II. Description du
processus d'analyse de la rentabilité au sein d'Ecobank Togo
a) Identification des
centres de profit et mise en évidence des objectifs de
réalisations assignés à ces différents centres de
profit
B. Identification des
centres de profit
D'une manière générale, le centre de
profit est définit comme, un centre de responsabilité dont la
délégation de pouvoir couvre la négociation commerciale
(prix, remises, conditions de paiement...). Il s'agit donc pour le responsable
d'un tel centre de responsabilités de réaliser un niveau de
revenu permettant de dégager une marge ou un niveau de
profitabilité en recherchant la meilleure combinaison entre
activités et charges, le responsable d'un centre de profit à pour
principal fonction la recherche du maximum de revenus tout en minimisant les
charges liées au centre.
Au sein d'Ecobank Togo nous pouvons distinguer trois
principaux centres de profit, à savoir la Trésorerie, la Banque
des grandes entreprises et la Banque de détail.
A. la Trésorerie : En tant que
centre de profit, la trésorerie à comme activités, la
gestion des placements sur le marché monétaire (MM),
l'activité de change (FX) et la gestion des titres de la banque. Elle
doit donc chercher à avoir le maximum de produits (revenus
d'intérêts sur les placements, commissions sur les
activités de change...) tout en minimisant ses charges (charges
d'intérêts et les commissions à payer...) ;
B. la Banque des grandes entreprises :
Ce centre de profit à pour activités la collecte et la gestion
des dépôts provenant des grandes entreprises et la gestion des
crédits accordés à ces grandes entreprises. Il doit
chercher à rémunérer faiblement les dépôts
collectés tout en octroyant les crédits à des taux
d'intérêts pouvant permettre de dégager une marge assez
élevée ;
C. la Banque de détail : Son mode
de fonctionnement est le même que la Banque de détail, sa seule
particularité est le fait qu'elle gère le portefeuille des
particuliers. Il convient aussi de préciser que la banque de
détail regroupe le réseau des agences.
C. Mise en évidence
des objectifs de réalisations à travers des indicateurs de
performances
Dans toutes entreprises, il est fixé des objectifs de
réalisations à chaque centre de responsabilité qui se
traduisent par la contribution au résultat de l'entreprise. Dans le cas
d' Ecobank Togo, les objectifs en terme de réalisations fixés
aux principaux centres de profit, à savoir la Trésorerie, la
Banque des grandes entreprises, la Banque de détail, sont transcrits
dans les prévisions budgétaires de la banque en
éléments chiffrés. L'objectif final étant d'amener
ces centres de profits à améliorer leur performance,
c'est-à-dire à réaliser le maximum de profits (produits)
tout en minimisant les charges, pour dégager une marge substantielle.
Les indicateurs de performances sont représentés
par les réalisations chiffrées prévues pour chaque centre
de profit dans le budget. Dans le budget établi par la banque, il est
prévu des lignes de produits et de charges pour chaque centre de profit.
Les prévisions budgétaires de chaque centre de
profit et des autres centres de responsabilités servent à mettre
en place un compte de résultat prévisionnel comme l'illustre le
tableau ci-après :
Tableau 4 :
Compte de résultat prévisionnel d'Ecobank Togo de
janvier à mars 2009 (Données fournies
par le Contrôle Financier d'Ecobank Togo)
|
Forecasted Income Statement (In thousands of francs
CFA)
|
January 2009
|
February 2009
|
March
2009
|
|
|
|
|
|
|
Interest and similar income
|
453 491
|
409 945
|
469 344
|
|
Interest expense and similar charges
|
77 435
|
69 942
|
77 435
|
|
|
|
|
|
|
Net interest income
|
376 055
|
340 003
|
391 909
|
|
|
|
|
|
|
Fee and commission income
|
131 658
|
132 238
|
138 004
|
|
Fee and commission expense
|
1 500
|
1 500
|
1 500
|
|
|
|
|
|
|
Net fee and commission income
|
130 158
|
130 738
|
136 504
|
|
|
|
|
|
|
Lease rental income
|
936
|
846
|
936
|
|
Dividend income
|
0
|
0
|
0
|
|
Net trading income
|
115 763
|
113 513
|
115 763
|
|
Gains less losses from investment securities
|
0
|
0
|
0
|
|
Other operating income
|
1 250
|
1 250
|
1 250
|
|
|
|
|
|
|
Net operating income before impairment losses
|
624 162
|
586 350
|
646 361
|
|
|
|
|
|
|
Impairment losses on loans and advances
|
8 250
|
-1 750
|
-1 750
|
|
|
|
|
|
|
Net operating income
|
632 412
|
584 600
|
644 611
|
|
|
|
|
|
|
Staff expenses
|
140 879
|
141 435
|
142 368
|
|
Depreciation of property, plant and equipement
|
26 887
|
27 599
|
28 177
|
|
Amortisation of intangible assets
|
1 756
|
1 756
|
1 756
|
|
Other operating expenses
|
137 171
|
134 264
|
134 358
|
|
|
|
|
|
|
Operating expenses
|
306 693
|
305 053
|
306 658
|
|
|
|
|
|
|
OPERATING PROFIT
|
325 719
|
279 546
|
337 954
|
|
|
|
|
|
|
Share of profit of associates
|
0
|
0
|
0
|
|
PROFIT BEFORE INCOME TAX
|
325 719
|
279 546
|
337 954
|
|
|
|
|
|
|
Income tax expenses
|
107 487
|
92 250
|
111 525
|
|
PROFIT AFTER TAX
|
218 232
|
187 296
|
226 429
|
b) Présentation du
modèle d'analyse de la rentabilité
d'Ecobank Togo
Le processus d'analyse de la rentabilité d'Ecobank Togo
se fait en trois principales étapes :
1. Calcul du
résultat de la période
Il s'agit ici de calculer le résultat de la
période (cette période peut être mensuelle ou annuelle).
Comme dit plus haut, c'est au département Contrôle Financier que
revient la tâche de déterminer le résultat de la banque. La
principale source d'informations permettant la détermination du
résultat est la balance générale, la balance
générale retrace les soldes et les mouvements cumulés des
comptes de la banque. Il est procédé également à
une collecte d'informations concernant les produits et charges de la
période auprès des autres départements principalement les
centres de profits (Trésorerie, Banque des grandes entreprises, Banque
de détail), ces informations reçues des centres de profits est
comparées aux informations provenant de la balance pour s'assurer de
leur authenticité, puis on procède au calcul proprement dit du
résultat de la période par l'agrégation des postes de
produits (classe 7) et de charges (classe 6) avec quelques retraitements
extracomptables.
