De la prise en compte à court et à moyen terme des effets du controle de gestion sur le pilotage de la performance dans une entreprise publique: Cas de la direction provinciale et la REGIDESO / Province orientale (de 2004 à 2006)

REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO

MINISTERE DE L'ENSEIGNEMENT SUPERIEUR,
UNIVERSITAIRE ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE
INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE DE KISANGANI
« I.S.C. - KIS »
B.P 1010
KISANGANI





DE LA PRISE EN COMPTE À COURT ET À

MOYEN TERMES DES EFFETS DU CONTROLE DE

GESTION SUR LE PILOTAGE DE LA

PERFORMANCE DANS UNE ENTREPRISE

PUBLIQUE :

Cas de la Direction Provinciale de la Regideso/Province Orientale
(2004-2006)

Par

Blaise Pascal LUWANDJI OPESSE

MEMOIRE

Présenté en vue de l'obtention du grade

de Licencié en Sciences Commerciales et

Financières

Option : Comptabilité

Directeur : Prof. BOLINDA WA BOLINDA Encadreur : Ass. Jean J. MATETE OSAKO HERI

Année Académique 2007-2008
Première session

Contacts : ([phone] (Zain) ou ([phone] (Vodacom) E-mail ou courriel : luwandji@ yahoo.fr ou [e-mail]



(Ces contacts ainsi que cette photo ont été ajoutés après la défense veuillez nous
en excuser si cela touche à votre susceptibilité)

A notre chère épouse Jeanne LUWANDJI BOGEY ETALE

A notre fils aîné Jacob-Israël LUWANDJI OPESSE, Josué LUWANDJI
KATSHUNDJU et Julien LUWANDJI LUKUKU pour leur endurance.

Je dédie ce travail

2
REMERCIEMENTS

Le présent travail que nous présentons en ce jour et qui couronne la fin de nos études Supérieures et Universitaires est le fruit des efforts et des contributions de plusieurs partenaires spirituels, moraux et scientifiques.

Nous remercions ainsi infiniment Dieu, notre Père Céleste pour son amour inconditionnel envers nous tout au long du chemin parcouru et qui reste à parcourir dans cette vie.

Nos remerciements profonds envers le Professeur BOLINDA WA BOLINDA, qui non seulement nous a encouragé personnellement à poursuivre notre formation à l'ISC-KISANGANI, mais aussi il a accepté de diriger ce travail en homme responsable malgré ses multiples charges ainsi que l'Assistant Jean Joseph MATETE OSAKO HERI, qui nous a encadré et qui a donné de son temps pour lire soigneusement ce travail d'une part et d'autre part il a mis ses moyens pour nous procurer des ouvrages modernes liés au domaine de notre recherche.

Ces mêmes sentiments sont exprimés particulièrement à l'égard du Chef des travaux YAAYA LIOGALI pour sa parfaite collaboration dans l'enrichissement et la mise en forme de cette oeuvre ainsi qu'à tous nos enseignants qui nous ont soutenu d'une manière ou d'une autre tout au long de notre formation..

Nous serions ingrats si nous ne reconnaissons pas l'apport non moins important de Mr Déogratias LUPAYO, contrôleur de gestion de la REGIDESO/Province Orientale et les autres responsables de cette entreprise qui n'ont pas hésité de nous informer sur les questions de notre recherche.

Notre coeur de gratitude est incliné envers Monsieur Jean Claude BULAYA qui a donné de son temps au delà de toutes ses obligations pour saisir et corriger ce travail en plusieurs reprises selon notre demande.

Que nos frères et soeurs dans le Seigneur et ceux de notre famille terrestre ainsi que toutes nos connaissances sociales trouvent ici nos sentiments de gratitude pour leurs contributions spirituelles, mentales, physiques, matérielles et financières.

Blaise Pascal LUWANDJI OPESSE

INTRODUCTION

0.1. Etat de la question

La gestion des entreprises s'est considérablement développée ces dernières années en devenant un véritable défi pour les managers. C'est dans cette optique que les techniques perfectionnées ont été mises en place pour permettre ainsi l'adaptation des entreprises aux questions de l'heure.

Le contrôle de gestion, un des outils de management des entreprises, s'est révélée comme l'une des techniques de gestion de pointe pour conduire les entreprises à prendre des meilleures décisions, utilisant aussi les ressources avec efficience, efficacité, profitabilité et économie au regard des objectifs fixés.( ¹⁾

Cette idée de comment un responsable peut utiliser, de façon optimale, des moyens mis à sa disposition pour atteindre les objectifs fixés tout en créant des valeurs, constitue une solution efficace recherchée par les techniques du contrôle de gestion.

Le développement des entreprises au regard du management moderne s'inscrit dans les grandes préoccupations du 21^ème siècle vu l'accroissement des besoins des collectivités qui sollicitent les biens et services offerts par ces entités socio-économiques. Ce vent n'épargne pas les entreprises congolaises.

Nous trouvons dans le panier du gestionnaire, la politique de l'entreprise, l'une des plus jeunes sciences du management. Son objet est l'entreprise en tant qu'acteur de la vie économique et sociale. Elle vise à connaître les déterminants endogènes et exogènes de cet acteur afin d'expliquer ses comportements passés, de prévoir, et surtout d'orienter ses comportements futurs. Ses finalités en font ainsi la discipline la plus directement liée à la fonction générale d'entreprise, la plus utile à l'exercice du métier de dirigeant.(²)

¹ LUSENDI, Cours de Contrôle de gestion, inédit, L2 Comptabilité, ISC-KISANGANI ,2006-2007 p.29

² STRATEGOR, Politique Générale de l'Entreprise, Dunod, 4 è éd., Paris, 2005 p.4

En observant cependant les entreprises congolaises, surtout celles du secteur public et particulièrement la Direction Provinciale de la Regideso/Province Orientale qui fait l'objet de notre étude, nous observons des insuffisances de gestion justifiées par des déséquilibres internes et externes dans son existence. Cette tare,si l'on ne s'y penche pas à temps réel, cela risquerait de conduire à la perte de cette entreprise si sensible à l'existence humaine et à pollution les collectivités par des services de moindre qualité offerts par cette dernière.

Parmi ces déséquilibres, nous notons :l'irrégularité et la faible qualité en fourniture d'eau potable dues à un stock très limités des produits chimiques, la multiplicité des conflits entre agents recouvreurs et abonnés Regideso par manque de motivation et d'un système fiable d'incitation à la participation à la valeur et enfin la confusion manifeste des responsabilités, transformant ainsi la grande partie du personnel, même ceux qui devraient administrer, en agents de recouvrement en vue de pallier aux difficultés de trésorerie qui semblent chroniques dans cette organisation.

Le contrôle de gestion se retrouve comme un des outils efficace dans la politique générale de l'entreprise et notamment la direction des actions de l'entreprise voire de toute organisation vers les objectifs fixés dans un accompagnement stratégique par ses méthodes et instruments aux fins de la performance à court, à moyen et à long termes saisissant aussi toutes les opportunités de croissance durant le parcours. Il n'y a donc pas des raisons que la Direction Provinciale de la Regideso/Province Orientale souffre de cette dégradation de gestion.

Cette question relative à la gestion des entreprises et notamment celle liée au contrôle de gestion a intéressé plus d'un chercheur en République Démocratique du Congo et sous d'autres cieux.

C'est ainsi que LUSENDI, dans son cours de Contrôle de gestion, a comparé deux approches du contrôle de gestion, une traditionnelle et l'autre moderne. Il a précisé que le contrôle de gestion devrait être de plus en plus perçu comme un instrument d'aide à l'élaboration, puis à la mise en oeuvre de la politique générale de l'entreprise de manière à obtenir les résultats plus rapidement, facilement, efficacement et durablement d'une part et d'autre par à saisir les opportunités de croissance par une adaptation du milieu par la participation à la

valeur et la motivation contrairement à la logique de sanctions et récompenses, de l'exactitude et de surveillance comme le veut l'approche traditionnelle. Ainsi le passage entre les deux approches du contrôle de gestion requiert un changement radical d'attitude, de culture et de cadre mental.(³)

KUNGAMBULU et BWAMBISA, de leur coté en présentant leurs travaux de fin de cycle respectivement sur l'UNIBRA/KISANGANI et la REGIDESO/HAUT-ZAIRE(actuellement Province Orientale),ils s'étaient appuyés sur le contrôle de gestion en tant qu'instrument de la gestion budgétaire et financière et ont affirmé que ce denier permet de mesurer les écarts par rapport aux objectifs de gestion en vue de la performance.(⁴) Et particulièrement, le dernier a reconnu que le contrôle de gestion constitue un domaine récent, vaste et complexe qu'il faudrait continuer à explorer pour le développement de nos organisations.(⁵)

La même passion autour de la question sous d'autres cieux, se manifeste chez Nicolas SARKOZY. Il a présenté un guide sur la démarche de la performance : Stratégie, Objectifs et Indicateur dans le cadre de la gestion publique en France. Il note que désormais les discussions de gestions se concentrerons sur les objectifs et sur le rapport coût/efficacité des politiques publiques afin que la démarche de la performance conduise vers les objectifs poursuivis, des résultats attendus et obtenus pour les périodes de fonctionnement et prendre des décisions efficaces au moyen des indicateurs fiables de gestion et assurer le pilotage de la performance en vue d'améliorer la dépense publique et orienter la gestion vers l'efficacité économique, la qualité de service et l'incitation au respect des valeurs.(⁶)

Thierry NOBRE, a fournit les résultats d'une enquête menée sur 86 petites et moyennes entreprises françaises autour de l'application des méthodes et outils de contrôle de gestion. Il a aboutit à la conclusion que ces méthodes et outils, notamment le calcul des coûts, la fixation des prix et le pilotage de la performance, leur applicabilité était fonction de l'effectif des salariés, et l'usage d'une grande

³ LUSENDI, Op.cit p.97

⁴ KUNGAMBULU, Le contrôle de gestion dans l'entreprise. Cas de l 'Unibra Siège de Kisangani (1985-1986), TFC inédit, ISC-KISANGANI, 1987-1988

⁵ BWAMBISA, Le Contrôle de gestion dans l'entreprise. Cas de la Regideso/Haut Zaire, TFC inédit, ISC-KISANGANI ,1985-1986

⁶ SARKOZY,N (2004), La démarche de la performance :Stratégie, Objectifs et Indicateurs. P. 1,50

prudence de la part de chercheur était nécessaire. Néanmoins, il constata avec amertume qu'il y a eu un grand décalage entre les entreprises qui adhèrent aux pratiques modernes et celles qui sont restées stationnaires. Il serait important de passer à la sensibilisation auprès des entreprises au sujets des évolutions.(⁷)

La thèse d'Isabelle SOMMERLAT sur Incitation et contrôle en univers multi-institutionnel : Nature et rôle des outils d'aide à la décision. Application à l'amélioration de la qualité de service dans les transports urbain en France. Nous a montré que les questions d'incitation et de contrôle étaient au coeur de nombreuses situations de gestion. Son étude analyse la nature, les conditions de conception et de la mise en place et les critères d'efficacité de dispositif d'incitation et de contrôle dans ce type d'univers multidimensionnel appuyé sur un certains nombre d'outils d'aide à la décision des critères de gestion ainsi que des modèles d'incitation afin d'améliorer la qualité de service d'atteindre les résultats attendus et d'assurer le progrès tout en intégrant la performance dans une analyse multicritère.(⁸)

Après tous ces exposés et débats des chercheurs autour de la question sur le contrôle de gestion, pendant que nous épousons les considérations des uns et des autres ,nous voulons aussi compléter la vision de KUNGAMBULU et BWAMBISI, en s'intéressant dans ce domaine pour vérifier selon les différentes théories autour de deux approches du contrôle de gestion, laquelle est pratiquée par la Direction Provinciale de la Regideso/Province Orientale et savoir si par cette voie, cette dernière pourra être en mesure de lutter contre ces insuffisances et déséquilibres observés sur la pratique de la gestion et enfin orienter le système vers la performance, la création des valeurs et l'équilibre des moyens humains, matériels et financiers dans une stratégie cohérente.

0.2. Problématique

L'une des causes majeures des difficultés que rencontrent les entreprises congolaises pour s'adapter au rythme sans cesse croissant et plus rapide de l'évolution économique et technologique à l'échelle tant national qu'international, réside dans le fait que bon nombre de ces entreprises, privées ou

⁷ NOBRE,T (2001), Méthodes et outils de contrôle de gestion dans les PME. P.1,145

⁸ SOMMERLAT,I (2002),Incitation et contrôle en univers multi institutionnel :Nature et rôle des outils d'aide à la décision. Application à l'amélioration de la qualité de service dans les transports urbain en France, Thèse LASMADE, Université de Paris, p.1,26

publiques, petites, moyennes ou grandes, ne sont pas bien gérées ou dirigées mais seulement administrées, c'est-à-dire soumise à un schéma routinier. Or, une entreprise ne peut progresser et prospérer que si elle a des dirigeants qui savent l'organiser et gérer son patrimoine.

L'organisation et la gestion d'une entreprise appellent de la part de ses dirigeants un certain nombre des préoccupations dont: la recherche de l'amélioration des performances et des résultats à court, moyen et long terme, la mise en place des systèmes d'exploitation provoquant une rentabilité croissante et durable, la recherche du plus grand profit, la capacité de se maintenir et de se développer sur le marché tant national qu'international dans un environnement économique en pleine concurrence et compétitivité( ⁹)

Ainsi ces préoccupations sont en train de stimuler les gestionnaires des entreprises à mettre en place, si pas revoir, des techniques et des formules plus solides et adaptées au temps et à l'espace aux fins de : gagner dans les affaires, opérer un choix rationnel des objectifs, sélectionner des façon optimale les moyens humains, matériels et financiers et décider de leur utilisation convenable au sein d'une stratégie cohérente de l'organisation et de la gestion d'une part, et d'un niveau supérieur de quantité et de qualité de l'activité d'autre part. C'est à ce point qu'on parle de création des valeurs.(¹⁰ )

Nous trouvons, donc, en amont des principes solides et sains d'une bonne organisation et d'une bonne gestion en terme de planification, de suivi, de mesure et d'orientation, et en aval la prospérité ou le progrès interne et externe de l'entreprise en terme de satisfaction des clients internes et externes, respect délais, réductions des coûts, l'amélioration de la qualité des prestations et enfin la saisie des opportunités. C'est cela fonctionner à la satisfaction et non à la figuration.

Notre étude consiste donc à vérifier sur base des théories modernes du contrôle de gestion, si la Direction Provinciale de la Regideso/Province Orientale, applique une des approches et à quoi celle-ci pourra conduire la situation socio- économique de l'entreprise et au besoin proposer des solutions palliatives.

⁹ NKOY,JR., Cours de gestion budgétaire, Inédit,G3 ISC-KISANGANI,2000-2001 p.

¹⁰ Idem

Pour ce faire, cette recherche s'articule autour des questions ci-

dessous :

· La Direction provinciale de la Regideso/Province Orientale, pratique-t-elle
l'approche moderne du contrôle de gestion orientée vers la performance ?

· Accorde-t-elle de l'importance à celle-ci dans son fonctionnement ?

· Est-ce que les procédures du contrôle de gestion appliquées par cette entreprise favorisent-t-elles le pilotage des systèmes aux fins de la performance, de l'utilisation optimale des moyens, de la création des valeurs et de la réalisation des objectifs périodiques fixés tant sur le plan de la quantité, de la qualité que de l'environnement ?

Telles sont les préoccupations auxquelles, chemin faisant, nous allons nous efforcer à fournir les éléments de réponse.

0.3. Hypothèses

BOLINDA WA BOLINDA, traitant de l'hypothèse d'un travail, la définit comme une réponse provisoire ou une tentative d'explication des faits formulés au début de la recherche destinée à guider l'investigation. Cette démarche pourra être confirmée ou rejetée d'après les résultats.(¹¹)

De son coté, Gratien MOKONZI, dit que l'hypothèse est une réponse face à une question - problème. Ainsi l'hypothèse explicative met en relation les variables en cherchant la causalité, puis l'hypothèse descriptive le fait sur mesure, en cherchant l'impact, l'effet ou la conséquence d'une situation sur une autre.(¹² )

Ainsi dans le cadre de notre recherche, les hypothèses suivantes sont

examinées :

* La Direction Provinciale de la Regideso/Province Orientale pratiquerait l'approche
traditionnelle du contrôle de gestion et de façon isolée certains aspects de

¹¹ BOLINDA, B., Cours de méthodes de recherche scientifique, Inédit, L1 Comptabilité, ISC -KISANGANI 2006-2007

¹² MOKONZI, G., Cours de Statistique II, Inédit, G2 Economie, UNIKIS, 2004-2005

l'approche moderne et accorderait plus de l'importance à la première catégorie dans son fonctionnement qu'à la seconde.

*Cependant, telle que pratiqué par la Direction Provinciale de la Regideso, les effets de cette approche ne favoriseraient pas suffisamment ou de façon satisfaisante le pilotage des systèmes aux fins de la performance, de l'utilisation optimale des moyens, de la création des valeurs et de la réalisation des objectifs périodiques fixés tant sur le plan de la quantité, de la qualité que celui de l'environnement.

Cette recherche orientée sur la prise en compte à court et à moyen termes des effets du contrôle de gestion sur le pilotage de la performance dans une entreprise publique, tracera donc une ligne de conduite à prendre par le gestionnaire dans le processus de prise de décisions.

Ainsi la variable indépendante de notre recherche n'est rien d'autre que le contrôle de gestion et la variable dépendante le pilotage de la performance à travers les objectifs fixés sur le plan quantité, qualité et environnement.

Pour se rendre compte de la validité et de l'efficacité de nos hypothèses, nous avons dégagé de ces variables les indicateurs de recherche ci- après :

Contrôle de gestion :

- Contrôle de gestion du type traditionnel dit de surveillance et de sanction (modèle chien policier) ;

- Contrôle de gestion du type moderne dit de motivation, suivi et création des valeurs (modèle chien guide) ;

Pilotage de la performance :

- Au niveau de la quantité : Livraison au réseau, Vente en quantité, Vente en valeur et recettes des abonnés ;

- Au niveau de la qualité : Période de couverture des produits chimiques,taux de facturation au délai,taux de paiement au délai,taux de paiement personnel au délai,taux de respect de délai des rapports envoyés et reçus ( pour la qualité-délai),taux de consommation intrants,taux de fonctionnement usine,taux d'analyse eau sur 1000m3 et taux de résolution des réclamations

(pour qualité-service), rendement de réseau, productivité,taux de

recouvrement,taux de session de formation,taux d'agents formés et taux d'innovation sur l'outil de production(pour qualité-interne) ;

- Au niveau de l'environnement : Taux de rapprochement abonnés,taux d'avantages accordés aux abonnés,taux d'évolution effectifs,taux d'impaiement du personnel,taux de résolution engagements entreprise abonnés et personnel(pour environnement valeur), nouveaux raccordements exécutés,points de vente récupérés,transfert des factures aux instances officielles,taux de performance en fuite et manque d'eau,taux de maîtrise de la fraude et taux de points de vente en service (pour environnement - opportunité) ;

0.4. Méthodologie

Nous savons qu'une méthode consiste à une opération intellectuelle visant l'explication du phénomène sous examen en vue de produire une nouvelle connaissance et atteindre la vérité. En somme une méthode est considérée comme la voie à suivre et une technique le moyen utilisé pour atteindre la vérité ou l'objectif.

Dans le cadre de notre recherche, nous avons fait recours aux méthodes analytique et comparative. Il s'agit d'une analyse à la fois qualitative et quantitative.

Ces deux méthodes nous ont permis de comparer et d'analyser d'une part les valeurs et les indicateurs de la performance des différentes périodes et d'autre part les effets du contrôle de gestion type traditionnel pratiqué par la Regideso par rapport au type moderne orienté vers la performance et la création des valeurs. L'analyse qualitative nous a aidé à expliquer les causes de l'application du type de contrôle de gestion en vogue au sein de l'entreprise étudiée et l'analyse quantitative de gestion nous a facilité de situer la position de chance qu'a cette organisation d'accroître sa performance dans un environnement concurrentiel et opportuniste.

Ces méthodes ont été appuyées par les techniques qualitatives comme l'entretien structuré et documentaire pour la récolte des données et les techniques quantitatives telles que les calculs de pourcentage, des marges et l'estimation du modèle du pilotage de la performance pour le traitement des données.

0.5. Intérêt de la recherche

L'appréciation des qualités d'un manager d'entreprise passe par la rentabilité du capital (humain, matériel et financier) dont on lui confie la gestion sachant que le but assigné à toute gestion d'entreprise est la réalisation du profit pour permettre à celle-ci de fonctionner harmonieusement, de se maintenir et de se développer.

Toute entreprise qui se veut performante, c'est-à-dire, capable d'atteindre ses objectifs préalablement fixés et se développer peu importe la nature du contexte environnemental ne peut se passer des outils du contrôle de gestion, qui est devenu lui-même un outil moderne du management au 21^ème siècle.(¹³ )

A l'heure actuelle il n'est pas question pour le manager d'entreprise de naviguer à vue, c'est-à-dire sans plan ni encore moins de subir la gestion suite aux menaces contextuelles mais plutôt de précéder les informations ainsi que les changements présents et futurs qui s'imposent au moyen d'une planification orientée vers la performance et piloter le système d'entreprise non seulement dans le but d'atteindre les objectifs fixés mais aussi de saisir les opportunités de l'environnement pour accompagner et accroître le profil et maîtriser la gestion.

Notre recherche, tout en revêtant un intérêt scientifique par le fait qu'elle contribue modestement au débat sur le rôle réservé au contrôle de gestion, au management des entreprises et autres disciplines de gestion ; elle revêt aussi un intérêt pratique. Car, à partir de la confrontation du cadre théorique avec les faits empiriques ou la réalité de la Direction Provinciale de la Regideso/Province orientale, des suggestions pratiques seront mises en place comme pistes de solution aux problèmes que rencontre cette entreprise sur le plan managérial.

