INTERPRÉTATION D'AUTRES APPROCHES DE GESTION :
ÉVALUATION,
CONFRONTATION ET COMPARAISON AVEC LE « MODÈLE
DE GESTION»
PROPOSÉ PAGE 113
: Cas du projet de la centrale hydroélectrique de
l'Eastmain-1-A et dérivation Rupert dans la région de Baie -
James/Nord du Québec: description & analyse du modèle de
gestion exploité par l'entreprise « promoteur » de ce
projet.
6.1.- Description sommaire du projet retenu Page 113
6.1.1.- Historique et contexte du projet Page 113
6.1.2.- Les arguments de justification du projet Page 117
6.1.3.- Les principaux enjeux du projet Page 118
6.1.4.- L'estimation de coût du projet et sa
rentabilité Page 120
6.2.-Portrait de la population de la zone d'implantation du
projet Page 121
6.3.- Rappel de la démarche de consultations de terrain
Page 122
6.4.- Analyse de contenu Page 123
6.4.1.- Les constats de la consultation publique ..Page 124
6.4.2.-Processus d'analyse des impacts du projet sur la pratique
des activités traditionnelles Page 128
6.5.- Portrait du modèle de gestion utilisé par
l'entreprise « promoteur » Page 129
6.5.1.- Éléments de développement durable
Page 130
6.5.2.- Avenir des communautés locales par rapport au
projet Page 134
6.5.3.- Plan de communication adopté vis-à-vis des
communautés locales Page 135
6.6.- Méthodologie adoptée pour l'identification
des parties prenantes du projet : une
application du modèle de David
Cleland Page 137
6.7.- Évaluation du modèle de gestion
exploité par le promoteur ........Page 139
6.7.1.- La filiale
d'Hydro-Québec et ses outils d'analyse : une refléxion vers le
modèle cadre
logique Page 139
6.7.1.1.- Approche par parties prenantes Page 140
6.7.1.2.- Approche par stratégies Page 143
6.7.1.3.- Construit du cadre logique approprié au projet
Page 144
6.7.2.- Le modèle de gestion de la filiale
d'Hydro-Québec : stratégies de politique de
développement durable ..Page 147
6.7.2.1.- La démarche globale Page 147
6.7.2.2.-Initialisation d'une politique de développement
durable ..Page 148
6.7.2.3.- Éléments fondamentaux manquants ou
faiblement explicités dans le document du
projet Page 150
6.7.3.- Analyse du modèle de gestion exploité par
la filiale d'Hydro-Québec Page 152
6.7.4.- Les enseignements tirés Page 154
6.7.5.- Autres considérations sur le modèle de
planification de projet à l'égard d'une entreprise s'engageant
dans une perspective de développement durable Page 158
LIMITES DE L'ÉTUDE ET RECOMMANDATIONS .PAGE 162
7.1.- Les forces Page 162
7.2.- Les faiblesses Page 164
7.2.1.- Les faiblesses liées à la
méthodologie Page 164
7.2.2.- Les faiblesses liées à la matrice «
cadre logique » Page 165
7.3.- Quelques pistes d'amélioration pour de recherches
futures Page 167
CONCLUSION PAGE 169
LISTE BIBLIOGRAPHIQUE PAGE 174
ANNEXE (S) PAGE 180
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1.- Évolution des techniques et d'outils de
gestion de projet Page 48
Tableau 2.- Nouvelles techniques de gestion de projet Page 49
Tableau 3.- Nouvelles approches de gestion de projet Page 52
Tableau 4.- Analyse et description du cycle d'un projet ...Page
61
Tableau 5.- Utilisation du cadre logique (modèle
classique) .Page 73
Tableau 6.- Transformation du cadre logique de base Page 76
Tableau 7.- Exemple de cadre logique d'intervention Page 88
Tableau 8.- Phase d'identification orientée vers le cadre
logique ....Page 91
Tableau 9.- Phase de conception orientée vers le cadre
logique Page 92
Tableau 10.- Phase d'exécution orientée vers le
cadre logique Page 93
Tableau 1 1.- Phase d'évaluation et de fermeture
orientée vers le cadre logique Page 94
Tableau 12.- Superficies des lots de trappe Cris ennoyés
par les biefs Page 119
Tableau 13.- Format classique du cadre d'analyse approprié
au projet Page 144
Tableau 14.- Attitudes des parties prenantes par stades de
développement durable Page 147
LISTE DES FIGURES ET DES SCHÉMAS
LISTE DES FIGURES
Figure 1.- Interrelation des rôles d'un gestionnaire de
projet ..Page 57
Figure 2.- Schéma de l'environnement d'un projet Page
63
Figure 3.- Analyse des problèmes Page 70
Figure 4.- Analyse des objectifs Page 71
Figure 5.- Analyse des stratégies Page 72
Figure 6.- Matrice d'analyse des parties prenantes Page 85
Figure 7.- Approche de Gestion Axée sur les
Résultats (GAR) Page 102
Figure 8.- Quelques facteurs clés de réussite d'un
projet Page 108
Figure 9.- Cartographie des parties prenantes du projet
étudié Page 142
LISTE DES SCHÉMAS
Schéma 1.- Les trois piliers du développement
durable Page 26
Schéma 2.- Cadre logique de communication et
d'intégration Page 89
Schéma 3.- Plan de communication adopté
vis-à-vis des communautés locales...........Page
135
Schéma 4. - Cadre méthodologique d'identification des
parties prenantes Page 138
Schéma 5.- Cadre d'analyse et de gestion axé sur
les résultats Page 145
Schéma 6.- Cadre logique axé sur les
résultats Page 146
LISTE DES SIGLES ET DES ACRONYMES
ACDI : Agence Canadienne de Développement
International
ALENA : Accord Libre Échange Nord Américain
BIRD : Banque Internationale pour la Reconstruction et le
Développement
CBJNQ : Convention de la Baie - James et du Nord
Québécois
CEE : Commission Economique Européenne
CMED : Commission Mondiale sur l'Environnement et le
Développement
COMEX : Comité provincial d'Examen sur le projet GAR :
Gestion Axée sur les Résultats
GCP : Gestion du Cycle de Projet
GTZ : Agence Allemande de Développement KW/h : Kilowatt
par heure
MDDEP :Ministère québécois de
Développement durable, de l'Environnement et des Parcs MIP :
Mémoire d'Identification de Projet
MOP : Manuel d'Ogarnisation de Projet
OCDE : Organisation de Coopération et de
Développement Économiques
ONU : Organisation des Nations Unies
USAID : Agence Américaine d'Aide Internationale
PIPO : Planification des Interventions Par Objectifs ou
Planification par Objectifs
PMBOK : Project Management Body of Knowledge PMI : Project
Management Institute
UE : Union Européenne
UQAR: Université du Québec à Rimouski SEBJ
: Société d'Energie de la Baie - James TIE : Table d'Informations
et d'Échanges TW/h : Tonne Watt par heure
