C\u8217est la raison pour laquelle, une autre approche s\u8217est progressivement développée principalement après le choc pétrolier de 1973, fondée sur le fonctionnement de l\u8217entreprise.

b - Le bilan fonctionnel

Le bilan fonctionnel est une analyse basée sur le fonctionnement de l\u8217entreprise. Il décompose les éléments financiers de l\u8217entreprise selon trois cycles :

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· Le cycle des opérations d\u8217investissements (emplois ou immobilisations sur le long terme)

· Le cycle des opérations courantes (comprenant les fonctions d\u8217exploitation : approvisionnements, production, commercialisation,...)

· Le cycle des opérations de trésorerie (trésorerie active et passive)

Le bilan fonctionnel est basé également sur un équilibre financier mais qui repose sur la confrontation des stocks d\u8217emplois et des ressources engagées dans les différents cycles inhérents au fonctionnement de l\u8217entreprise précédemment cités. L\u8217objectif étant de vérifier la capacité de l\u8217entreprise à financer ses emplois stables par des ressources stables. La stabilité des emplois et des ressources prime donc sur l\u8217équilibre des actifs et des dettes.

Le fond de roulement fonctionnel est alors calculé via la soustraction des emplois durables aux ressources durables. Il permet de financer les actifs circulants et peut signifier une solvabilité à court terme de l\u8217entreprise puisque les actifs de moins de un an sont supérieurs aux dettes de moins de un an. Il permet également de garantir une marge de sécurité permettant à l\u8217entreprise de faire face à un éventuel dysfonctionnement entrainant une détérioration passagère de l\u8217équilibre actifs /passifs à moins de un an, permet de préserver sa solvabilité et d\u8217absorber d\u8217éventuels retards d\u8217encaissement des créances à court terme.

Cette approche permet d\u8217évaluer le besoin en fond de roulement d\u8217exploitation (BFRE) à partir des emplois engagés dans le cycle d\u8217exploitation (actif d\u8217exploitation) et des ressources générées par l\u8217exploitation (passif d\u8217exploitation) par la formule suivante :

BFRE = Actif d\u8217exploitation - Dettes d\u8217exploitation.

Le BFRE varie proportionnellement à la variation de la valeur ajoutée (dépendant de la nature des activités de l\u8217entreprise), proportionnellement au niveau d\u8217activité de l\u8217entreprise symbolisé par le chiffre d\u8217affaires. Il varie également en fonction des conditions de gestion et des variations de prix.

L\u8217étude du fond de roulement et du besoin en fond de roulement permet de mettre en évidence la maîtrise par l\u8217entreprise de sa croissance sur le plan financier.

La croissance peut parfois être trop rapide et non maîtrisée voire totalement incontrôlée par l\u8217entreprise.

De même, ces informations permettent de mettre en évidence une mauvaise gestion des investissements ou un problème de rentabilité à terme.

3 - Analyse de la profitabilité et de la rentabilité

Tout d\u8217abord il convient de différencier et de définir les deux notions que sont la profitabilité et la rentabilité de l\u8217entreprise.

La mesure de la profitabilité consiste à mesurer l\u8217aptitude de l\u8217entreprise à générer un certain niveau de résultat pour un volume d\u8217affaires déterminé.

La mesure de la rentabilité consiste à mesurer l\u8217aptitude de l\u8217entreprise à développer la valeur des capitaux investis pour un montant de ressources engagé.

On peut parler de deux types principaux de rentabilité, la rentabilité économique et la rentabilité financière.

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La profitabilité économique peut être évaluée à l\u8217aide de deux principaux indicateurs qui sont :

· Taux de marge brute d\u8217exploitation = Excédent Brut d\u8217Exploitation / Actif brut

· Taux de marge nette d\u8217exploitation = Résultat d\u8217Exploitation (RE) / Chiffre d\u8217affaires

Un indicateur simple de la rentabilité économique peut être calculé de la manière suivante :

Rentabilité économique nette = RE / Immobilisations + BFR

Une autre méthode permet de déterminer un taux de rentabilité économique (ROCE) à partir de l\u8217actif économique :

ROCE = RE après impôts / Actif économique.

Où l\u8217actif économique représente l\u8217ensemble des moyens mis en Suvre pour réaliser l\u8217activité de l\u8217entreprise qui est apporté par des investisseurs ou organismes prêteurs.

Enfin la notion de rentabilité financière compare le résultat net aux capitaux propres et donne une information particulièrement adaptée au niveau d\u8217information requis par les actionnaires. Ce ratio est le quotient du résultat net sur les capitaux propres.

4 - Analyse de la dynamique financière

L\u8217analyse financière basée sur l\u8217étude de la dynamique financière repose essentiellement sur l\u8217analyse de tableaux de bord qui sont de deux types :

· Le tableau de financement du plan comptable

· Le tableau des flux de trésorerie.

