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De la prise en compte à  court et à  moyen terme des effets du controle de gestion sur le pilotage de la performance dans une entreprise publique: Cas de la direction provinciale et la REGIDESO / Province orientale (de 2004 à  2006)

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par Blaise Pascal LUWANDJI OPESSE
Institut supérieur de commerce de Kisangani - Licence 2007
  

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III.1 : Définition du cadre pratique

III.1.1. De la pratique du contrôle de gestion

Sans vouloir se répéter, nous voulons tout simplement montrer la pratique du contrôle de gestion au sein de la Direction provinciale en précisant les tâches essentielles, la vision générale et les objectifs de l'entreprise de 2004 à 2006.

III.1.1.1. De la vision managériale

Les éléments de cette vision sont :

- Accroître la production et la livraison au réseau

- Améliorer le rendement réseau et les ventes en quantité

- Veiller à l'approvisionnement des produits chimiques et pétroliers à des coûts réduits

- Relever le taux de recouvrement des factures de consommation d'eau auprès des privés et de l'Etat

- Relever le niveau d'exécution du budget d'investissement.

Ces éléments se résument en ces termes : « Améliorer le taux de desserte en eau potable en conformité avec les objectifs du millénaire et la politique Gouvernementale en matière d'eau potable et de la lutte contre la pauvreté ».

Il sied de préciser que la vision de l'entreprise ci présente se base sur l'évolution de l'environnement macro-économique qui se caractérise par une baisse sensible et continue du taux d'échange qui permet d'espérer une stabilisation du cadre macro-économique et une relance des activités industrielles et commerciales.

III.1.1.2. Des tâches essentielles du contrôle de gestion

- Participer et aider à la planification des objectifs ;

- Evaluer les objectifs et les prévisions budgétaires au moyen des écarts ;

- Jouer le rôle de l'inspection pour protéger le patrimoine de l'entreprise à tout niveau,

- Rechercher les infractions ou les déviations pour enfin sanctionner en jouant comme la police,

- Surveiller et sanctionner tous les engagements financiers par rapport aux prévisions budgétaires,

- Etablir le tableau de bord selon le modèle de la Direction Générale,

- Suivre les indicateurs de performance du tableau de bord de la Direction Provinciale,

- Recevoir, suivre et sanctionner tous les rapports des centres budgétaires

III.1.1.3. Des objectifs de l'entreprise de 2004-2006

Sur base de la vision générale ou managériale de l'entreprise, les objectifs de l'année sont de frais et répartis en différents domaines d'activités de l'entreprise. Ces domaines d'activités sont :

- L'exploitation (Production et distribution)

- Domaine commerciale (ventes, gestion des abonnés, recouvrement)

- Domaine du développement et réhabilitation (Etudes et recherche, Formation et innovation)

- Domaine des Ressources Humaines (Productivité, charges et paie) - Domaine budgétaire et comptable et trésorerie,

- Domaine de la formation,

- Domaine du contrôle de gestion, organisation et stratégies,

- Domaine médical,

- Domaine informatique,

- Domaine des approvisionnements,

- Domaine logistique,

- Domaine Secrétariat général,

- Domaine audit interne,

- Domaine inspection et surveillance.

Ci-dessous le tableau résumé des objectifs retenus en 2004, 2005 et 2006 par le management général et suivi par le contrôle de gestion.

Tableau n°3 : Les objectifs retenus pour 2004, 2005 et 2006

Objectifs 2004

Objectifs 2005

Objectifs 2006

1. Améliorer les ventes d'eau potable par

1. Accroître la capacité de financement

1. Soutenir et maintenir l'exploitation

les consommations individuelles,

commerciales et industrielles

en mobilisant les ressources internes et externes

 

2. Accroître le taux de recouvrement par

2. Sécuriser la production par le

2. Réhabiliter les installations de

la paie de l'Etat et de ses

renforcement de la maintenance des

production et de distribution

fonctionnaires (part importante de

équipements existants et des

existantes et détruites

consommation)

acquisitions des équipements neufs

 

3. Développer la production, la

3. Accroître les ventes en quantité par

3. Finaliser les projets en cours et créer

 

distribution d'eau par le soutien de

l'amélioration de la production, de la

des nouvelles adductions d'eau potable

l'Etat et bailleur des fonds extérieurs

distribution, réparation des fuites

 