Le compte de résultat d'une période se
présente comme suit :
Tableau 5: Compte
de résultat d'Ecobank Togo en janvier 2009 (Données fournies par
le Contrôle Financier d'Ecobank Togo)
|
INCOME STATEMENT
(In thousands of francs CFA)
|
January 2009
|
|
|
|
|
|
B.00500
|
Interest and similar income
|
403 071
|
|
B.01000
|
Interest expense and similar charges
|
92 786
|
|
|
|
|
|
B.02000
|
Net interest income
|
310 285
|
|
|
|
|
|
B.02500
|
Fee and commission income
|
114 542
|
|
B.03000
|
Fee and commission expense
|
1 523
|
|
|
|
|
|
B.03500
|
Net fee and commission income
|
113 018
|
|
|
|
|
|
B.04000
|
Lease rental income
|
0
|
|
B.04500
|
Dividend income
|
0
|
|
B.05000
|
Net trading income
|
54 392
|
|
B.05500
|
Gains less losses from investment securities
|
0
|
|
B.06000
|
Other operating income
|
2 262
|
|
|
|
|
|
B.06500
|
Net operating income before impairment losses
|
479 957
|
|
|
|
|
|
B.07000
|
Impairment losses on loans and advances
|
994
|
|
|
|
|
|
B.07500
|
Net operating income
|
480 951
|
|
|
|
|
|
B.08000
|
Staff expenses
|
137 147
|
|
B.08500
|
Depreciation of property, plant and equipement
|
26 472
|
|
B.09000
|
Amortisation of intangible assets
|
1 898
|
|
B.09500
|
Other operating expenses
|
133 175
|
|
|
|
|
|
B.10000
|
Operating expenses
|
298 692
|
|
|
|
|
|
B.10500
|
OPERATING PROFIT
|
182 260
|
|
|
|
|
|
B.11000
|
Share of profit of associates
|
|
|
|
|
|
|
B.11500
|
PROFIT BEFORE INCOME TAX
|
182 260
|
|
|
|
|
|
B.12000
|
Income tax expenses
|
46 786
|
|
|
|
|
|
B.12500
|
PROFIT AFTER TAX
|
135 473
|
2. Comparaison du
résultat par rapport aux prévisions
budgétaires
Après le calcul du résultat, il est
procédé à une comparaison du résultat avec les
prévisions budgétaires d'une part et avec le résultat
à la même période de l'année
précédente d'autre part. Il convient de préciser que la
méthode utilisée par Ecobank Togo est appelée
«Contrôle Budgétaire » c'est-à-dire que l'on
compare les réalisations avec les prévisions
budgétaires.
Les tableaux de comparaison se présentent comme
suit :
Tableau 6 : Comparaison des
réalisations et des prévisions pour le mois de janvier
|
INCOME STATEMENT (In thousands of francs
CFA)
|
January 2009
|
|
Realisation
|
Forecast
|
Variation (%)
|
|
|
|
|
|
|
|
B.00500
|
Interest and similar income
|
403 071
|
453 491
|
-11%
|
|
B.01000
|
Interest expense and similar charges
|
92 786
|
77 435
|
20%
|
|
|
|
|
|
|
|
B.02000
|
Net interest income
|
310 285
|
376 055
|
-17%
|
|
|
|
|
|
|
|
B.02500
|
Fee and commission income
|
114 542
|
131 658
|
-13%
|
|
B.03000
|
Fee and commission expense
|
1 523
|
1 500
|
2%
|
|
|
|
|
|
|
|
B.03500
|
Net fee and commission income
|
113 018
|
130 158
|
-13%
|
|
|
|
|
|
|
|
B.04000
|
Lease rental income
|
0
|
936
|
-100%
|
|
B.04500
|
Dividend income
|
0
|
0
|
|
|
B.05000
|
Net trading income
|
54 392
|
115 763
|
-53%
|
|
B.05500
|
Gains less losses from investment securities
|
0
|
0
|
|
|
B.06000
|
Other operating income
|
2 262
|
1 250
|
81%
|
|
|
|
|
|
|
|
B.06500
|
Net operating income before impairment losses
|
479 957
|
624 162
|
-23%
|
|
|
|
|
|
|
|
B.07000
|
Impairment losses on loans and advances
|
994
|
8 250
|
-88%
|
|
|
|
|
|
|
|
B.07500
|
Net operating income
|
480 951
|
632 412
|
-24%
|
|
|
|
|
|
|
|
B.08000
|
Staff expenses
|
137 147
|
140 879
|
-3%
|
|
B.08500
|
Depreciation of property, plant and equipement
|
26 472
|
26 887
|
-2%
|
|
B.09000
|
Amortisation of intangible assets
|
1 898
|
1 756
|
8%
|
|
B.09500
|
Other operating expenses
|
133 175
|
137 171
|
-3%
|
|
|
|
|
|
|
|
B.10000
|
Operating expenses
|
298 692
|
306 693
|
-3%
|
|
|
|
|
|
|
|
B.10500
|
OPERATING PROFIT
|
182 260
|
325 719
|
-44%
|
|
|
|
|
|
|
|
B.11000
|
Share of profit of associates
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
B.11500
|
PROFIT BEFORE INCOME TAX
|
182 260
|
325 719
|
-44%
|
|
|
|
|
|
|
|
B.12000
|
Income tax expenses
|
46 786
|
107 487
|
-56%
|
|
|
|
|
|
|
|
B.12500
|
PROFIT AFTER TAX
|
135 473
|
218 232
|
-38%
|
Tableau 7 :
Comparaison des résultats de janvier 2008 et janvier
2009
|
INCOME STATEMENT
(In thousands of francs CFA)
|
|
|
|
|
JANUARY
|
|
2008
|
2009
|
Variation(%)
|
|
|
|
|
|
|
|
B.00500
|
Interest and similar income
|
336 640
|
403 071
|
20%
|
|
B.01000
|
Interest expense and similar charges
|
67 781
|
92 786
|
37%
|
|
|
|
|
|
|
|
B.02000
|
Net interest income
|
268 859
|
310 285
|
15%
|
|
|
|
|
|
|
|
B.02500
|
Fee and commission income
|
82 761
|
114 542
|
38%
|
|
B.03000
|
Fee and commission expense
|
1 692
|
1 523
|
-10%
|
|
|
|
|
|
|
|
B.03500
|
Net fee and commission income
|
81 069
|
113 018
|
39%
|
|
|
|
|
|
|
|
B.04000
|
Lease rental income
|
0
|
0
|
|
|
B.04500
|
Dividend income
|
0
|
0
|
|
|
B.05000
|
Net trading income
|
102 420
|
54 392
|
-47%
|
|
B.05500
|
Gains less losses from investment securities
|
0
|
0
|
|
|
B.06000
|
Other operating income
|
0
|
2 262
|
|
|
|
|
|
|
|
|
B.06500
|
Net operating income before impairment losses
|
452 348
|
479 957
|
6%
|
|
|
|
|
|
|
|
B.07000
|
Impairment losses on loans and advances
|
7 556
|
994
|
-87%
|
|
|
|
|
|
|
|
B.07500
|
Net operating income
|
459 904
|
480 951
|
5%
|
|
|
|
|
|
|
|
B.08000
|
Staff expenses
|
104 128
|
137 147
|
32%
|
|
B.08500
|
Depreciation of property, plant and equipement