Généralement, on utilisera plutôt le tableau de financement dans les entreprises de petites tailles ou peu internationalisées et on optera pour le tableau des flux de trésorerie dans les grandes entreprises où il est imposé par les normes américaines IFRS (International Financial Reporting Standards) ainsi que dans les comptes consolidés.

a - Le tableau de financement :

Le tableau de financement est défini comme un « tableau des emplois/ressources qui explique les variations du patrimoine de l\u8217entreprise au cours de la période de références ».

Il est basé sur le bilan fonctionnel et est constitué de deux parties :

· La première partie synthétise les emplois et les ressources durables

· La seconde partie donne le détail de la variation du fond de roulement net global qui correspond au fond de roulement fonctionnel.

Le tableau de financement repose sur le même principe que le bilan fonctionnel visant l\u8217équilibre entre les emplois stables et les ressources stables.

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La première partie du tableau de financement permet d\u8217analyser le fond de roulement via l\u8217étude :

· Des emplois :

o Les emplois proprement dits : Acquisitions d\u8217immobilisations, augmentation du fond de roulement, paiement des dividendes,...

o Les diminutions des ressources : Remboursement des emprunts, prélèvement sur le capital, ...

· Des ressources :

o Les ressources proprement dites : CAF, cessions d\u8217immobilisations, augmentation de capital, nouveaux emprunts obtenus,...

o La diminution d\u8217emplois : Remboursement d\u8217emprunts, diminution du fond de roulement,...

La variation du FRNG (Fond de roulement net global) est estimée via la différence entre les ressources et les emplois ainsi déterminés.

La seconde partie du tableau de financement permet de connaître l\u8217affectation du fond de roulement à partir de l\u8217analyse comparative des bilans de l\u8217exercice en cours et de l\u8217exercice directement précédent.

Une première colonne comprend les besoins de l\u8217entreprise c'est-à-dire les augmentations de l\u8217actif et les diminutions du passif et une autre colonne regroupe les dégagements c'est-à-dire l\u8217ensemble des sources de financement correspondant à une diminution de l\u8217actif et une augmentation du passif. On distingue alors trois types de variations :

· La variation nette « d\u8217exploitation » qui représente la variation du BFRE

· La variation nette « hors exploitation » qui représente la variation du BFRHE

· La variation nette « trésorerie » qui représente la variation de trésorerie.

La variation du FRNG s\u8217obtient alors en additionnant ces trois types de variations.

L\u8217analyse réalisée via le tableau de financement présente l\u8217avantage de mettre en évidence les conditions d\u8217équilibre financier et constitue ainsi un outil de gestion, de prévision et de contrôle efficace. Il permet d\u8217établir des plans d\u8217investissements ou de financement.

Cependant il est davantage basé sur l\u8217étude des variations du FRNG que sur l\u8217étude des variations de trésorerie ce qui ne permet pas d\u8217évaluer et de gérer l\u8217équilibre de trésorerie.

b - Le tableau des flux de trésorerie :

A la différence du tableau de financement, le tableau des flux de trésorerie a pour objectif principal d\u8217analyser directement la variation de trésorerie de l\u8217entreprise. Il est structuré autour des origines de la variation de la trésorerie et se détermine via :

Variation de la trésorerie durant l\u8217exercice = (+) Le flux net généré par l\u8217activité courante

(+ )Le flux net sur opérations d\u8217investissements (+ )Le flux net sur opérations de financement.

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Le flux net généré par l\u8217activité courante regroupe l\u8217ensemble des emplois et ressources du compte de résultat qui entrainent une contrepartie financière. Il permet d\u8217évaluer la capacité de l\u8217entreprise à rembourser ses emprunts, à financer des investissements par ses propres moyens et à payer des dividendes. Il se détermine à partir du résultat net de la manière suivante :

Flux de trésorerie généré par l\u8217activité =

(+) Résultat net

(-) Amortissements et provisions (hors dépréciations sur actifs circulants) (-) Variation des impôts différés

(-) Plus values de cession, nettes d\u8217impôt

(-) Quote-part dans le résultat des sociétés mises en équivalence (pour les comptes consolidés).

(+) Dividendes reçus des sociétés mises en équivalence

(+) Variation du besoin en fond de roulement lié à l\u8217activité.

Le flux net de trésorerie sur opérations d\u8217investissements permet d\u8217évaluer la capacité de l\u8217entreprise à financer ses investissements au regard de sa trésorerie. Ce flux net de trésorerie sur opérations d\u8217investissements se calcule de la manière suivante :

Flux net de trésorerie sur opérations d\u8217investissement =

(+) Cessions d\u8217immobilisations corporelles, incorporelles et financières

(+) Produits des investissements financiers nets d\u8217impôt

(+) Subventions d\u8217investissements reçues

(-) Acquisitions d\u8217immobilisations corporelles, incorporelles et financières (-) Placements en titres exclus de la trésorerie.

