Memoire Online - Gestion budgétaire et performance des hôtels 3 étoiles de la ville de Bukavu

Nous venons de présenter une littérature plus ou moins restreinte sur la notion de gestion budgétaire et performance des organisations. Nous avons mentionné à plusieurs endroits que la gestion budgétaire ne saurait pas fonctionner sans le contrôle budgétaire, les deux sont des outils du contrôle de gestion pour piloter les objectifs de l'entreprise.

Ces outils sont d'une importance capitale dans la vie des entreprises quelle que soit leur taille ou niveau de fonctionnement. Que ça soit une PME ou une grande firme, la nécessité d'outil de pilotage de performance s'avère d'une utilité impérative.

C'est ainsi que grâce à ces littératures, nous tablons sur un modèle de questionnaire à administrer auprès des opérateurs ou exploitants de certaines entreprises hôtelières de la ville de Bukavu afin de nous enquérir du niveau d'applicabilité des outils de contrôle au sein des entreprises hôtelières de la ville de Bukavu.

Dans le chapitre suivant, nous présenterons les données de notre enquête effectuée auprès des dirigeants d'entreprises hôtelières 3 étoiles dont nous choisirons à l'aide des techniques statistiques et leur interprétation interviendra dans le quatrième chapitre.

CHAPITRE TROISIEME : CADRE METHODOLOGIQUE

Ce chapitre va nous permettre grâce aux méthodes et techniques choisies pour notre recherche, d'appréhender les réalités de notre question d'étude vis-à-vis de la population cible. Dans ce chapitre, il est question de décrire notre population d'étude qui est constituée des hôtels 3 étoiles de la ville de Bukavu. Il suivra un choix judicieux de l'échantillon sur lequel vont porter nos observations. Nous y présentons le déroulement de l'enquête et enfin, les données.

Rappelons que notre population d'étude est constituée de tous les hôtels 3 étoiles de la ville de Bukavu. Etant donné la question à traiter au sein de ces entreprises, en vue de la véracité des informations recherchées, nous la porterons seulement sur les personnels des hôtels 3 étoiles. Car, ce sont les membres du personnel qui établissent et connaissent les effets du budget dans les entreprises. En effet, de manière brève, nous effectuons une présentation monographique de notre population d'étude.

Pour ce faire, nous avons fait recours aux résultats de l'étude menée par EFUTO USUNGO(2018) sur la nouvelle cartographie touristique de la ville de Bukavu. Dans cette étude, elle a répertorié tous les hôtels et flats de la ville de Bukavu, les localisant chacun sur une carte avec toutes les coordonnées géographiques possibles. Ses résultats font cependant état d'un nombre de 34 hôtels et flats, parmi lesquels 6 sont classés 3 étoiles dans la ville de Bukavu. Quant à nous de faire la présentation de ceux qui font l'objet de notre approfondissement.

Situé sur avenue P.E LUMUMBA, numéro 129, à cheval de place de la paix et des installations de la mairie de la ville de Bukavu. Il est placé au coeur de la ville, son emplacement lui permet un accès de tous les coins de la ville par voiture (voie routière). Il offre une vue panoramique au lac Kivu et aux monts Kahuzi et Biega d'où il tire cette dénomination.

Cet établissement est classé dans la catégorie des hôtels 3 étoiles. Il compte actuellement 28 chambres et 8 suites ; des chambres plus ou moins confortables reflétant l'image d'une ancienne architecture. Nous pouvons quant aux constats faits sur terrain, nuancer l'affirmation de nos prédécesseurs qui ont qualifié des chambres de cet hôtel comme étant conformes aux standards internationaux. Une politique d'innovation mérite d'être appliquée pour soulever ces grands défis au niveau du département d'hébergement de cette entreprise avant de se valoir répondant aux normes standards.

De nos jours, l'hôtel Mont Kahuzi abrite sous son toit deux services extra aux services principaux reconnus pour l'entreprise hôtelière. Il s'agit notamment de l'agence de voyages MANAF et de la Coopec CHAHI, grâce à ces services, des clients ne peuvent plus se déplacer lorsqu'ils ont besoin d'un service qu'offrent l'agence et la coopérative.

Un hôtel 3 étoiles, il est situé dans la commune d'Ibanda, quartier Nyalukemba/Muhumba, avenue Kahuzi-Biega. L'hôtel Orchid's safari comprend 21 chambres, il organise les services d'hébergement, la restauration, le lavage, le bar et les visites aux gorilles de plaine orientale du PNKB. Cet hôtel fait la fierté de la ville de Bukavu avec son service qui ne fait pas défaut par un personnel compétant et outillé d'astuces à la mode du secteur touristique et hôtelier. Il est parmi les rares entreprises hôtelières qui parviennent à organiser le recyclage ou la remise à niveau du personnel après chaque exercice. Il accueille régulièrement une clientèle exotique et diplomatique suite à son cadre calme et paisible au bord d'un lac au paysage beau et jovial par rapport à plusieurs autres de sa concurrence. Signalons que son REVPAR annuel dépasse généralement le 80%.

L'hôtel Horizon est classée dans la catégorie 3 étoiles. Il est situé sur avenue Cecil horizon, quartier Nyalukemba, commune d'Ibanda. Il a une capacité d'accueil de 35 places-lits, il organise en son sein l'hébergement, la restauration, le bar et la salle de conférence.

Il est situé sur avenue P.E Lumumba, commune d'Ibanda. Il est le plus ancien de la ville, créé vers les années 1946. Il organise les services suivants : l'hébergement, la restauration, la salle de conférence, le bar et la salle de fête. La capacité d'accueil de cet hôtel est de 82 places-lits desquelles 41 sont disponibles. Il est pour le moment, fermé et en réfection.

Situé sur avenue de la poste, en face de la place de l'indépendance, en commune d'Ibanda. L'hôtel Bulungu compte 32 chambres disponibles et 38 places-lits. Les services organisés par cette entreprise, sont l'hébergement ; la restauration, le bar, la terrasse, et la salle de conférence. Il est pour le moment, le seul hôtel de la place qui possède d'un ascenseur opérationnel. Il est classé dans la catégorie 3 étoiles.

Signalons également que cet hôtel fut en fermeture durant une bonne période et ce n'est qu'au courant de l'an 2018 qu'il a été rouvert par un locateur qui, a changé l'appellation. Il est actuellement connu sous le nom de l'hôtel Bulungu City.

Il est classé dans la catégorie des hôtels à 3 étoiles, situé sur avenue de la montagne Nguba, commune d'Ibanda. Il organise les services d'hébergement, la restauration, le bar, la boite de nuit, la salle de fête, salle de conférence, la piscine, le sauna et le massage. Il compte 32 chambres disponibles.

Un hôtel 3 étoiles, il voit ses jours en 2018, actuellement fait partie des 5 hôtels top de la ville. L'hôtel Elisabeth organise les services d'hébergement, la restauration, le bar, et la salle de conférence. Sa capacité d'accueil est de 34 chambres disponibles.

La présentation sis faite pour les hôtels et flats de la ville de Bukavu n'a considéré que les hôtels 3 étoiles dont leur viabilité est significative. Ainsi, notre identification est allée jusqu'à 6 hôtels, différemment de ce qu'avaient présenté nos prédécesseurs dans la nouvelle cartographie touristique de la ville de Bukavu. Cette différence ou ajout se justifierait par le fait qu'à la période de leurs études, les hôtels tels que Rivière Ruzizi et Elisabeth n'existaient pas encore et/ou le temps de réalisation dudit travail ne prenait pas en compte la période pendant laquelle ces hôtels ont existé, mais néanmoins, leur étude avait considéré l'hôtel New résidence qui, actuellement est hors service.