|
21 647
|
26 472
|
22%
|
|
B.09000
|
Amortisation of intangible assets
|
1 139
|
1 898
|
67%
|
|
B.09500
|
Other operating expenses
|
110 051
|
133 175
|
21%
|
|
|
|
|
|
|
|
B.10000
|
Operating expenses
|
236 965
|
298 692
|
26%
|
|
|
|
|
|
|
|
B.10500
|
OPERATING PROFIT
|
222 938
|
182 260
|
-18%
|
|
|
|
|
|
|
|
B.11000
|
Share of profit of associates
|
0
|
0
|
|
|
|
|
|
|
|
|
B.11500
|
PROFIT BEFORE INCOME TAX
|
222 938
|
182 260
|
-18%
|
|
|
|
|
|
|
|
B.12000
|
Income tax expenses
|
71 630
|
46 786
|
-35%
|
|
|
|
|
|
|
|
B.12500
|
PROFIT AFTER TAX
|
151 308
|
135 473
|
-10%
|
3. Analyse des
écarts et prise de décisions
Après le calcul du résultat de la période
et sa comparaison avec les prévisions budgétaires et le
résultat de la même période de l'année
précédente, il est procédé à une analyse des
écarts. Des investigations sont faites pour trouver des justificatifs
aux écarts constatés, plus précisément les
variations négatives, puis des décisions sont prises pour une
future amélioration des performances.
CHAPITRE 4:
Décomposition de la rentabilité d'Ecobank Togo par centres de
profit
I. Eclatement de la
banque en centres de responsabilité
L'objectif de l'éclatement de la banque en centres de
responsabilité est de mettre en évidence les entités
notionnelles que sont les centres de profit, les centres opérationnels
et les centres de structure. Cela permettra d'identifier plus facilement les
charges et les produits générés par ces différents
centres de responsabilité donc une meilleure ventilation de ces charges
et produits.
A. Les centres de
profit
Seront considérés comme centre de profit, les
départements suivants :
§ la trésorerie,
§ la banque des grandes entreprises,
§ la banque de détail.
Le choix de ces trois départements comme centres de
profit a été conforté par les dispositions
du « Manuel d'Organisation et de Procédures
Comptables » d'Ecobank Togo qui considère ces
départements comme ceux assumant la fonction de commercialisation.
Il convient néanmoins de préciser que le
département de la banque transactionnelle peut être
également considéré comme un centre de profit mais compte
tenu du fait que son activité n'est pas assez développée
pour le moment, il serait préférable de ne pas le classer dans
les centres de profit. Les produits et charges générés par
ce département seront affectés aux autres centres de profit.
B. Les centres
opérationnels
Ici on distingue un principal centre opérationnel, il
s'agit de la direction des Opérations et de la Technologie. Cette
direction est subdivisée en deux groupes à savoir :
§ Les Opérations comprenant : le Service
Portefeuille Local, le Service Commerce International, le Service Caisse et le
Service Transfert, les Services Généraux.
§ La Technologie : La Division Informatique a pour
attributions principales l'administration du système d'information,
l'assistance aux utilisateurs ainsi que la veille technologique. Elle se
subdivise en deux sections : La section Développement et Production
qui s'occupe du développement et de la maintenance des logiciels de la
banque. La section Infrastructure et Télécom assure la
maintenance du réseau et du matériel informatique.
C. Les centres de
structure
Ce sont les départements qui viennent en appui aux
centres de profit et opérationnels pour la bonne marche des
activités de la banque. Sont considérés comme centres de
structure : le Contrôle financier, la Direction du Risque, la
Direction juridique, la Direction de l'Audit et du Respect des Normes et la
Direction des Ressources Humaines.
II. Ventilation des
produits et des charges par centre de profit
Dans le processus de ventilation des produits et des charges
par centres de profit, nous allons utiliser les données du mois de
janvier des années 2008 et 2009.
Le principe de la ventilation reposera sur les types
d'activités auxquels chaque centre de profit peut se prévaloir.
Par exemple les activités de placement sur le marché
monétaire sont du ressort de la trésorerie tandis que la gestion
du portefeuille des institutions publiques est du domaine de la banque des
grandes entreprises.
A. Affectation des
produits aux centres de profit
Les produits de la banque sont principalement
constitués des marges sur intérêts et des commissions
perçues. Nous pouvons donc procéder à une affectation des
produits en deux étapes :
1. Affectation des
marges sur intérêts
La marge sur intérêts est égale à
la différence entre les intérêts reçus des clients
et ceux payés par la banque sur les dépôts ou lors des
refinancements auprès de la Banque Centrale. Notre tableau de
répartition des revenus et des charges d'intérêts à
travers les centres de profit se présente comme suit :
Tableau 8 : Affectation des revenus et
charges d'intérêts aux centres de profit
|
INTEREST (En millier de francs CFA)
|
|
|
ENTITE D'AFFECTATION
|
|
JANVIER
|
|
|
INTEREST REVENUES
|
2008
|
2009
|
|
C.01000
|
Treasury bills & other eligible bills
|
8 400
|
8 686
|
Trésorerie
|
|
C.02000
|
Placements
|
6 210
|
8 278
|
|
C.03000
|
Placements with affiliates
|
3 536
|
4 508
|
|
C.04000
|
Loans & advances to banks
|
0
|
40
|
|
C.05000
|
Loans & advances to banks affiliates
|
0
|
0
|
|
C.06000
|
Loans and advances to other financial institut.