(-) Variations du BFRI (Besoin en fond de roulement sur opérations d\u8217investissement)

Enfin, le flux net de trésorerie sur opérations de financement permet d\u8217observer la part des ressources consacrée au renouvellement et au développement de l\u8217activité de l\u8217entreprise. Il est déterminé de la manière suivante :

Flux nets de trésorerie liés aux opérations de financement = (+) Emissions d\u8217emprunts

(+) Augmentation de capital

(-) Remboursement d\u8217emprunts

(-) Dividendes versés.

L\u8217objectif sur plusieurs années est d\u8217obtenir un équilibre financier entre les flux de trésorerie générés par l\u8217activité et les flux de trésorerie liés aux opérations d\u8217investissement.

Néanmoins il peut s\u8217avérer qu\u8217en période de forte croissance, les flux de trésorerie liés aux investissements soient plus importants pour permettre de développer rapidement les capacités de l\u8217entreprise. Cela implique alors un financement externe. Mais en période de faible croissance, les flux de trésorerie générés par l\u8217activité doivent être supérieurs aux flux de trésorerie liés aux opérations d\u8217investissements.

En ce qui concerne les flux de trésorerie liés aux opérations de financement, ils doivent être généralement conséquents en période de forte croissance car les contributions externes sont importantes au regard des dividendes versés et remboursements effectués mais dès que l\u8217activité se stabilise ou que la croissance devient plus faible les flux de financement doivent être négatif c'est-à-dire que les remboursements d\u8217emprunts doivent être supérieurs à la souscription de nouveaux emprunts et il ne doit pas s\u8217opérer d\u8217augmentation de capital.

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C - Méthode de l\u8217analyse interne : Forces et faiblesses : 1 - La méthode de la chaine de valeur :

La méthode de la chaine de valeur est l\u8217ensemble des étapes déterminant la capacité d\u8217une organisation à obtenir un avantage concurrentiel. La chaine de valeur doit permettre à l\u8217entreprise de prendre conscience de l\u8217importance de la coordination dans une organisation car chaque maillon de l\u8217entreprise apporte une valeur à optimiser. La chaine de la valeur peut être divisée en 4 principales composantes apportant de la valeur que sont :

· La définition du produit

· La fabrication du produit

· La distribution du produit

· La stratégie de mise sur le marché du produit.

Selon la théorie de Michael Porter, la chaine de la valeur permet d\u8217analyser les différentes fonctions de l\u8217entreprise et de mettre en évidence comment chaque fonction ou activité de l\u8217entreprise contribue à l\u8217obtention d\u8217un avantage concurrentiel. Elle permet ainsi d\u8217évaluer et de gérer les coûts de chaque fonction. Le principe de la méthode de la chaine de valeur représentée ci-dessous consiste à diviser les activités de l\u8217entreprise en deux parties :

· La première regroupant les activités primaires c'est-à-dire les activités de base de l\u8217entreprise qui sont au nombre de cinq :

o La logistique d\u8217approvisionnement (réception, stock et distribution des matières premières,...)

o La fabrication (qui transforme la matière première en produits finis)

o La logistique de commercialisation (qui collecte, stock et distribue le produit fini au client)

o Le marketing et la vente (qui permet au consommateur de connaître et d\u8217acheter le produit fini)

o Les services (qui regroupent tout ce qui peut entretenir les produits, l\u8217installation, le SAV, ...)

· La seconde regroupant les activités supports ou les activités de soutien qui sont utiles à l\u8217ensemble des activités de l\u8217entreprise. Elles sont au nombre de quatre :

o L\u8217infrastructure de l\u8217entreprise qui regroupe tous les services nécessaires à une entreprise (administration, finances, contrôle qualité, planification,...)

o La gestion des ressources humaines

o Le service recherche et développement

o Les achats (qui permettent de fournir les besoins des activités primaires).

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Cette étude doit conduire l\u8217entreprise à identifier les activités essentielles dans la chaine de valeur de l\u8217entreprise afin de se baser sur ces activités pour développer son avantage concurrentiel. L\u8217entreprise doit tout d\u8217abord procéder à un diagnostic de ses avantages concurrentiels, identifier ses atouts sur chaque activité et déterminer celles qui permettent de créer le plus de valeur pour le client afin d\u8217affecter à chaque activité des coûts spécifiques.

2 - L\u8217étude des ressources et des compétences de l\u8217entreprise :

Cette méthode vise à évaluer sur une échelle de 1 à 5 les différents paramètres de chacune des différentes fonctions de l\u8217entreprise que sont les ressources humaines, le système de management, l\u8217organisation, la technologie, la production, les produits et la performance financière.

Le potentiel humain sera par exemple analysé sur des critères tels que :

· La gestion prévisionnelle des ressources humaines (plans de carrière, recrutements, formations,...)

· Le climat social de l\u8217entreprise

· La pyramide des âges

Le système de management sera évalué selon des critères comme :

· Le système de management : la culture managériale et le niveau de décentralisation et de délégation.

· L\u8217exercice du pouvoir de décision : le style de commandement, les procédures décisionnelles,...