Contrairement aux études antérieures sur le contrôle de gestion qui ne se sont limitées qu'à énoncer des principes et quelques descriptions, notre recherche de façon complémentaire et dynamique intervient dans l'évaluation de ces principes et ces descriptions en rapport avec la performance, une analyse comparative du modèle avec les questions de l'heure et enfin la mise à la disposition du gestionnaire sur terrain des outils d'aide à la décision.

¹³ ORLEANS, F., L'art du management 2.0, édition française, Paris, 2001 p.

0.6. Délimitation du travail

L'organisation et la gestion d'une entreprise ne sont pas des données stationnaires. Elles évoluent dans le temps et dans l'espace. D'où la délimitation impérative d'un travail scientifique dans le temps et dans l'espace afin de bien cerner l'objet d'étude et accéder aux résultats et solutions précis.

Ainsi, notre recherche porte spécifiquement sur la Direction

Provinciale de la Regideso/Province Orientale et couvre la période qui va de 2004 à 2006 dans une étude à court et à moyen termes. Et cela en raison de disponibilité et de fiabilité des donnés selon les exigences de notre travail.

0.7 Difficultés rencontrées

Notre travail n'a pas été épargné des difficultés diverses. Nous pourrions noter celles relatives à la récolte des données, à la disponibilité des gestionnaires et surtout à leur volonté à nous faire accéder à la documentation étant donné que le domaine traité constitue le coeur stratégique même de l'entreprise.

Aujourd'hui, le contrôle de gestion est au centre des débats dans les milieux des affaires tant publiques que privées. Des révolutions, des mutations et des innovations en la matière provoquent des grands bouleversements. C'est ainsi que l'état de la question a suscité une discussion passionnante de plus de 5 mois entre nous et l'équipe de la Direction de notre travail.

Enfin, nous n'avons pas été épargné de la fatigue et d'autres formes de stress pendant la production du présent travail. Le domaine étant vaste et multidimensionnel, nous nous étions limité qu'aux études à court et à moyen termes afin d'avoir une idée sur l'applicabilité du contrôle de gestion par une des entreprises publiques congolaises et émettre une opinion si pas proposer une démarche globale sur comment orienter les effets du contrôle de gestion vers la performance.

0.8 Subdivision du travail

Outre l'introduction et la conclusion, notre étude s'articule sur quatre chapitres, représentant chacun un caractère spécifique et interdépendant.

Le tout premier définit le champ théorique et conceptuel de la recherche. A ce niveau les concepts clés liés à la doctrine du contrôle de gestion telle que compris par les différents courants sont exposés. Ce chapitre constituera notre repaire pour vérifier l'applicabilité du contrôle de gestion tout au long de notre travail et positionner le contexte de la Direction Provinciale de Regideso / Province Orientale.

Le Deuxième présente la Direction Provinciale de la Regideso. Il décrit au fait le champ d'investigation ou le milieu sur lequel sera vérifiée la prise en compte des effets du contrôle de gestion sur le pilotage de la performance tel qu'exposés précédemment.

Le troisième traite de la prise en compte des effets du contrôle de gestion sur le pilotage de la performance dans la Direction Provinciale de la Regideso/Province Orientale. A ce point au regard de la pratique et de l'usage, les différents problèmes sont cernés et les pistes des solutions sont proposées.

Le quatrième et le tout dernier se consacre à l'analyse de la prise en compte des effets du contrôle de gestion sur le pilotage de la performance dans la Direction Provinciale de la Regideso/Province Orientale. Dans ce cadre les effets sont analysés en rapport avec leur influence sur la performance selon le modèle appliqué par la Direction Provinciale de la Regideso/Province Orientale et la pratique actuelle.

CHAPITRE I : DU CHAMP THEORIQUE ET CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE

Notre motivation en présentant ce chapitre est d'exposer les éléments théoriques et conceptuels de base qui nous servirons de repaires tout au long de notre recherche.

Ainsi, nous nous intéressons aux théories spécifiques qui entourent les trois grands aspects conceptuels de notre sujet de recherche à savoir : le management des entreprises publiques, le contrôle de gestion et le pilotage de la performance.

I.1 : Le management des entreprises publiques, le contrôle de gestion et le pilotage de la performance

I.1.1. Bref propos sur le management des entreprises publiques I.1.1.1. Du management et de l'entreprise

Il s'agit là d'une notion qui s'est peu à peu développée dans les entreprises industrielles, bureaucratiques, puis dans les entreprises de services, au cours du 20^ème siècle.

Ce terme du point de vue étymologique, pour certains auteurs renvoie à l'idée de « manège ou de ménage » et pourrait signifier gérer les affaires de la maison ou aménager et bien évidemment organiser.

En épousant les idées des autres auteurs célèbres sur les théories de management, le management pourra se définir comme un art ou action qui permet de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement et de la contrôler afin d'accomplir un objectif choisi à l'avance.

WEBER, N. ajoute la notion de gestion. (¹⁴)

SAUSSORS, J.M., complète par l'art de résolution des problèmes qui se posent à l'entreprise. (¹⁵)

DEVAL, P., précise qu'il faudra une connaissance techno-

scientifique (¹⁶)

¹⁴ WEBER, N., (2005), Economie et Société

¹⁵ SAUSSORS, J.M., Le management des Entreprises, in Sciences Humaines, n°20

¹⁶ DEVAL, P., Comment manager son Chef, Ed. d'organisations, Paris, 2005

KENNEDY, C., confirme que cette notion concerne tous les domaines d'activité. (¹⁷)

De l'autre côté, le mot entreprise renferme une notion multiforme et pluridimensionnelle.

Dans un sens plus formel, l'entreprise est considérée comme un agent économique qui produit des biens et/ou distribue des services destinés à être vend us.(¹⁸)

A côté de cette notion, les entreprises peuvent se catégoriser à celles, purement financières, non financières, d'assurances et aussi des ménages qui produisent pour eux-mêmes et les administrations qui sont essentiellement non marchandes.

L'entreprise entant qu'unité, elle peut être mêlée de production, de répartition, une cellule sociale et une organisation dans un environnement.

Et selon le critère juridique, nous distinguons les entreprises du secteur privé et celles du secteur public.

Dans le secteur public, il y en a celles qui bénéficient de la personnalité morale et souvent constituées des grandes entreprises nationales (Energie, Mine, Transport et autres) et d'autres des quasi-sociétés publiques qui sont les administrations qui vendent plus de 50 % de leur production sur le marché.

I.1.1.2. Des approches managériales

Le management constitue une réponse appropriée à la sécurisation des entreprises.

Qu'il s'agisse des équilibres productifs ou humains, le management est plus que jamais centré autour des intérêts socio-économiques, politiques et environnementaux.

Ainsi, à la fin du 20^ème siècle, nous retrouvons trois formes dominantes de management séparées en deux systèmes dont fermé et ouvert. (¹⁹)

¹⁷ KENNEDY, C., Toutes les théories du management, Ed.Maxima, Paris, 1995, P.

¹⁸ BRENNEMANN, R et SEPARI, S., Economie d'entreprises ; Dunod, Paris, 2001

¹⁹ CHAUVET, A., Méthodes de management - Le guide, Les Ed. d'Organisations, 2^ème Edition, Paris, 1995 - 1997, P. 38

Ces deux axes séparent les trois formes dominantes de management que sont :

· Le management traditionnel ou classique (fermé et rationnel), forme dominante 1900 à 1930. Taylor, Fayol et Max Weber en sont les premiers.

· Le management rationnel ou par les relations humaines. Celle-ci a succédé à la forme traditionnelle de 1930 à 1960. les théoriciens sont Mayo, Lewin et Maslow (fermé et social)

· Le management moderne. Cette forme s'impose de 1960 à 1990 (ouvert et rationnel). L'économie de production fait place à l'économie de consommation. Cette forme est à son tour scindé en deux :

· Le management planification : est celui de l'adaptation à l'environnement. Ses théoriciens sont Simon, Lawrence, Scott et Géliner.

· Le management participatif qui est l'expression la plus moderne et qui recherche à mobiliser la culture des individus pour orienter leurs choix et déterminer leurs activités. Likert, Crozier Sainsaulien, Seyrrex et Peters sont les célèbres théoriciens connus.

Autour de ces approches peuvent être utilisées les méthodes managériales pour atteindre les objectifs de l'entreprise. Ces méthodes sont classifiées en 5 famille, dont (²⁰) :

o La famille de manages (analyse stratégie, analyse de la valeur, de marketing, gestion de la qualité, réduction des coûts, ...)

o La famille des formateurs (management et techniques de créativité et de l'évolution du comportement)

o La famille des opérationnels (résolution des problèmes sur terrain, le raisonnement logique, la fiabilité et les risques)

o La famille des organisations (méthodes de suivi des coûts, de la gestion des informations, de la gestion des flux, les investissements et la maintenance)

o La famille des techniciens (mesure du temps, des aides à la conception et à la planification, des analyses statistiques)

²⁰ CHAUVET, Op cit., P.36

I.1.1.3. Un mot sur le management des entreprises publiques

Améliorer le rendement du secteur public, une mission impossible ? se posent Nollet et Haywood (²¹)

Le secteur public est important dans l'expansion de tout pays. Plusieurs citoyens demandent au gouvernement d'être fiscalement responsable par la réduction des dépenses publiques pour assurer le bien être de la population, mais dans la pratique, ceux qui dirigent le secteur public n'ont pas comme objectif le bien être de ceux qui payent le fisc mais plutôt la réélection du parti au pouvoir. C'est la nature même de ce secteur.

Plusieurs autres aspects peuvent décrire concrètement la nature du secteur public, notamment :

· la faible productivité vue l'intérêt public et l'incertitude dans la gestion

· l'incompétence de ceux qui oeuvrent et la moins rationalité de gestionnaires dans la faiblesse des résultats et des objectifs

· la menace de l'efficacité que l'efficience dans la gestion. Nul n'agit pour remédier à la crise

· l'offre d'une grande sécurité d'emploi poussant les gens à se cacher derrière les montagnes de paperasse, d'excuses et de tolérance.

Cet ensemble d'attitude témoigne le moindre effort dans la plupart des entreprises publiques. Ainsi, les gestionnaires de ces entreprises se trouvent confrontés à deux problèmes : développer un système rationnel pour mesurer précisément le rendement de ses services et inciter les employés à améliorer la productivité même s'il faut verser des primes.

Quelles nouvelles solutions à apporter à ces vieux problèmes ? Les auteurs proposent deux solutions (²²)

Il s'agit de l'évaluation du rendement et l'amélioration des opérations ainsi que la privatisation et la sous-traitance.

²¹ Nollet, J. et Haywood, J., Services et Management, Ed. Gaêtamoin - Litée, Québec, 1992, P. 147

²² Nollet, J., et Haywood, J., Op cit., P.157

En ce qui concerne l'évaluation du rendement et l'amélioration des opérations, il sera question de :

· assurer une formation suffisante des agents de ce secteur pour mettre fin si pas atténuer l'incompétence

· contrôler les enjeux financiers et politiques

· améliorer le rendement des opérations par une gestion axée sur la qualité sans se laisser dominer par la bureaucratie

· mettre en place un système de gestion de la base des données

· garder le dynamisme dans les opérations que dans les affectations au sein de l'organisation.

La privatisation et la sous traitance constituent une autre forme de solution de travail dans ce secteur. Ces dernières sont devenues des moyens populaires pour réduire les coûts du secteur public et favoriser la croissance ainsi que la productivité.

Ces principes peuvent être mis en oeuvre dans le domaine où se manifestent des insuffisances de gestion.

Bien que les critiques montrent que ces dernières risquent d'engendrer des coûts supplémentaires et faire perdre aux gestionnaires le contrôle du service, ce qui constituent des dangers énormes, ils peuvent être résolus par l'établissement des normes pour le travail accordé et l'atteinte d'un niveau d'équilibre dans les choix et les engagements.

Concrètement, les solutions suivantes peuvent être apportées par

ces principes :

· la pression de la sous traitance sur les agents, ce qui limite les excès de zèle et de confiance et d'autres déviations ;

· la réduction du nombre croissant des personnes et des cas à traiter ;

· les coûts de plus en plus élevés et les bureaucraties qui ne réussissent pas toujours à conduire vers les objectifs et la corruption qui est toujours possible.

I.1.2. Le contrôle de gestion

I.1.2.1. Notions de contrôle de gestion

Du point de vue statique, le contrôle est défini comme une simple vérification ou une mise au point d'un processus.

Dans son aspect dynamique, il possède une signification profondément différente à partir du terme anglo-saxon « control » qui le désigne par « maîtrise ».

Plusieurs auteurs débattent sur la question de la définition du contrôle de gestion.

Urbain Vaes, cité par LUSENDI dis que le contrôle de gestion est un ensemble des règles établies et tous les moyens mis en oeuvre par la Direction d'une entreprise en vue d'écarter les risques dont elle est menacée, d'assurer la bonne exécution des ordres donnés, de maintenir l'activité toute entière et chacune de ses parties au niveau préalablement fixé comme standard et de permettre un jugement critique de la valeur standard en vue de l'amélioration en rapport avec les circonstances (²³)

BWANA, M., de son côté montre que le contrôle de gestion est l'activité visant la maîtrise de la conduite d'une organisation en prévoyant les événements et en s'adaptant à l'évolution, en définissant les objectifs, en mettant en place les moyens en comparant les performances et les objectifs et en corrigeant les objectifs et les moyens. (²⁴)

Le contrôle de gestion peut être définit comme le processus mis en oeuvre au sein d'une entité économique pour s'assurer que les ressources de l'entreprise sont utilisées à bon escient et avec un maximum d'efficacité pour atteindre les objectifs que l'entreprise s'est fixée à court, à moyen et à long terme.

(²⁵)

²³ LUSENDI, Op cit., P. 18

²⁴ BWANA, M, Contrôle de gestion, Cours inédit, L2 ISC-Kis, 2007 - 2008, P.

²⁵ VIGNERON, M, Introduction au contrôle de gestion, Dunod , Paris, 1970

Pour H. BOUQUIN, le contrôle de gestion est un système d'information au sein d'une entreprise qui s'appuie sur une modélisation sur les processus et les systèmes mis en place pour l'atteinte des choix stratégiques et/ou opérationnels. (²⁶)

Bref, le contrôle de gestion est cet exercice d'échange d'information entre les problèmes et ses causes ainsi que les objectifs et les moyens au sein d'une organisation pour l'orientation d'une bonne gestion.

Si les premiers principes et méthodes du contrôle de gestion sont apparus entre 1850 et 1910 aux Etats-Unis et en Europe suite à des situations compétitives de plus en plus durs, les pratiques se sont élaborées progressivement en fonction des besoins des entreprises. (²⁷)

A partir des années 70, les perturbations extérieures et intérieures aux organisations obligent à une remise en cause de ce modèle dans ses objectifs, ses outils et ses utilisateurs.

Les évolutions permanentes, obligent tout système d'information d'aide à la gestion d'une performance à tenir compte des contraintes et des opportunités de l'environnement économique, des orientations stratégiques des entreprises et des contraintes de structure des organisations.

Ainsi le processus de gestion serait :

Information Décision Action Contrôle

Et celui du contrôle de gestion :

Décision Action Résultat

Avant Pendant Après

A ce point, les entreprises qui se veulent performantes peuvent alors englober les technologies entant que composante majeure essentielle au développement et à la performance des entreprises et inclure ensuite les clients, les

²⁶ BOUQUIN, H., Contrôle de gestion, 1^ère Ed. PUF, Paris, 1986, P.12

²⁷ CHAVENTRE et all (2000 - 2001), L'organisation du Travail de contrôle de gestionFac Jean Monnet, Université de Paris XI, P.9

hommes et les femmes qui la composent ainsi que la priorité à l'action en face de la complexité et de l'incertitude de l'environnement. (²⁸)

Ce début du 21^ème siècle ne laissera aucune entreprise intacte. Entre menace et opportunité, il est utile de choisir sans hésitation la deuxième. Les manages qui réussiront sont ceux qui sauvent avec courage prendre des décisions pour que les actions soient lancées à temps, que leurs contenues soient vraiment réalisé et suivi et que l'on tire sans tarder des enseignements de leurs résultats.

Le 21^ème siècle se préoccupe de la création de la valeur. (²⁹)

La valeur étant devenue une grandeur perceptible et satisfaisante de l'entreprise envers ses clients et ses employés.

Plus, cette dernière augmente, l'entreprise devient de plus en plus compétitive sur le marché avec ses produits et/ou ses services. Ce que les machines et les valeurs liquides ne peuvent pas accomplir toutes seules.

Il faut intégrer la valeur humaine pour utiliser et transformer.

Force est de reconnaître que la valeur d'utilité perçue par le client et les employés constitue un élément clé à la réussite commerciale de l'entreprise et permet cette dernière de l'entreprise et permet cette dernière de s'insérer et de se développer dans une offre sur un marché. C'est la vision moderne de management que doit exécuter le contrôle de gestion pour la création des valeurs. (³⁰)

I.1.2.2. Les systèmes d'information et outils d'aide à la décision

Les systèmes d'informations sont devenus une composante essentielle de toute organisation prospère. Ces derniers peuvent jouer un rôle capital dans le succès de l'entreprise dans l'efficience et dans l'efficacité de la gestion et dans la maîtrise de l'environnement à cette heure de la mondialisation de l'information.

Un système d'information est un ensemble de personnes, de procédures et de ressources qui recueillent de l'information, la transformation et la

²⁸ ORLEANS, F., L'Art du Management 2.0., Ed. Française, Paris, 2001, P.3

²⁹ STATEGOR, La politique générale de l'entreprise, Dunod, 4^ème Ed, Paris, 2005, P. 163 - 164

³⁰ STATEGOR, Op cit, P. 164

distribuent au sein d'une organisation afin d'orienter les dirigeants dans la prise de décision. (³¹)

L'information est une ressource rare. Elle met en forme intérieure et vise à anticiper les différentes évolutions auxquelles l'entreprise doit faire face.

L'information est vraiment un outil d'aide à la décision. Et en contrôle de gestion, les sources sont :

· La comptabilité en tant que matière première essentielle ;

· La gestion financière ;

· Les indicateurs de performance ;

· Les règlements et textes qui régissent l'organisation ;

· L'évolution de l'environnement.

Les outils d'aide à la décision permettent à leur tour de réduire l'incertitude liée à la complexité de l'environnement. (³²)

Les outils d'aide à la décision sont choisis en fonction d'un contexte donné des affaires.

· Dans le contexte certain

Le décideur a la maîtrise des opérations et procédures à entreprendre et les conséquences sont connues d'avance.

Outils : programmation linéaire, modèles de choix, calcul des investissements, les graphes, ...

· Dans le contexte aléatoire

Il s'agit de prendre de décisions auxquelles sont attachées une probabilité de réalisation.

Outils : Calculs de probabilité, calcul des chances de réalisation ou soit les arbres de décisions.

· Dans un contexte incertain

Les effets de décision proviennent de l'accomplissement de certaines circonstances dont on ne peut mesurer les probabilités d'avènement

Outils : matrices pour différentes options de choix, matrices des coûts, matrice des indicateurs de performance périodiques, des tableaux de bord

³¹ O'BRhEN, J., Les systèmes d'information de gestion, Ed. Renouveau, Ed, hnc, Montréal, 1995, P.6

³² BRENNMANN et SEPARh, S., Op cit., P.91

pour le suivi d'activités et des processus. Ces derniers réduisent l'incertitude liée à la complexité d'environnement.


· Dans un contexte hostile

Un certain nombre de données sont maîtrisées par les concurrents, traitées et analysées pour permettre de déterminer les probabilités de réalisation de certaines hypothèses

Outils ; modèles de théorie de jeux

I.1.2.3. Types d'application et rôles du contrôle de gestion

La typologie de contrôle de gestion repose sur la stratification à trois niveaux. Niveaux de la stratégie, de la tactique et tâches et opérations courantes. A chacun de ce niveau correspond un type spécifique d'application du contrôle de gestion qui intègre les processus et les décisions en ce schéma :

Décision action résultat.

Avant de présenter la matrice trilogique de fonctionnement de ces différents niveaux, nous avions désiré préciser ce qui suit :

- Le contrôle de gestion stratégique est formé des processus et systèmes qui permettent à la direction d'arrêter et d'ajuster les choix des missions dans les domaines d'activité et facteurs clés de succès.

- Le contrôle de gestion tactique vise à garantir d'abord la qualité des décisions et des actions qui interviennent dans le domaine tactique. C'est-àdire par référence à des résultats que l'entreprise cherche à atteindre à un horizon de l'ordre de l'année.

- Le contrôle de gestion courante ou d'exécution concerne des tâches élémentaires répétitives, tâches qui sont bien connues en raison de répétitivité. Elles sont donc programmables. Il y a un automatisme des tâches.

Ci-dessous, la matrice de fonctionnement proposée par LUSENDI

Tableau n° 1: La matrice de type de fonctionnement

Type de contrôle de gestion et niveau de responsable Phase de contrôle de gestion	Contrôle de gestion stratégique	Contrôle de gestion tactique	Contrôle de gestion courante ou d'exécution
Finaliser	Position compétitive visée, service à rendre (Lignes régulières ou non), taille visée	Définition des objectifs de délais, de trafic, de lignes à développer, des moyens	Ex. Livrer le client X avant telle date x à telle heure
Piloter	Gestion des moyens, quels équipements, quels financements, quels types de clients, quelles lignes à développer	Suivi des coûts d'exploitation, des volumes transportés, des délais promus	Incident de parcours signalé par la chauffeur par exemple, solution de remplacement à trouver
Post-évaluer	Evaluation de position concurrentielle atteinte, des évolutions qui peuvent la menacer	Résultats obtenus, marge, satisfaction du client, évolution du trafic, ...	Résultat de journée de la semaine, respect des délais, opinion du client, respect des moyens alloués

Source : LUSENDI, p.31

Les auteurs se disputent sur les rôles dévolus au contrôle de gestion. Toutefois, sans se mêler à leurs discussions, nous tenons à préciser que les rôles à retenir dans ce domaine sont fonction de l'approche du contrôle de gestion retenu par l'entreprise. Selon que l'approche est traditionnelle ou moderne, les rôles aussi diffèrent.(³³)

Pour Henri BOUQUIN, un des grands pionniers du contrôle de gestion moderne, il suggère et identifie les rôles du contrôle de gestion à 4 niveaux, à savoir :

- Planifier (on entend la position du marché, la vision, les objectifs, les ressources, les coûts et les moyens de les évaluer). L'étape fondamentale et essentielle.