En connaissant le nombre exact des hôtels 3 étoiles de la ville de Bukavu, avec leur localisation, capacité d'accueil et services organisés respectivement, nous savons que toutes ces entreprises disposent des budgets malgré les différences dans leur gestion. C'est donc grâce à ces hôtels que nous serons à mesure de faire l'échantillonnage de notre population d'étude.

L'échantillon est un sous ensemble de la population à partir duquel on tente d'inférer les mesures sur la population elle-même. (Marine Lugen, 2016). Il s'agit, donc, d'un groupe restreint de la population, à partir duquel on procède à une généralisation des résultats.

Pour Delandsheer (1992), l'échantillon d'étude est un nombre limité choisi d'individus, d'objets ou d'événements dont l'observation permet de tirer des conclusions applicables à la population entière à l'intérieur de laquelle le choix a été fait.

Quant à nous, l'échantillon d'étude est un nombre d'individus, d'objets ou des éléments sélectionnés de la population d'étude par des techniques appropriées sur lequel le chercheur effectue ses recherches afin de tirer des conclusions générales incluant toute la population étudiée.

De ce qui précède, vu le nombre des personnes que nous sommes voués à enquêter dans nos hôtels et le temps qui est impartis à notre étude ; il est en effet impérieux de procéder par la technique d'échantillonnage. Cependant, nous utilisons pour notre étude, l'échantillonnage par le hasard simple. L'échantillon au hasard simple est encore appelé échantillon aléatoire simple, il est un type d'échantillonnage de probabilités où les observations sont sélectionnées dans une population qui a une probabilité ou une fraction d'échantillonnage connue. (www. statsoft.fr, 2016, consulté le 05 juin 2019 à 11h30'). En raison de la pertinence de notre sujet de recherche, nous devons parvenir à récolter les informations auprès d'un responsable de service ou département au sein de tous les hôtels 3 étoiles de Bukavu.

Il sied de souligner que vue la flexibilité et l'importance des informations que notre étude veut débouchées, nous n'avons enquêté que dans les hôtels qui ont déjà une durée de vie supérieure à 5 ans car, ils sont jugés avoir compris l'environnement et pris l'équilibre du marché. Nous avons au préalable arrêté les personnes qui devront répondre à nos questions de recherche ; pour répondre à nos questions, le personnel pourra avoir l'un de titres ci-dessous listés :

Le nombre de personnes à enquêter dans chaque hôtel, étant de 1(un) agent du personnel nous pouvons le multiplier au nombre total d'hôtels 3étoiles et aboutir à un total des agents membres du personnel à enquêter. Selon les notions de la statistique descriptive, lorsque la population d'étude ou N est inférieur à 30, on prend en compte tout l'ensemble dans la constitution de l'échantillon. En effet, on ne pratique aucune formule d'échantillonnage étant donné que notre N est connu et est facile d'être atteint.

Après usage de la technique d'échantillonnage probabiliste tel que conseiller par François DEPELTEAU (2000), nous avons retenu tous ces hôtels et vont faire la base de nos investigations. De cette liste des hôtels retenus après échantillonnage, nous nous sommes basés des critères précédemment définis quant à la rigueur de trouver les réponses fiables et sincères. De ce là, il s'est fait remarquer que les hôtels Elisabeth, Rivière Ruzizi, Bulungu et New Résidence ne répondent, en supposant qu'ils n'ont pas encore assis leurs bonnes politiques, pour certains et ne sont plus opérationnels pour d'autres.

Cette liste représente les échantillons reconstitués pour notre population d'étude. Ils ont été obtenus après une seule itération sur notre liste des hôtels. La seule itération a considéré le nombre de chaque unité ou hôtel 3 étoiles contenu sur la liste de tous les hôtels de Bukavu pour constituer notre échantillon définitif cis présenté.

Notre n est égal à 3 hôtels. Et dans cet échantillon, nous administrons le questionnaire à 1 membre du personnel occupant les fonctions équivalentes à celles de chef de service ou département et de directeur général. Mais, notre étude s'est butée à une difficulté énorme que nous avons cherchée à tout prix de contourner enfin. Cette difficulté est d'ordre technique et stratégique. Technique par le fait que notre échantillon reconstitué n'a pas été à mesure de répondre à nos questions de recherche malgré les différentes approches adoptées pour l'amener à comprendre l'idée maitresse de l'étude. Cette difficulté est stratégique de par les arguments que certains gestionnaires d'hôtels ont pu émettre lorsqu'ils justifiaient leurs raisons de ne pas nous répondre. C'est ainsi que, nous avons considéré ces difficultés comme un obstacle à la bonne issue de cette étude que nous sommes obligés de contourner et enfin de comptes nous avons accédé à certaines informations dont ils pouvaient nous faire.

Sous cette section, nous présentons respectivement la forme et le contenu du questionnaire, son mode d'administration et enfin, la méthodologie d'exploitation des données collectées. L'élaboration du questionnaire correspond à un compromis entre le désir de recueillir des données aussi détaillées que possible et le souci d'éviter la lassitude de l'enquête

ü Des questions ouvertes : il s'agit de laisser une latitude d'expression à l'enquêté dans des questions demandant souvent une réflexion personnelle et auxquelles une réponse toute faite ne puisse lui être imposé au début.

Pour notre cas, des questions de ce genre sont posées aux responsables de services ou départements de nos hôtels afin de découvrir leur diversité dans la gestion budgétaire au sein de leurs organisations. Ces questions cherchent néanmoins à comprendre la similarité qui existe dans l'établissement des plans opérationnels des hôtels dans la ville de Bukavu. En s'exprimant librement concernant des faits réels de la gestion, nos enquêtés vont nous fournir les informations susceptibles de faciliter l'élaboration d'un plan budgétaire modèle pour certaines organisations hôtelières.

ü Des questions fermées : elles consistent à demander au sujet (enquêté) de choisir parmi une série d'alternatives préalablement formulées à l'avance, celles qui répondent le plus à ses pensées particulières. Les réponses que fournissent les enquêtés sont pour la plupart celles qui entrent en compte de la théorie générale existante sur le fonctionnement d'un bon système de gestion budgétaire.

Notre questionnaire d'enquête est constitué de quatre grandes rubriques, chacune comportant une série des questions.

ü La première rubrique traite sur l'identité des enquêtés, leurs fonctions au sein des entreprises retenues par notre échantillon ;

ü La deuxième se consacre à la pratique ou l'existence des budgets dans les hôtels de la ville de Bukavu ;

ü La troisième rubrique consiste à tester la considération des dirigeants des hôtels par rapport l'importance de budget et son rapport avec la performance de leurs établissements ;

ü La quatrième vise à nous pencher sur l'état des états financiers d'un exercice budgétaire dans les hôtels, tester le niveau d'exécution des objectifs et trouver une relation avec la performance.

Dans le souci de pouvoir recueillir le maximum d'informations auprès de nos enquêtés, nous avons opté pour l'administration d'un questionnaire écrit. Ce questionnaire d'enquête a été facilité par une sous-forme d'entretien, d'où, c'est une enquête guidée par le fait de l'existence de certains concepts qui peuvent nécessiter d'être explicité par l'enquêteur. Certains concepts théoriques sont sujet de multitudes interprétations, leur bonne compréhension par l'enquêté demande que l'enquêteur soit présent lors de son traitement. Notons par ailleurs que notre questionnaire a été administré dans 3 hôtels 3 étoiles de Bukavu au sein desquels 1 membre du personnel serait appelé à répondre chacun selon son niveau d'information sur la politique budgétaire de son entreprise. Il s'est cependant fait remarqué que l'effectif total de personnes appelées à répondre à nos questions est de 3 individus.

Précisons néanmoins que nos questionnaires ont été administrés depuis mi-mai 2019 et les gestionnaires pouvaient en cas de non disponibilité immédiate de répondre garder le questionnaire au bureau et nous promettre un rendez-vous pour le travail. Ceci étant fait, nous assistions lors de nos rendez-vous à un changement d'attitude, certains gestionnaires nous remettaient les questionnaires vides soit disant que les budgets ne sont pas élaborés dans leurs entreprises ou qu'ils risquent de divulguer leurs secrets professionnels.