4. Diminution de taux de créances

4. Poursuivre pour le pour parler pour

4. Protéger les différents sites de

difficilement recouvrables

la réunification de l'entreprise

production d'eau

5. Améliorer la trésorerie et la libération

5. Améliorer la productivité du personnel

5. Recourir à des nouvelles sciences

des billets impropres

par la formation et la motivation

d'énergie

6. Mettre en place des tarifs d'eau

dynamique

 

potable rémunératoire

6. Promouvoir le partenariat privé et

6. Renforcer les règles de bonne

 

public

gouvernance et de transparence

Source : REGIDESO, Plan d'action de l'entreprise

III.1.2. De la pratique du pilotage de la performance Cette pratique s'articule sur :

- les centres de responsabilité budgétaire,

- le plan d'action de l'entreprise,

- la méthodologie de suivi et de l'évaluation des indicateurs de performance et des coûts

- les actions correctives.

III.1 .2.1. Les centres de responsabilité budgétaire

Le contrôle de gestion oriente son action de suivi et de conduite de la

performance sur les sous-unités appelées « Centres de responsabilité budgétaire » pour avoir la situation globale de toute l'entreprise.

Ces centres sont responsables de la réalisation ou de la non réalisation des objectifs budgétaires (exploitation, commerciale, investissement, administration et finances) assignés par l'organe supérieur sur le plan hiérarchique de la REGIDESO.

Pour le cas de la Direction Provinciale de la Regideso, nous trouvons en son sein 10 Centres budgétaires dont :

- Centre de Kisangani

- Centre de Bunia

- Centre d'Isiro

- Centre d'Ubundu

- Centre d'Opala

- Centre d'Aketi

- Centre de watsa

- Centre de Wamba

- Centre d'Irumu

- Centre de Buta.

III.1.2.2. Le plan d'action de l'entreprise

Le plan d'action de l'entreprise est le document stratégique de base à partir

duquel il est possible de juger les actions des responsables de différents centres.

Dans ce plan, il est consigné chaque année, si pas de façon standard, les objectifs de l'entreprise traduit en indicateurs de performance contenu dans un tableau de bord.

Le tableau de bord (avec indicateurs de performance) à suivre par la Direction Générale et la Direction Provinciale porte sur ces aspects :

- Livraison au réseau en m3 - Vente en quantité en m3

- Vente en valeur en m3 - Rendement réseau

- Recettes des abonnés privés - Taux de recouvrement

- Nouveau raccordements exécutés

- Points de vente à récupérer

- Transferts factures instances officielles à la Direction Générale

- Consommations intrants - Productivité

- Période de couverture en produits chimiques

- Fuite d'eau

- Fraudes

- Manque d'eau

- Formation

- Investissement

- Et autres aspects administratifs et financiers, commerciaux et techniques.

III.1.2.3. La méthodologie de suivi et de l'évaluation des indicateurs

de performance et des coûts

Que ce soient les indicateurs et les coûts, ils sont suivi sur base des écarts ressortis après la confrontation des prévisions et réalisations périodiques.

Il est dit performance sur un indicateur lorsque sa note est égale ou supérieure à la prévision. Néanmoins, une tolérance de 5 à 10 % est acceptée dans un cas inférieur à la prévision, en dessous de tous ces cas cités, il est tout simplement conclu une contre performance sur l'indicateur donné ?

Un coût est dit performant si son écart est négatif et un produit si son écart est positif. Dans le cas contraire, il s'agit de la contre performance.

Toutefois, la Regideso suit et évolue particulièrement son activité (coût et produit) la méthode des coûts variables évoluée appelée le Direct Costing évolué. Dans cette dernière, il est distingué les charges variables et fixes propres à la structure et à l'activité.

III.2 : Evaluation de la performance de 2004 - 2006 III.2.1. Présentation des matériels

III.2.1 .1. Tableaux des indicateurs de performance a) Situation à court terme (2006)

Tableau n° 4 : Indicateurs de performance Direction Générale et Provinciale de la Regideso /Province Orientale en 2006