|
0
|
0
|
|
C.07000
|
Government bond
|
0
|
0
|
|
C.08000
|
Other Trading securities
|
0
|
0
|
|
C.09000
|
Loans to Wholesale:
|
0
|
0
|
Banque des grandes entreprises
|
|
C.09100
|
- Public Sector
|
0
|
30 577
|
|
C.09200
|
- Regional Corporates & Multinationals
|
200 932
|
112 117
|
|
C.09300
|
- Local Corporates
|
0
|
112 117
|
|
C.10000
|
Loans to Consumer:
|
0
|
0
|
Banque de détail
|
|
C.10100
|
- Credit Cards
|
0
|
0
|
|
C.11000
|
- Mortgage
|
0
|
0
|
|
C.11100
|
- Personal loans
|
38 187
|
51 903
|
|
C.13000
|
- Micro finance
|
680
|
775
|
|
C.12000
|
Retail: Loans and advances to SME
|
25 458
|
24 789
|
|
C.14000
|
Other loans and advances to customer
|
0
|
0
|
|
|
C.15000
|
Other financial instruments at fair value trough P/L
|
0
|
0
|
|
|
C.16000
|
Investment securities
|
53 238
|
49 280
|
Trésorerie
|
|
C.17000
|
Balances with Central Banks
|
0
|
0
|
|
|
C.18000
|
Balances with others banks
|
0
|
0
|
|
|
C.19000
|
Due from affiliates - receivables
|
0
|
0
|
|
|
C.20000
|
Other
|
0
|
0
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
INTEREST EXPENSES
|
|
|
|
|
C.22000
|
Deposits from banks
|
7 797
|
3 007
|
Trésorerie
|
|
C.23000
|
Deposits from banks affiliates
|
8 004
|
14 723
|
|
C.24000
|
Other money market deposits
|
0
|
1 903
|
|
C.25000
|
Deposits from customers - savings account
|
30 008
|
32 779
|
Banque de détail
|
|
C.26000
|
Deposits from customers - term deposits
|
21 971
|
40 373
|
BGE
|
|
C.27000
|
Deposits from customers - others IB
|
0
|
0
|
|
|
C.28000
|
Certificate of deposits
|
0
|
0
|
|
|
C.29000
|
Dedt securities
|
0
|
0
|
|
|
C.30000
|
Other short term borrowed funds from affiliates
|
0
|
0
|
|
|
C.31000
|
Other short term borrowed funds
|
0
|
0
|
|
|
C.32000
|
Due to affiliates - accruals
|
0
|
0
|
|
|
C.33000
|
Long term borrowings
|
0
|
0
|
|
|
C.34000
|
Other sources
|
0
|
0
|
|
Après cette affectation aux différents centres
nous pouvons déterminer la marge sur intérêts par centre de
profit :
§ La Trésorerie
Le tableau de calcul de la marge sur intérêts de
la trésorerie se présente comme suit :
Tableau 9 : Détermination de la
marge sur intérêts de la Trésorerie
|
INTEREST (En millier de francs CFA)
|
|
|
|
JANVIER
|
|
|
|
2008
|
2009
|
|
C.01000
|
Treasury bills & other eligible bills
|
8 400
|
8 686
|
|
C.02000
|
Placements
|
6 210
|
8 278
|
|
C.03000
|
Placements with affiliates
|
3 536
|
4 508
|
|
C.04000
|
Loans & advances to banks
|
0
|
40
|
|
C.05000
|
Loans & advances to banks affiliates
|
0
|
0
|
|
C.06000
|
Loans and advances to other financial institut.
|
0
|
0
|
|
C.07000
|
Government bond
|
0
|
0
|
|
C.08000
|
Other Trading securities
|
0
|
0
|
|
C.16000
|
Investment securities
|
53 238
|
49 280
|
|
|
INTEREST REVENUES
|
71 383
|
70 792
|
|
|
|
|
|
C.22000
|
Deposits from banks
|
7 797
|
3 007
|
|
C.23000
|
Deposits from banks affiliates
|
8 004
|
14 723
|
|
C.24000
|
Other money market deposits
|
0
|
1 903
|
|
|
INTERST EXPENSES
|
15 801
|
19 634
|
|
|
|
|
|
|
NET INTEREST
|
55 582
|
51 158
|
|
|
|
|
§ La Banque des grandes entreprises
Le tableau de calcul de la marge sur intérêts de
la BGE se présente comme suit :
Tableau 10 : Détermination de
la marge sur intérêts de la BGE
|
INTEREST (En millier de francs CFA)
|
|
|
|
JANVIER
|
|
|
|
2008
|
2009
|
|
C.09000
|
Loans to Wholesale:
|
0
|
0
|
|
C.09100
|
- Public Sector
|
0
|
30 577
|
|
C.09200
|
- Regional Corporates & Multinationals
|
200 932
|
112 117
|
|
C.09300
|
- Local Corporates
|
0
|
112 117
|
|
|
INTEREST REVENUES
|
200 932
|
254 812
|
|
|
|
|
|
C.26000
|
Deposits from customers - term deposits
|
21 971
|
40 373
|
|
|
INTERST EXPENSES
|
21 971
|
40 373
|
|
|
|
|
|
|
NET INTEREST
|
178 961
|
214 439
|
§ La Banque de détail
Le tableau de calcul de la marge sur intérêts de
la banque de détail se présente comme suit :
Tableau 11 : Détermination de
la marge sur intérêts de la Banque de
détail
|
INTEREST (En millier de francs CFA)
|
|
|
|
JANVIER
|
|
|
|
2008
|
2009
|
|
C.10000
|
Loans to Consumer:
|
0
|
0
|
|
C.10100
|
- Credit Cards
|
0
|
0
|
|
C.11000
|
- Mortgage
|
0
|
0
|
|
C.11100
|
- Personal loans
|
38 187
|
51 903
|
|
C.13000
|
- Micro finance
|
680
|
775
|
|
C.12000
|
Retail: Loans and advances to SME
|
25 458
|
24 789
|
|
|
INTEREST REVENUES
|
64 325
|
77 467
|
|
|
|
|
|
C.25000
|
Deposits from customers - savings account
|
30 008
|
32 779
|
|
|
INTERST EXPENSES
|
30 008
|
32 779
|
|
|
|
|
|
|
NET INTEREST
|
34 316
|
44 688
|
2. Affectation des
commissions
Le processus d'affectation est le même que celui des
marges sur intérêts par centre de profit. Nous aurons donc comme
tableau de répartition :
Tableau 12 :
Affectation des commissions par centres de profit
|
COMMISSION (En millier de francs CFA)
|
JANVIER
|
ENTITE D'AFFECTATION
|
|