Pour analyser les données récoltées après notre enquête, nous utilisons la méthode expérimentale qui donne l'importance à l'empirisme au stade de l'observation et au traitement des données.

Nous avons utilisé l'empirisme en ce sens qu'après prélèvement des données, nous les avons traité sur des sujets précis qui sont les hôteliers de la ville de Bukavu, en plus de cela, nous avons après observation des faits et constatation de la réalité soumis ces informations à la raison et l'évidence de l'expérimentation. Enfin de compte, nous avons effectué une généralisation sur la considération de la gestion budgétaire dans les hôtels 3 étoiles de Bukavu. Il s'avère important dès lors de préciser que vue les difficultés d'accès aux informations de toutes les entreprises hôtelières de la ville, nous avons eu l'audace de faire notre diagnostic sur trois hôtels de catégorie supérieure qui ont répondu à notre questionnaire. Il va s'agir en fait lorsque nous traiterons de la question proprement dite de cette étude de nous focaliser scrupuleusement sur la gestion budgétaire et la performance de ces trois entités. Ces entités sont entre autres les hôtels Horizon et Mont Kahuzi et Orchid's Safari.

Sous cette section, nous présentons les informations telles que fournies par nos enquêtés sur terrain. Nous effectuons ici un assemblage des éléments suivant leurs rubriques de collecte et d'informations qu'ils représentent pour l'aboutissement aux objectifs de cette recherche. Cependant, ces éléments dépendants du contenu de notre questionnaire d'enquête, seront ici présentés dans l'ordre de contenu et non de l'individu qui répond. Il s'avère intéressant de signaler qu'au niveau actuel nous ne présentons pas les données liées aux identités des enquêtés. Les données à présenter ici sont celles issues de la collecte des opinions des enquêtés sur terrain. Elles vont être présentées sous trois tableaux synthétiques démontrant les considérations et la mise en pratique de la gestion budgétaire quant à la performance des hôtels de la ville de Bukavu.

III.4.1. Données relatives à la pratique ou l'existence des budgets dans les hôtels de la ville de Bukavu.

Pour savoir comment le système de la gestion budgétaire fonctionne au sein des entreprises hôtelières 3 étoiles de la ville de Bukavu, nous avons adressé aux gestionnaires des entreprises hôtelières un total de 13 questions afin de comprendre l'importance qu'ils attribuent à cet outil du contrôle de gestion dans la poursuite des objectifs organisationnels.

Cependant, les opinions émises par les gestionnaires aux différentes intentions de recherche vont toutes contenir dans un tableau avec les proportions de réponse à chaque variable. Dans notre premier tableau, figurent les opinions aux différentes questions sur les paramètres de l'existence des budgets au sein des hôtels. Nous avons posé un certain nombre de questions à 3 personnes au total et elles ont eu à répondre chacune selon la réalité de travail de l'entreprise pour laquelle elle travaille. Les variables ici, sont des questions constituant notre questionnaire d'enquête que nous avons mises en des phrases.

Variables	Effectifs	Pourcentage
Elaboration des budgets au sein de l'entreprise?
Oui	3	100%
Non	0	0%
Différents modèles d'élaboration de budgets utilisés par les hôtels de Bukavu
1 : Partant d'un business plan, on définit une prévision budgétaire, son adoption par le comité de gestion donne droit à son exécution.
2 : - Les estimations par département; - élaboration d'un global
3 : Nous commençons par demander à tous les chefs de services d'élaborer des plans budgétaires restreints.
Existence de lien entre plans stratégiques et système budgétaire de l'hôtel
Oui	3	100%
Non	0	0%
Différents budgets utilisés par les hôtels
Budget de trésorerie	0	0%
Budget de vente	0	0%
Budget des approvisionnements	0	0%
Budget des frais généraux	1	33%
Budget des achats	0	0%
Budget des investissements	2	67%
Autres	0	0 %
La personne qui élabore les budgets au sein des hôtels
Non réponse	0	0%
Le directeur général	1	33.%
Le chef du personnel	0	0%
Le comptable	0	0%
Le contrôleur de gestion	0	0%
Chacun en élabore pour son service	2	67.%
Procédure d'élaboration du budget
1 : - Elaboration de budgets par département; -Transmission de budgets des départements pour approbation; -Admission des priorités; -Finalisation et admission des budgets par département
2 : Chaque responsable de service reçoit une note du directeur demandant l'élaboration de son budget et le directeur ensuite va vers tout le monde pour adoption après mise en commun de tous les objectifs
3 : Nous commençons par évaluer les différences de charges et produits pour déterminer ce dont nous aurons besoin, Déterminer les besoin d'entreprise, les affecter, les comparer aux objectifs puis mettre en application le plan
Période d'élaboration des budgets
1 : Au début de l'année avant Mars de l'année en cours
2 : A la fin de l'année
3 : A partir de Septembre de l'exercice en cours on commence à prévoir pour l'autre exercice
Implication des tous les services pour élaborer les budgets
Oui	3	100 %
Non	0	0 %
Possibilité d'élaboration de budgets par chaque chef de service
Oui	3	100 %
Non	0	0 %
Particularités du modèle de budgétisation
1 : Le service de direction et de comptabilité étudient les possibilités et ensemble définissent les lignes budgétaires. Avant toute budgétisation, il fait appel aux propositions de chaque service.
2 : Le directeur et le comptable s'en chargent du début à la fin et les autres ne feront qu'exécuter les objectifs du plan
L'instance décisionnelle
La direction générale	3	100%
l'économat et logistique	0	0%
la réception et direction d'hébergement	0	0%
la direction de restauration par le maitre d'hôtel	0	0%
le chef cuisinier	0	0%
le patron seul sans consulter les services opérationnels	0	0%
Opérationnalisation du budget
Oui	2	66.7%
Non	1	33.3%

Dans ce tableau, nous n'avons pas repris les questions car elles seront toutes visibles au questionnaire que nos lecteurs trouveront en annexe. Les chiffres au début des réponses ouvertes ne représentent rien que la fréquence des observations des enquêtés. Les enquêtés étant au nombre de 3, les opinions ont été enregistrées suivant la fréquence ou l'échéance à laquelle les données ont été recueillies auprès de chaque enquêté.

III.4.2. Données relatives à la considération des budgets en rapport avec la performance des hôtels.

Le tableau ci-dessous contient les données enregistrées sur la considération du système budgétaire par les hôteliers de Bukavu et l'impact qu'ils perçoivent dans son application par rapport aux résultats financiers de chaque fin d'exercice.

Tableau n°3 :De la considération des budgets en rapport avec la performance des hôtels.

Variables	Effectifs	Pourcentage
Considération de l'existence des budgets par rapport aux résultats d'exploitation
Très importante	2	66.7%
Sans aucune importance	0	0%
Capitale	0	0%
Il est notre boussole	0	0%
Sans le budget, nous ne pouvons rien réaliser	1	33.3%
Les instruments d'appréciation de résultats dans les hôtels de Bukavu
Le bilan de fin d'exercice	0	0 %
Le compte des résultats et le plan budgétaire	1	33.3 %
Le plan opérationnel et les états financiers de fin d'exercice	0	0%
Les écarts entre réalisations et les objectifs de départ	1	33.3%
Le chiffre d'affaires de fin d'exercice	0	0%
Tous ces instruments	1	33.3%
Appréciation des résultats après utilisation des budgets
1 : positifs
2 : Nos résultats ont été très satisfaisants
3 : L'élaboration du plan et budgétisation nous ont amené à des résultats positifs du fait que nous avons élaboré un programme qui nous a permis de contourner les faiblesses liées à la bonne gestion.
Outils de Pilotage des objectifs par les hôtels
1 : Son capital initial
2 : Du chiffre d'affaire annuel
3 : Nous comparons simplement les chiffres d'affaires des exercices différents
Importance de concevoir des budgets avant chaque exercice
Oui	3	100%
Non	0	0%
Autres techniques de pilotage utilisées par les hôtels de Bukavu
1 : Les prévisions
3 : Nous achetons selon les besoins et tendances des clients.
Utilisation régulière des budgets
Non réponse	0	0%
Oui	2	66.7%
Non	1	33,3%

Le tableau ci- dessus comprend les données récoltées sur la considération de la gestion budgétaire par les gestionnaires des hôtels dans la ville de Bukavu, comme pour le premier cas, les questions ne sont pas visibles à ce stade, mais seront présentées en annexes et la définition des impacts sera faite dans le chapitre suivant qui traitera de l'analyse des résultats.

