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http://rru.worldbank.org/Documents/PapersLinks/1253.pdf
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http://www.medef.fr/staging/medias/upload/510_FICHIER.pdf
v Rapport Vienot II :
http://www.medef.fr/staging/medias/upload/511_FICHIER.pdf
v www.siencedirect.com
QUESTIONNAIRE
Thème : Enquête portant sur la
gouvernance bancaire en situation de crise
Madame,
Monsieur,
Dans le cadre de la préparation d'un
mémoire pour l'obtention du diplôme des études approfondies
en finance et banque (Université du centre), nous vous prions de nous
apporter votre concours en répondant aussi précisément que
possible à ce questionnaire.
Nous vous remercions d'avance, de
l'intérêt que vous envisagiez accorder à ce
travail.
Nous nous engageons formellement à
n'utiliser les résultats de ce questionnaire que dans le cadre de
recherche envisagée.
Merci pour votre collaboration
Manel Gharbi
I- Présentation de
l'établissement
Le nom de la
banque :.............................................................................
Catégorie de la banque :
o Banque de dépôt
o Banque de développement
o Banque d'affaire
o Banque off-shore
Date de la
création...................................................................................
Nombre d'agences que possède la
banque..............................................
II- L'importance de la gouvernance
bancaire
2. Pour vous que signifie la GOUVERNANCE des
entreprises ?
o Ensemble des mécanismes permettant de sécuriser
l'investissement financier
o Ensemble des mécanismes permettant de pérenniser
le noeud de contrats ou d'optimiser la latitude managériale
o Ensemble des mécanismes permettant d'avoir le meilleur
potentiel de création de valeur par l'apprentissage et l'innovation
3. Qu'entendez-vous par bonne
gouvernance ?
o La transparence
o La responsabilité
o Les pratiques (fréquence de réunion du conseil
d'administration)
o Autre
4. La gouvernance s'améliore par
o La bonne pratique
o L'élaboration de code de bonne conduite en
gouvernance
o La transparence
5. Les règles de gouvernance
o Ont une influence potentielle sur le comportement du
système économique
o Posent des problèmes particuliers
o N'ont aucun intérêt
6. La bonne gouvernance est
o Facile à pratiquer
o Difficile de définir et en présenter les
caractéristiques
o N'existe pas
7. L'aboutissement à un niveau de bonne gouvernance est le
résultat
o De politiques pertinentes
o Du respect des citoyens pour les institutions et de l'Etat
o L'existence d'un contrôle sur les acteurs
8. Quelle est la justification d'élaboration d'un code de
conduite en gouvernance ?
o Améliorer la qualité de contrôle
o Améliorer le niveau de performance
o Lutter contre les défaillances
9. Le rôle de contrôle exercé par le conseil
d'administration doit être renforcé
o Oui
o Non
10. Quelle est la cause du renforcement du rôle de
contrôle effectué par le conseil d'administration
?
o A cause des scandales qu'ont connu certaines entreprises
(défaillances, faillites, fraudes)
o Pour délimiter le pouvoir des dirigeants
o Pour assurer ses fonctions de gérances
11. Le conseil d'administration est plus efficace lorsqu'il est
indépendant
o Oui
o Non
12. Juger vous important pour la banque de disposer de
mécanismes de gouvernance ?
o Oui
o Non
III- dimension du concept crise
13. Pour vous que signifie la crise ?
o Une dialectique entre un danger et une opportunité
o Rupture de la pertinence logique et du dynamisme
cohérent
o Système en difficultés et situation critique
14. Dans votre management quotidien quel est le poids que vous
accordez ?
o Aux problèmes du marché
o A la conjoncture
o A la gestion de crise
15. Pour vous quelle est l'importance des valeurs suivantes en
situation de crise :
(Veuillez cocher une seule case par ligne)
|
Essentiel
|
Important
|
Importance secondaire
|
|
La prévention
|
|
|
|
|
La lutte
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|
|
|
|
La protection
|
|
|
|
|
La transparence
|
|
|
|
|
Le contrôle
|
|
|
|
|
La gestion
|
|
|
|
16. Pour vous la défaillance bancaire est le
résultat
o De mauvaise gouvernance
o De défaillances de gestion
o De problème du marché
17. Comment caractérisez vous la situation de crise
actuelle?
o Dangereuse
o Normale
o Prévisible
18. Pouvez vous dire quel est le groupe
d'intérêt le plus touché par la crise?
o Déposants
o Actionnaires
o Dirigeants
19. Pensez vous que la crise était ?
o Unique
o Un ensemble de disfonctionnement cumulé
o Inconnue
IV- La gestion de la situation de
crise
20. La crise a-t-elle menacé la mission de la
banque?
o Oui
o Non
21. L'ensemble du système d'activité est-il
menacé ou déstabilisé ?
o Oui
o Non
22. Selon vous les pertes financières et
managériales causées par la crise sont
o Considérables /énormes
o Importantes
o Peu importants
23. La crise produite dans votre établissement
a-t-elle entraîné
o Un abus de management
o Une mauvaise gouvernance
o Une baisse du niveau de profil
24. Quelle est le degré d'importance attribué
à chacun des concepts pour la régulation de l'activité de
l'établissement en situation de crise?