- Permettre un suivi en temps réel et efficace (on entend l'usage des tableaux de bord, des corrections pertinentes des actions). Il s'agit de garder le système sur la trajectoire normal.

- Motiver ou animer (il s'agit de l'incitation ou de la stimulation par des clés de performances par objectifs individuels ou collectifs, un renforcement des capacités pour élargir la vision, ...)

- Mesurer les performances (Il est question de savoir sur les actions menées par rapport aux moyens, nous ont conduit aux objectifs fixés avec économie, efficience, efficacité et profitabilité)

En pratique, tous ces rôles que ce soit du contrôle de gestion ou du contrôleur de gestion, ils sont regroupés en trois catégories au coeur même de la gestion moderne. (³⁴)

Il s'agit de :

- Rôle informationnel : ce qui implique la planification, l'administration et l'animation des systèmes ;

- Rôle relationnel : ce qui implique l'aide à la décision, Conseiller du prince et la co-production des résultats ;

- Rôle organisationnel : pris comme l'architecte-renovateur de systèmes.

³³ C. ALAZARD et SEPARI, S. Le contrôle de gestion Epreuve n°7, 5^ème Ed., Dunod, Paris, 2001, P.286

³⁴ CHIAPELLO, E. et all, Contrôle de gestion : Organisation et mise en oeuvre, 2^ème Ed, Dunod, Paris, 2002, P.2

L'application du contrôle de gestion au sein du système entreprise abouti de façon idéale à la performance. Autrement dit l'obtention du résultat prévu ou désiré ou même supérieur à celui prévu et à celui de la période précédente. La performance désigne ainsi donc la réalisation, l'accomplissement, l'exécution.

Quatre grands aspects pourront signifier la performance qui est la finalité du contrôle de gestion.

Il s'agira de vérifier si les actions menées par les responsables ont permis :

- L'Economie : le fait de se procurer les ressources nécessaires à moindre coût

- L'Efficience : la minimisation des moyens employés pour atteindre un résultat

donné. Il s'agit des rapports sous forme des ratios

- La Profitabilité : la part d'un résultat sur les coûts engagés ou sur la production réalisée

- L'Efficacité : la capacité à obtenir un résultat/ Cela est fonction des instruments de gestion employés pour planifier, suivre et évaluer les actions de gestion.

I.1.2.4. Contrôle de gestion : Phases, étapes et procédures

1) Des phases

L'exercice des responsabilités est lié à la stratégie, à la gestion (tactique) et à l'exécution des tâches ou opérations courantes par le responsable. Le contrôle de gestion se propose trois phases (avant -* pendant -* et après l'action) de la manière ci-dessous :

a) La finalisation : cette phase comporte 4 actions essentielles :

- définir les objectifs pertinents, c'est-à-dire adaptés aux buts poursuivis et réalisés ;

- associer à ces objectifs, les ressources adaptées (hommes, matériels, finances, systèmes d'information, ...)

- organiser pour que ces ressources soient employées de façon optimale ; - déterminer la façon dont la performance sera évaluée

b) Le pilotage : il s'agit concrètement :

- d'observer le déroulement en cours au moyen des indicateurs de

performance, des critères de gestion et clignotants préalablement établis ;
- de faire le point sur la situation présente et s'assurer que le système poursuit

sa trajectoire normale vers les objectifs ou non ;

- d'anticiper l'avenir pour évaluer le chemin restant à parcourir de façon à prendre des mesures correctives si nécessaire en cas de dérive.

HENRI BOUQUIN précise qu'il convient de noter que ces décisions ou mesures à prendre concernent l'ajustement des moyens aux situations nouvelles mais pas un changement des objectifs initialement définis. En plus, la capacité du pilote dépend beaucoup de la compétence qu'il a d'identifier les actions correctives à partir des informations dont il dispose. (³⁵)

c) Post-évaluation : c'est la mesure des performances atteintes. Il s'agit des objectifs atteints ou non et le pourquoi en fonction des indicateurs de performance qu'on s'est préalablement fixés.

Cette étape a pour but de ne pas répéter les erreurs constatées et juger les actions menées et les décisions prises pour savoir si les responsables ont une marge de manoeuvre et s'ils ont agit avec économie, efficience, profitabilité et efficacité. Alors il sera possible de se prononcer s'il y a eu performance ou contre- performance.

2) Des étapes et procédures

A ce point précis, il est question de savoir si les opérations enregistrées ont respecté la politique définie par les dirigeants de l'entreprise et en outre si elles sont conformes aux intérêts actuels et futurs de l'entreprise.

En pratique, le contrôle de gestion implique :

- Analyser de façon critique toutes les opérations de l'exploitation permettant de déceler les anomalies de toute nature ;

- Comparer des résultats enregistrés aux objectifs fixés par la Direction Générale ;

- Etudier spécialement si les résultats réels sont conformes ou non, la politique fixée, favorables ou non à l'avenir et corrélativement proposer des mesures pour remédier au carences ou erreurs décelées.

³⁵ BOUQUIN, H., Op cit, p.36

De ce contenu, il ressort une procédure de contrôle de gestion divisée en 6 étapes essentielles :

1. Analyse ou rapprochement - réalisation

Stade de départ pour vérifier ce qui va ou ce qui ne vas pas en rapprochant norme et réalisation, découvrir les écarts.

2. Diagnostic

En contrôle de gestion, diagnostiquer c'est identifier et mesurer les causes des écarts. Le diagnostic distinguera les causes provenant de l'environnement de l'entreprise, de la conjoncture et ce qui est proposé à l'entreprise et rendre à chacun et chaque service ce qui lui revient comme responsabilité par une analyse chiffrée.

3. Conseil

Celui-ci apparaît tout simplement parce que les problèmes se posent et exigent des connaissances précises dans des domaines si diverses que le responsable ne peut en avoir une saisie suffisante. Il pourra faire appel à des spécialistes révisionnistes, ingénieurs, contrôleur de gestion, ...

4. Ordre

Le contrôle de gestion impose au responsable des décisions. Ces décisions s'appuient sur le diagnostic qu'il a fait sur les conseils reçus. C'est une décision formée qui impose ou interdit une action à un responsable de service.

5. Action corrective

Celle-ci est menée par le responsable.

Elle a pour but de remettre le responsable dans le bon chemin en situation de dérive, de rapprocher la situation à la norme.

Un conseil, un ordre, ou le propre diagnostic du responsable peut être à l'origine de cette action corrective tout comme une auto-correction par le chef de service lui-même.

6. Correction des normes

Le but consiste à modifier, à l'actualiser de manière à la rapprocher des réalisations constatées. Ce souci du réalisme, d'adaptation des normes aux possibilités fait que cette phase soit très importante.

Il convient de signaler que l'actualisation des normes doit être menée avec prudence. C'est utile de tenir compte des effets environnementaux voir psychologiques et sociaux.

I.1.2.5. Approches du contrôle de gestion

Le débat autour de la pratique du contrôle de gestion tend à remettre en cause la question du rôle même du contrôleur la question du rôle même du contrôleur de gestion et de la comptabilité de management en tant que système d'information.

Comme dit précédemment, les rôles du contrôle de gestion peuvent prendre différentes formes suivant l'approche de gestion qui prévaut dans une entreprise.

LUSENDI signale à cet effet que deux approches surgissent. L'une dite contrôleuse au sens restrictif du terme et dominante et fait intervenir le contrôle de gestion à posteriori et l'autre dite de guidage ou de coaching et d'émergence met en avant une intervention à priori du contrôle de gestion. (³⁶)

La première s'inscrit dans une logique policière de détection, de surveillance, de récompense et de punition (sanction) en se basant sur une information exacte sur les coûts ou les quantités. L'entreprise se présente comme un ensemble des ressources dont il faut suivre la trace et est appuyée par une structure organisationnelle de pyramide par fonction.

Cette forme de contrôle de gestion est dite traditionnelle et est entraînée à japper aux moindres écarts, gardien de la conformité et champion des comparaisons à des standards signalant les gestionnaires sur les résultats, les écarts par rapport aux résultats attendus et il intervient à posteriori une fois les résultats connus.

³⁶ LUSENDI, Op cit, p. 97

La deuxième approche dite de contrôle de gestion de guidage ou de coaching ou à priori renouvelé, s'inscrit quant à elle dans une logique de direction et de gestion de conduite, de stimulation, d'incitation et il requière une information sur les origines ou les causes des coûts et intègre d'autres aspects non quantitatifs.

L'entreprise y est vue comme un ensemble d'activités liées au processus, eux- mêmes déclenchés par ces facteurs dont on recherche la maîtrise par l'identification des causes. Cette approche, retourne dans une structure organique fondée sur les processus.

Cette forme de contrôle de gestion est dite moderne et évoluée. Elle a pour rôle de diriger et d'orienter en tant que guide et pilote en indiquant les risques et les opportunités mais elle laisse quand même au gestionnaire le choix final de décider en intervenant à priori.

C'est ainsi que certains auteurs qui se sont mêlés dans ce débat n'ont pas manqué de donner leurs opinions autour de la question, comme cela pourra être indiqué dans cette suite.

Hugues BOISVERT cité par LUSENDI, symbolise la première approche dite traditionnelle par le Chien policier et la seconde dite moderne et évoluée par le Chien guide. (³⁷)

Henri BOUQUIN de son côté s'amuse en disant qu'il préfère être guidé par un chien qui laisse à son maître le choix de décider après leur avoir montré les risques plutôt qu'un chien qui décide même à la place de son maître au risque de détruire l'essentiel.(³⁸)

Pour Jean Chevalier, le contrôle doit être fait à temps utile et si possible au cours même des opérations. Le contrôle qui vient trop tard n'a plus qu'un caractère documentaire. Il est un peu comme l'autopsie que le médecin légiste pratique après un crime. Il ne change rien.

Pour clore cette question, il nous revient de comprendre que le contrôle de gestion doit être perçu de plus en plus comme instrument d'aide à l'élaboration et à la mise en oeuvre de la politique générale de l'entreprise. C'est beaucoup plus l'idée de direction et de conduite que de détection et de surveillance.

³⁷ LUSENDI, Op cit, p.37

³⁸ BOUQUIN, H., Op cit, p. 48

Actuellement, les gestionnaires ne sont plus collés uniquement aux résultats mais aussi à la mesure de la performance dans l'ensemble du système pour la création des valeurs. Non seulement le contrôle à posteriori les intéressent mais aussi la mise en place d'un système permanent d'information en temps réel en qualité, en quantité, en délai et en opportunités en vue d'une décision tout au long du processus stratégique et/ou opérationnel. C'est cela le pilotage.

Retenons enfin que le passage entre ces deux approches de contrôle de gestion requiert un changement d'attitude, de culture et de cadre mental. C'est la difficulté majeure qu'éprouve le contrôleur traditionnel ou classique de travailler plus rapidement et facilement en contrôleur gestionnaire.

Dans le tableau ci-dessous, Henri BOUQUIN circonscrit les tâches essentielles qui régissent les deux approches.

Contrôle Policier	Contrôle Gestionnaire
Surveiller	Responsabilité
Détecter	Animer
Coûts	Inducteur
Exactitude	Pertinence
Méfiance	Confiance
Conformité	Adaptation
Normes internes	Cibles externes
Introversion	Extraversion

Traditionnelle Moderne et évoluée

I.1.2.6. Contrôle de gestion : Méthodes et Outils

Les méthodes ainsi que les outils ou techniques du contrôle de

gestion retenus et évoqués ci-bas, à titre illustratif pourront être exploités dans un choix justifié par les dirigeants des entreprises et surtout par leur capacité à donner à ces dernières des informations utiles dont ils ont besoin.

C'est ainsi que les auteurs convergents leurs points de vue sur trois catégories de méthodes, à savoir :

- Celles liées à la fonction des coûts

Il s'agit des méthodes analytiques qui s'efforcent d'établir une relation entre coûts et résultats et établir une évaluation et un contrôle à partir de cette relation. C'est question de mieux connaître la relation moyen - résultats et améliorer l'efficience.

- Celles liées à la pratique de l'évaluation et sont dites méthodes

synthétiques

Elles se caractérisent avant tout par l'acteur de l'évaluation et font souvent appel à des techniques issues des premières méthodes. Ces méthodes recherchent donc l'efficacité.

- Et enfin celles qui évitent l'évaluation.

Elles sont destinées à faciliter, à alléger, voire à éviter l'évaluation ; le plus souvent par les modes de contrôle à priori ou faisant appel à des structures et à des modes d'organisation particuliers.

Section 3 : Le Pilotage de la performance I.1.3.1. Notion sur le pilotage de la performance

Si le pilotage est un art de conduire un système et que la performance est la réalisation ou l'accomplissement ou l'exécution d'un programme ou d'une planification selon les objectifs fixés, alors le pilotage de la performance serait l'art ou la façon de conduire un système de manière à réaliser ses objectifs prévus ou désirés.

Pris dans le contexte de l'entreprise en tant que système, le pilotage de la performance est fait d'observer le déroulement des activités et des processus en cours, de fait le point sur la situation présente et d'analyser l'avenir pour évaluer le chemin restant à parcourir de façon à prendre à temps les décisions correctives en sorte que le système entreprise poursuive sa trajectoire normale vers les objectifs assignés d'une part et profiter de tout aspect avantageux liés à ces objectifs.

Ce concept passe par un ensemble d'informations dont les critères de gestion, les indicateurs de performance et des paramètres pouvant permettre l'évaluation de la performance dans un modèle de causalité.

La performance est un indicateur du potentiel de dynamique, de résultat futur. Elle présente une connotation positive. Quand cela n'arrive pas, on parle de contre performance.

Le contrôle de gestion a donc pour objectif d'améliorer voire de pérenniser la performance de l'entreprise en passant par une étape obligée : la satisfaction du client et la maîtrise des coûts. (³⁹)

La performance d'une entreprise est l'association de son efficience et de son efficacité. L'efficacité pour une entreprise consiste à obtenir des résultats dans le cadre des objectifs définis et l'efficience correspond à la meilleure gestion possible des moyens, des capacités en relation avec les résultats.

La performance oblige donc une vision globale interdépendante de tous les paramètres internes et externes, qualitatifs et quantitatifs, techniques et humains, physiques et financiers de la gestion.

Le pilotage de la performance aura comme objectifs de définir et de mettre en place des critères de gestion et des indicateurs de performance à suivre et à évaluer au moyen des outils spécifiquement de manière à rendre l'entreprise plus performante, c'est-à-dire meilleurs que ses concurrents tant dans sa stratégie que dans son organisation.

I.1.3.2. Des approches du pilotage de la performance

La performance des organisations actuelles dans l'environnement incertain est multidimensionnelle ou multicritère.

Aussi, nous disons qu'elle est évolutive et des démarches d'amélioration et d'apprentissage continues sont nécessaires que les compétences des organisations procurent des avantages compétitifs.

³⁹ SOLLE, G., (2002), Concilier autonomie et contrôle : l'apport de l'ABC, Exposé de conférence Université de Nice Sophia Antipolis - [e-mail]

A ce sujet, les auteurs convergent sur deux approches du pilotage de la performance. Une est dite traditionnelle et l'autre moderne ou évolutive. (⁴⁰)

La vision traditionnelle s'était limitée à la mesure et au pilotage de la performance sur le critère unique qui englobe les aspects quantitatifs ou financiers de la gestion. Actuellement, plusieurs facteurs et paramètres influencent les choix stratégiques, tactiques et opérationnels dans une entreprise en fonction de l'expérience et du choix du passé, de la concurrence et de la compétitivité et de la phase du cycle de vie du produit et du marché.

Alors, les seuls indicateurs financiers ou quantitatifs ne suffisent plus au pilotage de la performance dans une entreprise.

D'autres indicateurs peuvent être utilisés dès qu'ils répondent aux critères de pertinence, de précision, de fiabilité dans la mesure et de facilité dans l'utilisation.

La vision moderne de mesure et du pilotage de la performance devrait dégager clairement les aspects QUANTITATIFS (COUTS), QUALITATIFS (délai et qualité de prestation) et ENVIRONNEMENTAUX (participation à la valeur ou création de la valeur).

Les critères quantitatifs (chiffres, résultats financiers, rentabilité, productivité, ratios, ...) désignent l'optimisation dans un raisonnement économique qui est une partie réelle de la stratégie, ceux qualitatifs à leur tour, complètent cette réalité par des critères psychologiques et plus subjectifs afin de tenir compte de l'environnement instable, des comportements irrationnels des acteurs et de la rationalité limité des décideurs (ex risque, goût, ...) et enfin ceux lié à l'environnement considère le contexte turbulent lié à des variables concurrentielles, compétitives et opportunistes multiples dans les affaires et faciliter les analyses, corrélatives entre stratégies et type d'environnement sur base d'un modèle paramétrique sur lequel jouer pour atteindre l'objectif malgré le contexte.

⁴⁰ THIEL, D et MOVAHEDKHAH, M (2001), Interdépendance causale des indicateurs de performance des

industries alimentaires et propositions de modèles dynamiques d'aide à la décision, 3^ème Conférence francophone de modélisation et simulation, ENITIAA, Nantes, LARGECIA , Paris

I.1.3.3. Pilotage de la performance : Des fonctions, des procédures et du champ

a) Des fonctions du pilotage

Aux fins de bien mesurer et piloter la performance globale dans une entreprise, les auteurs proposent que les gestionnaires mettent en place trois types de fonctions de pilotage. Il s'agit de : (⁴¹)

- Fonction de diagnostic : connaissance des facteurs clés en avance, les paramètres ou les critères à être surveillés en temps réel ;

- Fonction de coordination : assurer la coordination entre différents objectifs
des différents niveaux par une connaissance des indicateurs de chacun ;

- Fonction de suivi : assurer la collaboration entre partenaires internes et externes induit par un suivi pour répondre au besoin par les indicateurs qui intègrent toutes les dimensions : quantitatives, qualitatives et environnementales.

b) Des procédures du pilotage de la performance

Pour mieux appréhender cette étape, il serait utile de la subdiviser en deux, notamment les procédures et le cadre explicatif.

> Les procédures

Pour obtenir la performance au moyen du pilotage, il faudra :

- Identifier les activités et les processus de l'entreprise pour la production ou la prestation des services et définir à côté de ceux-ci des critères de gestion ou de performance à différents niveaux qui seront surveillés par les indicateurs de gestion.

- Savoir que la mesure de la performance passe par une batterie d'indicateurs

de nature et d'horizons variés qui doivent s'intégrer et se compléter

- Intégrer de façon complète dans la performance des aspects ou des

indicateurs financiers et non financiers

- Ne pas limiter la performance qu'à la mesure des résultats. Il faudra analyser les causes de ces résultats

⁴¹ ALAZARD, C. Op cit. p.601

- Regrouper l'ensemble des informations dans un outil de pilotage pouvant permettre au décideur d'agir en temps réel et de juger de la pertinence de son action (tableau de bord, modèle explicatif ou prédictif, ou autre.)

> Le cadre explicatif

Ce cadre vise la compréhension des concepts clés à être utilisés accompagnateurs d'outils de pilotage de la performance dans une entreprise. Il s'agit de : critères de gestion, indicateur de performance, clignotant, activités, processus, tableau de bord, opportunité, outils de gestion, outils d'aide à la décision, qualité, valeur, coût, mobilisation monétaires.

- Les activités : toutes les actions de la vie d'une entreprise, tout ce que les hommes font (un savoir spécifique), un ensemble des tâches homogènes caractéristique d'un processus de la chaîne de valeur et de consommation des ressources ;

- Les processus : un ensemble des activités ayant un objectif commun et qui sont reliées entre elles par des flux d'informations et qui se combinent pour réaliser un travail ou un produit matériel ou immatériel important et bien défini aux objectifs stratégiques.

Ce sont les activités qui consomment les coûts et les processus consomment les activités pour assurer la production ou un service donné. L'analyse des activités et des processus fournit les causes ou la traçabilité des coûts pour éclairer le gestionnaire dans son action. (⁴²)

- Indicateur de performance : une information précise, utile, pertinente pour le gestionnaire exprimée sous des formes et des unités diverses (ratios, tableau, graphique, chiffre, ...) et qui a pour fonction : suivi d'une action ou

d'un processus, l'évaluation d'un problème ou d'une situation et la

surveillance des changements dans l'environnement. Il est un outil

synthétique des informations quantitatives et qualitatives de données destinées à asseoir un jugement sur des choix à opérer (amélioration service, amélioration rendement, ...)

- Critère de gestion : un outil permettant de comparer des projets en matière d'amélioration de la qualité de service selon un point de vue ou un axe spécifique (efficience, efficacité, etc.)

⁴² LORINO, Ph., Méthodes et pratiques de la performance, Ed. Organisation, Paris, 1998, p.21

- Outils de gestion ; sont des instruments de stabilisation et de contrôle de comportements et des processus plutôt que comme des vecteurs de changements. Ce sont des dispositifs formalisés, permettant l'action organisée. Ce sont des moyens d'organiser une action en vue d'amélioration de la qualité et du rendement. Ils peuvent être des indicateurs, des critères, des normes, des contrats, ...

- Outils d'aide à la décision : ce sont des instruments ou des construits d'une méthodologie multicritère d'indicateurs et des critères pour mieux permettre des choix quantitatifs ou qualitatifs, de prendre en compte des acteurs aux points de vue divers et aussi le caractère imparfait de l'information. Ils peuvent être des modèles, des formes, des tableaux, des construits statistiques ou mathématiques, ...

- Les ratios : sont des rapports caractéristiques entre grandeurs significatives du fonctionnement de l'entreprise dans le temps et dans l'espace ;

- Les clignotants : sont des seuils limites bien définis pour l'entreprise et considérés comme variable d'action. Leur dépassement oblige le responsable à agir et à mettre en oeuvre des actions correctives.