L\u8217organisation sera évaluée selon des critères tels que :

· L\u8217analyse de l\u8217organigramme (de l\u8217organisation formelle)

· L\u8217organisation informelle (voies de communication et circulation de l\u8217information)

· Les sources de performances et celles de dysfonctionnements dans l\u8217organisation actuelle (adéquation de l\u8217organisation avec la segmentation stratégique,...)

La technologie sera évaluée au regard :

· Du patrimoine technologique de l\u8217entreprise, de la maîtrise des technologies clés du métier, des technologies de pointe, ...

· La surveillance des technologies émergentes

La production sera observée via l\u8217étude :

· Du type de production (en série, en ateliers, sur site, continue, sur commande,...)

· Du système de gestion de la production (mode de gestion et outils)

· Du contrôle qualité

· De l\u8217intensité capitalistique c'est-à-dire du ratio capital/travail.

· Du système de gestion des stocks,...

Les produits seront quant à eux analysés et définis par :

· La gamme des produits de l\u8217entreprise

· Leur adéquation aux besoins du marché

· Leur part de marché

· Leur image,...

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Enfin les performances financières seront analysées via :

· L\u8217analyse du bilan et du compte de résultat

· L\u8217appréciation de quelques ratios pertinents fournissant des informations relatives à : o La structure financière,

o La capacité de remboursement,

o Au taux de croissance du CA,

o Au recouvrement des créances,

o Aux données boursières,...

3 - L\u8217étude des interactions : Les 7S de Mc Kinsey :

La méthode des « 7S » de Mc Kinsey a pour objectif de montrer l\u8217importance des interactions entre les différentes fonctions de l\u8217entreprise dans la performance globale de l\u8217entreprise. Cette méthode part du principe qu\u8217une organisation est un ensemble de variables interconnectées qui conditionnent sa performance et ses capacités de changement : la structure, les systèmes (procédures formelles et informelles), les savoir-faire, le style de management, le personnel et les valeurs partagées. Il met en évidence qu\u8217aucune variable n\u8217est à priori plus importante que les autres et que chaque variable peut constituer un levier de changement pour l\u8217entreprise. Cette méthode se représente symboliquement via ce schéma :

Shared value : Valeurs partagées, qui définissent l\u8217organisation et ses valeurs.

· Structure : correspond à la façon dont est structurée l\u8217organisation et comment sont reliées entre elles ses différentes composantes

· Systems : sont constitués des procédures formelles et informelles qui font fonctionner l\u8217organisation.

· Style : correspond à la culture de l\u8217entreprise et au comportement des dirigeants dans l\u8217atteinte de leurs objectifs.

· Staff : correspond au personnel (effectif, profils,...)

· Skills : correspondent aux capacités et compétences de chacun et de l\u8217ensemble du personnel.

· Strategy : qui correspond à la capacité de l\u8217entreprise à appréhender les changements extérieurs et à allouer des ressources par rapport aux objectifs à atteindre.

Cette méthode est employée pour analyser et développer les organisations ainsi que manager le changement. Elle permet d\u8217analyser le poids de chaque variable ainsi que les interactions entre elles afin de mettre en évidence les cohérences ou incohérences éventuelles entre les variables.

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D - Méthodes de l\u8217analyse externe : Opportunités & Menaces

1- L\u8217analyse du macroenvironnement : la méthode PESTEL :

La méthode PESTEL est une méthode qui est particulièrement utile pour analyser la direction prise par une entreprise, sa stratégie ou pour rechercher sa position sur un marché. Elle permet d\u8217évaluer un marché, un potentiel, son attractivité,... Elle se présente sous la forme d\u8217une grille d\u8217analyse permettant d\u8217appréhender l\u8217environnement de l\u8217entreprise. Cette grille est divisée en quatre principales parties :

· Politique

· Economique

· Socioculturel

· Technologique

· Ecologique

· Légale.

L\u8217analyse de la politique selon la méthode PESTEL doit permettre d\u8217étudier :

· La politique fiscale

· Les régulations du commerce extérieur

· Les dispositifs de protection sociale

· La stabilité gouvernementale

L\u8217analyse économique doit permettre d\u8217étudier :

· Les cycles économiques

· L\u8217évolution du PNB

· Les taux d\u8217intérêt

· La politique monétaire

· L\u8217inflation

· Le taux de chômage

· Le revenu disponible

· La disponibilité et le coût de l\u8217énergie

L\u8217analyse socioculturelle doit permettre d\u8217étudier :

· La démographie

· La distribution des revenus

· La mobilité sociale

· Les changements de mode de vie

· Les attitudes par rapport au travail

· Le consumérisme

· Le niveau d\u8217éducation.

Enfin l\u8217analyse technologique doit permettre d\u8217analyser :

· Les dépenses publiques en R&D

· Les investissements publics ou privés sur la technologie

· Les nouvelles découvertes

· La vitesse de transfert technologique

· Le taux d\u8217obsolescence.

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L\u8217analyse écologique doit permettre d\u8217étudier :

· Les lois sur la protection de l\u8217environnement

· Le retraitement des déchets

· La consommation d\u8217énergie.