III.4.3. Données relatives au niveau d'exécution des objectifs en relation avec la performance des hôtels.

Nous présentons dans le tableau suivant les différents niveaux d'utilisation et d'exécution des résultats financiers issus de la mise en application ou pas du système budgétaire au sein des entreprises hôtelières de Bukavu. Les gestionnaires ont manifesté leurs avis quant à la satisfaction ou non satisfaction lors de l'application du système budgétaire dans leurs entreprises.

Tableau 4 :Du niveau de réalisation des objectifs grâce au système budgétaire

Variables	Effectifs	Pourcentage
Appréciation du budget comme outil de pilotage des objectifs
Non réponse	0	0%
Il est un outil utile pour toute organisation visant l'efficacité de ces objectifs	1	33.3%
Il permet de comparer les résultats aux objectifs fixés au préalable	1	33.3%
le budget est une vision chiffrée des objectifs et facilite leur pilotage	0	0,00%
Grace aux budgets, le contrôle est efficace car les écarts sont définis par rapport aux objectifs	1	33.3%
Les résultats de votre exercice précédent sont-ils jugés performants?
Oui	2	66.7%
Non	1	33.3%
Existence de tableau de bord budgétaire
Non réponse	0	0%
Oui	1	33.3%
Non	2	66.7%
Rôle du tableau de bord budgétaire dans l'entreprise
1 : Pour indiquer le niveau d'exécution budgétaire par rapport aux objectifs.
2 : Ils nous permettent de savoir les services les plus productifs afin d'améliorer en nous référant à notre plan d'action
3 : il nous permet de suivre la réalisation des objectifs d'entreprise de manière claire et ordonnée
Autres bases d'appréciation des résultats de fin d'exercice
1 : les indices d'évaluation sectorielle des activités.
2 : En se basant sur la maximisation du chiffre d'affaires ou du rendement qu'ils conditionnent
3 : Les tableaux de bord sont synthétiques et fournissent les informations claires
Atteinte des objectifs de manière satisfaisante
Oui	2	66,7%
Non	1	33.3%
Priorités en termes d'objectifs pour les entreprises hôtelières
1 : Nous voulions rentabiliser à plus de 50%
2 : La publicité intense pour accroitre le chiffre d'affaires de l'hébergement des touristes internationaux
3 : Maximiser nos ventes pour accroitre le chiffre d'affaires hébergement
Réalisation d'objectifs
Tous sont bien réalisés	1	33.3%
Certains n'ont pas été atteints	2	66.7%
Aucun n'a été atteint	0	0%
Astuces en cas de réalisation des objectifs
1 : Nous élargissons nos activités et améliorer la qualité de nos services.
2 : Nous maintenons les procédures antérieures et cherchons à nous améliorer
3 : Nous reconduisons d'une manière stricte le plan et la budgétisation passés en y ajoutant si nécessaire d'autres astuces capables d'améliorer davantage notre plan de gestion.
astuces en cas d'échec des objectifs
1 : Etudier les paramètres du non réalisation des objectifs, Nous établissons les responsabilités afin de mieux faire prochainement
2 : Convaincre le patron à toujours s'investir, Nous étudions les causes de cette non réalisons pour trouver des solutions palliatives
3 : Nous examinons les composants du plan qui n'ont été efficaces et les remplaçons par d'autres qui s'avèrent efficaces et performants. Nous cherchons les causes et proposons des solutions
Difficultés de l'entreprise hôtelière dans la poursuite des objectifs
1 : l'Etat qui ne nous permet pas de nous asseoir sur le marché
2 : Non-respect de la budgétisation des départements; Manque de performance dans la poursuite des objectifs et enfin vient le problème lié à l'inflation
3 : Le maintien exact du même type de service offert à la clientèle
Quelques orientations d'élaboration d'un plan budgétaire de l'hôtel
1 : Faire une étude du marché, trouver des stratégies marketing et bien fixer les prix, Bien marier les objectifs aux réalités de l'entreprise
2 : Fixer les objectifs à atteindre; Faire un plan en se basant aux objectifs, Elaborer un budget capable de permettre à mieux exécuter son plan; Appréciation des plans et objectifs atteints.
3 : Savoir votre environnement de travail et mieux choisir des objectifs réalisables
Appréciation de la performance globale de l'hôtel
1 : Moyen
2 : Un peu bon
3 : Satisfaisant et promettant

Nous ne saurons pas les présenter actuellement car nous sommes encore en cours de travail et des difficultés peuvent encore surgir d'un moment à l'autre. Quant à ce point, nous le compléterons dans la dernière semaine de notre rédaction.

Après une présentation succincte de données récoltées auprès des gestionnaires hôteliers de la ville de Bukavu, il va être question dans le présent chapitre d'en faire une remise en question générale. C'est-à-dire que, nous allons à notre tour réfléchir sur le niveau de réponses données par les enquêtés et trouver enfin une conclusion juteuse.

Nous allons procéder par analyser ces données par paramètre d'étude. Nous avons trois paramètres principaux dont les deux premiers constituent les variables indépendantes et le troisième est la variable dépendante de cette étude. Ceci étant, les variables indépendantes sont constituées des résultats trouvés sur les questions de l'existence et pratique des budgets néanmoins celle de la considération des budgets en rapport avec la performance des hôtels. Les variables dépendantes sont constituées des données trouvées sur les questions liées au niveau de réalisation des objectifs et la performance des hôtels 3 étoiles de Bukavu.

Sous cette section, nous prenons en compte 3 entreprises uniquement, car, c'est auprès de ces dernières que nous avons eu des données ayant permis la réalisation de ce travail. Il va être question d'une présentation sommaire sans entrer dans les détails avec uniquement un regard sur l'aspect individuel de la personne enquêtée au sein de l'entreprise. Ici, vont intervenir les données identitaires de notre enquête. Les hôtels qui nous ont constitué notre population d'enquête et où nous avons été accueillis et dont leurs gestionnaires ont répondu à notre questionnaire sont :

La présentation de tous les hôtels de la ville de Bukavu étant déjà faite au chapitre troisième, il sied d'ajouter à partir d'ici seulement des petits détails trouvés sur terrain pendant l'enquête. L'hôtel Mont Kahuzi a été la première entreprise à nous recevoir, il emploie agents réguliers et deux agents de sécurité. La personne de contact qui nous a facilités en cet hôtel c'est le Directeur de l'hôtel, son âge varie entre 45-50 ans.

L'hôtel Horizon nous a reçus en deuxième lieu par l'intermédiaire du réceptionniste en même temps directeur d'hébergement de cet hôtel. Son âge est compris entre 25-35 ans. Il nous a reçu et nous a donné des informations sur le fonctionnement du système de gestion de son entreprise. Il nous fait savoir que son entreprise emploie seulement agents dont il n'a pas donné des détails sur les différents postes qu'ils occupent.

Enfin, l'hôtel Orchids, dans cette entreprise, nous avons eu bonne entente avec le gestionnaire qui nous a livré les informations qu'il pouvait en rapport avec notre recherche jusqu'à la dernière limite.