- Les graphiques : sont des construits qui permettent de visualiser les évolutions et de mettre en évidence les changements de rythme ou de tendance. Leurs formes peuvent être variées.

- Ecart : une différence positive ou négative par rapport à une prévision soit budgétaire ou d'un paramètre de gestion.

- Tableau de bord : un ensemble d'indicateurs organisé en système suivi par la même équipe ou le même responsable pour aider à décider, à coordonner, à contrôler les actions d'un service ou d'une activité ou d'un processus. Il est un instrument de communication et de décision qui permet au contrôle de gestion d'attirer l'attention du responsable sur les points clés de sa gestion afin de l'améliorer.

- La qualité : prise dans le sens du management est l'ensemble des méthodes et des pratiques visant à mobiliser tous les acteurs de l'entreprise pour la satisfaction durable des besoins et des attentes des clients au meilleur coût.

- La valeur : ensemble des critères objectifs et des principes moraux, des préférences culturelles et des attitudes psychologiques permettant

l'évaluation d'un intérêt que présente un domaine d'activité pour une

entreprise et de l'appréciation et la perception dans on environnement

- L'opportunité : un événement nouveau dans l'environnement, susceptible à faciliter l'atteinte des objectifs stratégiques.

> Du champ de pilotage de la performance

Comme dit précédemment, le contrôle de gestion se doit de planifier, de suivre, de motiver et de mesurer les performances de l'entreprise.

La nécessité de planifier l'activité de l'entreprise de taille plus importante sur des marché complexes, exige la prise en compte de la dimension humaine et la mise en place des structures décentralisées en instaurant un découpage en unités plus petites appelées « centre de responsabilité »

L'action du contrôle de gestion devra permettre le respect de l'efficacité de l'entreprise et la maîtrise et l'évaluation de l'efficience de chaque centre en garantissant le respect de l'autonomie déléguée du responsable.

Un centre de responsabilité est donc une partie de l'entreprise, base de calcul pour les performances du gestionnaire.

Claude ALAZARD et S. SEPARI, distinguent 5 centres de responsabilité en fonction des missions assignées. (⁴³)

1. Centre de coûts

2. Centre de dépenses discrétionnaires

3. Centre de recettes

4. Centre de profit

5. Centre d'investissement

⁴³ ALAZARD, C. et S. SEPARI, Op cit. p. 71

I.1.3.4. De la prise de décision et modèle de causalité de la performance

a) De la performance et prise de décision

.

Chaque preneur de décisions peut donc intéresser les données, ainsi mises à sa disposition, de différentes manières en fonction de ses objectifs, de son horizon-temps, de sensibilité au risque de sa situation dans ou hors de l'organisation.

Une définition de la performance d'une entité économique conçue dans un contexte patrimonial ne pourrait satisfaire un utilisateur qui se placerait dans un contexte de continuité de l'activité et encore moins un utilisateur qui se placerait dans un contexte d'utilité sociale de l'entreprise.

La performance n'existe donc pas donc de façon intrinsèque. Elle est définie par les utilisateurs de l'information par rapport à un contexte décisionnel caractérisé par un domaine et un horizon-temps. (⁴⁴)

b) Du modèle de causalité de la performance

A ce point spécifique, nous nous référons au modèle de causalité et de choix des indicateurs présenté par M. LEBAS cité par LUSENDI pour comprendre comment on passe du passé au futur, du potentiel à la réalisation. (⁴⁵)

Dans ce modèle, les indicateurs sont positionnés aux endroits cruciaux qui permettront d'anticiper les résultats futurs et d'agir sur les causes avant que les résultats ne deviennent cohérents avec l'intention stratégique.

Les résultats des indicateurs évalués en terme comptable présentent l'élément matériel de la performance et d'autres liés à des relations humaines et à la propension du client constituent les éléments matériels de la performance.

Les éléments du modèle antérieur à ces résultats sont :

1. Au premier degré, le niveau des ventes, la satisfaction des clients, les conditions de livraison, la qualité des produits, le caractère innovant et la flexibilité d'utilisation du produit.

⁴⁴ DOMINIQUE, B. et MOUGEOT, M. Performance, Incitations et Gestion publique, Université de
Franche - Comté

⁴⁵ LUSENDI, Op cit., p.60

2. Au second degré, les processus mis en oeuvre pour réaliser les attributs et les caractéristiques des produits vendus

3. Et au 3^ème degré, les caractéristiques du terrain à partir duquel pousse l'arbre des performances, c'est-à-dire la qualité des marques, les relations avec les fournisseurs et les clients, les investissements, le contexte social, la formation du personnel et leur multi qualification.

Ces éléments mis ensemble inciteront la plus grande performance de l'entreprise selon que la figure ci-après de l'arbre de la performance illustre les indicateurs.

Figure n°1 : Arbre de la performance





Satisfaction Condition Chiffre d'affaires

Clients de livraison

Qualité

Innovation

Flexibilité

(Budget)

Coûts

Flux d'informations

Contexte social

Formation Connaissances Instrument

des marchés Multi qualification

Maintenance Relation avec

les fournisseurs

Source : LUSENDI

I.2 : Des questions spécifiques du contrôle de gestion et du pilotage de la performance

Nous désirons présenter avec aisance ces dites questions en abordant tour à tour les éléments autour de la gestion moderne des entreprises, des insuffisances relevées dans le système traditionnel du pilotage de la performance et des améliorations proposées.

I.2.1. La gestion des entreprises aujourd'hui et ses variables essentielles

La gestion, science de choix et de l'action consiste à conduire une organisation en utilisant de nombreuses techniques et démarches pour aider aux décisions. Elle est à la fois théories et pratiques, application de plusieurs sciences hybrides entre des sciences « dures » (sciences exactes) et des sciences « molles » (sciences humaines) carrefour de plusieurs disciplines (économie, histoire, géographie, sciences politiques, droit, sociologie, mathématique). (⁴⁶)

Dans son acception actuelle, la gestion, dans sa traduction anglo- saxonne management, regroupe deux dimensions.

La gestion stratégique (ou gestion du marché) et la gestion opérationnelle (ou gestion de l'entreprise). Ainsi, la gestion voit son champ s'agrandir tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de son organisation.

Le contexte des affaires devient de plus en plus complexe et incertain et les variables à gérer comme leviers des décisions se multiplient et s'influencent réciproquement, parfois de manière contradictoire.

Le cadre actuel de la gestion est celui de la recherche d'une compétitivité permanente c'est-à-dire d'une position concurrentielle forte tant par les prix que par d'autres paramètres.

La valeur d'une entreprise dépend en partie de la valeur de ses produits et de ses activités.

⁴⁶ CHAVENTRE, Op cil., p.6

Le gestionnaire aujourd'hui n'agit plus seulement en fonction des coûts mais doit piloter le couple VALEUR - COUT. Autrement dit, il doit piloter la qualité tout en minimisant les coûts et réduire les délais tout en distribuant des produits et des services sur un espace plus grand.

Face à cet environnement, quels sont les leviers essentiels de l'action pour le gestionnaire ? BOUIN Xavier nous éclaire à ce sujet. (⁴⁷)

Pour être compétitive et performante, les dimensions essentielles de la gestion contemporaine stimule l'entreprise à la recherche de la flexibilité sous des nombreuses formes et l'active à une gestion des variables multiples dont : gestion du temps, du risque, de la taille, des frontières, de l'innovation, de la qualité, de la structure, des connaissances, des coûts.

Ce sont des problèmes actuels qui conduisent le gestionnaire à piloter le changement permanent tant sur les produits, les activités, que dans les structures, le management et les outils de gestion.

I.2.2 Des méthodes et outils modernes en contrôle de gestion et le pilotage de la performance

I.2.2.1 Des insuffisances et des améliorations du système traditionnel

Les améliorations apportées dans la gestion contemporaine des entreprises permettent aux gestionnaires de travailler ou d'accomplir leurs tâches plus efficacement et les aider à maîtriser le présent et le futur et incluent les aspects internes et externes de la gestion, ce qui n'est pas forcément pas la préoccupation du système traditionnel. Le gestionnaire aujourd'hui a besoin de comprendre la performance différemment du classique.(⁴⁸)

Ainsi, les critiques autour du système traditionnel du contrôle de gestion et du pilotage de la performance, ont suggéré d'apporter une nouvelle force sur le système budgétaire, la comptabilité analytique d'exploitation et la structure

⁴⁷ BOUIN, X., et SIMON, F., Les nouveaux visages du contrôle de gestion, Dunod, Paris, 2001, p.34

⁴⁸ BOUIN, X. et SIMON, F., Op cit. p.12

des coûts, les informations comptables nécessaires, la productivité et le choix de la méthode ainsi que la vision même du contrôle de gestion.

Les évolutions se rapportant à ces insuffisances ont montré plus de prouesses pour l'affermissement du management des entreprises partant de l'approche du contrôle de gestion,de l'attitude du gestionnaire aux méthodes et outils modernes en contrôle de gestion et pilotage de la performance.

I.2.2.2 Des méthodes et des outils modernes

Ces méthodes et outils pris en réparation des carences du système traditionnel ont été présenté sous forme des théories, des modèles et des procédures. (⁴⁹)

a) Des modèles

Nous les trouvons dans cette logique :

· Ceux basés sur les processus et les activités avec la mission d'assurer la traçabilité des coûts pour le management et l'organisation de la structure. Dans ce panier, nous rencontrons :

o L'ABC (Activity Based Costing )

o L'ABM (Activity Based Manage

o L'ABB (Activity Based Budgeting )

o Le PBB (Process Based Budgeting )

- Les autres formes de dynamisation des budgets

comme BBZ (budgets à base Zéro) et Direction par objectif (DPO) ;

· Ceux basés sur la qualité et l'analyse de la valeur avec comme mission l'adaptation à la situation du marché et à l'environnement de l'entreprise. Nous y trouvons :

o La gestion de la qualité et l'analyse de la valeur

o Le target costing ou la gestion par coût cible

o La réduction des coûts

o Et d'autres formes paramétriques

⁴⁹ PARANQUE,B.,(2003-2004),Nouvelles approches de gestion des entreprises,nage cours 0304 document, Université de Sorbonne, Paris 1, Panthéon - Sorbonne, p.69

Ces méthodes ont une mission commune à savoir : permettre à l'entreprise de maîtriser son fonctionnement au regard de l'atteinte de ses objectifs et d'assurer continuellement la satisfaction des clients, des employés et la meilleure prestation des services ou l'offre des produits de qualité à des coûts réduits. C'est cela la création de la valeur recherchée par les actualités du contrôle de gestion.

b) Des outils

Les outils qui permettent de piloter ces modèles systèmes aux fins de la performance c'est-à-dire l'efficience, l'efficacité, la profitabilité et l'économie au regard des moyens utilisés et des actions entreprises par les responsables pour atteindre les objectifs sont :

· La planification - contrôle ouverte sur l'économie et les marchés et orientée vers le futur avec un accent particulier sur la qualité et le recentrage en temps réel ;

· Le tableau de bord du contrôle de gestion,non limité seulement aux indicateurs financiers ou quantitatifs mais aussi qualitatifs et environnementaux ;

· Le benchmarking ou recherche des références, question d'étalonner sa performance et ses pratiques sur celles des concurrents et des partenaires et la mise en place d'une batterie d'indicateur par le tableau prospectif ;

· Les systèmes d'informations intégrés avec comme objectif l'obtention de l'information en temps réel sur l'ensemble du système général de l'entreprise. Les quelques systèmes en vogue sont :

-ERP (Entreprise Ressource Planning)

-MRP (Management Ressource Planning)

-MIS (Management Information System )

-CIM (Computer Intregrated Manufactured )

-GPAO (Gestion de Production Assistée par

Ordinateur )

-SAP (Systèmes Applications et Produits)

-BPM (Business Process Management) 2007

Tous ces systèmes intègrent des indicateurs des clés de performance appelés KPI (Key Performance Indicators) ou KPO (Key performance Objective).

c) Document synthétique de pilotage.(⁵⁰)

Tableau n°2 : Document synthétique de pilotage de la performance

CRITERES	PARAMETRES	AXE PERFORMANCE	INDICATEURS POSSIBLES	EXPRESSION	MODE CALCUL
Quantitatifs	Chiffres/Coûts	Efficience Efficacité Economi e Profitabilité	Marge	Ratio/ Pourcentage	Selon Le cas
Qualitatifs	Ratio/Dossiers	Idem	Taux, temps	idem
Environnementaux	Dossiers/Param	Idem		idem

Source : Laetitia

Ce sont là les quelques considérations théoriques et conceptuelles de notre recherche. Il est maintenant question de les situer dans leur applicabilité dans un contexte des affaires et plus spécifiquement le champ choisi par nous est la Direction Provinciale de la Regideso/Province Orientale que nous décrivons dans le chapitre suivant.

⁵⁰ LAETITIA, G (2005-2006), L'intérêt des indicateurs de performance dans la gestion des services d'eau et d'assainissement, p.3

CHAPITRE DEUXIEME : DE LA DIRECTION PROVINCIALE DE LA REGIDESO / PROVINCE ORIENTALE

Après avoir fait couler les théories et éclaircir les différents concepts autour de notre sujet de recherche selon les approches pouvant permettre la maîtrise de la gestion d'une entreprise d'une part et la conduite de celle-ci à une réalisation de soi à partir de son potentiel, nous voulons présenter de façon spécifique le milieu sur lequel seront vérifiés tous les éléments exposés au chapitre précédent. Il s'agit de la Direction Provinciale de la REGIDESO - Province Orientale.

II.1 : Présentation du milieu d'investigation II.1.1. De la description et de la localisation

Le concept REG IDESO n'est autre que Régie de Distribution d'Eau. La REGIDESO est une entreprise publique à caractère industriel et commercial, s'occupant de la production et de la distribution d'eau potable et saine.

- par son caractère industriel : car elle transforme l'eau de l'état naturel à l'eau

potable et saine ;

- quant à son caractère commercial : ici l'eau qui est notre matière première vendue en m³ qui est comme unité d'oeuvre, pour en faire le chiffre d'affaire de l'entreprise.

C'est la ville de Kisangani qui abrite le siège de la direction provinciale de la REGIDESO / Province Orientale qui est située sur l'avenue Bonde kwe n°4 dans la Commune de la Makiso.

Elle est limitée :

- Au Nord par la Maison communale de la Makiso ;

- Au Sud par les Bureaux CARITAS ;

- A l'Est par le restaurant Bar RIVIERA ;

- A l'Ouest par la Division de la Météorologie

II.1.2. De l'aspect historique

La Régie de Distribution d'eau potable de la Province Orientale « REGIDESO » en sigle est une institution publique, autonome à caractère industriel et commercial placée sous la tutelle des Ministères de l'Energie et de Porte Feuille.

Comme dans tous les autres Pays du monde, l'histoire de l'eau au Congo n'a pas un commencement en soi spectaculaire explosion démographique, particulièrement dans les grands centres d'intérêt divers.

La croissance industrielle et sur tous les domaines sont à la base d'organisation d'approvisionnement d'eau.

Etant donné que l'eau véhicule les grandes maladies d'origine hydrique, il s'est avéré nécessaire qu'une compagnie puisse s'occuper de cet approvisionnement car c'est très important.

Ainsi, le 10 novembre 1929, apparaîtra la Société de distribution d'eau Congolaise à responsabilité limitée (SPRL), établie dans la ville de Kinshasa, alors Léopoldville et dont le siège social est situé à Bruxelles.

Dès mars 1930, le Ministère belge des colonies institue la première ébauche de ce qui allait devenir la REGIDESO, en constituant une régie de distribution d'eau de la colonie à laquelle était conféré l'exploitation, le développement et la modernisation des distributions d'eau potable à BOMA, MATADI, COQUILATHVILLE et STANLEYVILLE avec le souci d'atteindre des nouvelles stations.

Le 30 décembre 1939, intervient un décret royal portant création sous la dénomination « Régie de Distribution d'Eau et Electricité du Congo belge et du Rwanda Urundi », une institution publique autonome revêtue de la responsabilité civile ayant pour objet :

- l'exploitation du Congo Belge et Rwanda Urundi des services d'eau et d'électricité

- les études de travaux nécessaires à l'établissement et à l'extension de ces sciences.

Le 02 février 1940, le Ministère des colonies ordonne la reprise de la gestion et l'exploitation de services de régie de distribution d'eau de la colonie par la régie de distribution et électricité du Congo Belge et du Rwanda Urundi.

Le 02 février 1942, le gouvernement général du Congo Belge et Rwanda Urundi est habilité à prendre également, par voie d'ordonnance, les mesures aux termes du décret du 30 décembre 1935, devra faire l'objet d'un arrêté ministériel. Ce partage de l'autonomie de décision et à l'action autorise dès lors l'autorité coloniale à raffermir par des actes juridiques concrets.

En 1949, la société commerciale commence l'implantation des installations de production d'eau et l'électricité dans les centres urbains : LUBUMBASHI, KANANGA, LIKASI, KINDU et dans les localités.

Après l'indépendance jusqu'en 1968, une grande chute était constatée dans la production de la REGIDESO. Cette chute est expliquée par le départ massif des cadres étrangers qui assuraient la maintenance et l'exploitation des installations de production et de distribution et de distribution d'eau.

Cette situation nécessite la REGIDESO de revoir ses anciennes installations de créer des nouvelles unités d'exploitation, de procéder à la formation de son personnel et de recourir à l'application de plusieurs réformes administratives.

En vue d'arriver à sa finalité, l'entreprise céda sa gestion à la COMMINIERE, une société Belge pour une durée de 4 ans.

Après qu'elle ait accompli sa mission de réorganiser administrativement, financièrement et techniquement l'entreprise, la COMMINIERE restitue la gestion de l'entreprise aux nationaux en 1971.

La résolution du conseil exécutif du 1^er janvier 1979 sépara du secteur électricité à la SNEL (Société Nationale d'Electricité) fut concrétisé par la lettre n°PDG/04 T.T.T.P./MN du 20 janvier 1979 du PDG de la REGIDESO relative à la remise entre les deux parties.

Depuis ce jour, la REGIDESO s'occupe exclusivement de

l'exploitation, de la distribution et de la commercialisation de l'eau potable en R.D. Congo.

II.1.3. Des statuts, des objectifs et des activités

II.1.3.1. Des statuts

La REGIDESO fut créée par l'ordonnance loi numéro 66/046 du 25

août 1966 et elle est régie par les dispositions de l'ordonnance numéro 78/002 du 6 janvier 1978 portant disposition générale applicable aux entreprises publiques.

Elle est une entreprise publique à caractère technique, industriel et commercial. Dotée de la personnalité juridique, celle-ci d'une autonomie organique et financière, elle est placée sous tutelle administrative du Porte Feuille.

II.1.3.2. Des objectifs

La REGIDESO a un double objectif :

- l'exploitation des distributions d'eau et des installations connexes d'adduction et de traitement des eaux à distribuer ;

- l'étude et extension des travaux d'aménagement des distributions d'eau et des installations nouvelles ou extension de distribution d'eau et des installations annexes.

II.1.3.3. Des activités

La REGIDESO a comme activités principales, la production, la

distribution et la commercialisation de l'eau potable à travers l'étendue de notre territoire national.

II.1.4. De l'aspect structurel

II.1.4.1. L'organigramme de la REGIDESO - Province Orientale

D.P.

SEC. D

S.C.G.

S. INFOR

TECHNIQUE

D. A.F.

D. COM

S.REC

S.V.

S.PROD

S.MAINT

S.RES

S.GEN

S.RH

S.C & F

S. M.C.T.

AG981

AG982

AG983

AG984

AG985

AG986

AG987

AG988

AG989

AG990

AG991

AG992

C. Kisangani

C. Opala

C. Ubundu

C. Buta

C. Aketi

C. Wamba

C. Isiro

C. Watsa

C. Irumu

C. Bunia

Source : Secrétariat de Direction REGIDESO/P.O.

II.1.4.2. Aspect fonctionnel

La Direction Provinciale

Celle-ci est l'organe de coordination qui décide et donne des ordres à suivre aux différents services et stations en veillant à leur fonctionnement conformément aux instructions de la Direction Générale.

Elle est dirigée par un Directeur provincial qui est doté d'une délégation de pouvoir lui conférer le Conseil de l'entreprise. Elle a la tâche de contrôler quotidiennement tous les services.

Le Secrétariat de la Direction Provinciale

Il s'occupe des tâches suivantes :

- l'aménagement des audiences internes et externes du Directeur Provincial

- la dactylographie, la reprographie, le classement et autres documents de la Direction Provinciale

Le Service de Contrôle de la gestion

Il se charge du contrôle de la gestion de l'entreprise. Il facilite la bonne morale e l'entreprise et s'occupe de la prévision budgétaire et les objectifs.

Le Service Informatique

Il est doté d'un ordinateur, outil efficace pour la gestion du système informatique de l'entreprise. Il facilite le traitement des éléments de gestion à l'aide de l'ordinateur : principalement les éléments comptables, les éléments de gestion des abonnés notamment la saisie des index pour la facturation et suivi des impayées pour le recouvrement ainsi que la paie et l'impression de divers documents.

La Division technique

Il supervise tous les travaux de production d'eau potable, d'exploitation et de maintenance des équipements de production.

Service Réseau

C'est un service qui s'occupe de l'exportation du réseau, des raccordements des nouveaux clients ainsi que de la distribution de l'eau potable aux différents abonnés. Il gère le fonctionnement de cette distribution ou réseau et assure le suivi des réparations des fuites d'eau. Il comporte deux sections à savoir la section raccordement et réparation des fuites, la section de cartographie et dessin ainsi que la section Atelier - Compteur.