L\u8217analyse légale doit permettre d\u8217étudier :

· Lois sur les monopoles

· Droit du travail

· Législation sur la santé

· Normes de sécurité.

Néanmoins cette liste n\u8217est pas exhaustive et il appartient à l\u8217entreprise de choisir de décliner cette analyse en fonction de ses besoins et des facteurs importants de son environnement par des composantes complémentaires telles que le juridique, l\u8217industrie, l\u8217éthique,...

2 - L\u8217analyse du microenvironnement : Les 5 forces de Porter :

Le modèle développé par Michael Porter en 1979 est supposé synthétiser les facteurs influençant les performances de l\u8217entreprise par cinq forces selon le schéma ci-dessous:

· Le pouvoir de négociation des clients

· La menace de nouveaux entrants potentiels

· Le pouvoir de négociation des fournisseurs

· La menace des produits de substitution

· L\u8217intensité de la concurrence intra sectorielle.

Le poids de ces cinq forces va déterminer la capacité des entreprises du secteur à dégager du profit. Le profit potentiellement dégagé par les entreprises sera inversement proportionnel à l\u8217importance de ces forces.

Le pouvoir de négociation des clients c'est-à-dire la capacité qu\u8217ils ont à influer sur le prix et les conditions de vente en général détermine la rentabilité du marché. Ce pouvoir dépend de l\u8217importance et de la concentration de la concurrence, de l\u8217existence de produits de substitution,...

La menace de nouveaux entrants potentiels qui peuvent ne pas être soumis aux mêmes difficultés que l\u8217entreprise, brevets existants, mesures protectionnistes mais pour l\u8217entreprise qui se lance, cela peut également être des freins liés à des investissements lourds, des barrières à l\u8217entrée, ...

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Le pouvoir de négociation des fournisseurs représente la capacité des fournisseurs à imposer leurs conditions à un marché en termes de coût, qualité et délais. Ce pouvoir est particulièrement important lorsque les fournisseurs sont peu nombreux et la demande est importante.

La menace des produits de substitution est l\u8217ensemble des alternatives à l\u8217offre qui ne font pas parti du marché de l\u8217entreprise à priori. Il peut s\u8217agir de produits différents mais répondant à un même besoin ou encore des produits qui influent sur la demande.

L\u8217intensité de la concurrence intra sectorielle est la « lutte » entre entreprises du même secteur leur permettant de maintenir ou développer leur position sur le marché. Ces rapports de force entre entreprises sont plus ou moins conséquents en fonction de l\u8217attractivité du secteur, des barrières à l\u8217entrée ou à la sortie, ...

On complète souvent cette étude par la prise en compte d\u8217une 6ième force non définie dans le modèle de Porter qui réside dans le rôle des pouvoirs publics. Les législations et politiques ayant souvent une influence non négligeable sur le positionnement de l\u8217entreprise.

L\u8217objectif de ce modèle est d\u8217identifier les facteurs clés de succès relatifs à l\u8217environnement de l\u8217entreprise c'est-à-dire les éléments stratégiques qu\u8217il convient de maîtriser si l\u8217entreprise veut parvenir à obtenir un avantage concurrentiel.

E - L\u8217analyse stratégique :

1 - La segmentation stratégique :

La segmentation stratégique consiste à classer les différentes activités de l\u8217entreprise en domaines d\u8217activités stratégiques en fonction de trois critères. Chaque segment stratégique doit inclure un certain nombre d\u8217activités, de produits et de ressources qui :

· Visent à répondre de manière homogène à un besoin ou une fonction clairement identifiée (par rapport aux attentes du marché en termes de produits, services ou d\u8217usage)

· Reposent sur des savoir faire ou des technologies précis et homogènes

· Disposent d\u8217une concurrence spécifique.

La segmentation des activités de l\u8217entreprise en fonction de ces trois critères doit aboutir au classement des activités de l\u8217entreprise en différents DAS (Domaines d\u8217activités stratégiques) de l\u8217entreprise.

Chaque DAS pourra être traité de la même manière car leur façon de créer de la valeur est suffisamment proche pour être associés dans une stratégie cohérente.

Il s\u8217agira alors d\u8217identifier quels sont les facteurs clés de succès de ces différents DAS ainsi définis, afin de faciliter la mise en place d\u8217une stratégie cohérente.

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2 - L\u8217analyse interne/externe : La matrice SWOT :

La matrice SWOT pour Strengths (Forces) Weaknesses (Faiblesses), Opportunities (Opportunités) et Threats (Menaces), doit permettre de symboliser les quatre éléments clés d\u8217une analyse stratégique. Cette matrice représenté ci-dessous a pour objectif de montrer que la réussite d\u8217une entreprise repose sur la manière dont elle gère ses ressources (sources de forces et de faiblesses) et de ses relations avec son environnement (opportunités et menaces).

