Pour voir dans quelle mesure les offres des fournisseurs sont
susceptibles de répondre aux besoins déterminés ou
prévus. Cette étape conduit l'acheteur à examiner la
complexité technique et commerciale du marché fournisseur.
La complexité technique liée à la
concurrence des techniques entre elles, la complexité technique d'un
marché fournisseur dépend de l'instabilité des
technologies et de l'hétérogénéité des
offres. Les techniques sont instables quand elles sont positionnées dans
la première partie de la courbe de vie du produit. Des offres sont
considérées hétérogènes si, pour satisfaire
un même besoin, plusieurs solutions techniques sont acceptables.
La complexité commerciale concerne, quant
à elle, une plus ou moins grande difficulté de faire jouer la
concurrence entre les fournisseurs. Elle est évaluée à
partir de deux dimensions : d'une part, la structure concurrentielle du
marché, c'est-à-dire la combinaison entre le nombre de
fournisseurs constituant le marché et leur degré de
dépendance, et, d'autre part, la stabilité concurrentielle du
marché liée à la fréquence d'apparition ou de
disparition de fournisseurs.
Dans cette situation de complexité, l'acheteur lui faut
également identifier les autres acheteurs concernés par son
marché et apprécier la puissance à l'achat de
l'entreprise.
Roger PERROTIN (marketing achat, 1999), précise que 30 a
60% des achats se font sur un marché atteint de « viscosité
», c'est-à-dire un marché sur lequel l'acheteur est
obligé de s'approvisionner malgré l'existence de la concurrence.
L'auteur dans l'analyse du marché propose une démarche en trois
étapes, pour un marché industriel.
· - Etude préliminaire ou le constat de l'existant.
Cette phase nécessite une enquête qui permet de déterminer
les forces et faiblesses et passe par la connaissance :
a) des obstacles ou barrières à l'entrée et
à la sortie des fournisseurs qui peuvent venir des fournisseurs (a
l'entrée : non maîtrise de la technologie, coût ou
délai de transfert...; a la sortie : confidentialité, mono
source...), de l'environnement (politique gouvernementale...) ou de l'interne
(fournisseur imposé...)
b) des puissances respectives ou pouvoir de négociation
des acheteurs (acheteur fort s'il est leader sur son marché, s'il a une
part importante du CA de son fournisseur...) ou des fournisseurs (fournisseur
fort s'il est en situation de mono source...).
· - Visualisation des activités c'est-à-dire
la visualisation graphique des contraintes ou freins a l'achat.
· Etude approfondie qui permet de déterminer les
risques et les contraintes. II.1.3) LA MISE EN PARALLELE DES ANALYSES :
La mise en parallèle de ces analyses pour
déterminer les objectifs généraux de la fonction achat,
pour élaborer la déférence stratégie et identifier
le couple produit/marché.
Le couple produit/marché permet d'adapter les produits
(l'offre) aux besoins de l'entreprise, et permet aussi de mieux identifier ses
fournisseurs et de mettre au point les actions commerciales adaptées
à leurs méthodes.
L'objectif de mise en parallèle des analyses est de
choisir le type d'action à mener pour réduire les
vulnérabilités d'approvisionnement en maîtrisant mieux les
contraintes, notamment celles pouvant entraîner des risques pour
l'entreprise. L'entreprise doit commencer par se doter du personnel
compétent, c'est-à-dire d'acheteur à profils
différents selon le type de contraintes : un acheteur technicien pour
les achats internes, un acheteur de type relationnel pour les achats simples,
un acheteur de haut niveau pour les achats difficiles, un acheteur
négociateur pour les achats externes.
Dans cette phase d'ajustement, l'acheteur joue un rôle,
tant sur l'environnement amont, que sur le marché intérieur
représenté par l'ensemble des services dont il doit satisfaire
les besoins. Il ajuste les besoins de l'entreprise aux possibilités du
marché fournisseur et réciproquement.