N° CRITERES DE PERFORMANCE EXPRESS

JANV

FEVR

MARS

AVRIL

MAI

JUIN

JUIL

AOUT

SEPT

OCT

NOV

DEC

ANN

MOY AN

Performance moyenne mensuelle

84

34

34

41

35

38

36

41

34

34

36

34

481

40

Tableau n° 5 : Efficience de l'activité et évolution tarif en 2006

PARAMETRES DE GESTION

JANV

FEVR

MARS

AVRIL

MAI

JUIN

JUIL

AOUT

SEPT

OCT

NOV

DEC

ANNUEL

A

CHIFFRES D'AFFAIRES OU Ventes

126303

127588

129206

122109

126114

129923

126870

110994

121320

122189

121469

121469

1485554

 

Evolution du CA ou Ventes

100

101

102

97

100

103

100

88

96

97

96

96

98

D

Taux de marge sur activité(C/A*100)

0,64

0,60

0,63

0,62

0,57

0,46

0,68

0,53

0,56

0,56

0,57

0,75

0,60

F

Taux de charge de structure(E/A*100)

0,29

0,27

0,30

0,33

0,24

0,24

0,40

0,33

0,25

0,29

0,57

0,44

0,33

H

Rentabilité ( G/A)

0,50

0,44

0,47

0,44

0,43

0,29

0,47

0,30

0,42

0,38

0,00

0,55

0,39

EFFICIENCE RESEAU EN M3 2006

Taux absence d'efficience réseau

0,22

0,06

0,10

0,10

0,14

0,07

0,19

0,10

0,23

0,26

0,25

0,12

0,15

EVOLUTION DES TARIFS VENTES EAU EN FC

CATEGORIE

BAS

ELEVE

MOYEN

PRIVES

 
 
 

Agents

175

184

180

Commerçants

1118

1253

1186

Domestiques

155

163

159

Industriels

1524

1731

1628

 

2972

3331

 

Moyenne niveau

743

833

788

ETAT ou PUBLIC

 
 
 

INSTANCES OFFICIELLES

430

459

445

Moyenne global

958

1062

1010

Source 4 et 5 : REGIDESO, Rapport de contrôle de gestion et prévisions budgétaires

b) Situation à moyen terme (2004 - 2006)
Tableau n° 6 : Indicateurs à moyen terme

N° CRITERES DE PERFORMANCE

EXPRESS

2004

2005

2006

Performance moyenne annuelle

 

53

46

40

Source : REG IDESO, Rapports annuels

III.2.2. Evaluation de la performance par la Direction Provinciale de la Regideso -Province Orientale

III.2.2.1. Situation à court terme (2006) - Indicateurs de performance (en %)

Tableau n° 7 : Indicateurs à court terme

Période

J

F

M

A

M

J

J

A

S

O

N

D

Moyenne

Performance

84

34

34

41

35

38

36

41

34

34

36

34

40

Nombre Ech = 34

 

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

Période

Source : Idem 4 et 5
Figure n°2 : Graphique de performance à court terme

120

100

40

80

60

20

0

Chiffres d'affaires Marges Structures Rentabilité Efficience

Période

- Indicateurs efficience activité (en %)

Tableau n° 8 : Indicateurs efficience d'activité

Période

Catégorie

J

F

M

A

M

J

J

A

S

O

N

D

Moyenne

Chiffres d'aff

100

101

102

97

100

103

100

88

96

97

96

98

98

Marges/Act

64

60

63

62

57

46

68

53

56

56

57

75

60

Structures

29

27

30

33

24

24

40

33

25

29

57

44

33

Rentabilité

50

44

47

44

43

29

47

30

42

38

0,4

55

39

Efficience réseau

22

6

10

10

14

7

19

10

23

26

25

12

15

Source : Par nous-même, Données du terrain
Figure n°3 : Graphique d'efficience de gestion à court terme

III.2.2.2. Situation à moyen terme (2004 - 2006)
- Synthèse des indicateurs de performance

Tableau n° 9 : Synthèse des indicateurs de performance

Période

2004

2005

2006

Moyenne

Performance

53

46

40

46

Source : Rapports annuels
Figure n°4 : Graphique de la performance à moyen terme

60

50

40

30

20

10

0

1 2 3

Période

III.2.2.2.3. Commentaire du contrôle de gestion de la Direction Provinciale de la
Regideso / Province Orientale sur les résultats de la performance

A court et à moyen termes, les objectifs n'ont pas été atteints juste en observant les situations synthèses des indicateurs de performance aux points III.2.2.1. et III.2.2.2., il s'avère que sur le plan de l'évolution la performance est en courbe décroissante et sur le plan de la logique même de l'évaluation de l'entreprise, il n'est pas possible d'approcher le seuil tolérance de 90 %, hormis un seul cas à court terme en janvier 2006 (indicateur 84) que nous croyons être influencé par la situation cumulative de décembre 2005).

