Réussir son externalisation logistique

2. Concentration des entreprises sur le coeur de métier

Comme nous l'avons entrevue dans la partie précédente, l'environnement du marché économique est en constante évolution ce qui oblige les entreprises à être de plus en plus efficientes dans leur branche d'activité. Les industriels doivent donc tenir compte de tous les facteurs environnants pour mettre en place un management développant les compétences fondamentales de l'entreprise tout en gardant une ouverture sur son environnement. La mondialisation et l'accroissement du nombre de concurrents ont favorisé les sociétés à se recentrer leur coeur de métier et donc à externaliser les activités périphériques. L'externalisation et les partenariats ont entrainé le développement de collaboration inter-organisationnelle. L'organisation autrefois dites pyramidale n'est donc plus d'actualité et ne reflète plus le modèle économique adopté par les entreprises. Aujourd'hui le mot d'ordre est « entreprise étendue » ou « organisation en réseau », l'ensemble des acteurs sont considérés dans une même chaîne et les frontières entre entreprises sont plus flous. Cette collaboration verticale permet aux entreprises d'avoir une meilleure vue d'ensemble sur la fabrication de la chaîne de valeur et donc de se concentrer plus sereinement sur son « core business ».

Avant de démarrer une démarche d'externalisation, il s'avère donc évident et

crucial pour l'entreprise d'identifier ses compétences fondamentales afin de construire une organisation stratégique cohérente.

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Identifier ses compétences fondamentales :

Les compétences fondamentales également appelées « core competence » sont les compétences à forte ajoutée réunies dans le coeur de métier de l'entreprise. Ce sont ces savoir-faire uniques et propres à l'entreprise qui lui permette de créer de la valeur, d'atteindre ses objectifs et d'obtenir un avantage concurrentiel.

P. COIMBATORE. et H.GARY ² ont articulé ces compétences fondamentales

autours de cinq critères. Si la compétence répond aux conditions de ces cinq paramètres alors elle est considérée comme fondamentale :

? Elle doit être rare sur le marché, être détenue par peu entreprises et dans l'idéal détenue par seulement une entreprise

? Elle doit être difficile à imiter par les concurrents ou potentiels concurrents. Si elle est rare mais facilement imitable la compétence sera rapidement adoptée par l'ensemble des concurrents. Reproduire et développer cette compétence dans une autre entreprise doit être un investissement financier très lourd. Son acquisition ne doit pas être facile, on peut par exemple la protéger avec des clauses de confidentialité, de secret de fabrication comme la recette de la boisson gazeuse vendue par la société The Coca-Cola Company.

? Elle doit réduire les coûts ou créer de la valeur pour le client.

? Elle doit permettre d'être compétitif, de profiter des opportunités - comme par exemple l'ouverture sur un nouveau marché - ou rester forte face à une menace

Développer une stratégie autour du coeur de métier :

Une fois que les compétences sont définies, une stratégie doit être élaborée autour de ces compétences. La communication en interne de ces compétences est essentielle afin que l'ensemble des salariés se sentent concernés et qu'une cohésion autour de ces compétences se créé. Pour que cet esprit collaboratif se développe une organisation autour de ces compétences est indispensable pour exploiter toutes les capacités de ce savoir-faire.

2 « The core competence of the corporation », Harvard Business Review

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De plus l'investissement doit se concentrer sur ces compétences afin de bénéficier des meilleures technologies, processus et apprentissages pour la faire évoluer et conserver un avantage concurrentiel.