Le Service Commercial

C'est un service spécialisé de l'entreprise ayant pour objectif primordial la facturation et la vente d'eau potable ainsi que le recouvrement des impayés des abonnés. Il compte 3 sections et agence notamment :

- la section facturation qui s'occupe de la saisie des index et de la production des factures des consommations d'eau à l'aide de l'ordinateur ;

- la section chiffre d'affaire s'occupe des statistiques de vente. A la fin véracité du montant total des factures de consommation ainsi que de la rédaction du livre auxiliaire de la facturation à transmettre à la comptabilité ;

- la section comptabilité des abonnés s'occupe de la tenue et de l'analyse des comptes courants des abonnés de la production de balances des impayés et de la saisie des encaissements à l'ordinateur pour l'apurement régulier des comptes courants des abonnés. Ainsi que les agences et bureaux auxiliaires s'occupent des prélèvements des index, du contrôle et analyse des états de consommation des coupures et réouverture des points de vente inactifs (suit)

La Division administrative et financière

Cette division s'occupe de la synthèse, de l'analyse des opérations passées dans l'entreprise sous forme des écritures comptables. Elle élabore aussi la trésorerie de la division, elle contient la comptabilité générale et la comptabilité générale et la comptabilité analytique d'exploitation.

Le Service des ressources humaines

Il assure la gestion du personnel d'une façon générale. Il sert aussi des relations publiques et du conseil de la direction provinciale en matière de relations humaines tout en garantissant l'application et le respect de lois et règlement en matière de travail.

Le Centre médical

Il est supervisé par un médecin. Ce centre s'occupe des soins de santé du personnel et leurs familles.

Services généraux

Il englobe en son sein les jardiniers, les sentinelles, les maçons, les chauffeurs, ... utilisés pour la logique de l'entreprise et s'occupe de toutes les activités de services généraux.

II.2 : Le contrôle de gestion appliqué au sein de la Direction Provinciale de la REGIDESO/Province Orientale

II.2.1. Missions et procédures

Le contrôle de gestion au sein de la REGIDESO est un service évaluateur des objectifs de l'entreprise basés sur les prévisions budgétaires.

Il exerce aussi la mission de l'inspection pour protéger le patrimoine de l'entreprise à tout niveau en recherchant les infractions ou déviations pour enfin sanctionner. Il joue un rôle de la police.

Le contrôle de gestion surveille et sanctionne aussi tous les engagements financiers par rapport aux prévisions budgétaires ;

S'agissant de la procédure en la matière, cela se passe comme suit : chaque année, la Direction fonctionne sur base de ses objectifs définis en termes de prévisions budgétaires élaborées suivant une demande qui est :

· les propositions des objectifs à la Direction Générale via la Direction Provinciale par chaque centre budgétaire (Kisangani, Ubundu, Bunia, Isiro et autres) ;

· la Direction Générale via le contrôle de gestion nationale les rassemble (objectifs) et les soumet au comité de gestion pour examen et consolidation ;

· après approbation et consolidation (objectifs ou prévision budgétaires) par le comité de gestion, la soumission des objectifs est faite au conseil supérieur de Porte Feuille ;

· ce conseil, après réception et traitement des objectifs, les renvoie à la Direction Générale et cette dernière les répercute aux Directions Provinciales et Centres budgétaires pour suivi et évaluation.

II.2.2. Du pilotage de la performance induit par le contrôle de gestion

Le suivi et l'évaluation de la performance qu'effectue le contrôle de gestion sur les objectifs consistent à confronter les prévisions budgétaires aux réalisations pour en dégager les écarts.

S'il s'avère qu'on tombe sur des écarts favorables, c'est-à-dire un signe positif des produits ou un signe négatif des charges, il est dit que l'entreprise a atteint la performance dans cet aspect et le contraire, il s'agit d'une contre performance. Ce travail se fait de façon hebdomadaire, mensuelle, trimestrielle, semestrielle et annuelle.

En addition, le contrôle de gestion s'implique à veiller aux normes de l'entreprise et surveiller que les objectifs ou les prévisions budgétaires soient atteintes par chaque centre budgétaire. A cela le contrôle de gestion s'atèle à :

- Fournir des recommandations ;

- Conseiller les responsables ;

- Suivre la performance et l'encadrer par les encouragements ;

- Sanctionner les responsables budgétaires en cas de contre performance.

L'efficacité du contrôle de gestion est jugée par l'amélioration des résultats par rapport aux prévisions budgétaires.

Pour juger de la performance, le contrôle de gestion met les outils suivant à leur disposition :

- le plan d'action de l'entreprise contenant : les objectifs de l'entreprise et les indicateurs de performance attendus par la Direction Générale ;

- le tableau de bord de la Direction Provinciale calqué sur celui de la Direction Générale désignant les indicateurs quantitatifs à réaliser comme performance ;

- les rapports d'activités des centres sont des outils pour la production du rapport de contrôle de gestion pour fournir ensuite des avis en terme d'opportunité, de pertinence et d'urgence en matière administrative, commerciale et technique. Mais la base est l'utilisation financière et autres aspects quantitatifs.

II.2.3. Positionnement structurel du contrôle de gestion

Il est conseillé vis-à-vis de la Direction Provincial et policier vis-à-vis des centres budgétaires pour la recherche des infractions et des sanctions en cas de dérive.

Le champ d'investigation a été largement abordé et il est favorable pour la vérification des divers théories et concepts évoqués au chapitre un et maintenant nous voulons voir comment cette entreprise s'est appliqué sur ces enseignements .C'est cela la préoccupation du chapitre suivant.

CHAPITRE TROISIEME : DE LA PRISE EN COMPTE DES EFFETS DU CONTROLE DE GESTION SUR LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE DANS LA DIRECTION PROVINCIALE DE LA REGIDESO / PROVINCE /ORIENTALE

Comment cette entreprise a appliqué les procédures de contrôle de gestion et quelle influence ces dernières ont eu sur le pilotage de la performance, telles sont les questions auxquelles ce chapitre va fournir des réponses.

III.1 : Définition du cadre pratique

III.1.1. De la pratique du contrôle de gestion

Sans vouloir se répéter, nous voulons tout simplement montrer la pratique du contrôle de gestion au sein de la Direction provinciale en précisant les tâches essentielles, la vision générale et les objectifs de l'entreprise de 2004 à 2006.

III.1.1.1. De la vision managériale

Les éléments de cette vision sont :

- Accroître la production et la livraison au réseau

- Améliorer le rendement réseau et les ventes en quantité

- Veiller à l'approvisionnement des produits chimiques et pétroliers à des coûts réduits

- Relever le taux de recouvrement des factures de consommation d'eau auprès des privés et de l'Etat

- Relever le niveau d'exécution du budget d'investissement.

Ces éléments se résument en ces termes : « Améliorer le taux de desserte en eau potable en conformité avec les objectifs du millénaire et la politique Gouvernementale en matière d'eau potable et de la lutte contre la pauvreté ».

Il sied de préciser que la vision de l'entreprise ci présente se base sur l'évolution de l'environnement macro-économique qui se caractérise par une baisse sensible et continue du taux d'échange qui permet d'espérer une stabilisation du cadre macro-économique et une relance des activités industrielles et commerciales.

III.1.1.2. Des tâches essentielles du contrôle de gestion

- Participer et aider à la planification des objectifs ;

- Evaluer les objectifs et les prévisions budgétaires au moyen des écarts ;

- Jouer le rôle de l'inspection pour protéger le patrimoine de l'entreprise à tout niveau,

- Rechercher les infractions ou les déviations pour enfin sanctionner en jouant comme la police,

- Surveiller et sanctionner tous les engagements financiers par rapport aux prévisions budgétaires,

- Etablir le tableau de bord selon le modèle de la Direction Générale,

- Suivre les indicateurs de performance du tableau de bord de la Direction Provinciale,

- Recevoir, suivre et sanctionner tous les rapports des centres budgétaires

III.1.1.3. Des objectifs de l'entreprise de 2004-2006

Sur base de la vision générale ou managériale de l'entreprise, les objectifs de l'année sont de frais et répartis en différents domaines d'activités de l'entreprise. Ces domaines d'activités sont :

- L'exploitation (Production et distribution)

- Domaine commerciale (ventes, gestion des abonnés, recouvrement)

- Domaine du développement et réhabilitation (Etudes et recherche, Formation et innovation)

- Domaine des Ressources Humaines (Productivité, charges et paie) - Domaine budgétaire et comptable et trésorerie,

- Domaine de la formation,

- Domaine du contrôle de gestion, organisation et stratégies,

- Domaine médical,

- Domaine informatique,

- Domaine des approvisionnements,

- Domaine logistique,

- Domaine Secrétariat général,

- Domaine audit interne,

- Domaine inspection et surveillance.

Ci-dessous le tableau résumé des objectifs retenus en 2004, 2005 et 2006 par le management général et suivi par le contrôle de gestion.

Tableau n°3 : Les objectifs retenus pour 2004, 2005 et 2006

Objectifs 2004	Objectifs 2005	Objectifs 2006
1. Améliorer les ventes d'eau potable par	1. Accroître la capacité de financement	1. Soutenir et maintenir l'exploitation
les consommations individuelles, commerciales et industrielles	en mobilisant les ressources internes et externes
2. Accroître le taux de recouvrement par	2. Sécuriser la production par le	2. Réhabiliter les installations de		la paie de l'Etat et de ses
renforcement de la maintenance des	production et de distribution	fonctionnaires (part importante de
équipements existants et des	existantes et détruites	consommation)
acquisitions des équipements neufs		3. Développer la production, la
3. Accroître les ventes en quantité par	3. Finaliser les projets en cours et créer
distribution d'eau par le soutien de	l'amélioration de la production, de la	des nouvelles adductions d'eau potable
l'Etat et bailleur des fonds extérieurs	distribution, réparation des fuites
4. Diminution de taux de créances	4. Poursuivre pour le pour parler pour	4. Protéger les différents sites de
difficilement recouvrables	la réunification de l'entreprise	production d'eau
5. Améliorer la trésorerie et la libération	5. Améliorer la productivité du personnel	5. Recourir à des nouvelles sciences
des billets impropres	par la formation et la motivation	d'énergie
6. Mettre en place des tarifs d'eau	dynamique
potable rémunératoire	6. Promouvoir le partenariat privé et	6. Renforcer les règles de bonne
	public	gouvernance et de transparence

Source : REGIDESO, Plan d'action de l'entreprise

III.1.2. De la pratique du pilotage de la performance Cette pratique s'articule sur :

- les centres de responsabilité budgétaire,

- le plan d'action de l'entreprise,

- la méthodologie de suivi et de l'évaluation des indicateurs de performance et des coûts

- les actions correctives.

III.1 .2.1. Les centres de responsabilité budgétaire

Le contrôle de gestion oriente son action de suivi et de conduite de la

performance sur les sous-unités appelées « Centres de responsabilité budgétaire » pour avoir la situation globale de toute l'entreprise.

Ces centres sont responsables de la réalisation ou de la non réalisation des objectifs budgétaires (exploitation, commerciale, investissement, administration et finances) assignés par l'organe supérieur sur le plan hiérarchique de la REGIDESO.

Pour le cas de la Direction Provinciale de la Regideso, nous trouvons en son sein 10 Centres budgétaires dont :

- Centre de Kisangani

- Centre de Bunia

- Centre d'Isiro

- Centre d'Ubundu

- Centre d'Opala

- Centre d'Aketi

- Centre de watsa

- Centre de Wamba

- Centre d'Irumu

- Centre de Buta.

III.1.2.2. Le plan d'action de l'entreprise

Le plan d'action de l'entreprise est le document stratégique de base à partir

duquel il est possible de juger les actions des responsables de différents centres.

Dans ce plan, il est consigné chaque année, si pas de façon standard, les objectifs de l'entreprise traduit en indicateurs de performance contenu dans un tableau de bord.

Le tableau de bord (avec indicateurs de performance) à suivre par la Direction Générale et la Direction Provinciale porte sur ces aspects :

- Livraison au réseau en m3 - Vente en quantité en m3

- Vente en valeur en m3 - Rendement réseau

- Recettes des abonnés privés - Taux de recouvrement

- Nouveau raccordements exécutés

- Points de vente à récupérer

- Transferts factures instances officielles à la Direction Générale

- Consommations intrants - Productivité

- Période de couverture en produits chimiques

- Fuite d'eau

- Fraudes

- Manque d'eau

- Formation

- Investissement

- Et autres aspects administratifs et financiers, commerciaux et techniques.

III.1.2.3. La méthodologie de suivi et de l'évaluation des indicateurs

de performance et des coûts

Que ce soient les indicateurs et les coûts, ils sont suivi sur base des écarts ressortis après la confrontation des prévisions et réalisations périodiques.

Il est dit performance sur un indicateur lorsque sa note est égale ou supérieure à la prévision. Néanmoins, une tolérance de 5 à 10 % est acceptée dans un cas inférieur à la prévision, en dessous de tous ces cas cités, il est tout simplement conclu une contre performance sur l'indicateur donné ?

Un coût est dit performant si son écart est négatif et un produit si son écart est positif. Dans le cas contraire, il s'agit de la contre performance.

Toutefois, la Regideso suit et évolue particulièrement son activité (coût et produit) la méthode des coûts variables évoluée appelée le Direct Costing évolué. Dans cette dernière, il est distingué les charges variables et fixes propres à la structure et à l'activité.

III.2 : Evaluation de la performance de 2004 - 2006 III.2.1. Présentation des matériels

III.2.1 .1. Tableaux des indicateurs de performance a) Situation à court terme (2006)

Tableau n° 4 : Indicateurs de performance Direction Générale et Provinciale de la Regideso /Province Orientale en 2006

N° CRITERES DE PERFORMANCE EXPRESS	JANV	FEVR	MARS	AVRIL	MAI	JUIN	JUIL	AOUT	SEPT	OCT	NOV	DEC	ANN	MOY AN
Performance moyenne mensuelle	84	34	34	41	35	38	36	41	34	34	36	34	481	40

Tableau n° 5 : Efficience de l'activité et évolution tarif en 2006

N°	PARAMETRES DE GESTION	JANV	FEVR	MARS	AVRIL	MAI	JUIN	JUIL	AOUT	SEPT	OCT	NOV	DEC	ANNUEL
A	CHIFFRES D'AFFAIRES OU Ventes	126303	127588	129206	122109	126114	129923	126870	110994	121320	122189	121469	121469	1485554
	Evolution du CA ou Ventes	100	101	102	97	100	103	100	88	96	97	96	96	98
D	Taux de marge sur activité(C/A*100)	0,64	0,60	0,63	0,62	0,57	0,46	0,68	0,53	0,56	0,56	0,57	0,75	0,60
F	Taux de charge de structure(E/A*100)	0,29	0,27	0,30	0,33	0,24	0,24	0,40	0,33	0,25	0,29	0,57	0,44	0,33
H	Rentabilité ( G/A)	0,50	0,44	0,47	0,44	0,43	0,29	0,47	0,30	0,42	0,38	0,00	0,55	0,39

EFFICIENCE RESEAU EN M3 2006

Taux absence d'efficience réseau

0,22

0,06

0,10

0,10

0,14

0,07

0,19

0,10

0,23

0,26

0,25

0,12

0,15

EVOLUTION DES TARIFS VENTES EAU EN FC

CATEGORIE	BAS	ELEVE	MOYEN
PRIVES
Agents	175	184	180
Commerçants	1118	1253	1186
Domestiques	155	163	159
Industriels	1524	1731	1628
	2972	3331
Moyenne niveau	743	833	788
ETAT ou PUBLIC
INSTANCES OFFICIELLES	430	459	445
Moyenne global	958	1062	1010

Source 4 et 5 : REGIDESO, Rapport de contrôle de gestion et prévisions budgétaires

b) Situation à moyen terme (2004 - 2006)
Tableau n° 6 : Indicateurs à moyen terme

N° CRITERES DE PERFORMANCE	EXPRESS	2004	2005	2006
Performance moyenne annuelle		53	46	40

Source : REG IDESO, Rapports annuels

III.2.2. Evaluation de la performance par la Direction Provinciale de la Regideso -Province Orientale

III.2.2.1. Situation à court terme (2006) - Indicateurs de performance (en %)

Tableau n° 7 : Indicateurs à court terme

Période	J	F	M	A	M	J	J	A	S	O	N	D	Moyenne
Performance	84	34	34	41	35	38	36	41	34	34	36	34	40
Nombre Ech = 34



90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

Période

Source : Idem 4 et 5
Figure n°2 : Graphique de performance à court terme



120

100

40

80

60

20

0

Chiffres d'affaires Marges Structures Rentabilité Efficience

Période

- Indicateurs efficience activité (en %)

Tableau n° 8 : Indicateurs efficience d'activité

Période Catégorie	J	F	M	A	M	J	J	A	S	O	N	D	Moyenne
Chiffres d'aff	100	101	102	97	100	103	100	88	96	97	96	98	98
Marges/Act	64	60	63	62	57	46	68	53	56	56	57	75	60
Structures	29	27	30	33	24	24	40	33	25	29	57	44	33
Rentabilité	50	44	47	44	43	29	47	30	42	38	0,4	55	39
Efficience réseau	22	6	10	10	14	7	19	10	23	26	25	12	15

Source : Par nous-même, Données du terrain
Figure n°3 : Graphique d'efficience de gestion à court terme

III.2.2.2. Situation à moyen terme (2004 - 2006)
- Synthèse des indicateurs de performance

Tableau n° 9 : Synthèse des indicateurs de performance

Période	2004	2005	2006	Moyenne
Performance	53	46	40	46

Source : Rapports annuels
Figure n°4 : Graphique de la performance à moyen terme



60

50

40

30

20

10

0

1 2 3

Période

III.2.2.2.3. Commentaire du contrôle de gestion de la Direction Provinciale de la
Regideso / Province Orientale sur les résultats de la performance

A court et à moyen termes, les objectifs n'ont pas été atteints juste en observant les situations synthèses des indicateurs de performance aux points III.2.2.1. et III.2.2.2., il s'avère que sur le plan de l'évolution la performance est en courbe décroissante et sur le plan de la logique même de l'évaluation de l'entreprise, il n'est pas possible d'approcher le seuil tolérance de 90 %, hormis un seul cas à court terme en janvier 2006 (indicateur 84) que nous croyons être influencé par la situation cumulative de décembre 2005).

Au regard des objectifs techniques commerciaux et administratifs et financiers, c'est le même cri de contre performance qui se présente. La production, le renouvellement ou la remise en état des différents outils de production, la formation, l'expansion en réseau de distribution d'eau potable, l'avancement du personnel, l'amélioration des recettes, la permanence des produits chimiques et pétroliers, la création des nouvelles adductions d'eau potable, toutes ces rêves sont restées en imagination sans concrétisation. Bref pas d'évolution.

Le contrôle de gestion, motive ces défaillances de performance par les éléments ci-dessous :

- La réduction des heures de fonctionnement de l'usine par insuffisance des produits chimiques et pétroliers.

- La multiplicité des pannes sur l'outil de production.

- La faiblesse des recettes due à la dégradation de la situation socio-économique des abonnés, à l'insécurité permanente dans certains centres (Watsa, Opala, Aketi, Irumu, Buta) frappés par les pillages de 1996 à 2000, à un manque de facturation au délai par des pannes multiples sur les ordinateurs et à l'insuffisance du personnel affecté au commercial.

- L'insolvabilité des abonnés freine la croissance des points de vente et surtout la précarité de la trésorerie empêche à l'entreprise d'honorer ses engagements vis-à- vis du personnel, des tiers divers et d'assurer l'investissement

- Des fruits, des manques d'eau et des fraudes restent non maîtrisés par manque d'un service de maintenance qualifié

- Des érosions des sols empêchent la bonne canalisation d'eau

- Le vieillissement des conduites d'eau et des châteaux d'eau ainsi que la vétusté de l'outil de production qui se trouve amorti complètement depuis des années ;

- Le retard de transmission des factures IO (Instances Officielles) et celles transmises sont payées difficilement pendant que l'abonné Etat consomme une part de 75 % sur la production totale de l'entreprise ;

- La mesure présidentielle annulant les impayés des abonnés domestiques sans une contre partie. Cela a affaiblit la trésorerie ;

- L'irrégularité des transmissions des rapports, de motivation de demande de réouverture d'eau par un abonné une fois coupé.

Ainsi, au courant de cette période de notre étude, le contrôle de gestion a pu fournir des avis ou des recommandations ci-dessous pour redresser l'entreprise en vue de rester sur la trajectoire. En voici :

- Engager des nouvelles unités en remplacement de celles définitivement parties de l'entreprise ;

- Renforcer l'approvisionnement des produits chimiques et pétroliers ;

- Planifier la paie des créditeurs sociaux ;

- Relancer la paie des factures des abonnés domestiques promise par la présidence de la république ;

- Redoubler les effectifs de recouvrement ;

- Former les agents dans tous les domaines ;

- Orienter les agents vers l'efficacité et la spécialisation ;

- Remettre en état les autres centres ;

- Renouveler les outils de production et compléter d'autres matériels pour une stabilité.

Malgré la bonne foi du contrôle de gestion, tous ces avis sont restés avis. Rien n'a été appliqué et les difficultés sont parties du mal en pire et l'entreprise continue à connaître des situations catastrophiques tant sur le plan d'organisation interne que sur le plan extérieur s'agissant de ses relations avec les tiers, ce qui bloque son expansion.

Comme nous venions de le remarquer, les procédures de contrôle de gestion appliquées par cette entreprise n'ont pas influencer à suffisance le pilotage de la performance de cette entreprise. Un autre type de contrôle de gestion pourrait-il permettre un meilleur pilotage de la performance de cette entreprise ? Nous pouvons le voir sous forme analytique dans le chapitre qui suit et qui clôture notre recherche.

CHAPITRE QUATRIEME : ANALYSE DE LA PRISE EN COMPTE DES EFFETS DU CONTROLE DE GESTION SUR LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE AU SEIN DE LA DIRECTION PROVINCIALE DE LA REGIDESO / PROVINCE ORIENTALE

Nous avions pensé qu'un autre type de contrôle de gestion pourrait conduire cette entreprise à mieux piloter sa performance. Nous voulons analyser ce qui a été fait au chapitre précédent et proposer des pistes des solutions dans ce chapitre.