Précisons en effet que, nous avons eu à restreindre notre champ d'application après cette descente sur terrain, malgré notre échantillon prévu, des mesures contraires ou des réaménagements ont été faits. Nous avons enfin de comptes pris en considération les hôtels 3 étoiles ayant fait partis de l'enquête en estimant que les outils qu'ils ont présentés nous permettront en mieux d'évaluer leur performance par rapport à leur gestion budgétaire.

Les données récoltées après enquête constituent les résultats trouvés au questionnement principal de notre étude. Ces résultats nécessitent d'être analysés et interprétés pour comprendre la manière dont les différentes variables jouent des impacts les unes sur les autres.

En effet, le questionnement principal de cette étude est celle de vouloir comprendre le fonctionnement du système de la gestion budgétaire et son impact sur la performance au sein des hôtels de Bukavu. C'est pour ce questionnement que nous avions élaboré un questionnaire d'enquête et d'opinions que nous avons adressé aux hôteliers. Notre questionnaire avait une cible précise, notre enquêté devrait occuper le poste de gérant ou l'équivalent d'un chef de département au sein de l'hôtel car pour avoir des informations sur la gestion des budgets d'une entité il faudrait nécessairement être parmi les responsables hiérarchiques avec un regard sur les flux de l'entreprise.

Nous sommes partis du constat sur la problématique de la pérennité des produits hôteliers en ville de Bukavu. Il est de triste sort quand nous assistons à un effondrement subit de l'image des entreprises hôtelières dans la ville de Bukavu. Sachant que les effets catalyseurs de ce fait sont divers et ayant identifié quelques-uns parmi plusieurs, nous pouvons énumérer la gestion irresponsable des ressources, le manque de plan d'activités, non fixation d'objectifs, le manque d'un processus de suivi et évaluation des activités, etc. Nous avons mené cette recherche auprès des hôtels 3 étoiles afin de comprendre à quel niveau les gestionnaires parviennent à fixer des objectifs pour une efficacité des activités et dans quelle mesure parviennent-ils à les élaborer, les mettre en pratique, les suivre puis, en effectuer une évaluation obligatoire. Dans cet angle d'idées, ils arrivent à chiffrer les objectifs et leur soumettent à une exécution par période. En fin d'une certaine période, les gestionnaires doivent être à mesure de connaitre le niveau de réalisation des objectifs et prendre des décisions favorables au profit de l'émergence de l'entreprise. Ce sont ces objectifs chiffrés fixés pour une période bien déterminée qui sont appelés les budgets d'entreprise.

Toutefois, c'est grâce à ces impératifs autour des objectifs que les gestionnaires connaitront s'ils sont performants ou pas. Une fois performante, l'entreprise fixe un bon élan vers la prospérité et la pérennité, dans un contexte contraire, c'est la chute ou le déclin du produit qui se pointe.

De ce qui précède, les résultats de cette étude ont été groupés en trois paliers en commençant par les informations sur l'existence et la considération des budgets dans les hôtels, suivi par celles relatives au niveau d'application des différents budgets dans les hôtels et enfin, les informations sur la performance et l'atteinte des objectifs de l'entreprise. Des données récoltées sur 3 entreprises, nous essaierons de les analyser aussi.

Précisons que les tableaux suivants ne sont pas les mêmes que ceux du chapitre troisième. La différence entre les deux découle du fait que après chaque tableau, nous ajoutons une interprétation analytique par rapport à toutes les observations émises par les enquêtés en simultanéité avec les théories empiriques sur la gestion budgétaire et la performance des organisations.

IV.2.1. Résultats sur l'existence et la considération des budgets dans les hôtels de Bukavu

Le tableau ci-dessous représente les résultats obtenus sur l'existence et l'application des budgets au sein des hôtels de la ville de Bukavu.

Il découle de ces résultats que les hôtels Horizon, Orchid's et Mont Kahuzi sont parmi les hôtels qui élaborent des budgets. L'existence et la pratique des budgets par certaines entreprises et le renoncement des autres est à décourager. Serges Pacome (2011) martèle qu'il y a bien des raisons de consacrer une attention particulière à la gestion budgétaire car elle occupe une place primordiale dans la vie d'une entreprise, particulièrement dans une PME. En réalité, tous les hôtels devraient mettre en pratique les notions liées à la gestion budgétaire afin de pérenniser leurs actions managériales et atteindre une bonne performance. La catégorisation d'un hôtel est dynamique et cette dynamique est conditionnée par la performance des hôtels.

Tableau n° 6: Différents modèles d'élaboration des budgets par les gestionnaires d'hôtels de Bukavu

Il ressort de ce tableau que les gestionnaires qui utilisent des budgets au sein de leurs hôtels les conçoivent en des modèles différents, mais sous une même visée et les personnalités qui les élaborent dépendent d'une organisation d'hôtel à une autre. L'important que cette recherche tire de cette pratique est le fait que ces entreprises parviennent à appliquer le système budgétaire avec sérieux afin d'aboutir à des résultats profitables, durables et équitables dans le domaine de l'hôtellerie et tourisme en ville de Bukavu.

D'après nos analyses, toute structure économique devrait avoir des budgets quelle que soit leurs natures, en terme de formels et non formels. Les budgets sont formels lorsqu'ils sont établis et appliqués suivant les normes standards connus et des modèles adéquats sont élaborés pour ce faire. Par contre, les budgets informels sont ceux que les gestionnaires réalisent à leur ainsi, sous une négligence ou une ignorance, des dirigeants des hôtels exercent des activités de gestion, ils encaissent, décaissent et évaluent les écarts des fonds déboursés.

Le tableau ci-dessous contient les résultats de l'ensemble du personnel qui décide sur la planification budgétaire et la définition des objectifs organisationnels au sein des hôtels de Bukavu. Nous y mentionnons aussi les différentes procédures suivies par les opérationnels et les décisionnels dans la planification et la mise en pratique des différents budgets dans les hôtels.

La personne qui élabore les budgets au sein des hôtels
Le directeur général	1	33.3%
Le chef du personnel	0	0%
Le comptable	0	0%
chacun en élabore pour son service	2	66,7%
Procédure d'élaboration du budget
1 : - Elaboration de budgets par département; -Transmission de budgets des départements pour approbation; -Admission des priorités; -Finalisation et admission des budgets par département
2 : Chaque responsable de service reçoit une note du directeur demandant l'élaboration de son budget et le directeur ensuite va vers tout le monde pour adoption après mise en commun de tous les objectifs
3 : Déterminer les besoin d'entreprise, les affecter, les comparer aux objectifs puis mettre en application le plan, Nous commençons par évaluer les différences de charges et produits pour déterminer ce dont nos aurons besoin
Période d'élaboration des budgets
1 : Au début de l'année avant Mars de l'année en cours
2 : A la fin de l'année
3 : A partir de Septembre de l'exercice en cours on commence à prévoir pour l'autre exercice
Particularités du modèle de budgétisation
1 : Le service de direction et de comptabilité étudient les possibilités et ensemble définissent les lignes budgétaires, mais avant tout, il fait appel aux propositions de chaque service.
L'instance décisionnelle
La direction générale	3	100%
Opérationnalisation du budget
Oui	2	66,7%
Non	1	33,3%

Le tableau ci-dessus reprend les différents avis des enquêtés desquels découlent les résultats sur la praticabilité et la façon d'existence des budgets au sein des hôtels 3 étoiles de la ville de Bukavu. Il ressort de ce tableau que la dernière instance de prise de décision dans la planification des budgets c'est la direction générale. Néanmoins, il s'y soulève un aspect de différence assez important par le fait que tous les hôtels n'ont pas un même plan organisationnel, le fonctionnement des hôtels est aussi différent d'un hôtel à un autre et ceci justifie la particularité soulignée par nos enquêtés et pour l'élaboration des budgets et pour le délai précis pour la planification des budgets.