2008
|
2009
|
|
|
FEE AND COMMISSION INCOME
|
|
|
|
|
|
Trade Finance
|
|
|
|
|
D.01000
|
L/C import
|
18 392
|
4 926
|
BGE
|
|
D.02000
|
L/C export
|
3 788
|
1 538
|
|
D.03000
|
Guarantees
|
457
|
5 665
|
|
D.04000
|
Documentary collections
|
3 823
|
12 751
|
|
D.05000
|
Bills negociated
|
0
|
0
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Cash Management
|
|
|
|
|
D.15000
|
FT commissions
|
16 650
|
37 608
|
BGE
|
|
D.16000
|
Current account servicing
|
11 047
|
24 291
|
Banque de détail
|
|
D.17000
|
Draft issuance commissions
|
1 286
|
3
|
|
D.18000
|
Western Union commissions
|
16 956
|
17 133
|
|
D.19000
|
Internet & SMS banking commissions
|
319
|
3
|
Autres commissions perçues
|
|
D.20000
|
Other cash management commissions
|
9 185
|
9 534
|
Banque de détail
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
D.22000
|
ATM Commission
|
857
|
1 090
|
Autres commissions perçues
|
|
|
|
|
|
|
|
|
FEES AND COMMISSIONS EXPENSES
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
D.41000
|
Others fees
|
1 692
|
1 523
|
Autres commissions payées
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Trading Income
|
|
|
Autres commissions perçues
|
|
D.26000
|
Transaction gains less losses
|
102 420
|
54 392
|
|
|
|
|
|
|
|
Other Income
|
|
|
|
D.37000
|
Other operating income
|
0
|
2 262
|
Nous aurons après les affectations les commissions par
centres de profit de la manière suivante :
§ La Banque des grandes entreprises
Tableau 13 : Détermination des
commissions réalisées par la BGE
|
COMMISSION (En millier de francs CFA)
|
JANVIER
|
|
2008
|
2009
|
|
D.01000
|
L/C import
|
18 392
|
4 926
|
|
D.02000
|
L/C export
|
3 788
|
1 538
|
|
D.03000
|
Guarantees
|
457
|
5 665
|
|
D.04000
|
Documentary collections
|
3 823
|
12 751
|
|
D.05000
|
Bills negociated
|
0
|
0
|
|
D.15000
|
FT commissions
|
16 650
|
37 608
|
|
TOTAL COMMISSION INCOME
|
43 111
|
62 488
|
§ La Banque de détail
Tableau 14 : Détermination des
commissions réalisées par la banque de
détail
|
COMMISSION (En millier de francs CFA)
|
JANVIER
|
|
2008
|
2009
|
|
D.16000
|
Current account servicing
|
11 047
|
24 291
|
|
D.17000
|
Draft issuance commissions
|
1 286
|
3
|
|
D.18000
|
Western Union commissions
|
16 956
|
17 133
|
|
D.20000
|
Other cash management commissions
|
9 185
|
9 534
|
|
TOTAL COMMISSION INCOME
|
38 474
|
50 961
|
§ Les autres commissions8(*)
Tableau 15 : Détermination des
autres commissions
|
OTHER FEES AND COMMISSION (En millier de francs
CFA)
|
JANVIER
|
|
2008
|
2009
|
|
D.19000
|
Internet & SMS banking commissions
|
319
|
3
|
|
D.22000
|
ATM Commission
|
857
|
1 090
|
|
D.26000
|
Transaction gains less losses
|
102 420
|
54 392
|
|
D.37000
|
Other operating income
|
0
|
2 262
|
|
OTHER FEE AND COMMISSION INCOME
|
103 596
|
57 747
|
|
|
|
|
|
D.41000
|
Others fees
|
1 692
|
1 523
|
|
OTHER FEE AND COMMISSION EXPENSE
|
1 692
|
1 523
|
|
|
|
|
|
NET OTHER FEE AND COMMISSION INCOME
|
101 904
|
56 223
|
B. Ventilation des
charges par centres de profit
Le processus de répartition des charges aux centres de
responsabilité et plus particulièrement aux centres de profit est
différent de celui des produits. Il s'agira ici, de faire appel à
des clés de répartition pouvant nous permettre une affectation
des charges. Nous distinguerons quatre (4) catégories de charges :
celles affectées à la Trésorerie, celles affectées
à la BGE, celles affectées à la Banque de détail et
les autres charges.
Les charges de la période d'analyse (janvier 2008 et
2009), sont présentées dans le tableau suivant :
Tableau 16 : Charges de janvier 2008
et 2009 (Données fournies par le Contrôle Financier d'Ecobank
Togo)
|
EXPENSES (en milliers de francs CFA)
|
JANVIER
|
|
|
|
2008
|
2009
|
|
E.01000
|
STAFF EXPENSES
|
104 128
|
137 147
|
|
|
|
|
|
|
|
Rent and Utilities
|
|
|
|
E.02000
|
Rent
|
4 150
|
4 166
|
|
E.03000
|
Light heat water
|
4 114
|
5 675
|
|
E.04000
|
Building cost other
|
5 647
|
5 055
|
|
|
|
|
|
|
E.05000
|
Total
|
13 910
|
14 896
|
|
|
|
|
|
|
|
Travel
|
|
|
|
E.06000
|
Travel seminar
|
1 058
|
0
|
|
E.07000
|
Travel business
|
755
|
1 392
|
|
E.08000
|
Travel review
|
675
|
1 160
|
|
E.09000
|
Travel visitors
|
0
|
0
|
|
|
|
|
|
|
E.10000
|
Total
|
2 489
|
2 552
|
|
|
|
|
|
|
|
Technology and Communications
|
|
|
|
E.11000
|
Telephone
|
6 715
|
9 284
|
|
E.12000
|
Telex
|
0
|
0
|
|
E.13000
|
Fax
|
375
|
0
|
|
E.14000
|
Swift - Internet
|
8 617
|
16 397
|
|
E.15000
|
Courier pouch
|
1 000
|
1 250
|
|
E.16000
|
Postage
|
1 750
|
2 500
|
|
E.17000
|
Fees collected
|
-4 714
|
-3 427
|
|
E.18000
|
Repairs & maintenance - IT
|
367
|
1 290
|
|
E.19000
|
Insurance IT items
|
0
|
0
|
|
E.20000
|
IT licenses and related technical fees
|
0
|
0
|
|
E.21000
|
Amortization of software
|
1 139