IV.1 : Analyse de la pratique du système

IV.1 .1. Analyse de la pratique du contrôle de gestion IV.1.1.1. De l'importance dans la structure

En observant l'organigramme de la Direction Provinciale de la Regideso - Province Orientale au point II.1.4.1., le service de contrôle de gestion est positionné au sommet entant que conseiller de la Direction Provinciale et à partir de cette position stratégique, il centralise les données du système entreprise, il les synthétise pour soumission d'avis au comité de gestion et représente les instructions aux centres, il les seuil et évalue les résultats.

Nous croyons que cette position qu'occupe le service de contrôle de gestion est bonne et démontre clairement que l'entreprise accorde à ce dernier de l'importance. En plus, nous pensons que cette localisation permettra au contrôle de gestion d'agir avec plus d'autonomie et de liberté dans ses avis plutôt que de se retrouver caché derrière la Direction financière et administrative ce qui le limiterait davantage dans les actions et restreindrait la vision de ce dernier.

IV.1.1.2. De l'approche pratiquée

Cette notion a été longuement discutée sur le plan théorique au point I.2.6. traitant et démontrant les aspects traditionnels et modernes du contrôle de gestion.

Eu égard à la pratique confrontée à la théorie, le contrôle de gestion appliqué par la Direction Provinciale de la Regideso / Province Orientale reste intravertie et agit en terme de l'exactitude tout en recherchant les erreurs et les infractions aux fins de sanctionner. Il a été prouvé que ce type de contrôle de gestion est policier et non guide. Il est donc classique ou traditionnel.

D'autres par le fait que les objectifs sont basés sur un système budgétaire figé, le contrôle de gestion devient limité et se spécialise en rapportage des écarts sans une emprise sur l'environnement et la recherche de l'amélioration de la qualité.

Ainsi, nous disons qu'à l'heure actuelle, un tel type du contrôle de gestion ne peut favoriser le pilotage, la performance ni conduire l'entreprise à maîtriser sa gestion au moyen des paramètres internes et externes surtout qui lui échappent en permanence.

Il serait donc utile que l'entreprise, pour plus de vigueur et d'effets prévalent, mette en place un système de contrôle de gestion moderne qui a pour base la responsabilisation, l'animation, la pertinence des coûts, la mise en place des inducteurs, la confiance, l'adaptation, les cibles externes et l'extraversion et opposé au traditionnel, la surveillance, la détection des erreurs, la précision des coûts, la méfiance, la conformité, les normes internes et l'introversion.

C'est à ce point que cette entreprise peut cheminer vers la création de la

valeur.

IV.1 .2. Analyse de la pratique du pilotage de la performance IV.1.2.1. Des outils utilisés

Les instruments budgétaires, la comptabilité analytique d'exploitation basée sur la méthode des coûts variables (Direct Costing évolué) et les tableaux de bord mis en place en fonction du plan d'action de l'entreprise restent limités et figés en tant qu'outils de pilotage de la permanence.

Ces outils ne peuvent ni s'adapter à l'environnement ni orienter l'entreprise vers la création de la valeur du fait qu'ils visent principalement les critères quantitatifs d'une part et d'autre part ils restent figés tout au long de l'année sans aucun souci de référence externe ni de changement selon la dynamique du milieu où les affaires évoluent.

Enfin, ces outils combattent pour la précision, l'exactitude et le rapportage des écarts de gestion pour afin détecter les erreurs et sanctionner à la fin les responsables des centres budgétaires.

A l'heure actuelle, ces genres d'outils deviennent inadaptés.

IV.1 .2.2. Des orientations correctives du pilotage

Tel que traité au point I.3.7.2. nous pensons que la Direction Provinciale de la Regideso/Province Orientale, pour plus de dynamisme et d'adaptation pourra garder ces outils mais les basant sur les processus et les activités afin de suivre la causalité et la traçabilité de ses actions.

Encore que cette dernière oriente ces outils vers les paramètres extérieurs et environnementaux aussi pour profiter des opportunités, lutter contre les menaces et créer de la valeur tant pour l'entreprise que pour le produit « eau ».

C'est ainsi que les tableaux de bord prospectifs, le benchmarking et l'usage des différents modèles de gestion basés sur les paramètres quantité, qualité, la valeur et environnementaux sont amplement recommandés pour son efficacité.

IV.1 .3. Analyse de la performance

IV.1 .3.1. De la signification de la performance

La Direction Provinciale de la Regideso - Province Orientale signifie sa performance par rapport aux écarts budgétaires de la réalisation ou de la non réalisation des objectifs ou des indicateurs désignés de performance.

Ces écarts sont dits performance ou contre performance par rapport au dépassement ou non dépassement d'une charge d'exploitation, d'un produit d'exploitation et d'un indicateur financier ou quantitatif.

Cette signification à l'heure actuelle est erronée et limitée et la vision du contrôle de gestion et celle de la performance du fait que plusieurs données entrent en jeu tant sur le plan interne qu'externe pour atteindre un objectif donné. C'est ainsi que la recherche d'une précision ou d'une exactitude de l'indicateur de performance devient inadaptée.

Il peut se faire qu'un objectif ne soit pas atteint mais qu'il est plus performant que les préoccupations antérieures ou qu'un objectif soit atteint avec plus de largesse, le tout dépendra de comment le manager a su combiner ses variables tant quantitatives, qualitatives et environnementaux.

IV.1.3.2. De l'orientation de la signification de la performance

Comme nous l'avions indiqué sur le plan théorique, le point central du contrôle de gestion est la performance et son outil central est le pilotage de la performance.

Dire la performance aujourd'hui c'est bâtir la capacité à atteindre des objectifs préalablement fixés, exprimés en termes d'efficacité socio-économique, de la qualité de service ou d'efficience de la gestion, l'indicateur devient une représentation chiffrée qui mesure la réalisation de l'objectif précédemment défini et permet d'apprécier l'atteinte d'une performance le plus objectivement possible. (⁵¹)

Au-delà de ces considérations, BRENNEMAN et SEPARI ajoutent qu'il est utile de prendre en compte aussi des critères non objectifs c'est-à-dire subjectifs pour que la notion de la performance soit plus complète. (⁵²)

En face d'une confrontation à des marchés versatiles, à une concurrence accrue et une incertitude accentuée de la connaissance du futur, les entreprises se doivent à la recherche de méthodes globales de management où il faut piloter les processus et les compétences d'améliorer la performance dans une démarche continue de progrès.

⁵¹ SARKOZY, N., Op cit, p.49

⁵² BRENNEMANN, Op cit, p. 169

Afin d'être réactive et flexible, la notion de la performance devient multicritère dans une entreprise.

Elle doit intégrer et maîtriser des aspects de coûts (quantitatifs ou financiers), de délais, de qualité de prestation et participation à la valeur, sa mesure se doit d'inciter à développer des comportements cohérents avec les objectifs stratégiques et éviter les effets pervers du positionnement de certains indicateurs.(⁵³)

De surcroît, la performance dans sa préoccupation actuelle du

management doit passer par les activités, les processus, les réductions des coûts en conception et des choix à opérer entre objectifs stratégiques et opérationnels.

En somme, la vision transversale par processus demande une autre mesure de la performance, telle que nous venons de le démontrer ici précédemment. Ainsi, la vision de la performance structurée autour d'une vision traditionnelle de l'efficience et évaluée par des indicateurs uniquement monétaires, codifiés dans la procédure budgétaire, dont le but est de contrôler des consommations de ressources de centres de responsabilité autonomes n'est plus adaptée.

C'est pourquoi nous venons de redéfinir la notion de la performance et celle de sa mesure.

IV.1 .4. De l'analyse des résultats de pilotage de la performance IV.1 .4.1. A court terme (en 2006)

L'évolution moyenne mensuelle de la performance a été notée à 40% et pourtant la vision était d'atteindre 100 % comme idéale et 90 % comme niveau de tolérance.

Un tel résultat devient aussi confus parce qu'il n'éclate pas les points forts et les points faibles auxquels l'entreprise devrait se tenir. C'est exactement l'importance des critiques qui ont été formulées sur le modèle traditionnel et du contrôle de gestion et du pilotage de la performance ainsi que la vision de la performance.

Néanmoins, en observant la structure de la performance de l'entreprise, beaucoup d'efforts ont été fournis et cela de façon objective et c'est seulement la non maîtrise des critères subjectifs tels que qualité, délai et environnement qui ont avalé toute la performance attendue.

⁵³ ALAZARD, C. Op cit. p.627

Le suivi des coûts par la méthode des coûts variables dite évoluée, n'a pas permis la performance du fait que le résultat obtenu a été noté 98 % évolution du chiffre d'affaires, 60 % taux de marge sur coûts variables et 39 en rentabilité. Ce qui est en dessous de la moyenne par rapport à la norme fixée par l'entreprise.

Et plus loin en observant 33 % des coûts de structure cela montre exactement la faiblesse de l'entreprise dans la professionnalisation de son personnel et de ce fait la création de la valeur.

Les coûts sont donc subis et non gérés du fait que leur traçabilité ou leur causalité n'est pas clairement défini à cause de l'inadaptation du système.

Et rien qu'en observant l'évolution moyenne du tarif de consommation d'eau par m³ par les abonnés confondus la note est de 1010 FC ce qui coûte extrêmement cher pour l'ensemble des abonnés domestiques qui représente la majorité des abonnés et curieusement ceux du public qui consomment plus de 75 % de la production et qui paient difficilement, le tarif leur est réduit à 50 %. Cette façon de gérer ne peut attirer aucun abonné vers l'entreprise ou l'inciter à honorer les engagements vis-à-vis de celle-ci.

IV.1.4.2. A moyen terme (2004 -- 2006)

La note évolutive de la performance moyenne annuelle a été de 46 %, celle-ci ne s'éloigne pas du comportement à court terme et de l'autre côté cela prouve à suffisance que l'entreprise reste figée sur un système sans aucun souci de l'évaluer ou de juger de son utilité pour son devenir.

Les commentaires formulés à court terme restent valables.

Toutefois, il conviendra de noter qu'avant d'avoir des résultats performants à moyen ou à long terme, il serait souhaitable de maîtriser le système à court terme par la maîtrise des coûts et une attention particulière sur les critères subjectifs tels que la qualité de prestation, les délais et les paramètres environnementaux.

A ce niveau alors, il sera possible de suivre la performance globale autour des critères clés la composant dans le temps et dans l'espace et en temps réel. Et à ce point, il sera perçu que l'entreprise peut évoluer à une longue durée et être compétitive, réactive et flexible.

En observant donc les résultats à moyen terme, ceux-ci inspirent une crainte du fait que l'essoufflement de l'entreprise qui ne s'appuie que sur les aspects quantitatifs de la gestion sans aucune maîtrise de la qualité et de son environnement.

A une période à court terme, les budgets basés sur les processus et les activités sont efficaces mais à des périodes supérieures (à moyen et long terme), ceux-ci deviennent inadaptés, il est utile de faire intervenir des modèles qui intègre de façon plus ou moins complète la situation de l'entreprise sur lesquels le manager doit jouer pour orienter son action vers le niveau le plus élevé et mettre en place des référencements compétitifs et attrayants.

Bref, ce système traditionnel de gestion n'a pas été utile de façon complète à l'entreprise du fait que ses côtes sont en dessous de la moyenne.

IV.2 : Prise en compte des effets à être induit par un autre type du contrôle de gestion sur le pilotage de la performance au sein de la DIRECTION Provinciale de la Regideso / Province Orientale

IV.2.1. Le cadre logique moderne

Ce cadre concerne les préoccupations du contrôle de gestion moderne discutées précédemment dans la théorie en ce qui concerne les questions spécifiques.

Ce cadre logique moderne a été expérimenté par plusieurs entreprises françaises, japonaises et américaines et le succès a été apporté en performance dans plusieurs secteurs d'activité dont : la maintenance informatique, l'entreprise publique de service : Aéroport de Paris, le service de distribution d'eau et d'assainissement, la gestion de transport public en Amérique du Nord, les différentes usines de production au japon et tant d'autres. Il n'est pas dit que ces organisations ont commencé à un niveau élevé mais plutôt ont commencé avec un sens d'organisation méthodologique jusqu'à avoir la maîtrise de la gestion dans les affaires.(⁵⁴)

Ainsi ce cadre constitue une mine en or dans laquelle les gestionnaires modernes peuvent puiser pour avoir plus de sens de responsabilité, la maîtrise et une conscience plus élevée de sens des affaires.

⁵⁴ LUSENDI, Op cit, p. 97

IV.2.2. Réorganisation proposée de la pratique de la Direction Provinciale de

la Regideso / Province Orientale

En considérant le cadre logique moderne et plus précisément la

signification de la performance globale et l'évaluation des coûts pour plus de compétence et de réactivité d'une entreprise, il est utile de reconsidérer la pratique de contrôle de gestion de l'entreprise de notre étude.

IV.2.2.1. Situation à court terme a) Matériels

Tableau n° 10 : Indicateurs de performance sur le critère quantité en 2006

N°	CRITERES DE PERFORM	CATEGORIE	EXPR	JANV	FEVR	MARS	AVRIL	MAI	JUIN	JUIL	AOUT	SEPT	OCT	NOV	DEC	ANNUEL	MOY AN
1	Livraison au reseau en M3	Quantité	%	84	84	91	84	84	85	85	84	85	85	85	84	1020	85
2	Vente en quantité en M3 Etat	Quantité	%	90	90	105	97	86	99	99	96	95	93	92	90	1132	94
3	Vente en quantité en M3 privés	Quantité	%	83	83	94	86	97	86	86	85	85	84	84	83	1036	86
4	Vente en valeur en M3 Etat	Quantité	%	110	110	117	115	78	80	80	79	79	102	79	79	1108	92
5	Vente en valeur en M3 Privés	Quantité	%	87	87	89	84	88	90	90	89	89	79	88	101	1061	88
6	Recettes Abonnés privés	Quantité	%	87	87	97	44	78	78	76	76	76	75	78	78	930	78
TOTAL DU MOIS				541	541	593	510	511	518	516	509	509	518	506	515	6287
Nombre d'unités				6	6	6	6	6	6	6	6	6	6	6	6	6
Moyenne mensuelle de la performance				90	90	99	85	85	86	86	85	85	86	84	86	1048	87

Source : Nous-mêmes, Données du terrain

Tableau n° 11 : Indicateurs de performance sur le critère qualité-délai en 2006

N°	CRITERES DE PERFORMANCE	CATEGORIE	EXPR	JANV	FEVR	MARS	AVRIL	MAI	JUIN	JUIL	AOUT	SEPT	OCT	NOV	DEC	ANNUEL	MOY AN
1	Période de couverture des produits chim	Qualité-délai	%	42	47	42	36	41	27	41	42	6	14	9	4	351	29
2	Taux de facturation au délai	Qualité-délai	%	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	1200	100
3	Taux de paiement au délai	Qualité-délai	%	25	25	25	25	25	25	25	25	25	25	25	25	300	25
4	Taux de paiement personnel au délai	Qualité-délai	%	35	35	35	35	35	35	35	35	35	35	35	35	420	35
5	Taux de respect délai rapports reçus	Qualité-délai	%	20	20	20	20	20	20	20	20	20	20	20	20	240	20
6	Taux de respect délai rapports envoyés	Qualité-délai	%	60	60	60	60	60	60	60	60	60	60	60	60	720	60
TOTAL DU MOIS				282	287	282	276	281	267	281	282	246	254	249	244	3231
Nombre d'unités				6	6	6	6	6	6	6	6	6	6	6	6	6
Moyenne mensuelle de la performance				47	48	47	46	47	45	47	47	41	42	42	40,7	539	45

Tableau n° 12 : Indicateurs de performance sur le critère qualité-interne en 2006

N°	CRITERES DE PERFORMANCE	CATEGORIE	EXPR	JANV	FEVR	MARS	AVRIL	MAI	JUIN	JUIL	AOUT	SEPT	OCT	NOV	DEC	ANNUEL	MOY AN
1	Rendement Réseau	Qualité interne	%	87	87	100	92	92	93	93	91	90	89	88	87	1084	90
2	Taux de recouvrement	Qualité interne	%	50	50	26	27	75	75	69	73	78	73	83	86	765	64
3	Taux Sessions de formation organisées	Qualité interne	%	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-1200	-100
4	Taux d' agents formés	Qualité interne	%	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-1200	-100
5	Taux d'innovation sur outil product	Qualité interne	%	-100	18	16	4	32	15	1	5	-100	-100	3	-100	-306	-26
TOTAL DU MOIS				-164	-46	-59	-78	-2	-18	-38	-32	-132	-139	-26	-128	-857
Nombre d'unités				5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5
Moyenne mensuelle de la performance				-33	-9	-12	-16	0	-4	-8	-6	-26	-28	-5	-26	-171	-14

Source : Nous même, Données du terrain

Tableau n°13 : Indicateurs de performance sur le critère qualité-service en 2006

N°	CRITERES DE PERFORMANCE	CATEGORIE	EXPRESS	JANV	FEVR	MARS	AVRIL	MAI	JUIN	JUIL	AOUT	SEPT	OCT	NOV	DEC	ANNUEL	MOY AN
1	Consommation Intrants	Qualité service	%	44	44	46	54	45	58	49	54	75	63	68	76	676	56
2	Taux de fonctionnement usine	Qualité service	%	68	68	68	68	68	68	68	68	68	68	68	68	816	68
3	Taux d'analyses eau sur 1000M3	Qualité service	%	70	70	70	70	70	70	70	70	70	70	70	70	840	70
4	Taux de résolution des réclamations	Qualité service	%	65	65	65	65	65	65	65	65	65	65	65	65	780	65
TOTAL DU MOIS				247	247	249	257	248	261	252	257	278	266	271	279	3112
Nombre d'unités				4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4
Moyenne mensuelle de la performance				62	62	62	64	62	65	63	64	70	67	68	70	778	65

Tableau n°14 : Indicateurs de performance sur le critère Environnement -valeur en 2006

N°	CRITERES DE PERFORMANCE	CATEGORIE	EXPR	JANV	FEVR	MARS	AVRIL	MAI	JUIN	JUIL	AOUT	SEPT	OCT	NOV	DEC	ANNUEL	MOY AN
1	Taux de rapprochement abonnés	Envir-Valeur	%	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-1200	-100
2	Taux d'avantages accordés abonnés	Envir-Valeur	%	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-1200	-100
3	Evolution effectifs prévue	Envir-Valeur	%	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-1200	-100
4	Taux decmois impayés ( Taux impayés)	Envir-Valeur	%	-39	-39	-39	-39	-39	-39	-39	-39	-39	-39	-39	-39	-468	-39
5	Tx de respect résolution Ese-Abonnés	Envir-Valeur	%	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-1200	-100
6	Tx de respect résolution Ese-personnel	Envir-Valeur	%	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	120	10
TOTAL DU MOIS				-429	-429	-429	-429	-429	-429	-429	-429	-429	-429	-429	-429	-5148
Nombre d'unités				6	6	6	6	6	6	6	6	6	6	6	6	6
Moyenne mensuelle de la performance				-72	-72	-72	-72	-72	-72	-72	-72	-72	-72	-72	-72	-858	-72

Source : Idem 11 et 12

Tableau n° 15 : Indicateurs de performance sur le critère Environnement-opportunité en 2006

N°	CRITERES DE PERFORMANCE	CATEGORIE	EXPR	JANV	FEVR	MARS	AVRIL	MAI	JUIN	JUIL	AOUT	SEPT	OCT	NOV	DEC	ANNUEL	MOY AN
1	Nouveaux raccordement exécutés	Envir-opport	%		103	91	81	104	111	109	115	108	103	107	110	1252	104
2	Point de vente récupéré	Envir-opport	%	20	25	33	45	30	10	10	20	5	5	10	5	218	18
3	Transferts factures IO à la DG	Envir-opport	%	40	45	50	30	25	30	25	20	40	40	55	40	440	37
4	Taux de perform en fuites eau	Envir-opport	%	1158	100	100	94	95	100	89	108	106	98	99	102	2249	187
5	Taux de perform manque eau	Envir-opport	%	1200	100	91	145	40	174	115	313	111	126	112	82	2609	217
6	Taux de point de vente en service	Envir-opport	%	87	85	84	86	82	80	79	79	79	77	76	75	969	81
7	Maîtrise de fraudes	Envir-opport	%	-100	-100	-100	106	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-994	-83
TOTAL DU MOIS				2405	358	349	587	276	405	327	555	349	349	359	314	6743
Nombre d'unités				7	7	7	7	7	7	7	7	7	7	7	7	7
Moyenne mensuelle de la performance				344	51	50	84	39	58	47	79	50	50	51	45	963	80

Tableau n° 16: Synthèse des Indicateurs de performance sur les critères en 2006

	Nbre unités	JANV	FEV	MARS	AVRIL	MAI	JUIN	JUIL	AOUT	SEPT	OCT	NOV	DEC		MOY AN
QUANTITE	6	90	90	99	85	85	86	86	85	85	86	84	86		87
QUALITE	15	25	23	23	32	35	35	34	35	28	27	35	28		30
ENVIRONNEMENT	13	136	-10	-11	6	-16	-7	-12	4	-11	-11	-10	-13		4
TOTAL SYNTHESE		251	103	102	123	104	114	109	124	102	102	109	101
Nbre critère		3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3
Moyenne globale de perf mensuelle		84	34	34	41	35	38	36	41	34	34	36	34	481	40

79
Figure n°5 : Graphique synthétique des indicateurs de performance sur les critères
en 2006



160

140

120

100

-

-

40

80

20

60

0

Période

QUA NTITE

QUA LITE

ENVIRONNEMENT

Moyenne globale de perf mensuelle



Tableau n° 17: Les inducteurs : activités et processus et ressources

	INDUCTEURS POSSIBLES				Siège Direction							Total
			Siège			sous siège A			autres
I	Processus et Activités
	Nombre de point de production				4			3		5				12
	Nombre de réseau				2			2		5				9
	Nombre de personnel				240			42		14				296
	Nombre de produits utilisés Kgs			195	997		46	321		532			242	850
	Nombre d'énergie consommée			146	600		4	545		-			151	145
	Nombre heures consommées mach,			3	960		3	600		-			7	560
	Production réelle en quantité en m3		6	105	478		881	349	2	331		6	989	158
	Capacité installée		11	433	600	1	029	600	108	000		12	571	200
	Productivité				0,53			0,86		0,02				0,56
II	Ressource
	Nombre de secteur de distribution				8			3		6				17
	Nbre Point de vente d'eau			10	914		2	063		95			13	072
	Chiffre d'affaires réalisé m3	1	657	504	791	202	050	630	153	280	1	859	708	701
	Nombre de recettes et recouvr	2	269	421	594	333	466	944	127	570	2	603	016	108
	Nombre réouverture eau en ligne			2	500		2	000	1	500			6	000

Commentaires et discussions des résultats à court terme

Cette discussion porte essentiellement sur :

- le contrôle de gestion appliqué par la Direction Provinciale de la REGIDESO / Province Orientale ;

- l'approche du contrôle de gestion qui devrait être pratiquée ;

- la confrontation des résultats aux hypothèses de recherche.

a) Le contrôle de gestion appliqué par la Direction Provinciale de la REGIDESO / Province Orientale

En observant la conduite de la performance par ce type de contrôle de gestion appliquée par l'entreprise à court terme, nous remarquons que ce dernier présente prend compte de façon satisfaisante les aspects quantitatifs qui représente une moyenne de 87 % et qui évolue d'une manière plus ou moins stable en nous référant au tableau n°16 et au graphique n°5.