Par la forme des réponses fournies, on sait comprendre le niveau du gestionnaire et de son entreprise, « la belle femme du monde ne donne que ce qu'elle a » dit-on et c'est pourquoi certains ont pu avouer ne rien savoir de la période de planification budgétaire dans leurs entreprises. Dans ce même angle d'idées, nous nous référons à notre littérature pour mieux cerner la question de périodicité dans la gestion budgétaire et rappelons ce que nous avons présenté au deuxième chapitre, point 3, première section, paragraphe c : « La procédure budgétaire est une activité cyclique qui rythme annuellement la vie de l'entreprise. La décentralisation raisonnable des responsabilités peut conduire au scénario classique suivant : Courant troisième trimestre de l'année en cours ; diffusion par la Direction générale de la « lettre de cadrage » ou pré budget, adressée aux principaux responsables, fixant les objectifs, les grandes orientations pour l'année à venir, en accord avec le contenu du plan stratégique, mais en tenant compte des infléchissements nécessaires, du fait de l'environnement. Chaque « composante » établit de façon décentralisée son propre budget.

En novembre ; les projets de budgets font en effet la navette entre les unités décentralisées et la cellule de coordination animée par la Direction financière ou le contrôle de gestion. Cette procédure permet de réduire les incohérences, de trouver des compromis, de réaliser des arbitrages, notamment compte tenu des contraintes financières. Le budget de trésorerie, établi de façon centralisée, permet de faire la synthèse.

EnDécembre ; le budget définitif est décidé. Les différents budgets, qui forment alors la liasse budgétaire sont bien évidemment mensualisés, pour permettre de mettre en oeuvre ensuite, pendant l'exercice le contrôle budgétaire » cfr page 21.

Tableau n°8La considération des budgets en rapport avec la performance des hôtels.

L'enquête réalisée auprès de gestionnaires hôteliers de Bukavu a permis de trouver les résultats mentionnés sous ce tableau récapitulatif. Les résultats présents sont issus de différentes questions centrées sur la considération du système budgétaire par les hôteliers de Bukavu et l'impact qu'ils perçoivent dans son application par rapport aux résultats financiers de chaque fin d'exercice.

Considération de l'existence des budgets par rapport aux résultats d'exploitation
Très importante	2	66.7%
Sans le budget, nous ne pouvons rien réaliser	1	33.3%
Les instruments d'appréciation de résultats dans les hôtels de Bukavu
Le compte des résultats et le plan budgétaire	1	33.3%
Les écarts entre réalisations et les objectifs de départ	1	33.3%
Tous ces instruments	1	33.3%
Appréciation des résultats après utilisation des budgets
1 : positifs
2 : Nos résultats ont été très satisfaisants
3 : L'élaboration du plan et budgétisation nous ont amené à des résultats positifs du fait que nous avons élaboré un programme qui nous a permis de contourner les faiblesses liées à la bonne gestion.
Outils de Pilotage des objectifs par les hôtels
1 : Son capital initial
2 : Du chiffre d'affaire annuel
3 : Nous comparons simplement les chiffres d'affaires des exercices différents
Importance de concevoir des budgets avant chaque exercice
Oui	3	100%
Non	0	0%
Autres techniques de pilotage utilisées par les hôtels de Bukavu
1 : Les prévisions
3 : Nous achetons selon les besoins et tendances des clients.
Utilisation régulière des budgets
Oui	2	66.7%
Non	1	33.3%

En connivence avec ces considérations, nous constatons en général que les hotels trois étoiles de Bukavu ont envie de prospérer malgré les différentes erreurs que commettent les gestionnaires dès la planification jusqu'à l'évaluation des processus au sein des entreprises. Nous avons enfin de notre enquête cherchés des informations sur le niveau de réalisation des objectifs et l'appréciation des résultats lors de l'application des formules de budget dans les différents hôtels de Bukavu. Le tableau suivant prend en somme les résultats sur la performance des objectifs des hôtels.

Tableau 9 Niveau de réalisation des objectifs et appréciation de la performance par les hôtels grâce au système budgétaire

Appréciation du budget comme outil de pilotage des objectifs
Il est un outil utile pour toute organisation visant l'efficacité de ces objectifs	1	33,3%
Il permet de comparer les résultats aux objectifs fixés au préalable	1	33.3%
Grace aux budgets, le contrôle est efficace car les écarts sont définis par rapport aux objectifs	1	33,3%
Les résultats de votre exercice précédent sont-ils jugés performants?
Oui	2	66.7%
Non	1	33.3%
Existence de tableau de bord budgétaire
Oui	1	66.7%
Non	2	33.3%
Autres bases d'appréciation des résultats de fin d'exercice
1 : les indices d'évaluation sectorielle des activités.
2 : En se basant sur la maximisation du chiffre d'affaires ou du rendement qu'ils conditionnent
3 : Les budgets car ils sont synthétiques et fournissent les informations claires
Atteinte des objectifs de manière satisfaisante
Oui	2	66.7%
Non	1	33.3%
Priorités en termes d'objectifs pour les entreprises hôtelières
1 : Nous voulions rentabiliser à plus de 50%
2 : La publicité intense pour accroitre le chiffre d'affaires de l'hébergement des touristes internationaux
3 : Maximiser nos ventes pour accroitre le chiffre d'affaires hébergement
Réalisation d'objectifs
Tous sont bien réalisés	1	33.3%
Certains n'ont pas été atteints	2	66.7%
Appréciation de la performance de l'hôtel
1 : moyen
3 : Un peu bon
4 : Satisfaisant et promettant

Les deux tableaux de résultats sont complémentaires car ils sont les éléments comparateurs du niveau de réalisation des objectifs par les hôtels et de l'appréciation de la performance grâce à l'utilisation des formules budgétaires. Le budget est toujours chiffré, notre enquête voulait recueillir aussi des informations chiffrées pour mieux apprécier la crédibilité des dirigeants et la performance des entreprises, mais aucun gestionnaire n'a accepté de nous montrer ces informations, ils se sont tous montré discrets et ne pouvaient pas selon eux donner le secret professionnel à un chercheur. Les gestionnaires ont voulu seulement nous limiter aux aspects théoriques en évitant les réponses touchant les chiffres de l'hôtel.

C'est pourquoi, nous avons pris l'option de mesurer la performance organisationnelle au sein des hôtels 3 étoiles de la ville de Bukavu grâce aux informations ci- dessus nous pourrons montrer comment les liens de prise de décision et de commandement sont établis dans les entreprises hôtelières de Bukavu.

La gestion d'une entreprise hôtelière doit être fixée sur des objectifs durables et responsables. Les objectifs nécessitent une planification préalable, une organisation, un suivi régulier et enfin une évaluation sévère afin de déceler les forces et les faiblesses du plan. Pour les entreprises de service, il est impératif à tous les stades du cycle de vie du produit de mettre en place un ensemble d'éléments organisationnels permettant l'amélioration continue de la qualité de service. Parmi cet ensemble d'éléments on trouve la gestion budgétaire qui est une vision pratique, chiffrée du contrôle de gestion. De par les objectifs qu'elle poursuit et les résultats auxquels elle débouche, les gestionnaires d'entreprises hôtelières sont aussi sans complaisance soumis à sa mise en application dans leurs activités.

Se situant dans cette dynamique de recherche, les entreprises réfléchissent aux moyens à mettre en oeuvre pour réaliser les objectifs chiffrés qu'elles se fixent. Parmi les facteurs de production, nous connaissons que le facteur humain est au centre de tous les discours, l'homme est la préoccupation première de problèmes sociaux du travail. Les entreprises hôtelières recourent au travail de l'homme à plus de 80% pour produire et se faire du chiffre d'affaires à tous les stades même après l'avènement de la nouvelle technologie de l'information et de la communication(NTIC) de l'ère contemporain. Ces éléments sont soulevés ici parce que le fonctionnement de toute entreprise les exige quelle que soit la taille de l'entreprise. Il existe un ensemble de systèmes interdépendants dans lequel fonctionnent les entreprises (cfr page 3) et parmi ces systèmes, nous nous servons ici du troisième celui d'information et de la communication. C'est par ce système que les hommes communiquent, passent des informations pour trouver des solutions aux problèmes organisationnels.