(Veuillez cocher une seule case par ligne)
|
Les concepts
|
Essentiel
|
Important
|
Importance secondaire
|
|
Actions stratégiques
|
|
|
|
|
Application d'un système de gouvernance
|
|
|
|
|
Application d'une gestion actif-passif
|
|
|
|
25. L'éclatement de la crise a-t-il
mis en péril les objectifs de votre
établissement ?
o Oui
o Non
26. Une crise favorise la dégradation d'un nombre de
sentiment. Quels sont parmi ces derniers qui sont apparents pendant la
crise ?
o Une perte de confiance en l'établissement et ses
dirigeants
o Déstabilisation
o Dévalorisation
27. Pouvez-vous dire si l'entreprise a trouvé des
difficultés pour concilier entre son propre objectif, qui n'est autre
que la résolution de la situation de crise et les objectifs divergents
et conflictuels de ses différents partenaires
o Oui
o Non
IV-1 Avant la crise (la prévention)
28. Dans votre établissement y a-t-il ?
o Une détection des signes avant coureurs des crises
potentielles
o Une conduite d'audit (analyse interne et/ou externe) des
menaces
o Des dépréciations aux crises potentielles
29. Parmi ces actions, quelles sont celles qui sont
présentes dans votre établissement?
o Mise en place d'une cellule de crise
o Sensibilisation de l'ensemble du personnel à la gestion
de crise
o Développement d'une `culture préventive' de
crise
IV-2 Pendant la crise (la réaction)
30. Dans la gestion de la crise, les dirigeants ont donné
la priorité à
o La protection et la facilité de l'exercice des droits et
devoirs des actionnaires
o La transparence et la diffusion des informations
o Augmentation de la fréquence de réunions du
conseil d'administration
31. Seulement la gouvernance qui permet de se
protéger contre la crise
o Oui
o Non
32. Selon vous la réduction, la plus possible, des effets
de la crise est le résultat
o De l'exercice de la gouvernance
o De l'exercice d'une bonne gouvernance et autres pratiques
o Du rejet du concept gouvernance des banques
33. Durant la reprise de son fonctionnement normal
l'établissement a donné la priorité
o La poursuite de l'activité normalement
o Application des règles de gouvernance
34. Sur le tableau suivant veuillez
indiquer quant est ce qu'on peut dire que :
(Veuillez cocher une seule case par ligne)
|
Toujours
|
Fréquemment
|
Rarement
|
Jamais
|
|
La gouvernance pour un établissement de crédit en
particulier ne peut pas être toujours forte
|
|
|
|
|
|
Il apparaît également qu'une gouvernance plus
performante peut balancer un environnement réglementaire et
institutionnel médiocre
|
|
|
|
|
|
La gouvernance joue un rôle crucial dans des environnements
juridiques et institutionnels inefficients
|
|
|
|
|
V- L'importance des mécanismes de gouvernance
en situation de crise
35. Quelle est l'importance des mécanismes de gouvernance
au sein d'un environnement turbulent ?
1) Déterminant
2) Important
3) Valorisable
4) Limité
5) Sans effet
(Veuillez cocher une seule case par ligne)
|
Changements
Acteurs
|
Changements
économiques
|
Changements
juridiques
|
Changements
financiers
|
Changements
technologiques
|
|
Conseil d'administration
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Structure de propriété
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Marché de bien et service financier
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Marché de prise de contrôle
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Le marché de travail
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
36. Veuillez apprécier l'importance de chacun des
mécanismes en situation de crise
|
Déterminent
|
Important
|
Valorisable
|
Limité
|
Sans Effet
|
|
Le conseil d'administration
|
|
|
|
|
|
|
La structure de propriété
|
|
|
|
|
|
|
Marché de prise de contrôle
|
|
|
|
|
|
|
Marché de travail
|
|
|
|
|
|
|
Marché de bien et service
|
|
|
|
|
|
|
Environnement légal et réglementaire
|
|
|
|
|
|
37. Veuillez apprécier l'efficacité et
l'importance de chacun des mécanismes dans la prévention contre
la situation de crise
1. L'abus de confiance
|
Pertinent
|
Appréciable
|
Variable
|
Insuffisant
|
Non pertinent
|
|
Code de bonne conduite
|
|
|
|
|
|
|
Les textes réglementaires
|
|
|
|
|
|
|
Le conseil d'administration
|
|
|
|
|
|
|
La structure de propriété
|
|
|
|
|
|
|
Comité d'audit
|
|
|
|
|
|
|
Autres à préciser ........
|
|
|
|
|
|
................................................................................................................
