a - Le « 5S » :
Afin de réduire les mouvements inutiles du processus
de production, nous avons précédemment étudié la
mise en oeuvre de la méthode 5S permettant de faciliter
l'exécution rapide des tâches de chaque poste par une meilleure
organisation du poste de travail. Une autre méthode qui permet
également de limiter les mouvements inutiles tant des opérateurs
que des flux physiques de matière ou de composants, est la
réimplantation de la ligne de fabrication en fonction du processus. La
réimplantation doit contribuer à éliminer des flux
inutiles et à réduire les temps de cycle et la fatigue des
opérateurs pour une production équivalente.
b - La réimplantation
d'atelier :
Les objectifs principaux de la réimplantation d'un
atelier de production sont :
· Des gains de productivité
· Une réduction des efforts
inutiles
· Une réduction des délais de
production
La première étape de la réimplantation
d'un atelier consiste à constituer une équipe de travail
composée de personnes qui représentent chaque fonction de
l'entreprise afin d'aborder cette réimplantation sous différents
regards. Il s'agit d'impliquer par exemple aussi bien la fabrication, les
bureaux que les services commerciaux. Ce comité polyvalent permettra
d'évaluer chacune des propositions présentées sous
différentes approches.
Il s'agit alors de réaliser, si cela n'est pas
à disposition de l'entreprise la cartographie de la chaine de valeur. Le
personnel impliqué étant du personnel interne, il connait
généralement les principales forces et faiblesses de
l'entreprise. Il s'agit alors de demander à chaque personne de dessiner,
selon elle, ce que serait l'implantation idéale c'est-à-dire
permettant de minimiser les déplacements de personnes et de
matières et d'améliorer l'ergonomie des postes de travail.
Les propositions sont alors évaluées par le
comité complet, y opposants des contraintes, exigences, ...
Il s'agit alors, de trouver un compromis réaliste
entre les différentes solutions proposées permettant de
répondre aux objectifs fixés en prenant en considération
les budgets et le retour sur investissement.
Ensuite, il suffira de mettre en oeuvre le plan d'implantation
ainsi défini en s'assurant toutefois que la nouvelle implantation
respectera les contraintes suivantes :
· Respect de la sécurité
· Pas de croisement entre les flux d'entrée et de
sortie
· Suppression des activités redondantes
· Visibilité des flux par l'ensemble des personnes
qui les touchent afin d'assurer leur écoulement régulier
· Garantir que chaque produit sortant d'un poste soit
conforme avant de rejoindre le poste aval
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6 - Réduire les «
non-qualité » :
a - Le six sigmas :
La démarche « six sigmas » a pour objectif
l'amélioration globale de la performance industrielle et des services
rendus aux clients. Elle doit permettre une meilleure satisfaction des clients
donc un accroissement de la rentabilité de l'entreprise. Elle repose sur
:
· La diminution des rebuts, des retouches et des
coûts de « non qualité »
· L'amélioration de la disponibilité des
machines et du TRS
· L'accroissement des parts de marché via
l'amélioration de la qualité des produits.
Cette démarche est donc bien complémentaire avec
la démarche Lean. L'approche six sigmas se décline de plusieurs
façons :
· Une philosophie tournée vers la satisfaction
totale du client
· Un indicateur de performance qui permet de situer
l'entreprise en matière de qualité
· Une méthode de résolution de
problèmes qui doit permettre de diminuer la variabilité de la
qualité des produits structurée autour de cinq étapes :
o Définir. C'est-à-dire
être capable de justifier les investissements nécessaires par des
gains de rentabilité.
o Mesurer. Chercher à mesurer le
problème pour permettre d'évaluer les gains
potentiels réalisables via la mise en place de
dispositifs d'amélioration.
o Analyser. Rechercher les causes des
problèmes identifiés, mettre en évidence
les relations de causes à effets.
o Améliorer. Mettre en oeuvre les
actions d'amélioration et mesurer les résultats obtenus afin de
prouver l'efficacité des actions menées.
o Contrôler. Mettre en oeuvre un
système permettant de pérenniser les effets des actions
menées et les améliorations dans le temps.
La méthode « Six sigmas » implique de faire
conduire cette démarche d'amélioration selon une
méthodologie de résolution de problèmes précise
présenté précédemment par une organisation
dédiée de la même manière que l'on gèrerait
un projet dans le cadre d'une gestion de projet technique. L'organisation
requise pour la mise en oeuvre d'un projet « six sigmas » est la
suivante :
· Un « Black Belt
»(ou ceinture noire) : il s'agit de l'animateur « Six sigmas »
qui a pour rôle de piloter le groupe de travail. Il est
généralement allouer totalement aux projets « six sigmas
»
· Un « Green Belt
» (ou ceinture verte) : qui anime également des projets « six
sigmas » mais qui a moins d'expérience car il n'est
généralement pas à plein temps sur ce type de projets.
· Un champion : qui doit faciliter le
déploiement du « six sigmas ». Il a pour principale rôle
de définir les projets et les objectifs à atteindre. Il est le
référent des « Black Belts ».
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b - TQM (Total Quality Management) ou Qualité
totale :
La TQM ou qualité totale en français, est une
démarche de gestion de la qualité qui repose sur une très
large et forte implication de l'ensemble du personnel de l'entreprise dans
l'objectif de parvenir à une qualité parfaite en réduisant
au maximum les gaspillages et en améliorant en permanence la
qualité des produits sortants de l'entreprise.
Cette démarche a été
détaillée et expliquée dans une norme ISO. L'ISO 9004
explique la démarché qui doit permettre de conduire les
entreprises à respecter le niveau de qualité requis par les
exigences de la norme qualité ISO 9001.