Cette analyse SWOT repose sur la réalisation de deux types de diagnostic :

· Un diagnostic interne qui doit permettre d\u8217identifier les forces et faiblesses des domaines d\u8217activités stratégiques de l\u8217entreprise qui peuvent être déterminés via les outils détaillés précédemment

· Un diagnostic externe qui doit permettre d\u8217identifier les opportunités et les menaces présentes dans l\u8217environnement de l\u8217entreprise. Celles-ci peuvent être déterminées via des méthodes telles que les « 5 forces de Porter » ou la « chaine de valeur » détaillées précédemment.

3 - La prise de décisions stratégiques relatives au portefeuille d\u8217activités :

a - La matrice BCG :

La matrice BCG pour Boston Consulting Group doit permettre de faciliter les décisions relatives à la gestion du portefeuille d\u8217activités de l\u8217entreprise en classant les différents domaines d\u8217activités stratégiques de l\u8217entreprise en fonction de leur croissance en termes de marché et de part de marché.

La matrice ci-dessus permet de croiser ces deux informations afin de mettre en évidence quatre types de positions du produit ou DAS de l\u8217entreprise au regard du marché :

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· Les vedettes ou « stars » qui sont les produits leaders dans un marché à croissance rapide

· Les « vaches à lait » qui sont les produits leaders dans un marché à faible croissance

· Les « dilemmes », qui sont des produits peu compétitifs mais sur un marché à croissance rapide

· Les « poids morts » qui sont des produits peu compétitifs sur un marché à croissance faible.

Généralement en fonction du cycle de vie du produit, les vedettes deviennent des vaches à lait puis des poids morts.

Cette méthode permet d\u8217évaluer les différentes activités de l\u8217entreprise afin de prendre des décisions relatives à l\u8217allocation de ressources sur les différentes activités mais aussi relatives à la gestion du portefeuille d\u8217activité (arrêt d\u8217activité, renforcement d\u8217activités,...)

b - La matrice atouts /attraits de Mc Kinsey

La matrice de Mc Kinsey doit permettre de prendre des décisions relatives comme la matrice BCG à l\u8217allocation des ressources sur les différents domaines d\u8217activités stratégiques de l\u8217entreprise ainsi que relatives à la gestion du portefeuille d\u8217activités de l\u8217entreprise. Cette matrice repose sur l\u8217intérêt de l\u8217entreprise pour l\u8217activité concernée, évaluée en fonction de l\u8217attrait du marché et des atouts de l\u8217entreprise sur cette activité ou ce domaine d\u8217activités.

La matrice de Mc Kinsey ci-dessus classe l\u8217attractivité du marché et la position concurrentielle de l\u8217entreprise pour l\u8217activité étudiée en trois catégories, faible, moyen et fort. Ce classement doit aboutir à identifier les activités ou domaine d\u8217activités à renforcer, à maintenir ou au contraire à abandonner.

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III - Etablir un diagnostic :

A - Conduite du diagnostic financier :

Le diagnostic financier de l\u8217entreprise doit permettre une prise de décisions relatives à la stratégie de l\u8217entreprise ou à la modification de la politique à court terme de l\u8217entreprise. Il doit permettre également d\u8217obtenir des financements par des banques, à optimiser les ressources de l\u8217entreprise et à imaginer les perspectives d\u8217évolution de l\u8217entreprise afin de définir la stratégie à mettre en Suvre la mieux adaptée.

La conduite du diagnostic financier se déroule principalement en 5 étapes qui sont une prise de connaissance de l\u8217entreprise, un examen des états financiers, une phase d\u8217analyse et d\u8217interrogation sur la situation financière de l\u8217entreprise, la mise en Suvre d\u8217une méthodologie de diagnostic et la réalisation du diagnostic financier à proprement parlé.

1 - La connaissance de l\u8217entreprise :

La première étape du diagnostic, particulièrement lorsqu\u8217il est réalisé par un consultant extérieur doit permettre de connaître davantage l\u8217entreprise dans sa globalité. Cette première étape se déroule via un questionnement relatif à :

· Quelle est la nature du secteur d\u8217activité de l\u8217entreprise ?

· Quelles sont les caractéristiques de ce secteur ?

· Quelle part de marché représente l\u8217entreprise sur ce secteur ?

· A quel taux de croissance évolue l\u8217entreprise ?

· Quelles sont les perspectives d\u8217évolution de l\u8217entreprise ?

· Quel est le taux de rentabilité des capitaux propres ?

· Quel est le taux de croissance du résultat ?

· Quelle est le type et la part d\u8217endettement ?...

2 - L\u8217examen des états financiers :

La seconde étape du diagnostic financier consiste à analyser les différents documents financiers existants dont principalement :

· Le compte de résultat qui fournit des informations relatives à la rentabilité des activités de l\u8217entreprise

· Le bilan qui fournit des informations relatives à la structure financière et à la trésorerie

· L\u8217étude des éléments hors bilan et l\u8217analyse des flux de trésorerie.