De l'autre côté, ces atouts sont affaiblis par la négligence des systèmes de prendre en compte les aspects qualitatifs et environnementaux dans son fonctionnement.

Nous observons dans le tableau cité ci-haut que les critères qualitatifs ne représentent qu'une moyenne annuelle de 30 % et ceux environnementaux à raison de 4 % et leurs courbes sont décroissantes.

En somme, la moyenne de a performance annuelle a été de 40%, ce qui en réalité, conduit à une contre performance par rapport aux objectifs.

Les sanctions, la recherche des infractions, le souci de l'exactitude et l'introversion constituent le fondement des applications.

b) L'approche du contrôle de gestion qui devrait être pratiquée

Nous pensons qu'il serait utile pour que le contrôle de gestion soit orienté vers la performance, ce dernier devrait de façon complète, prendre en compte les aspects quantitatifs, qualitatifs et environnementaux et les faire évoluer dans le même sens pour corriger les insuffisances de gestion et maîtriser l'environnement.

C'est ainsi que nous remarquons aux tableaux n°12, 14 et 16 que l'entreprise a présenté une côte annuelle négative de - 14 % en qualité interne, - 72 % en environnemental valeur et 80 % des opportunités offertes par l'environnement sans que cette dernière ne les saisisse.

Outre cela à court terme, comme il s'agit des actions instantanées, dans l'optique moderne du contrôle de gestion, au lieu de naviguer à vue et de gaspiller ses ressources, elle devrait évaluer ses coûts et l'affectation de ses moyens sur base des inducteurs des processus et des activités tel que visualisé au tableau n°17 et non plus se fier à la comptabilité des coût variables qui devient inadaptée aux besoins actuels vu le renversement de la pyramide des coûts.

A ce niveau sont appliqués la comptabilité par activité (ABC = Activity Based Costing), le management par activité (ABM = Activity Based Management), le budget basé sur les processus et les activités (PBB = Process Based Budgeting ou ABB = Activity Based Budgeting) en ayant jour après jour la maîtrise de la gestion interne et de l'environnement pour ainsi faire face aux menaces et saisir les opportunités étant donné la connaissance des inducteurs précise les coûts à consommer les activités à consommer dans un processus et éclairer comment réagir en rapport avec les contraintes externes et internes.

L'approche moderne proposée serait un grand apport à la performance managériale de l'entreprise.

c) La confrontation des résultats aux hypothèses de recherche

En suivant la démarche descriptive, nous remarquons au tableau n°16 que la performance moyenne annuelle de critère, quantité est de 87 %, qualité 30 % en environnement 4 %. Ceci confirme que réellement la conduite managériale et celui du contrôle de gestion sur la performance accorde plus d'importance aux aspects quantitatifs

qu'aux autres critères ; ce qui l'identifie à vision traditionnelle et même la prise en compte des autres critères est faite de façon disparate ou isolée.

Par l'analyse du graphique n°5, nous observons qu'il y a un grand fossé entre la courbe quantité qu est plus au dessus et les courbes qualité et environnement qui sont plus en bas à un écart de plus 50 en échelle de valeur.

La côte globale de performance de 40 % qui est une contre performance, la courbe de la performance globale qui est hyper décroissante, les performances négatives de - 72 % environnement valeurs, - 14 % qualité interne et la faiblesse des côtes qualité et environnement, démontrant à suffisance que le type de contrôle de gestion appliqué par l'entreprise n'a pas favorisé de façon satisfaisante le pilotage des systèmes aux fins de la performance, de l'utilisation optimale des moyens, de la réalisation des objectifs périodiques.

Nous pouvons donc à ce niveau, confirmer partiellement nos hypothèses.

IV.2.2.2. Situation à moyen terme a) Matériels

Tableau n°18 : Indicateurs de performance sur le critère quantité de 2004-2006

N°	CRITERES DE PERFORMANCE	CATEGORIE	EXPRESS,	2004	2005	2006	TOTAL CRIT	PERF MOY
1	Livraison au réseau en M3	Quantité	%	88	95	85	269	90
2	Vente en quantité en M3 Etat	Quantité	%	97	86	94	279	93
3	Vente en quantité en M3 privés	Quantité	%	79	94	86	260	87
4	Vente en valeur en M3 Etat	Quantité	%	91	92	92	276	92
5	Vente en valeur en M3 Privés	Quantité	%	49	95	88	233	78
6	Recettes Abonnés privés	Quantité	%	32	45	78	155	52
TOTAL ANNUEL				436	507	523	1472
Nbre unités				6	6	6	6
Moyenne annuelle de la performance				73	85	87	245	82

Tableau n° 19: Indicateurs de performance sur le critère qualité-délai de 2004-2006

N°	CRITERES DE PERFORMANCE	CATEGORIE	EXPRESS,	2004	2005	2006	TOTAL CRIT	PERF MOY
1	Période de couverture des produits chim	Qualité-délai	%	54	35	29	118	39
2	Taux de facturation au délai	Qualité-délai	%	70	80	100	250	83
3	Taux de paiement au délai	Qualité-délai	%	20	20	25	65	22
4	Taux de paiement personnel au délai	Qualité-délai	%	40	50	35	125	42
5	Taux de respect délai rapports reçus	Qualité-délai	%	30	40	20	90	30
6	Taux de respect délai rapports envoyés	Qualité-délai	%	60	60	60	180	60
TOTAL ANNUEL				274	285	269	828
Nbre unités				6	6	6	6
Moyenne annuelle de la performance				46	48	45	138	46

Tableau n° 20: Indicateurs de performance sur le critère qualité-service de 2004-2006

N°	CRITERES DE PERFORMANC E	CATEGORIE	EXPRESS,	2004	2005	2006	TOTAL CRIT	PERF MOY
1	Consommation Intrants	Qualité service	%	20	30	35	85	28
2	Taux de fonctionnement usine	Qualité service	%	68	55	68	191	64
3	Taux d'analyses eau sur 1000M3	Qualité service	%	70	70	70	210	70
4	Taux de résolution des réclamations	Qualité service	%	80	80	65	225	75
TOTAL ANNUEL				238	235	238	711
Nbre unités				4	4	4	4
Moyenne annuelle de la performance				60	59	65	180	60

Tableau n°21: Indicateurs de performance sur le critère qualité interne de 2004-2006

N°	CRITERES DE PERFORMANCE	CATEGORIE	EXPRESS,	2004	2005	2006	TOTAL CRIT	PERF MOY
1	Rendement Réseau	Qualité interne	%	57	95	90	242	81
2	Taux de recouvrement	Qualité interne	%	49	58	64	171	57
3	Productivité	Qualité interne	%	47	48	56	151	50
4	Taux Sessions de formation organisées	Qualité interne	%	-100	-100	-100	-300	-100
5	Taux d'agents formés	Qualité interne	%	-100	-100	-100	-300	-100
6	Taux d'innovation sur outil product	Qualité interne	%	5	-28	-26	-49	-16
TOTAL ANNUEL				-42	-27	-16	-85	-28
Nbre unités				6	6	6	6
Moyenne annuelle de la performance				-7	-5	-3	-14	-5

Tableau n° 22: Indicateurs de performance sur le critère Environnement-valeur de 2004-2006

N°	CRITERES DE PERFORMANCE	CATEGORIE	EXPRESS,	2004	2005	2006	TOTAL CRIT	PERF MOY
1	Taux de rapprochement abonnés	Envir-Valeur	%	-100	-100	-100	-300	-100
2	Taux d' avantages accordés abonnés	Envir-Valeur	%	-100	-100	-100	-300	-100
3	Evolution effectifs	Envir-Valeur	%	43	0	-100	-57	-19
4	Taux de mois impayés( Taux impayés)	Envir-Valeur	%	-55	-55	-39	-149	-50
5	Taux de respect résolution Ese-Abonnés	Envir-Valeur	%	-100	-100	-100	-300	-100
6	Taux de respect résolution Ese-personnel	Envir-Valeur	%	10	10	10	30	10
TOTAL ANNUEL				-302	-345	-429	-1076
Nbre unités				6	6	6	6
Moyenne annuelle de la performance				-50	-58	-72	-179	-60

Tableau n°23: Indicateurs de performance sur le critère Environnement -opportunité de 2004-2006

N°	CRITERES DE PERFORMANCE	CATEGORIE	EXPRESS,	2004	2005	2006	TOTAL CRIT	PERF MOY
1	Nouveaux raccordement exécutés	Envir-opport	%	437	112	104	653	218
2	Point de vente récupéré	Envir-opport	%	144	90	18	252	84
3	Transferts factures IO à la DG	Envir-opport	%	168	50	37	255	85
4	Taux de perform en fuites eau	Envir-opport	%	82	96	187	365	122
5	Taux de perform manque eau	Envir-opport	%	72	86	217	375	125
6	Taux de point de vente en service	Envir-opport	%	83	93	81	257	86
7	Part de maîtrise de fraudes	Envir-opport	%	98	97	-83	112	37
TOTAL ANNUEL				1084	624	561	2269
Nbre unités				7	7	7	7
Moyenne annuelle de la performance				155	89	80	324	108

Tableau n°24: Synthèse des indicateurs de performance sur les critères de 2004-2006

CRITERE DE PERFORMANCE	Nbre unités	2004	2005	2006		MOY CRIT
QUANTITE	6	73	85	87		82
QUALITE	16	33	36	30		32
ENVIRONNEMENT	13	52	16	4		24
TOTAL SYNTHESE		158	137	121		138
Nbre critère		3	3	3		46
Moyenne annuelle de la performance		53	46	40	139

Source : Nous même, Données du terrain

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
	2004 2005 2006

QUANTITE QUALITE ENVIRONNEMENT Moyenne annuelle de la performance



Figure n°6 : Graphique de la synthèse des indicateurs de performance sur les critères de 2004 - 2006

IV.2.3. Simulation et explicatif de la performance

IV.2.3.1. Présentation des indicateurs sur les critères globaux de performance 2004 - 2006

Tableau n°25 : Indicateurs périodiques sur les critères de performance

Critères	Quantité			Qualité			Environnement
Années Mois	2004	2005	2006	2004	2005	2006	2004	2005	2006
Janvier	80	90	90	20	21	25	61	125	136
Février	70	90	90	20	33	33	48	- 23	- 10
Mars	85	70	99	40	31	33	60	40	- 11
Avril	80	90	85	41	33	32	66	31	6
Mai	80	75	85	33	25	36	54	4	-16
Juin	80	95	86	40	60	35	55	33	- 7
Juillet	60	97	86	27	47	34	65	- 10	- 13
Août	65	80	85	40	37	35	55	- 6	4
Septembre	65	58	85	36	35	28	65	- 10	- 11
Octobre	70	95	86	34	34	26	34	- 12	- 11
Novembre	70	90	84	33	30	25	31	40	- 10
Décembre	71	90	86	32	46	18	30	- 20	- 15
Total	876	1020	1047	348	432	360	624	192	43
Moyenne	73	85	87	33	36	30	52	16	4

Source : Par Nous même, données du terrain

IV.2.3.2. Détermination des indices de l'évolution de performance

La désignation d'un indice, implique la présence d'une grandeur statistique

avec laquelle il peut être mesurées les variations dans le temps d'une variable ou d'un critère ou même d'un ensemble des variables dépendantes. (⁵⁵)

Les indices jouent un rôle de plus en plus important dans la vie économique en dépit du caractère avide et technique du sujet, ainsi rendre compte des fluctuations d'une multitude de critère de performance par les indices constitue un moyen simple pour étudier l'évolution de performance dans le temps.

La modalité de calcul est la suivante :

	Pn - Po Indice de l'évolution = x 100 Po		Pn = valeur période en Cours Po = Valeur période de base ou de référence

a) Pour le critère quantité o Année 2004

73

I2004 = x 100 = 100 %
73

85

I2005 = x 100 = 116 %
73

87

I2006 = x 100 = 119 %
73

b) Pour le critère qualité

33

I2004 = x 100 = 100%
33

36

I2005 = x 100 = 109%
33

30

I2006 = x 100 = 91%

33

c) Pour le critère environnement

52

I2004 = x 100 = 100%

52

16

I2005 = x 100 = 31%

52

4

I2006 = x 100 = 8%

52

Tableau n°26 : De l'évolution des indices de performance

Année Critères	2004	2005	2006
Quantité	100	116	119
Qualité	100	109	91
Environnement	100	31	8



119

116

109

91

31

8

100

0

An 2004 An 2005 An 2006

140

120

100

80

60

40

20

Quantité Qualité Environnement

89
Figure n°7 : Evolution des indices de performance

IV.2.3.3. Influence des critères dans la signification de la performance a) Tableau n°27 : Coefficient de corrélation multiple

Année	X	Y	Z	X - X	Y - Y	Z - Z	X - X ( )2	Y - Y ( )2	Z - Z ( )2	å ( X - X )( Y - Y )( Z - Z )
2004	73	33	52	- 9	0	28	81	0	784	0
2005	85	36	16	3	3	- 8	9	9	64	- 72
2006	87	30	4	5	- 3	- 20	25	9	400	300
Total	245	99	72				115	18	1248	228
n = 3	X = 82	Y = 3 3	Z = 24

Où :

X = critère quantité r = coefficient de corrélation

Y = critère qualité R = coefficient de détermination

Z = critère environnement



= = donc >

0,1 4 0,1 40

228

1 605



228

r

115 18

1248

å ( X - X )( Y - Y )( Z - Z )

r = (⁵⁶)



( )2

X - X( )2

Y - Y( )2

Z - Z

R2 = r

⁵⁶ BOFOYA, J.M. Op cit. p.39-41

R2 = Coefficient de détermination

R2 = 0,14

R2 = 0,37 soit 37 %

Commentaires et discussions des résultats à moyen terme

Comme dit précédemment, la recherche portée sur la période à court terme est une approche instantanée tandis que celle à moyen terme présente une approche prospective et dynamique.

Ici, nous nous voulons suivre la même démarche proposée sur la discussion des résultats à court terme.

a) Du contrôle de gestion appliqué par la Direction Provinciale de la REGIDESO/Province Orientale à moyen terme

Comme il a été prouvé dans la période à court terme, ici aussi nous observons dans la suite logique que le type du contrôle de gestion appliquée est traditionnelle du fait qu'il est démontré au tableau n°24 que le critère qualité a été le plus estimé à 82 % en négligence des critères qualité et en qui sont successivement à 32 % et 24 %. Néanmoins, cet atout est reconnu dans le système.

A ce niveau aussi, la négligence des aspects qualité interne, environnement valeur et la non saisie des opportunités ont été observés et cela successivement à raison de - 5 %, 60 % et 108 %.

Comme le système d'évaluation des coûts à court terme a été bloqué par la comptabilité des coûts variables, le pilotage de la performance s'est fait sur base des tableaux de bord statique et rapporteur des écarts et des éléments de sanction sans aucune référence externe, qui conduit enfin la performance managériale à 46 % comme note moyenne annuelle qui est en réalité une contre performance.

b) L'approche du contrôle de gestion qui devrait être pratiquée

Au-delà de prendre en compte les aspects quantitatifs, qualitatifs et environnementaux, le contrôle de gestion orienté vers la performance pour une période plus ou moins longue que le court terme voudrait que le pilotage de la performance se fasse sur base des tableaux de bord prospectif, de la planification contrôle et du benchmarking pour s'étalonner aux concurrents ou aux partenaires et s'identifier par rapport aux exigences du terrain et celui du marché principalement étant donné que les éléments influençant la performance deviennent de plus en plus mouvant.

En plus, il s'agit de maximiser les chances et de minimiser les menaces, le contrôle de gestion devrait bien maîtriser ses cibles en profit, en vente et en coût en se servant des outils paramétriques amplement explicités dans la méthode de coût cible, le target costing.

c) La confrontation des résultats aux hypothèses

Les résultats trouvés par la démarche descriptive au tableau n°24, nous montrent qu'au courant de la période à moyen terme la performance moyenne a été de 46 % et par critère au niveau de la quantité à 82 %, de la qualité à 32 % et celui de l'environnement à 24 %.

Les insuffisances se sont encore plus manifestées dans les critères qualité interne à raison de - 5 %, environnement - 60 % et 108 % des opportunités non saisies dans l'environnement, en voyant les tableaux n°21, 22 et 23

En observant la démarche graphique, nous voyons au graphique n°6 que la courbe de la qualité est toujours située au dessus des autres courbes de la qualité et de l'environnement qui demeurent décroissantes jusqu'à infecter sensiblement celle de la performance globale en décroissance grave, toujours à plus 50 échelle de valeur.

Cette même vérité a été testée sur base des indices au niveau de la graphique n°7 qui confirme la même chose.

A ce niveau, nous pouvons affirmer que le type de contrôle de gestion appliqué par la Direction Provinciale de la REGIDESO / Province Orientale prend en compte plus les aspects quantitatifs que les autres. Ce modèle est de ce fait traditionnel et c'est à celui que l'importance est beaucoup plus accordée qu'au type moderne.

En poursuivant par la démarche économétrique, après avoir évalué l'évolution des indices de performance au tableau n°26 et mis en place les indicateurs périodiques de performance au tableau n°27 et le graphique n°7 compris, nous avions trouvé un coefficient de corrélation de 0,14 soit 14 % et un coefficient de détermination de 0,37 soit 37 %.

Cela explique qu'il y a une corrélation linéaire positive entre les variables dépendantes de la performance expliquées par le type de contrôle de gestion en vogue au sein de la Direction Provinciale de la REGIDESO / Province Orientale et qui évolue ensemble.

Notons aussi que cette liaison n'est pas significative parce que le contrôle de gestion utilise le critère de performance d'une manière disparate et accorde plus d'importance au critère quantité tout en négligeant les autres critères, ce qui l'amène à un niveau plus bas.

Plus loin, le type de contrôle de gestion en application au sein de la REGIDESO/Province Orientale a pu expliquer les variations du pilotage de la performance à raison de 37 % seulement et les 63 % sont déterminées par d'autres éléments des variables dépendantes qui ont été négligées dans la gestion en général et la prise en compte des aspects qualité en environnement au niveau de la performance globale.

Ce qui revient à dire que ce système appliqué ne peut favoriser la création de la valeur, l'utilisation optimale des moyens, la réalisation des objectifs périodiques et le pilotage aux fins de la performance.

Nous voyons par là que l'influence du contrôle de gestion sur la performance managériale de l'entreprise démontre un management non cohérent, au vu des résultats que nous venons de démontrer ci-haut par l'approche à court terme et celle à moyen terme.

Toutefois, il s'avère que les managers locaux soient parfois limités par les pratiques opportunistes de leurs supérieurs hiérarchiques, mais l'argument des investisseurs sur le Congo (RDC) laissent à penser qu'ils ne laisserons pas leurs capitaux être gérés selon les normes congolaises mais plutôt selon les normes internationales à cette heure de la mondialisation qui sont orientées vers la performance globale de l'entreprise.

Ainsi, en tenant compte de la pratique moderne du contrôle de gestion telle que exposée dans la théorie, l'entreprise peut arriver à corriger ces insuffisances de la performance.

Le modèle de contrôle de gestion proposé dans ce chapitre montre plus clairement les pistes à suivre par toute entreprise qui se veut performante. Aujourd'hui il est impossible de piloter la performance dans un système de contrôle de gestion tout en minimisant ou en ignorant l'apport des critères qualité et environnement qui non seulement ils complètent le critère objectif quantité par les aspects subjectifs comme la motivation, la psychologie et les situations environnantes.

CONCLUSION

L'insuffisance dans la gestion au sein de la Direction Provinciale de la Regideso/Province Orientale justifiée par les déséquilibres dont : l'irrégularité et la faible qualité en fourniture d'eau potable, la multiplicité des conflits entre agents recouvreurs de la Regideso et les abonnés ainsi que la confusion des responsabilités affectant la majeure partie du personnel en agents recouvreurs a fait l'objet de notre étonnement scientifique pour amorcer notre recherche.

Les raisons apparentes telles que le stock limité des produits chimiques, l'absence des mécanismes fiables d'incitation et les difficultés chroniques de trésorerie dans un premier temps ont semblé être acceptables mais nous avions pensé aussi que il fallait aller plus loin dans la question parce qu'il s'agit d'une vision limitée des outils d'aide à la décision pour la maîtrise de la gestion.

Ainsi nous nous sommes assigné comme sujet de recherche ci-après : « DE LA PRISE EN COMPTE A COURT ET A MOYEN TERMES DES EFFETS DU

CONTROLE DE GESTION SUR LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE DANS UNE ENTREPRISE PUBLIQUE : Cas de la Direction Provinciale de la Regideso/Province Orientale (2004 - 2006) »

Notre problématique était résumée aux questions ci-dessous :

· La Direction Provinciale de la Regideso/Province Orientale pratique-t-elle l'approche moderne du contrôle de gestion orientée vers la performance ?

· Accorde-t-elle de l'importance à celle - ci dans son fonctionnement ?