|
1 898
|
|
E.22000
|
Hardware depreciation
|
5 775
|
5 700
|
|
|
|
|
|
|
E.23000
|
Total
|
21 025
|
34 891
|
|
|
|
|
|
|
|
Business Promotion
|
|
|
|
E.24000
|
Donation
|
9 125
|
3 847
|
|
E.25000
|
Business promotion
|
2 063
|
2 000
|
|
E.26000
|
Advertising
|
15 279
|
3 520
|
|
|
|
|
|
|
E.27000
|
Total
|
26 467
|
9 367
|
|
|
|
|
|
|
|
Employee Related Expenses
|
|
|
|
E.28000
|
Employees activities
|
3 349
|
0
|
|
E.29000
|
Report & library
|
252
|
250
|
|
E.30000
|
Training
|
3 250
|
3 456
|
|
E.31000
|
External staff expenses
|
13 053
|
18 323
|
|
|
|
|
|
|
E.33000
|
Total
|
19 903
|
22 029
|
|
|
|
|
|
|
|
Compliance
|
|
|
|
E.34000
|
Audit
|
600
|
1 275
|
|
E.35000
|
Outside legal
|
200
|
148
|
|
E.36000
|
Consultancy
|
0
|
309
|
|
|
|
0
|
0
|
|
E.37000
|
Total
|
800
|
1 731
|
|
|
|
|
|
|
|
Governance
|
|
|
|
E.37000
|
Directors fees
|
4 813
|
9 138
|
|
E.38000
|
Sitting fees
|
0
|
0
|
|
E.39000
|
Board expenses
|
500
|
375
|
|
E.40000
|
AGM expenses
|
275
|
0
|
|
|
|
|
|
|
E.41000
|
Total
|
5 588
|
9 513
|
|
|
|
|
|
|
|
Other Expenses
|
|
|
|
E.42000
|
Preopening expenses
|
419
|
0
|
|
E.43000
|
Cash transportation
|
0
|
0
|
|
E.43010
|
Fuel
|
24
|
1 781
|
|
E.44000
|
Stationery & supplies
|
9 533
|
9 466
|
|
E.45000
|
Repairs & maintenance - others
|
817
|
3 422
|
|
E.46000
|
Insurance - others
|
4 750
|
5 581
|
|
E.47000
|
Others taxes
|
5 117
|
7 998
|
|
E.48000
|
Fidelity, fraud & operational losses
|
-8 396
|
3 474
|
|
E.49000
|
Management fees
|
4 656
|
6 600
|
|
E.50000
|
allocated fees
|
6 960
|
6 500
|
|
E.50000
|
Non capitalized assets
|
134
|
125
|
|
E.51000
|
Restructuring cost
|
0
|
0
|
|
E.52000
|
Depreciation of fixed assets
|
15 872
|
20 772
|
|
E.53000
|
Amortization of Goodwill and other intangible assets
|
0
|
0
|
|
E.54000
|
(Profit)/loss on sale of property and equipment
|
0
|
0
|
|
E.55000
|
Impairment of property and equipment
|
0
|
0
|
|
E.56000
|
Impairment of doutful receivable
|
0
|
0
|
|
E.57000
|
Listing expenses
|
0
|
0
|
|
E.57100
|
Other administrative expenses
|
2 770
|
847
|
|
|
|
|
|
|
E.58000
|
Total
|
42 656
|
66 565
|
|
|
|
|
|
|
E.59000
|
OPERATING EXPENSES
|
236 965
|
298 692
|
1. Affectation des
charges de personnel
Le personnel d'Ecobank Togo en novembre a été
évalué à 291 employés. En ce qui concerne les
centres de profit, nous avons la répartition suivante : la
Trésorerie compte trois (3) personnes ; la BGE compte six (6)
personnes ; la Banque de détail compte cent quatre vingt seize
(196) personnes.
D'une manière synthétique les charges de
personnel de janvier 2008 et 2009 se présentes de la manière
suivante :
Tableau 17 : Charges de personnel de
janvier 2008 et 2009
|
En millier de francs CFA
|
Janvier 2008
|
Janvier 2009
|
|
STAFF EXPENSES
|
104 128
|
137 147
|
§ Calcul des clés de
répartition
Les clés de répartition seront les
résultats des rapports entre le nombre d'employés par centre de
profit et le nombre total du staff d'Ecobank Togo en tenant compte de quelques
réajustements. On aura donc :
Tableau 18 : Calcul des clés de
répartition
|
Centre de profit
|
Calcul
|
Résultat
|
|
Trésorerie
|
3/291
|
1,03%
|
|
BGE
|
6/291
|
2,06%
|
|
Banque de détail
|
196/291
|
67,35%
|
|
Autres
|
86/291
|
29,56%
|
§ Calcul des quotes-parts de chaque centre de
profit
La quote-part de chaque centre de profit sera obtenue en
multipliant les proportions obtenues par le montant total des charges de
personnel.
Tableau 19 :
Répartition des charges de personnel par centre de
profit
|
En milliers de francs CFA
|
Janvier-2008
|
Janvier-2009
|
|
Trésorerie
|
(104 128*1,03%) +2 500= 3 573
|
(137 147*1,03%) +2 500 = 3 913
|
|
BGE
|
(104 128*2,06 %) +3 000 = 5 145
|
(137 147*2,06%) +3 000 = 5 825
|
|
Banque de détail
|
(104 128* 67,35%)- (2 500+3 000)= 64 630
|
(137 147*67,35%)- (2 500+3 000)= 86 869
|
|
Autres
|
104 128* 29,56%= 30 780
|
137 147* 29,56%= 40 541
|
2. Affectation des
charges de locations et de consommation
en
énergie
Les charges de locations et de consommation en énergie
(eau, électricité) concernant les périodes de janvier 2008
et 2009 se présentent comme suit :
Tableau 20 : Charges locatives et de
consommation en énergie pour les périodes de janvier 2008 et 2009
(Données fournies par le Contrôle Financier d'Ecobank
Togo)
|
Rent and Utilities (en milliers de francs
CFA)
|
Janvier 2008
|
Janvier 2009
|
|
|
|
|
|
Rent
|
4 150
|
4 166
|
|
Light heat water
|
4 114
|
5 675
|
|
Building cost other
|
5 647
|
5 055
|
|
|
|
|
|
Total
|
13 910
|
14 896
|
En tenant compte des particularités d'Ecobank Togo les
charges de locations peuvent être affectées à la Banque de
détail car c'est elle qui gère le réseau des agences. En
ce qui concerne les « Building cost other » nous les
affecterons également à la Banque de détail.