3 - Le questionnement de l\u8217analyste :

Cette phase de questionnement est d\u8217analyse doit permettre à l\u8217analyste de s\u8217interroger sur différents paramètres d\u8217évaluation de la situation financière de l\u8217entreprise :

· La solvabilité de l\u8217entreprise (généralement via l\u8217étude du bilan patrimonial présenté précédemment)

· La mesure des performances de l\u8217entreprise (via l\u8217étude de la productivité mais également de la profitabilité et rentabilité détaillée précédemment)

· La mesure de la croissance de l\u8217entreprise

· L\u8217appréciation des risques

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4 - La méthodologie du diagnostic financier

Le diagnostic financier ayant pour principal objectif de comprendre l\u8217évolution passée à partir de l\u8217analyse des 3 derniers exercices de l\u8217entreprise et de juger des possibilités d\u8217évolution de l\u8217entreprise compte tenu de sa situation, il faudra établir un diagnostic plus global. On pourra par exemple s\u8217appuyer sur une méthode américaine appelée « Les 6M » afin de réaliser un diagnostic assez complet de la situation de l\u8217entreprise par rapport :

· Men (Les ressources humaines)

· Money (Les finances)

· Machines (Les machines)

· Material (Les matières)

· Market (Le marché)

· Management (Le management)

L\u8217évaluation s\u8217appuiera sur des ratios financiers tels qu\u8217étudiés précédemment mais également sur d\u8217autres informations monétaires ou non telles que :

· Le niveau du carnet de commandes

· Les clients

· Les investissements et le chiffre d\u8217affaires

· L\u8217évolution de la marge brute,...

5 - Le diagnostic financier : étude des éléments clés :

In fine, le diagnostic financier prendra des décisions relatives principalement à trois éléments clés représentatifs de la situation financière de l\u8217entreprise :

· La détermination du BFRE

· Le choix d\u8217un risque de trésorerie

· La définition du FR nécessaire.

La détermination du BFRE par la « méthode des jours » s\u8217effectue de la manière suivante :

· Chaque poste du BFRE est exprimé en nombre de jours correspondant au temps d\u8217écoulement des stocks, des créances et des dettes

· On convertit les délais de chaque poste en nombre de jours de Chiffres d\u8217affaire hors taxe au moyen de coefficients de pondération pour uniformiser le calcul

· Le BFRE exprimé au préalable en nombre de jours de chiffre d\u8217affaires est alors transformé en valeur pour être comparé au BFRE statique fournit par l\u8217étude du bilan.

L\u8217entreprise peut alors effectuer un choix relatif au risque de trésorerie. La trésorerie (TR) peut être négative, positive ou nulle.

· Si TR=0, cela révèle que l\u8217entreprise refuse le recours aux emprunts bancaires et gère ses flux de manière à ce que le fond de roulement couvre la totalité de son BFRE.

· Si TR<0, cela signifie que l\u8217entreprise prend le risque de financer tout ou partie de son BFRE par des recours au CBC, le reste sera alors financé par le FR.

· Si TR>0, cela signifie qu\u8217en plus de financer son BFRE via son FR, l\u8217entreprise choisit de financer une encaisse de sécurité. Connaissant l\u8217excédent de trésorerie, il est alors relativement aisé de définir le fond de roulement réellement nécessaire.

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Enfin il s\u8217agit de déterminer le fond de roulement nécessaire (FRN) qui est égal à la somme du BFRE et de la trésorerie. Deux cas peuvent alors se présenté :

· Le Fond de roulement Réel (FRR) est supérieur au FRN, cela traduit un excédent de trésorerie

· Le FRR est inférieur au FRN. Dans ce cas, l\u8217entreprise devra agir si elle ne souhaite pas risquer des dégradations rapides de sa trésorerie.

L\u8217objectif est d\u8217obtenir un équilibre entre FRR et FRN. Pour ce faire on peut soit agir sur les éléments du FRR soit agir sur les causes du FRN.

Pour augmenter le fond de roulement réel, il faut diminuer les emplois stables (c'est- à-dire céder des immobilisations (corporelles, incorporelles ou financières) ou augmenter les ressources stables c'est-à-dire augmenter les capitaux propres de l\u8217entreprise et augmenter le recours aux emprunts.

Lorsqu\u8217on souhaite agir sur le FRN, pour le réduire il faut réduire le BFRE, c'est-à- dire s\u8217intéresser à diminuer les stocks et les créances et allonger les délais de paiement des fournisseurs ou réduire celui des clients. On peut également envisager d\u8217agir en renforçant les activités de l\u8217entreprise pour développer davantage le chiffre d\u8217affaires de l\u8217entreprise ce qui va accroitre automatiquement le BFRE.

B - Conduite d\u8217un diagnostic stratégique :

Le diagnostic stratégique doit prendre en considération l\u8217impact stratégique de l\u8217environnement, des ressources et compétences internes et des attentes et influences des parties prenantes dans l\u8217atteinte des objectifs d\u8217amélioration des performances de l\u8217entreprise. L\u8217analyse stratégique est une des étapes les plus importantes du processus de formulation de la stratégie et pourtant, cette analyse des produits diffèrera selon différents facteurs (la concurrence, les marchés, les technologies, ...). La première étape consiste donc à définir comprendre la stratégie actuelle de l\u8217entreprise et à identifier les attentes des parties prenantes puis de réaliser une segmentation stratégique des activités en DAS.