Au regard des objectifs techniques commerciaux et administratifs et financiers, c'est le même cri de contre performance qui se présente. La production, le renouvellement ou la remise en état des différents outils de production, la formation, l'expansion en réseau de distribution d'eau potable, l'avancement du personnel, l'amélioration des recettes, la permanence des produits chimiques et pétroliers, la création des nouvelles adductions d'eau potable, toutes ces rêves sont restées en imagination sans concrétisation. Bref pas d'évolution.

Le contrôle de gestion, motive ces défaillances de performance par les éléments ci-dessous :

- La réduction des heures de fonctionnement de l'usine par insuffisance des produits chimiques et pétroliers.

- La multiplicité des pannes sur l'outil de production.

- La faiblesse des recettes due à la dégradation de la situation socio-économique des abonnés, à l'insécurité permanente dans certains centres (Watsa, Opala, Aketi, Irumu, Buta) frappés par les pillages de 1996 à 2000, à un manque de facturation au délai par des pannes multiples sur les ordinateurs et à l'insuffisance du personnel affecté au commercial.

- L'insolvabilité des abonnés freine la croissance des points de vente et surtout la précarité de la trésorerie empêche à l'entreprise d'honorer ses engagements vis-à- vis du personnel, des tiers divers et d'assurer l'investissement

- Des fruits, des manques d'eau et des fraudes restent non maîtrisés par manque d'un service de maintenance qualifié

- Des érosions des sols empêchent la bonne canalisation d'eau

- Le vieillissement des conduites d'eau et des châteaux d'eau ainsi que la vétusté de l'outil de production qui se trouve amorti complètement depuis des années ;

- Le retard de transmission des factures IO (Instances Officielles) et celles transmises sont payées difficilement pendant que l'abonné Etat consomme une part de 75 % sur la production totale de l'entreprise ;

- La mesure présidentielle annulant les impayés des abonnés domestiques sans une contre partie. Cela a affaiblit la trésorerie ;

- L'irrégularité des transmissions des rapports, de motivation de demande de réouverture d'eau par un abonné une fois coupé.

Ainsi, au courant de cette période de notre étude, le contrôle de gestion a pu fournir des avis ou des recommandations ci-dessous pour redresser l'entreprise en vue de rester sur la trajectoire. En voici :

- Engager des nouvelles unités en remplacement de celles définitivement parties de l'entreprise ;

- Renforcer l'approvisionnement des produits chimiques et pétroliers ;

- Planifier la paie des créditeurs sociaux ;

- Relancer la paie des factures des abonnés domestiques promise par la présidence de la république ;

- Redoubler les effectifs de recouvrement ;

- Former les agents dans tous les domaines ;

- Orienter les agents vers l'efficacité et la spécialisation ;

- Remettre en état les autres centres ;

- Renouveler les outils de production et compléter d'autres matériels pour une stabilité.

Malgré la bonne foi du contrôle de gestion, tous ces avis sont restés avis. Rien n'a été appliqué et les difficultés sont parties du mal en pire et l'entreprise continue à connaître des situations catastrophiques tant sur le plan d'organisation interne que sur le plan extérieur s'agissant de ses relations avec les tiers, ce qui bloque son expansion.

Comme nous venions de le remarquer, les procédures de contrôle de gestion appliquées par cette entreprise n'ont pas influencer à suffisance le pilotage de la performance de cette entreprise. Un autre type de contrôle de gestion pourrait-il permettre un meilleur pilotage de la performance de cette entreprise ? Nous pouvons le voir sous forme analytique dans le chapitre qui suit et qui clôture notre recherche.

CHAPITRE QUATRIEME : ANALYSE DE LA PRISE EN COMPTE DES EFFETS DU CONTROLE DE GESTION SUR LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE AU SEIN DE LA DIRECTION PROVINCIALE DE LA REGIDESO / PROVINCE ORIENTALE

Nous avions pensé qu'un autre type de contrôle de gestion pourrait conduire cette entreprise à mieux piloter sa performance. Nous voulons analyser ce qui a été fait au chapitre précédent et proposer des pistes des solutions dans ce chapitre.

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"Il faut répondre au mal par la rectitude, au bien par le bien."   Confucius