Nous nous concentrerons donc sur la répartition des
charges afférentes à la consommation en électricité
et eau. En nous basant sur des observations empiriques les clés de
répartitions concernant les charges d'eau et d'électricité
peuvent se présenter comme suit :
§ Trésorerie : 1%
§ BGE : 1%
§ Banque de détail : 60%
§ Autres : 38%
Nous aurons comme répartition :
Tableau 21 : Répartition des
charges d'électricité et d'eau de janvier 2008 et
2009
|
En milliers de francs CFA
|
Trésorerie
|
BGE
|
Banque de détail
|
Autres
|
|
janv-08
|
4 114*1%= 41
|
4 114*1%= 41
|
4 114*60%= 2 468
|
4 114*38%= 1 563
|
|
janv-09
|
5 675*1%= 57
|
5 675*1%= 57
|
5 675*60%= 3 405
|
2 157*38%= 2 157
|
3. Répartition
des charges de communication
Les frais de communication et les dépenses en
technologie pour les périodes de janvier 2008 et 2009 se
présentent comme suit :
Tableau 22 : Charges de communication
et de technologie de janvier 2008 et 2009
|
Technology and Communications (En milliers de francs
CFA)
|
janv-08
|
janv-09
|
|
Telephone
|
6 715
|
9 284
|
|
Telex
|
0
|
0
|
|
Fax
|
375
|
0
|
|
Swift - Internet
|
8 617
|
16 397
|
|
Courier pouch
|
1 000
|
1 250
|
|
Postage
|
1 750
|
2 500
|
|
Communications expenses
|
18 457
|
29 431
|
|
|
|
|
|
Fees collected
|
-4 714
|
-3 427
|
|
Repairs & maintenance - IT
|
367
|
1 290
|
|
Insurance IT items
|
0
|
0
|
|
IT licenses and related technical fees
|
0
|
0
|
|
Amortization of software
|
1 139
|
1 898
|
|
Hardware depreciation
|
5 775
|
5 700
|
|
Technology expenses and others fees
|
2 568
|
5 461
|
|
|
|
|
|
Total
|
21 025
|
34 891
|
De même que pour les charges d'électricité
et d'eau, les clés de répartition des charges liées
à la communication et la technologie par centre de profit se
présentent de la manière suivante :
§ Trésorerie : 1%
§ BGE : 1%
§ Banque de détail : 60%
§ Autres : 38%
Nous aurons donc comme répartition par centre de
profit :
Tableau 23 : Répartition des
frais de communication et de technologie de janvier 2008 et
2009.
|
En milliers de francs CFA
|
janv-08
|
janv-09
|
|
Trésorerie
|
21 025*1%=210
|
34 891*1%= 349
|
|
BGE
|
21 025*1%=210
|
34 891*1%= 349
|
|
Banque de détail
|
21 025*60%= 12 615
|
34 891*60%= 20 935
|
|
Autres
|
21 025*38%=7 990
|
34 891*38%=13 259
|
4. Affectation des
autres charges
Les charges (Travel, Business Promotion, Employee Related
Expenses, Other Expenses) n'ayant pas fait l'objet d'une affectation directe
aux différents centre de profit du fait de leur nature
hétérogène sauf les charges des rubriques
« Compliance » et « Gouvernance »
seront réparties sur la base de :
§ 1% pour la trésorerie
§ 1% pour la BGE
§ 60% pour la banque de détail
§ 38% pour les autres centres
Cette répartition est basée sur le fait que les
investigations effectuées par le Contrôle Financier d'Ecobank Togo
ont démontré que la banque de détail est la principale
consommatrice des charges, alors que la trésorerie et la banque de
détail consomment moins de charges.
Nous aurons donc comme répartition :
Tableau 24 : Répartition des
autres charges
|
En milliers de francs CFA
|
Trésorerie
|
BGE
|
Banque de détail
|
Autres
|
|
janv-08
|
112 540*1%=1 125
|
112 540*1%=1 125
|
112 540*60%= 67 524
|
112 540*38%= 42 765
|
|
janv-09
|
135 404*1%=1 354
|
135 404*1%=1 354
|
135 404*60%= 81 242
|
135 404*38%= 51 454
|
III. Analyse de la
rentabilité par centre de profit
A. Détermination
et analyse du résultat par centres de profit
Après la phase d'affectation des produits et charges
par centre de profit nous pouvons présenter le compte de résultat
par centre de profit de la manière suivante :
Tableau 25 : Compte de résultat
par centre de profit
|
En milliers de francs CFA
|
Trésorerie
|
BGE
|
Banque de détail
|
|
janv-08
|
janv-09
|
janv-08
|
janv-09
|
janv-08
|
janv-09
|
|
Marge sur intérêts (1)
|
55 582
|
51 158
|
178 961
|
214 439
|
34 316
|
44 688
|
|
Commissions (2)
|
|
|
43 111
|
62 488
|
38 474
|
50 961
|
|
Autres commissions (3)
|
|
|
40 762
|
22 489
|
61 142
|
33 734
|
|
Produit Net Bancaire (4)= (1)+(2)+(3)
|
55 582
|
51 158
|
262 834
|
299 416
|
133 932
|
129 383
|
|
Charges propres du centre (5)
|
-3 824
|
-4 319
|
-5 396
|
-6 231
|
-89 510
|
-120 430
|
|
Contribution sur charges propres (6) =
(4)-(5)
|
51 758
|
46 839
|
257 438
|
293 185
|
44 422
|
8 953
|
|
Autres charges (7)
|
-1 125
|
-1 354
|
-1 125
|
-1 354
|
-67 524
|
-81 242
|
|
Résultat net avant impôt par centre de
profit (8)= (6)-(7)
|
50 633
|
45 485
|
256 313
|
291 831
|
-23 102
|
-72 289
|
Il convient de préciser que les charges propres du
centre de profit sont la somme des charges de personnel, des charges locatives,
des charges de consommation en énergie (eau,
électricité...), des charges de communication et de
technologie.
Après l'obtention du compte de résultat par
centre de profit, nous pouvons procéder à une brève
analyse de ce dernier :
§ La Trésorerie
Elle présente un PNB de 55 582 FCFA en janvier
2008 contre 51 158 FCFA en janvier 2009 soit une diminution d'environ
7,96%. Ses charges propres s'élèvent à 3 824 FCFA en
janvier 2008 pour un montant 4 319 FCFA en janvier 2009 soit une
augmentation de 12,94%, ce qui conduit à une diminution de la
contribution sur charges propres de 9,50% en janvier 2009 comparativement
à janvier 2008. D'une manière générale le
résultat net dégagé par la trésorerie
s'élève à 45 485 FCFA en janvier 2009 contre
50 633 FCFA en janvier 2008 soit une diminution de 10,17%.
§ La Banque des Grandes Entreprises
Elle présente un résultat net avant impôt
en janvier 2009 de 291 831 FCFA contre 256 313 FCFA en janvier 2008
soit une évolution du résultat de 13,86%. Cette augmentation du
résultat en janvier 2009 comparativement à janvier 2008
s'explique principalement par une hausse du PNB en janvier 2009 de 13,92%
comparativement à janvier 2008, atténuant donc la
légère hausse des charges.