1 - Comprendre les orientations stratégiques de l\u8217entreprise :

Cette étape doit permettre d\u8217étudier les évènements et les décisions qui ont façonnés les contours de l\u8217organisation telle qu\u8217elle est aujourd\u8217hui en mettant en évidence sa politique, ses décisions, ses orientations ainsi que ses divergences et leurs effets sur la situation actuelle de l\u8217entreprise.

Cette étape consiste à étudier la mission, les métiers et les objectifs de l\u8217entreprise, sa stratégie de spécialisation, d\u8217intégration ou de diversification en cours, ses modalités de croissance et le degré d\u8217internationalisation de ses activités.

2 - Formaliser les attentes et contraintes des parties prenantes :

Il s\u8217agit de prendre en considération les attentes et intérêts parfois contradictoires des différentes parties prenantes de ce diagnostic (actionnaires, dirigeants, clients, fournisseurs, salariés,...).

Il s\u8217agit donc de définir en premier lieu les objectifs et contraintes des actionnaires, les attentes et valeurs des dirigeants, les contraintes liées aux acteurs institutionnels puis enfin de prendre en compte les autres parties prenantes de l\u8217entreprise.

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3 - La segmentation stratégique :

La segmentation stratégique consiste à diviser les différentes activités de l\u8217entreprise en sous ensembles selon plusieurs critères qui sont généralement le type de client, la technologie utilisée et le besoin satisfait par le produit. Cela doit permettre d\u8217établir des domaines d\u8217activités stratégiques homogènes ayant des concurrents spécifiques, des évolutions technologiques spécifiques et des modes de consommation spécifiques. Ce classement doit permettre d\u8217identifier les FCS des différents DAS de l\u8217entreprise car chaque DAS devra généralement faire l\u8217objet d\u8217une stratégie spécifique.

4 - L\u8217analyse externe :

Cette étape consiste à réaliser une analyse externe de l\u8217entreprise à partir de l\u8217analyse de l\u8217environnement et de la concurrence de l\u8217entreprise. Il s\u8217agit d\u8217étudier principalement le macroenvironnement ainsi que le microenvironnement de l\u8217entreprise via les méthodes décrites précédemment notamment le modèle des « 5 forces de Porter » et la méthode «PESTEL ».Il s\u8217agit également de prendre en considération la dynamique sectorielle de l\u8217activité via l\u8217étude des cycles de vie des secteurs, marchés et des technologies.

5 - L\u8217analyse interne :

Cette étape vise à réaliser une analyse interne de l\u8217entreprise c'est-à-dire de chercher à déterminer ses forces et faiblesses ainsi que de comparer les ressources de l\u8217entreprise à celles de la concurrence. Cela peut être effectué via une analyse financière, une analyse de la chaine de valeur ainsi qu\u8217un audit des ressources et compétences de l\u8217entreprise, méthodes présentées précédemment.

6 - La cohérence du portefeuille d\u8217activité :

Cette étape doit permettre d\u8217analyser la cohérence du portefeuille d\u8217activités de l\u8217entreprise afin de vérifier que l\u8217entreprise possède suffisamment de produits rentables et viables au regard également des éléments du marché pour financer d\u8217autres activités. Cette étape doit permettre de prendre des décisions relatives à la gestion du portefeuille d\u8217activités permettant d\u8217équilibrer rentabilité, risques et croissance des différents DAS de l\u8217entreprise. Pour ce faire, on peut s\u8217appuyer sur des méthodologies telles que la matrice BCG ou la matrice Mc Kinsey (précédemment décrites). Il est souvent utile d\u8217enrichir ces méthodes d\u8217analyses de données financières relatives à la rentabilité économique des différents DAS afin d\u8217évaluer leur capacité à créer de la valeur.

7 - La décision stratégique :

L\u8217analyse de l\u8217ensemble de ces informations doit permettre de prendre des décisions relatives aux voies de développement de l\u8217entreprise (diversification, renforcement d\u8217activités, abandon d\u8217activités,...) ainsi qu\u8217aux modes de développement de l\u8217entreprise (fusions, acquisitions, partenariats,...)

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o Mettre en place une stratégie gagnante : Construire un avantage concurrentiel durable et le faire partager

Editions ESF, ISSY LES MOULINEAUX, 2009, 212p.

· MEIER Olivier

o Diagnostic stratégique : Evaluer la compétitivité de l'entreprise Editions DUNOD, PARIS, 2005, 268p.

· COULAUD Alain,

o Diagnostic financier et évaluation financière de l'entreprise Editions DEMOS, PARIS, 2009, 253p.

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Editions DALLOZ, 5^e édition, PARIS, 1997, 856p.

· KEISER Anne-Marie,

o Gestion financière

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