Les objectifs sont établis, sont suivis et leur réalisation est évaluée par les hommes se servant de certains outils matériels et informatiques. Ces outils peuvent être des logiciels de gestion spécifiques pour le type de travail, des tableaux de bord de gestion et/ou des plans budgétaires.

Notre étude tourne spécialement vers la gestion budgétaire et performance des entreprises hôtelières 3 étoiles de la ville de Bukavu. Nous avons déjà effectué une enquête couplée soit écrite et d'entretien auprès des gestionnaires de ceshôtels. Les résultats qu'ils ont fournis ont été bel et bien présentés avec différents commentaires dessus pour expliciter la rigueur ou la velléité de leurs observations.

Nous avons appris beaucoup de choses par ces observations. Quant à nous de proposer un modèle concret et pratique que les gestionnaires des hôtels de Bukavu peuvent se servir pour définir des objectifs budgétaires fiables leur permettant d'être performant dans leurs exercices. Ce modèle découlera de différentes opinions de l'enquête et enrichies par la réflexion du chercheur.

Eu égard à ce qui précède et compte tenu de la question de notre recherche, nous analysons ici la manière de communication et d'information des décisions de gestion au sein des hôtels de Bukavu. En effet, le premier paramètre de notre étude a trouvé des réponses claires et desquelles nous nous servons. Les gestionnaires des hôtels de Bukavu peuvent- ils arriver à effectuer la décentralisation et la participation de toutes les instances dans la prise de décisions ? Les positions sont divergentes car pour les six postes auxquels nous avons pensé et pour lesquels nous avons jugé comme les principaux postes de prise de décision dans un hôtel, sur 3 entreprises rencontrées, c'est dans seulement une où directeur général a le monopole de prise de décision, il conçoit tout seul, planifie seul, commande la mise en oeuvre seul et effectue à lui-même le suivi et évaluation(monitoring) des activités. Nous avons trouvé deux entreprises où les tâches et rôles sont partagés entre tous les chefs de département, les gestionnaires ou les directeurs généraux dans ces entreprises constituent un pont de relais, un bon réseau où les flots traversent sans difficulté. Ces entreprises, ont la particularité dans la définition des objectifs, leurs budgets sont prévus en fonction des prévisions de charges et des produits de chaque unité dans l'hôtel. Grace à cette pratique, ces hôtels ont apprécié leur performance et quant à l'évaluation portée de notre part, nous l'avons trouvé acceptable car leur système de gestion est cohérant.

On ne peut jamais conduire, gérer une entreprise dans le tâtonnement car, nous connaissons aussi qu'une entreprise hôtelière est dotée d'une personnalité juridique différente de celle de son propriétaire. Une fois reçu le numéro NRC, l'hôtel devient une personne morale vouée à demeurer pérenne et dont personne n'a droit de conduire de son grès à sa disparition.

Nous estimons que le système de l'information et de la communication est le premier instrument que devront revoir nos gestionnaires des hôtels pour arriver à être performant, il faut avoir un système performant au départ. Parce que dans un hôtel c'est lorsque tous les rôles sont exercés par une seule instance que le reste des instances profite du manque d'attention ou de prudence pour couler les recettes ou gâter les services. Sous ce segment de système, nous demanderons aux gestionnaires de mieux communiquer afin d'amener toutes les équipes à fournir un accueil personnalisé à tout client sans distinction et sans discrimination.

La gestion budgétaire ne regarde pas seulement les flux monétaires, c'est un sous ensemble du contrôle de gestion et donc, les plans chiffrés à court terme tiennent compte de tous les organes de l'entreprise comme le corps humain qui n'a pas seulement besoin de la tête pour fonctionner mais de toutes les parties. Lorsqu'une seule partie lui manque, il est infirme. Une entreprise hôtelière sérieuse devra savoir coïncider son plan opérationnel à l'environnement, c'est-à-dire que le gestionnaire devra savoir les différentes tendances de son marché à l'interne comme à l'externe avant d'avaliser son plan d'action pour éviter de se trouver avec des produits contraires ou hors de la mode actuelle des clients.

Après cette analyse situationnelle, nous saisissons la balle au bond pour présenter notre modèle propre du processus d'élaboration des budgets dont les gestionnaires des hôtels de Bukavu peuvent user et tenter pour chercher les meilleurs résultats organisationnels.

La procédure budgétaire est une activité cyclique qui rythme annuellement la vie de l'entreprise. La chronologie de budgétisation spécifique selon notre modèle se résume en douze (12) étapes suivantes :dans ce modèle, nous parlons du Responsable financier, qui est appelé sous différentes autres fonctions selon qu'on est dans une forme d'hôtel ou d'une autre.

Le début du mois d'octobre de l'année en cours, le Responsable financier devra publier une lettre de la Direction générale appelée « note de planification », rappelant les grandes lignes stratégiques, fixant les objectifs, les orientations pour l'année à venir, en accord avec le contenu du plan stratégique, mais en tenant compte des infléchissements nécessaires, du fait de l'environnement. La note annonce le début de la procédure budgétaire et demande aux Responsables de produire à la direction un plan d'action détaillé d'évolution des objectifs pour l'année à venir.

Le Responsable financier devra organiser une première réunion pour recueillir les besoins des différentes directions. Cette réunion est l'occasion pour le responsable financier de sensibiliser les responsables opérationnels afin qu'ils s'impliquent tous pour atteindre les objectifs de l'hôtel.

Le Responsable financier établira des fiches retraçant les charges et les produits de l'hôtel. Ces fiches qui sont appelées « fiches de recueil des besoins » préalablement établies par le responsable financier, devraient être ensuite distribuées aux différents services ; ce qui servira de référence aux responsables des différentes directions pour l'élaboration de leur budget avec l'appui du responsable financier.

Les prévisions de vente recouvrent l'ensemble des études et suffrages ayant pour objet de déterminer le marché potentiel auquel l'entreprise peut avoir.

Les prévisions portent sur le volume et les prix de vente unitaire. Le tableau de prévision des ventes doit permettre de traduire les ventes à réaliser en n+1 sur les différents marchés de l'entreprise en fonction des produits, des périodes et des vendeurs.

Ce processus de collecte d'informations doit tenir compte de l'avis de tous les acteurs de la vie de l'hôtel.

En fonction des fiches de recueil des besoins dûment remplies par les différents responsables, le responsable financier établit les différents budgets. Il se chargera de les mettre dans un tout cohérent et convoquera tous les responsables à une réunion.

Le comité budgétaire composé de différents responsables doivent se réunir en séance de négociation et de coordination au plus tard décembre de l'année N, sur la base de la synthèse budgétaire précédente. Cette réunion a pour but d'harmoniser tous les éléments afin d'avoir un budget cohérant et accepté de tous.

Après cette réunion, le responsable financier élabore un budget définitif en réalisant la synthèse budgétaire constituée du budget de trésorerie, du compte d'exploitation prévisionnel et du bilan prévisionnel. Le tableau 9 de l'annexe I représente le compte d'exploitation prévisionnel que nous pouvons proposer à la société.

Le responsable financier convoque une deuxième réunion pour publier le budget consolidé. Cette réunion aura pour but de relever les incohérences budgétaires et de les soumettre à l'assemblée afin qu'une solution soit trouvée.

Après la deuxième réunion budgétaire, le responsable financier finalise le budget prêt à être soumis à la Direction générale de l'hôtel.