§ La Banque de détail
Ce centre de profit dégage un résultat
négatif tant en janvier 2008 (-23 102 FCFA) qu'en janvier 2009
(-72 289 FCFA). Ceci est dû à une non maîtrise des
charges propres du centre mais aussi à une hausse des charges
n'étant pas sous la responsabilité directe de la Banque de
détail.
De manière générale nous pouvons dire que
le principal contributeur en bénéfice d'Ecobank Togo pour les
périodes d'étude est la Banque des Grandes Entreprises. La Banque
de détail par contre dégage des résultats négatifs
sur les deux périodes d'études, néanmoins ce centre de
profit reste le principal apporteur de fonds pour la banque à travers le
réseau des agences.
B. Calcul des quelques
ratios de gestion
Il s'agit ici de calculer des ratios pouvant mieux
édifier les preneurs de décision sur l'évolution des
activités de la banque. Il existe plusieurs types de ratios, nous
pouvons citer les ratios de rendement de fonds propres9(*), les ratios de
rentabilité, les ratios de productivité....
Dans le cadre de notre travail, nous allons procéder au
calcul de deux ou trois ratios de rentabilité par centre de profit en
tenant compte des éléments dont nous disposons.
§ La Trésorerie
Tableau 26 : Calcul des ratios de
rentabilité de la trésorerie
|
Ratios
|
janv-08
|
janv-09
|
Commentaires
|
|
Ratio de profitabilité= Résultat net/ PNB
|
50 663÷55 582 = 91,10%
|
45 485÷51 158= 88,91%
|
Ce ratio a connu une légère diminution en
janvier 2009 comparativement à janvier 2008, cependant, il traduit une
forte contribution du PNB dans la formation du résultat net.
|
|
Coefficient d'exploitation= Charges d'exploitation/PNB
|
3 824÷55 582= 6,88%
|
4 319÷51 158= 8,44%
|
Ce ratio traduit une bonne maîtrise des charges
d'exploitation de la trésorerie même si il est passé de
6,88% en janvier 2008 à 8,44% en janvier 2009.
|
§ La Banque des Grandes Entreprises
Tableau 27 : Calcul des ratios de
rentabilité de la BGE
|
Ratios
|
janv-08
|
janv-09
|
Commentaires
|
|
Ratio de profitabilité= Résultat net/ PNB
|
256 313÷ 262 834 = 97,52%
|
291 831÷299 416= 97,47%
|
On constate une forte contribution du PNB dans la
formation du résultat net de ce centre de profit, cela traduit une bonne
évolution des activités en termes de négociation des
commissions et des marges d'intérêts.
|
|
Coefficient d'exploitation= Charges d'exploitation/PNB
|
5 396÷262 834= 2,05%
|
6 231÷299 416= 2,08%
|
Le Coefficient d'exploitation de la BGE est relativement
faible sur les deux périodes d'étude, démontrant une bonne
maîtrise des charges d'exploitation de ce centre de profit.
|
§ La Banque de détail
Tableau 28 : Calcul du Coefficient
d'exploitation de la Banque de détail
|
Ratio
|
janv-08
|
janv-09
|
Commentaire
|
|
Coefficient d'exploitation= Charges d'exploitation/PNB
|
89 510÷133 932= 66,83%
|
120 430÷129 383= 93,08%
|
A travers ce ratio, nous constatons que la banque de
détail n'arrive pas à maîtriser ces charges d'exploitation,
ce qui explique qu'elle dégage un résultat net négatif sen
janvier 2008 tout comme en janvier 2009
|
C. Les limites du
modèle de décomposition par centre de profit
Le modèle de décomposition de la
rentabilité d'une banque par centre de profit repose essentiellement sur
deux piliers :
§ l'identification des centres de
responsabilité
§ la décomposition des charges et produits de la
banque par centre de profit.
Dans le processus de mise en évidence des centres de
responsabilité, il arrive que l'on détermine les
différents centres sur la base de consensus, ce qui peut favoriser
certains centres au détriment d'autres, cela s'explique par la faite que
les centres de responsabilité sont des entités fictives
(difficile à identifier sur la base de l'organigramme de la banque).
Au niveau de la répartition des charges et produits par
la centre de profit, la principale limite se situe dans la phase de
répartition des charges. Les charges dans l'environnement bancaire sont
de nature complexe, donc leur rattachement à tel ou tel centre de profit
est une tâche difficile. L'affectation des charges par centre de profit
est donc basée sur le calcul de clés de répartition qui
sont le résultat d'observations et de consensus, donc n'étant pas
basé sur des analyses rationnelles telles que nous pouvons
l'espérer.
CONCLUSION
Deux étapes sont fondamentales dans le processus de
décomposition de la rentabilité d'une banque par centres de
profit. Il s'agit de la subdivision de la banque en centres de
responsabilité et de l'affectation des charges et produits
générés par la banque aux différents centres de
profit. Ce modèle d'analyse de la rentabilité permet une
meilleure identification des principaux générateurs de profit de
la banque et donc une allocation efficiente des ressources aux
différents centres de profit. Certes ce modèle présente
quelques lacunes principalement au niveau de la répartition des charges,
mais il constitue le socle pouvant amener la banque à mettre en place
d'autres outils d'analyse de la rentabilité (rentabilité par
produits, rentabilité par service ou par client...).
RECOMMANDATIONS
L'utilisation d'un outil de décomposition de la
rentabilité d'Ecobank Togo par centre de profit présenté
dans la section précédente doit s'accompagner d'un certain nombre
de mesures qui peuvent être énumérées comme
suit :
§ la mise en place au sein du département
Contrôle Financier d'un service Contrôle de Gestion qui aura la
charge d'analyser la rentabilité de la banque par centres de profit,
§ la mise en place d'une cellule chargée de la
subdivision de la banque en centres de responsabilité,
§ la mise en place d'un Système d'Information de
Gestion qui permettra une meilleure identification et affectation des charges
et produits par centre de profit,
§ des séances de formations du personnel sur les
biens fondés d'une analyse de la rentabilité d'une banque par
centres de profit,
§ l'embauche de jeunes diplômés ayant une
parfaite maîtrise de l'ensemble des techniques présentées
tout au long de notre recherche.
* 8 Les autres commissions
feront l'objet d'une affectation aux centres de profit sur la base de :
60% pour la banque de détail et de 40% pour la banque des grandes
entreprises.
* 9 Nous ne disposons pas des
éléments nécessaires pour calculer ces types de ratios.
| 