· Est-ce que les procédures du contrôle de gestion appliquées par cette entreprise favorisent-elles le pilotage des systèmes aux fins de la performance, de l'utilisation optimale des moyens, de la création de la valeur et de la réalisation des objectifs périodiques sur le plan quantité, qualité et environnement ?

Comme hypothèses, nous avions supposé que :

· L'entreprise pratiquerait l'approche traditionnelle du contrôle de gestion et de façon isolée certains aspects de l'approche moderne et accorderait plus d'importance à la première dans son fonctionnement qu'à la seconde ;

· Les effets de cette approche en vogue, ne favoriseraient pas suffisamment ou de façon satisfaisante le pilotage des systèmes aux fins de la performance, de l'utilisation optimale des moyens, de la création de la valeur et de la réalisation des objectifs périodiques sur le plan quantité, qualité et environnement.

Pour vérifier ces hypothèses, nous avons fait recours aux méthodes analytique et comparative de façon qualitative et quantitative. Ces dernières ont été soutenues par les techniques d'entretien structuré et documentaire.

Après le traitement des données recueillies auprès de service de contrôle de gestion de la Direction Provinciale de la Regideso/Province Orientale, nous avons pu être satisfait de voir que nos hypothèses ont été confirmées à suffisance par le fait que :

· La côte moyenne des indicateurs de performance sur les objectifs à court terme a été de 40 % et celle à moyen terme à 46 %.

· Il a été démontré que le type de contrôle de gestion appliqué accorde plus d'importance au critère quantitatif qu'à celui de qualité et de l'environnement. Nous avions constaté que ces derniers évoluent d'une manière disparate et non cohérente par une liaison non significative de 0,14 soit 14 %.

· Le type de contrôle de gestion appliquée par la Direction Provinciale de la Regideso/Province Orientale a expliqué les variations du pilotage de la performance seulement à 0,37 soit 37 % et les 0,63 ou 63% sont à déterminer par d'autres critères négligés par la gestion en matière de la qualité et de l'environnement.

De tout ce qui vient d'être dit ci haut, il y a lieu de confirmer nos

hypothèses.

Ainsi, nous suggérons que l'entreprise puisse changer sa culture dominée par les technologies et les capitaux financiers pour s'aligner sur la logique de l'approche moderne du contrôle de gestion influençant le pilotage de la performance dominée par un raisonnement participatif et l'inclusion des ressources humaines et qui saisi convenablement les aspects quantitatifs, qualitatifs et environnementaux.

A ce prix il y a lieu de provoquer la création de la valeur, de permettre l'utilisation équilibrée des ressources pour enfin combler les insuffisances constatées, faire face à des menaces, saisir les opportunités et maîtriser la gestion pour s'intégrer dans les normes internationales et attirer les investisseurs sur cette entreprise par une argumentation valable.

Nous pensons aussi que l'entreprise pourra se servir de la sous traitance pour certaines taches où il se manifeste un manque de professionnalisme pour accroître ses performances et assurer un management qui répond aux défis de l'anticipation et de la réactivité.

Ce travail est une oeuvre humaine, il n'est pas exempt des imperfections. Ainsi, nous sollicitons l'indulgence de nos lecteurs et que les travaux ultérieurs dans ce domaine puissent s'atteler aux études sur les entreprises privées ainsi que la prise en compte des effets de contrôle de gestion sur le pilotage de la performance à long terme en vue d'enrichir les outils en la matière.

BIBLIOGRAPHIE

I.OUVRAGES

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11. O'BRIEN, J., Les systèmes d'information de gestion, Ed. Renouveau,

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12. ORLEANS, F., L'Art du Management 2.0., Ed. Française, Paris, 2001

13. STATEGOR, La politique générale de l'entreprise, Dunod, 4^ème Ed, Paris, 2005

14. VIGNERON, M, Introduction au contrôle de gestion, Dunod, Paris, 1970

II. ARTICLES

III. COURS ET TRAVAUX ACADEMIQUES

1. BOFOYA,B.,Principes d'économétrie,cours inédit,L1 Economie,UNIKIN,2000-2001

2. BOLINDA,B, Cours de méthodes de recherche scientifique,Inédit,

L1 Comptabilité, ISC -KISANGANI 2006-2007

3. BWANA, M, Contrôle de gestion, Cours inédit, L2 ISC-Kis, 2007 - 2008

4. BWAMBISA, Le Contrôle de gestion dans l'entreprise. Cas de la Regideso/Haut Zaire, TFC inédit, ISC-KISANGANI ,1985-1 986

5. KUNGAMBULU, Le contrôle de gestion dans l'entreprise. Cas de l'Unibra Siège de Kisangani (1985-1986), TFC inédit, ISC-KISANGAN I,1987-1 988

6. LUSENDI, Cours de Contrôle de gestion, inédit, L2 Comptabilité,

ISC-KISANGANI ,2006-2007

7. MOKONZI,G. ,Cours de Statistique II, Inédit,G2 Economie,UN IKIS, 2004-2005

8. NKOY,JR., Cours de gestion budgétaire, Inédit,G3 ISC-KISANGANI,2000-2001

IV.WEBOGRAPHIE

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2. DOMINIQUE,B. et MOUGEOT,M.,(2007), Performance,Incitations et gestion publique ,Université de Franche-

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3. Laetitia, G., (2006), L'intérêt des indicateurs de performance dans la gestion des services d'eau et d'assainissement,

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4. NOBRE,T (2001), Méthodes et outils de contrôle de gestion dans les PME. http://www.piloter.org

5. SARKOZY,N (2004), La démarche de la performance :Stratégie, Objectifs et Indicateurs.

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7. SOMMERLAT,I (2002), Incitation et contrôle en univers multi institutionnel :Nature et rôle des outils d'aide à la décision. Application à l'amélioration de la qualité de service dans les transports urbain en France, Thèse LASMADE, Université de Paris

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8. THIEL, D et MOVAHEDKHAH, M (2001) Interdépendance causale des indicateurs de performance des industries alimentaires et propositions de modèles dynamiques d'aide à la décision, 3^ème Conférence francophone de modélisation et simulation, ENITIAA, Nantes, LARGECIA, Paris

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9. WEBER, N., (2005), Economie et Société http://www.chez.com/sociol/socio/autob/weber.htm

V.ARCHIVES

REGIDESO, Rapport annuel de l'entreprise 2004,2005 et 2006

REGIDESO, Plan d'action de l'entreprise 2004,2005 et 2006

REGIDES0, Rapports du contrôle de gestion 2004,2005 et 2006

REGIDESO, Recueil d'instructions de la DG, de la DP et Avis du contrôle de gestion 2004,2005 et 2006

REGIDESO, Prévisions Budgétaires 2004,2005 et 2006

GAZ DE France, Rapport du Président du conseil d'administration sur les conditions de Préparation et d'organisation des travaux du conseil d'administration et les procédures du contrôle interne en 2005

TABLE DES MATIERES

DEDICACE

REMERCIEMENTS INTRODUCTION 0

0.1. Etat de la question 3

0.2. Problématique 6

0.3. Hypothèses 8

0.4. Méthodologie 10

0.5. Intérêt de la recherche 11

0.6. Délimitation du travail 12

0.7 Difficultés rencontrées 12

0.8 Subdivision du travail 13

CHAPITRE I : DU CHAMP THEORIQUE ET CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE 14

I.1 : Le management des entreprises publiques, le contrôle de gestion

et le pilotage de la performance 14

I.1.1. Bref propos sur le management des entreprises publiques 14

I.1.1.1. Du management et de l'entreprise 14

I.1.1.2. Des approches managériales 15

I.1.1.3. Un mot sur le management des entreprises publiques 17

I.1.2. Le contrôle de gestion 19

I.1.2.1. Notions de contrôle de gestion 19

I.1.2.2. Les systèmes d'information et outils d'aide à la décision 21

I.1.2.3. Types d'application et rôles du contrôle de gestion 23

I.1.2.4. Contrôle de gestion : Phases, étapes et procédures 26

I.1.2.5. Approches du contrôle de gestion 29

I.1.2.6. Contrôle de gestion : Méthodes et Outils 31

I.1.3. Le Pilotage de la performance 32

I.1.3.1. Notion sur le pilotage de la performance 32

I.1.3.2. Des approches du pilotage de la performance 33

I.1.3.3. Pilotage de la performance : Des fonctions, des procédures 35

et du champ 35

I.1.3.4. De la prise de décision et modèle de causalité de la performance 39

I.2 : Des questions spécifiques du contrôle de gestion et du pilotage

de la performance 41

I.2.1. La gestion des entreprises aujourd'hui et ses variables essentielles 41

I.2.2 Des méthodes et outils modernes en contrôle de gestion et le pilotage

de la performance 42

I.2.2.1 Des insuffisances et des améliorations du système traditionnel 42

I.2.2.2 Des méthodes et des outils modernes 43

CHAPITRE DEUXIEME : DE LA DIRECTION PROVINCIALE DE LA REGIDESO /

PROVINCE ORIENTALE 46

II.1 : Présentation du milieu d'investigation 46

II.1.1. De la description et de la localisation 46

II.1.2. De l'aspect historique 47

II.1.3. Des statuts, des objectifs et des activités 49

II.1.3.1. Des statuts 49

II.1.3.2. Des objectifs 49

II.1.3.3. Des activités 49

II.1.4. De l'aspect structurel 50

II.1.4.1. L'organigramme de la REG IDESO - Province Orientale 50

II.1.4.2. Aspect fonctionnel 51

II. 2 : Le contrôle de gestion appliqué au sein de la Direction Provinciale

de la REG IDESO/Province Orientale 53

II.2.1. Missions et procédures 53

II.2.2. Du pilotage de la performance induit par le contrôle de gestion 54

II.2.3. Positionnement structurel du contrôle de gestion 55

CHAPITRE TROISIEME : DE LA PRISE EN COMPTE DES EFFETS DU CONTROLE DE GESTION SUR LE PILOTAGE

DE LA PERFORMANCE DANS LA DIRECTION

PROVINCIALE DE LA REGIDESO / PROVINCE /

ORIENTALE 56

III.1 : Définition du cadre pratique 56

III.1.1. De la pratique du contrôle de gestion 56

III.1.1.1. De la vision managériale 56

III.1.1.2. Des tâches essentielles du contrôle de gestion 57

III.1.1.3. Des objectifs de l'entreprise de 2004-2006 57

III.1.2. De la pratique du pilotage de la performance 59

III.1.2.1. Les centres de responsabilité budgétaire 59

III.1.2.2. Le plan d'action de l'entreprise 59

III.1.2.3. La méthodologie de suivi et de l'évaluation des indicateurs 60

de performance et des coûts 60

III.2 : Evaluation de la performance de 2004 - 2006 61

III.2.1. Présentation des matériels 61

III.2.1.1. Tableaux des indicateurs de performance 61

III.2.2. Evaluation de la performance par la Direction Provinciale de

la Reg ideso -Province Orientale 62

III.2.2.1. Situation à court terme (2006) 62

III.2.2.2. Situation à moyen terme (2004 - 2006) 64

CHAPITRE QUATRIEME : ANALYSE DE LA PRISE EN COMPTE DES EFFETS DU CONTROLE DE GESTION SUR LE PILOTAGE DE PERFORMANCE AU SEIN DE LA DIRECTION PROVINCIALE DE LA REGIDESO / PROVINCE

ORIENTALE 65

IV.1 : Analyse de la pratique du système 67

IV.1 .1. Analyse de la pratique du contrôle de gestion 67

IV.1 .1.1. De l'importance dans la structure 67

IV.1 .1.2. De l'approche pratiquée 68

IV.1 .2. Analyse de la pratique du pilotage de la performance 68

IV.1 .2.1. Des outils utilisés 68

IV.1 .2.2. Des orientations correctives du pilotage 69

IV.1 .3. Analyse de la performance 69

IV.1 .3.1. De la signification de la performance 69

IV.1 .3.2. De l'orientation de la signification de la performance 70

IV.1 .4. De l'analyse des résultats de pilotage de la performance 71

IV.1 .4.1. A court terme (en 2006) 71

IV.1 .4.2. A moyen terme (2004 - 2006) 72

IV.2 : Prise en compte des effets à être induit par un autre type du contrôle de gestion sur le pilotage de la performance au sein de la DIRECTION Provinciale de la Regideso /

Province Orientale 73

IV.2.1. Le cadre logique moderne 73

IV.2.2. Réorganisation proposée de la pratique de la Direction Provinciale de

la Regideso / Province Orientale 74

IV.2.2. 1. Situation à court terme 73

IV.2.2.2. Situation à moyen terme 83

IV.2.3. Simulation et explicatif de la performance 87

IV.2.3.1. Présentation des indicateurs sur les critères globaux de performance

2004 - 2006 87

IV.2.3.2. Détermination des indices de l'évolution de performance 87

IV.2.3.3. Influence des critères dans la signification de la performance 90

CONCLUSION 95

BIBLIOGRAPHIE 98

TABLE DES MATIERES 101

ANNEXE

104
ANNEXE 1
GUIDE D'ENTRETIEN STRUCTURE

Nous sommes étudiant en deuxième licence en Sciences Commerciales et Financières, Option : Comptabilité à l'ISC-KISANGANI .En préparation de notre travail de fin d'études, nous voudrions nous informer auprès de la Direction Provinciale de la REGIDESO/PROVINCE ORIENTALE dans le domaine du contrôle de gestion de l'entreprise sur certains aspects liés à notre recherche.

Nous vous confirmons comme il a été dit dans la recommandation de notre institution auprès de votre entreprise que cette mission est purement scientifique. Ainsi nous nous confions à votre sens de nous aider à nous épanouir.

Les réponses en rapport avec nos questions restent ouvertes. Ci-dessous les questions proposées.

1. Comment présentez-vous l'entreprise de façon générale ?

2. Quel statut a le contrôleur de gestion dans l'entreprise ?

3. Comment est défini la fonction du contrôleur de gestion et quelles sont les taches et les objectifs liés à sa fonction ?

4. Comment se fait pratiquement le travail du contrôle de gestion dans votre entreprise ?

5. Comment le contrôle de gestion pilote-t-il la performance des objectifs de l'entreprise ?

6. Comment le contrôle de gestion signifie-t-il la performance ?

7. Quelles sont les actions correctives nécessaires ?

8. Comment se fait la collaboration entre le contrôle de gestion et la Direction Provinciale, la Direction Générale, les autres services de la Reg ideso, les partenaires et les abonnés ?

9. Quels sont les avantages et les inconvénients liés à la fonction du contrôleur de gestion ? Et comment les autres acteurs perçoivent-ils cette fonction ?

10. Comment le contrôle de gestion intervient-il dans la stratégie de l'entreprise ?

11. Depuis la mise en place de cette fonction, y a-t-il une amélioration quelconque dans le Fonctionnement de l'entreprise et dans le développement ou l'épanouissement de celle-ci ainsi que ses acteurs ?

12. Pouvons-nous parcourir vos documents de base du contrôle de gestion ?

13. Avez-vous une vision progressiste dans le domaine ?

14. Pourrions nous être édifié par autre chose que nous n'avions pas prévu à notre niveau ?

Nous vous remercions pour votre collaboration

105
ANNEXE 2

EXPOSE DU CONDENSE DE MEMOIRE AU JURY
Ce Lundi 14 juillet 2008 à l'ISC-KISANGANI

Monsieur le Président du jury ; Messieurs les membres du jury ; Distingués invités ;

Chers camarades étudiants ; Et honorable assistance.

De la Direction Provinciale de la REGIDESO/Province Orientale, nous avions observé des déséquilibres dont : l'irrégularité et la faible qualité en fourniture d'eau potable, la multiplicité des conflits entre agents recouvreurs de la Regideso et les abonnés ainsi que la confusion des responsabilités en son sein transformant la majeure partie du personnel et même ceux du top management en agents recouvreurs. Ces aspects nous ont justifié la présence d'une insuffisance dans la gestion au sein de cette entreprise .C'est de cet étonnement scientifique qu'est née notre recherche.

En prise de vue instantanée, les raisons apparentes telles que le stock limité des produits chimiques, l'absence des mécanismes fiables d'incitation et les difficultés chroniques de trésorerie dans un premier temps ont semblé être acceptables mais nous avions pensé aussi qu'il fallait creuser au-delà des apparences la question parce qu'il s'agissait bien d'une vision limitée des outils d'aide à la décision pour la maîtrise de la gestion.

Ainsi, nous nous sommes proposé comme sujet de recherche, intitulé : « DE LA PRISE EN COMPTE A COURT ET A MOYEN TERMES DES EFFETS

DU CONTROLE DE GESTION SUR LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE DANS UNE ENTREPRISE PUBLIQUE ; Cas de la Direction Provinciale de la Regideso/Province Orientale de 2004 à 2006 »

Notre problématique était résumée autour des questions ci-dessous :

· La Direction Provinciale de la Regideso/Province Orientale pratique-t-elle l'approche moderne du contrôle de gestion orientée vers la performance ?

· Accorde-t-elle de l'importance à celle - ci dans son fonctionnement ?

· Est-ce que les procédures du contrôle de gestion appliquées par cette entreprise favorisent-elles le pilotage des systèmes aux fins de la performance, de l'utilisation optimale des moyens, de la création de la valeur et de la réalisation des objectifs périodiques sur le plan quantité, qualité et environnement ?

De ces questions nous avons émis deux hypothèses, à savoir:

· L'entreprise pratiquerait l'approche traditionnelle du contrôle de gestion et de façon isolée certains aspects de l'approche moderne et accorderait plus d'importance à la première dans son fonctionnement qu'à la seconde ;

· Les effets de cette approche en vogue, ne favoriseraient pas suffisamment ou d'une manière satisfaisante le pilotage des systèmes aux fins de la performance, de l'utilisation optimale des moyens, de la création de la valeur et de la réalisation des objectifs périodiques sur le plan quantité, qualité et environnement.

Pour vérifier ces hypothèses, nous avons fait recours aux méthodes analytique et comparative de façon qualitative et quantitative. Ces dernières ont été soutenues par les techniques d'entretien structuré et documentaire.

Après le traitement des données recueillies auprès de service de contrôle de gestion de la Direction Provinciale de la Regideso/Province Orientale, nous avons noté le fait que nos hypothèses ont été confirmées. Car ,

· La côte moyenne des indicateurs de performance sur les objectifs à court terme a été de 40 % et celle à moyen terme à 46 %.

· Il a été démontré que le type de contrôle de gestion appliqué accorde plus d'importance au critère quantitatif qu'à celui de la qualité et de l'environnement et que ce triplet évolue d'une manière disparate et non cohérente par une liaison non significative de 0,14 soit 14 %.

· Le type de contrôle de gestion appliquée par la Direction Provinciale de la Regideso/Province Orientale a expliqué les variations du pilotage de la performance seulement à 0,37 soit 37 % et les 0,63 ou 63% sont à déterminer par d'autres critères négligés par la gestion en matière de la qualité et de l'environnement.

Au terme de cette démarche, les deux hypothèses ont ainsi été vérifiées tant dans le court terme que dans le moyen terme.

Ainsi, nous suggérons que l'entreprise puisse changer sa culture dominée par les technologies et les capitaux financiers pour s'aligner sur la logique de l'approche moderne du contrôle de gestion influençant le pilotage de la performance dominée par un raisonnement participatif et l'inclusion des ressources humaines qui elle, saisit harmonieusement les aspects quantitatifs, qualitatifs et environnementaux.

Nous pensons aussi que l'entreprise pourra se servir de la sous traitance pour certaines tâches où il se manifeste un manque de professionnalisme pour accroître ses performances et assurer un management qui répond aux défis de l'anticipation et de la réactivité

A ce prix il y a lieu de provoquer la création de la valeur, de permettre l'utilisation équilibrée des ressources pour enfin combler les insuffisances constatées, faire face à des menaces, saisir les opportunités et maîtriser la gestion pour s'intégrer dans les normes internationales et attirer les investisseurs vers cette entreprise par une argumentation valable.

Monsieur le Président du jury ; Messieurs les membres du jury ; Distingués invités ;

Chers camarades étudiants ; Et honorable assistance

Nous ne saurions clore cet exposé sans reconnaître les efforts inestimables et incommensurables des personnes qui nous sont très chers et qui nous ont accompagné dans l'accomplissement de cette oeuvre.

Ainsi, nous remercions solennellement, le Professeur Docteur BOLINDA WA BOLINDA, le Directeur Général de l'ISC-KISANGANI, qui nous a convaincu de poursuivre le 2 è cycle et qui a dirigé en homme responsable et de main de maître avec son « tout » ce travail et de surcroît il a compris depuis longtemps l'importance du contexte environnemental dans la gestion d'une organisation . Dans ce même contexte,nos remerciements s'adressent aussi à l'assistant Jean Joseph MATETE OSAKO HERI pour son encadrement et ses moyens financiers disponibilités pour nous procurer des ouvrages modernes liées à notre recherche et assurer la production des exemplaires de notre travail .Nous disons aussi merci au Chef des travaux YAAYA LIAGOLOGA pour ses conseils combien intéressant dans la méthodologie de ce travail.

Nos remerciements s'adressent aussi à tous nos enseignants y compris tous les membres du jury pour la formation de qualité dont nous avons bénéficié tout au long de notre parcours.

Nous remercions enfin, notre Chère épouse Jeanne LUWANDJI BOGEY ETALE ainsi que nos trois enfants qui nous ont accompagné dans cette défense de mémoire, pour leur soutien et leur endurance face à toutes les privations pour nous permettre d'atteindre l'objectif de ce jour.En cela nous excluons pas tous nos membres de famille, du corps de Christ, nos collègues de service et nos condisciples qui nous ont toujours encouragé d'une manière ou d'une autre.

. Monsieur le Président du jury ; Messieurs les membres du jury ; Distingués invités ;

Chers camarades étudiants ; Et honorable assistance

Ce travail est une oeuvre humaine, il n'est pas exempt des imperfections. Ainsi, nous sollicitons l'indulgence du jury pour toute insuffisance constatée et vos observations seront les bienvenues pour l'édification de la science.

Ainsi dit, nous vous remercions !