Le responsable financier soumet le budget finalisé à la Direction générale pour contrôle.

Rédaction d'un document complet qui servira de guide pour les activités de l'année N+1.

Le budget définitif est décidé. Les différents budgets, qui forment alors la liasse budgétaire sont bien évidemment mensualisés, pour permettre de mettre en oeuvre ensuite, pendant l'exercice le contrôle budgétaire.

Etablir son budget requiert donc une attention extrême car son bon déroulement conditionne deux éléments clés de la santé financière de l'entreprise : sa structure financière et ses fonds propres, et sa situation de trésorerie.

La procédure budgétaire suivant notre modèle doit commencer à partir du 01 octobre au plus tard et prendre fin le 31 Décembre de l'année N.

Le deuxième modèle focalise notre attention sur les budgets des hôtels et leurs modes d'élaboration par les gestionnaires des hôtels de Bukavu. D'après les informations reçues de la part de nos enquêtés, les budgets ne sont pas visibles mais, les gestionnaires fournissent certaines vérités quant à la constitution, la procédure d'élaboration et de la matérialisation des objectifs grâce aux budgets qu'ils fournissent.

Les gestionnaires qui utilisent les budgets sont satisfaits de fruits produits par cet outil de gestion. Mais d'après nous cela ne suffit pas, il faudrait réaménager le système de travail dans lequel travaillent ces gestionnaires. Une gestion budgétaire efficace doit contenir les projections en terme financier des intrants ou des investissements disponibles ou devant être mobilisés pour accroitre ou maintenir un certain niveau la production de l'entreprise. Les entreprises hôtelières ne fonctionnent au statuquo mais au contraire dans un dynamisme. Ce dynamisme exige une élaboration judicieuse des moyens susceptibles d'impulser dans le futur un changement positif considérable. C'est pourquoi, nous proposons aux gestionnaires d'hôtel d'utiliser la formule du seuil de rentabilité afin de pouvoir savoir à chaque période d'exploitation les conditions à placer pour atteindre un certain niveau d'objectifs. Ceci parce que, lorsqu'on se fixe un niveau à atteindre en terme de bénéfice, il est certes vrai qu'on sache son coût global d'investissement ainsi que la durée de vie de tous les biens à son actif. La congruence remarquée chez nos gestionnaires est dû d'une part par une inexactitude des formules managériales et d'autres part par la négligence de se conformer aux normes et se laissent au risque d'une faillite imminente.

Si les gestionnaires prennent en compte notre modèle, il est obligatoire d'effectuer le contrôle budgétaire à la fin de chaque trimestre civil pour permettre le pilotage et le réajustement des objectifs par rapport aux résultats de la période.

Voici certaines pistes à suivre lors de l'élaboration d'un plan budgétaire tel que renseigner par les gestionnaires d'hôtels de Bukavu :

ü Bien étudier son environnement, mieux connaitre la qualité de services que vous offrez par rapport à la clientèle et la concurrence ;

ü Chercher les expériences chez d'autres et apprendre d'eux ce qu'ils font de mieux que chez nous ;

ü Disponibiliser un montant suffisant pour l'utilisation immédiate, c'est la notion de la force des ressources financières ;

ü Faire une étude du marché, trouver des stratégies marketing et bien fixer les prix, nous voyons la place du directeur commercial ;

ü Fixer les objectifs à atteindre; faire un plan en se basant aux objectifs, élaborer un budget capable de permettre à mieux exécuter son plan; apprécier les plans et objectifs atteints ;

ü Savoir votre environnement de travail et mieux choisir des objectifs réalisables ;

ü Bien marier les objectifs aux réalités de l'entreprise, on trouve la présence du plan stratégique ;

ü Procéder par des calculs coût global des investissements et identifier les différentes charges de son entreprise au cours de la période afin de savoir dégager les prix judicieux capables de favoriser l'attractivité de la demande par rapport à l'offre.

Notre troisième modèle est celui de définir la performance de nos hôtels, elle est évaluée grâce aux réponses fournies par les gestionnaires d'hôtels. Ces derniers font la comparaison entre les réalisations et les non réalisations mais prévus, d'autres ne font que la comparaison de chiffres d'affaires pour dégager une différence, les autres se réfèrent au bilan de fin d'exercice. Pour savoir ou définir sa performance, il est important de procéder par évaluer si les objectifs fixés au départ ont été atteints de manière pertinente, efficace et efficiente. En plus de ceci, le gestionnaire devra savoir manipuler le tableau de bord car, il synthétise d'importantes informations sur la vie de l'hotel.

Les résultats trouvés à la fin de ce travail nous permettent de vérifier nos hypothèses de départ. Nous avons constaté que la première hypothèse de cette étude est confirmée. Cette hypothèse pensait que les hôtels de la ville de Bukavu pratiqueraient une gestion budgétaire. Et nos résultats l'ont démontré quel que soit le type ou modèle de budget qu'utilisent ces hôtels. Pour illustration, on peut rappeler que sur 3(trois) personnes enquêtées, tous ont affirmé qu'ils utilisent et élaborent des budgets au sein de leurs hôtels.

La deuxième hypothèse allait dans le sens de s'interroger si la matérialisation par les dirigeants de cette fonction mériterait certains reproches. Il s'agirait du manque de planification des activités par entité de travail, faible niveau de communication avant toute projection et d'un suivi ou contrôle non permanent dans l'exécution des certaines fonctions. Les résultats trouvés après enquête ont quant eux nuancé et infirmé cette hypothèse car, il s'observe au sein de toutes ces entreprises que les responsables ne décident pas seuls sans faire participer les opérationnels, mes tous interviennent pour trouver des solutions d'ensemble et chaque instance intervient quand il faut intervenir dans son domaine qui lui revient. Ce cas est quasi général pour tous les hôtels 3 étoiles où nous avons été reçus. Seul l'hôtel Mont Kahuziferaitexception dans sa procédure de planification et de réalisation des budgets, nous l'affirmons grâce aux informations que son gestionnaire nous a confiées stipulant que la décision et la planification lui reviennent. Ce dernier hôtel n'est pas performant du point de vue organisationnel, ce qui influerait les autres axes de sa performance.

La dernière hypothèse de ce travail présumait que la gestion budgétaire permettrait aux dirigeants d'hôtels de confronter leurs prévisions aux réalisations afin de dégager les éventuels écarts ; ce qui permettrait à des établissements hôteliers d'être performants. Cette hypothèse est confirmée par les résultats par le fait que tous les hôtels où nous avons fait l'enquête, ils utilisent des formules de la gestion budgétaire, mais se fixe sur des chiffrés hasardeux et opportunistes pour toute prévision et/ou toute évaluation car le contrôle n'est pas permanent et la motivation n'est pas entendue dans la personne de toutes les brigades de l'hôtel. Ce qui fait que ces hôtels ne sont pas du tout aussi performantspour la plupart et ne sachent pas en vrai le niveau d'évolution de leurs produits. D'après nous, ces derniers évoluent dans l'obscurité organisationnelle.

Justifions enfin notre niveau de réalisation du présent travail par ce que renseigne Claude Alazard dans son article de 2014, lorsqu'il réfléchissait sur l'analyse de performance économique d'un processus. D'après lui, « par vérification et quantification de l'atteinte des objectifs : Il faut identifier des objectifs précis quantitatifs et/ou qualitatifs pour le processus, en déduire les indicateurs nécessaires pour chacun, les mesurer et les suivre périodiquement pour vérifier l'atteinte des objectifs. Chaque processus est identifié par des objectifs spécifiques et cette méthode a besoin de choisir préalablement des indicateurs pour qu'elle s'applique à tous les processus. »

Gestion budgétaire et performance des hôtels 3 étoiles de la ville de Bukavu

CONCLUSION

CHAPITRE TROISIEME : CADRE METHODOLOGIQUE