La TQM est apparue comme la plupart des méthodes
d'amélioration au Japon en 1949. Elle fait partit des méthodes
conduisant à l'élimination des gaspillages
développées par l'ingénieur japonais Taiichi Ohno
après la seconde guerre mondiale chez Toyota.
L'objectif étant la qualité totale, elle repose
sur différentes phases et différents outils dont principalement
:
· L'analyse de performance :
o Les tableaux de bord
o Les contrôles statistiques de processus, ...
· Des outils de pilotage et de cadrage des
actions d'améliorations tels que :
o La roue Deming (Plan Do Check Act)
o Le « Six sigmas » présenté
précédemment
· Des outils d'analyse de fonctionnement
:
o Le Diagrammes PERT
o Les schémas géographiques et fonctionnels o Les
logigrammes,...
· Des outils de recherche des causes de
défaut et de qualification des défauts :
o Le diagramme de causes à effets (diagramme Ishikawa) o
La méthode des 5 Pourquoi
o Le diagramme de Pareto
o Les histogrammes,...
· Des outils de
décision :
o La matrice de compatibilité
o La méthode des 8D
o L'arbre de décision
· Outils d'optimisation ou de sécurisation
de processus :
o Le Kanban
o Le Diagramme de Gantt o Le 5S
o L'analyse AMDEC
o Le Poka Yoke,...
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Si l'on se réfère à la notion de gestion
de la qualité définie dans les normes ISO
précédemment citées, il apparaît certains concepts
indispensables à la démarche d'amélioration de la
qualité. Il s'agit principalement de :
· L'implication de la direction
· Un système qualité structuré autour
d'une organisation
· Une implication de l'organisation qualité
dès la revue de contrat
· Une maîtrise de la conception
· Une maîtrise documentaire
· Une gestion de la qualité dans les achats
· La mise en place de dispositifs d'identification et de
traçabilité des produits
· La maîtrise du processus
· Un contrôle de la qualité voire des essais
des produits
· Une gestion des équipements de contrôle
· Une maîtrise des produits non conformes
· Une amélioration de la qualité par des
actions correctives et préventives
· Une gestion des opérations de manutention et
stockage
· Une traçabilité des actions du
système qualité
· La réalisation d'audits internes réguliers
pour contrôler l'application des procédures
« qualité » et identifier les axes
d'améliorations
· Des formations du personnel à la qualité
adaptées à tous les niveaux.
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Avant les années 1950 et l'application des
méthodes japonaises de gestion en flux tendus, la plupart des
entreprises détenaient des stocks importants en prévision des
demandes de production à venir. Ce principe leur impliquait de financer
les stocks de matières premières et parfois même le
processus de fabrication des produits bien avant la vente sans savoir si les
produits seraient ou non vendus et occasionnant ainsi des risques de pertes
tels qu `on les a détaillé précédemment.
Depuis le milieu des années 1950, la méthode de
gestion en flux tendus, apparue au japon a révolutionné le monde
de l'industrie et la plupart des entreprises du monde entier ont mis en
application ses principes dans la gestion de leur production. En effet, on l'a
vu précédemment, la méthode des flux tendus a permis de
réduire voire d'éliminer les différents stocks de
matières premières, de produits semi-finis et de produits finis
et ainsi leur a permis d'optimiser largement l'utilisation des ressources de
l'entreprise, de limiter les besoins en fond de roulement et de répondre
aux principales exigences des clients.
Cependant, si la gestion en flux tendus a permis de limiter
les stocks, en contrepartie la production en flux tendus a occasionné
une réelle dépendance de l'entreprise vis-à-vis de ses
principaux fournisseurs.
En effet, lors de la fermeture d'une usine en amont de la
production de l'entreprise, les répercutions sur la production de
l'entreprise sont immédiates car l'entreprise n'a alors plus à sa
disposition le moyen de jouer sur ses stocks disponibles pour pallier un
manquement momentané de matières premières.
Au niveau de la production interne, la fermeture d'un
fournisseur provoque une rupture momentanée de matières
premières occasionnant inévitablement un arrêt de la
production de l'entreprise. L'arrêt de cette production a plusieurs
conséquences, l'immobilisation et donc le financement de ressources
humaines en « chômage technique » donc improductive lorsque
l'entreprise n'est pas suffisamment flexible, un impact direct sur les
coûts de production car les coûts fixes prennent alors le pas sur
les coûts variables mais surtout l'incapacité technique pour
l'entreprise de satisfaire les demandes.
Pour l'entreprise qui ne peut produire faute de
matières premières, cela provoque inévitablement des
pertes de ventes rapidement conséquentes et souvent des pertes de
clientèles car l'entreprise se voit dans l'impossibilité
d'honorer ses commandes notamment en termes de délais.
La gestion de la production en flux tendus permet il est vrai
des gains importants dans la gestion de l'entreprise lorsque ses fournisseurs
sont fiables mais met l'entreprise dans une situation « à risque
» car sa santé financière et sa pérennité
dépend largement de celle de ses fournisseurs.
De même sur le plan financier, la gestion en flux
tendus a permis à l'entreprise de minimiser ses besoins en fond de
roulement. Les délais entre la fabrication et la vente s'étant
amoindris de façon importante. Cependant cela implique également
que l'entreprise ne prévoit que peu de fond de roulement et donc de
liquidité et est par conséquent moins apte, par le principe de la
gestion en flux tendus, à gérer des situations financières
momentanément délicates.
Dans un contexte « idéal » où
l'entreprise est certaine de la pérennité de l'ensemble de ses
fournisseurs, la gestion de l'entreprise en flux tendus apporte un avantage
incontestable en terme d'optimisation des ressources humaines,
matérielles et financières et permet un gain de
productivité considérable mais ce mode de gestion est de plus en
plus remis en question car il entraine l'entreprise dans une situation de
risque potentiel.
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