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La pratique du contrôle interne dans une EMF: cas du crédit mutuel SA

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par Henri EMALIEU
Université de Douala - Master1 2010
  

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INTRODUCTION

Le contrôle interne bien que pas encore bien implémenter dans les entreprises a fait l'objet de nombreuses études depuis la nuit des temps, en raison de nombreux scandales éclatés dans les entreprises. Les établissements de micro finance qui ne sont pas à l'abri des dangers que constitue l'absence du contrôle interne dans l'entreprise. Cette partie sera organisée au tour de deux grands chapitres qui se veulent tous deux pratiques. Dans le premier chapitre de cette partie nous parlerons de certains aspects du contrôle interne tel contenu dans la réglementation COBAC en la matière, ce contenu sera complété par l'apport du référentiel COSO. Dans le second chapitre nous allons donner notre contribution pour l'amélioration des mécanismes du contrôle interne au sein du CREDIT MUTUEL

CHAPITRE III : UNE ANALYSE THEORIQUE DES RESOLUTIONS DES DYSFONCTIONNEMENTS

Dans une première section, nous allons exposer les aspects de la réglementation COBAC en matière du contrôle interne des établissements de crédit, dans la seconde section nous envisageons parler du référentiel COSO.

Le règlement COBAC et le référentiel COSO sont tous deux des testes juridiques Nous portons notre choix sur ces deux éléments parce qu'ils apportent mieux et si ils sont mis en oeuvre par les établissements de micro finance

SECTION I : LE REFERENTIEL COSO

A - HISTORIQUE

COSO est l'acronyme abrégé de Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, une commission à but non lucratif qui établit en 1992 une définition standard du contrôle interne et crée un cadre pour évaluer son efficacité. Par extension ce standard s'appelle aussi COSO.

En 2002, le Congrès américain, en réponse aux scandales financiers et comptables (Enron, Worldcom, ...), promulgue la loi Sarbanes-Oxley (the Sarbanes-Oxley Act ou SOX act). Cette loi oblige les sociétés faisant appel à l'épargne publique à évaluer leur contrôle interne et à en publier leurs conclusions dans les états demandés par la SEC. Imposant en outre l'utilisation d'un cadre conceptuel, le SOX act a favorisé l'adoption du COSO comme référentiel. En France, la loi LSF (Loi de sécurité financière) promulguée peu après en 2003, a également contribué à sa diffusion.

B - LES PRINCIPES

Le référentiel COSO est basé sur les principes de base suivants :

· Le contrôle interne est un processus : c'est un moyen, pas une fin ; il ne se cantonne pas à un recueil de procédures mais nécessite l'implication de tous à chaque niveau de l'organisation.

· Le contrôle interne doit procurer l'assurance raisonnable (mais non absolue) d'un management et d'une direction respectueuse des lois.

· Le contrôle interne est adapté à la réalisation effective des objectifs

Le cadre COSO repose sur les notions d'objectifs et de composants.

B - 1 - Les trois objectifs du COSO

Le référentiel COSO définit le contrôle interne comme un processus mis en oeuvre par les dirigeants à tous les niveaux de l'entreprise et destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des trois objectifs suivants :

· la réalisation et l'optimisation des opérations,

· la fiabilité des informations financières,

· et la conformité aux lois et règlements

On notera que ces objectifs correspondent en grande partie aux préoccupations des investisseurs.

B - 2 - Les cinq composants

Le contrôle interne, tel que défini par le COSO, comporte cinq composants. Ces composants procurent un cadre pour décrire et analyser le contrôle interne mis en place dans une organisation. Il s'agit de :

· l'environnement de contrôle, qui correspond, pour l'essentiel, aux valeurs diffusées dans l'entreprise ;

· l'évaluation des risques à l'aune de leur importance et fréquence ;

· les activités de contrôle, définies comme les règles et procédures mises en oeuvre pour traiter les risques, le COSO imposant la matérialisation factuelle des contrôles ;

· l'information et la communication, qu'il s'agit d'optimiser ;

· la supervision, c'est-à-dire le « contrôle du contrôle » interne.

Après les objectifs et composants, le COSO impose de distinguer les structures de l'entreprise (sociétés, entités, fonctions, ...).

La combinaison des trois objectifs, des cinq composants et des structures de l'entreprise, vus comme trois axes d'analyses distinctes, constitue ce qui est appelé le cube COSO.

La réalisation et l'optimisation des opérations,

La fiabilité des informations financières,

La conformité aux lois et aux réglementations en vigueur.

C - LES APPORTS DU COSO 2

Le COSO 2 propose un cadre de référence pour la gestion des risques de l'entreprise (Enterprise Risk Management Framework). La gestion des risques de l'entreprise est un processus mis en oeuvre par le conseil d'administration, les dirigeants et le personnel d'une organisation, exploité pour l'élaboration de la stratégie et transversal à l'entreprise, destiné à

· identifier les événements potentiels pouvant affecter l'organisation,

· maîtriser les risques afin qu'ils soient dans les limites du « Risk Appetite (appétence au risque)» de l'organisation,

· fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs de l'organisation.

Il apparaît que le COSO 2 inclut les éléments du COSO 1 au travers du troisième point et le complète sur le concept de gestion des risques. Le COSO 2 est basé sur une vision orientée risques de l'entreprise.

Une nouvelle notion, le « Risk Appetite »

La notion de « Risk Appetite » est nouvelle dans le COSO 2. Le « Risk Appetite » est le niveau de prise de risque accepté par l'organisation dans le but d'accroître sa valeur. Différentes stratégies exposeront l'organisation à différents risques. En conséquence, le « Risk Appetite » doit être pris en compte dans la définition de la stratégie de l'organisation afin de s'assurer que les résultats de cette stratégie sont cohérents avec le « Risk Appetite » défini pour l'organisation.

Le COSO 2 s'applique à l'ensemble de l'entreprise, aussi bien au niveau le plus haut (« entité ») qu'au niveau opérationnel. Mais pour appliquer le COSO 2 avec succès, il faut prendre en compte l'ensemble du périmètre des activités d'une organisation. Le COSO 2 considère les activités à différents niveaux de l'organisation :

· Au niveau de l'organisation pour des activités telles que la planification stratégique ou l'allocation des ressources,

· Au niveau des unités de métier (« business unit ») pour des activités telles que le marketing, et les ressources humaines,

· Au niveau des processus métier (« business process ») pour des activités telles que la production, les achats,

· Et aussi aux niveaux des projets ou initiatives qui n'ont pas encore de place définie dans la structure de l'organisation.

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"Je ne pense pas qu'un écrivain puisse avoir de profondes assises s'il n'a pas ressenti avec amertume les injustices de la société ou il vit"   Thomas Lanier dit Tennessie Williams