2. La déstabilisation
|
Pertinent
|
appréciable
|
variable
|
insuffisant
|
Non pertinent
|
|
Code de bonne conduite
|
|
|
|
|
|
|
Les textes réglementaires
|
|
|
|
|
|
|
Le conseil d'administration
|
|
|
|
|
|
|
La structure de propriété
|
|
|
|
|
|
|
Comité d'audit
|
|
|
|
|
|
|
Autres à préciser ........
|
|
|
|
|
|
................................................................................................................
3. L'abus des pouvoirs
|
Pertinent
|
appréciable
|
variable
|
insuffisant
|
Non pertinent
|
|
Code de bonne conduite
|
|
|
|
|
|
|
Les textes réglementaires
|
|
|
|
|
|
|
Le conseil d'administration
|
|
|
|
|
|
|
La structure de propriété
|
|
|
|
|
|
|
Comité d'audit
|
|
|
|
|
|
|
Autres à préciser ........
|
|
|
|
|
|
................................................................................................................
4. L'abus informationnel
|
Pertinent
|
appréciable
|
variable
|
insuffisant
|
Non pertinent
|
|
Code de bonne conduite
|
|
|
|
|
|
|
Les textes réglementaires
|
|
|
|
|
|
|
Le conseil d'administration
|
|
|
|
|
|
|
La structure de propriété
|
|
|
|
|
|
|
Comité d'audit
|
|
|
|
|
|
|
Autres à préciser ........
|
|
|
|
|
|
................................................................................................................
5. Délégation de pouvoir
|
Pertinent
|
appréciable
|
variable
|
insuffisant
|
Non pertinent
|
|
Code de bonne conduite
|
|
|
|
|
|
|
Les textes réglementaires
|
|
|
|
|
|
|
Le conseil d'administration
|
|
|
|
|
|
|
La structure de propriété
|
|
|
|
|
|
|
Comité d'audit
|
|
|
|
|
|
|
Autres à préciser ........
|
|
|
|
|
|
................................................................................................................
6. L'excès de risque
|
Pertinent
|
appréciable
|
variable
|
insuffisant
|
Non pertinent
|
|
Code de bonne conduite
|
|
|
|
|
|
|
Les textes réglementaires
|
|
|
|
|
|
|
Le conseil d'administration
|
|
|
|
|
|
|
La structure de propriété
|
|
|
|
|
|
|
Comité d'audit
|
|
|
|
|
|
|
Autres à préciser ........
|
|
|
|
|
|
................................................................................................................
38. Que pensez-vous de la gouvernance et de son effet dans votre
établissement en situation de crise?
o Efficace
o Insuffisant
o N'a aucun effet
Définition de la gouvernance
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
ensemble des mécanismes permettant de sécuriser
l'investissement financier
|
9
|
22,5
|
22,5
|
22,5
|
|
ensemble des mécanismes permettant de pérenniser le
noeud de contrats ou optimiser la latitude managériale
|
6
|
15,0
|
15,0
|
37,5
|
|
Ensemble des mécanismes permettant d'avoir le meilleur
potentiel de création de valeur par apprentissage et innovation
|
25
|
62,5
|
62,5
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
Définition de la bonne gouvernance
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
La transparence
|
32
|
80,0
|
80,0
|
80,0
|
|
La responsabilité
|
8
|
20,0
|
20,0
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
Comment améliorer la gouvernance
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
La bonne pratique
|
24
|
60,0
|
60,0
|
60,0
|
|
L'élaboration de code de bonne conduite en gouvernance
|
13
|
32,5
|
32,5
|
92,5
|
|
La transparence
|
3
|
7,5
|
7,5
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
Les règles de gouvernance
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Ont une influence potentielle sur le comportement du
système économique
|
17
|
42,5
|
42,5
|
42,5
|
|
Posent des problèmes particuliers
|
23
|
57,5
|
57,5
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
La bonne gouvernance est
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Facile à pratiquer
|
2
|
5,0
|
5,0
|
5,0
|
|
Difficile de définir et en présenter les
caractéristiques
|
38
|
95,0
|
95,0
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
Comment aboutir à un niveau de bonne
gouvernance
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
De politiques pertinentes
|
33
|
82,5
|
82,5
|
82,5
|
|
L'existence d'un contrôle sur les acteurs
|
7
|
17,5
|
17,5
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
Quelle est la justification d'élaboration d'un
code de bonne conduite de gouvernance
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Améliorer la qualité de contrôle
|
4
|
10,0
|
10,0
|
10,0
|
|
Améliorer le niveau de performance
|
28
|
70,0
|
70,0
|
80,0
|
|
Lutter contre les défaillances
|
8
|
20,0
|
20,0
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
Le rôle de contrôle exercé par le
conseil d'administration doit être renforcé
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Oui
|
40
|
100,0
|
100,0
|
100,0
|
|
Non
|
-
|
-
|
-
|
-
|
La cause du renforcement du rôle exercé
par le conseil d'administration
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
A cause des scandales qu'ont connu certaines entreprises
(défaillances, faillites, fraudes)
|
28
|
70,0
|
70,0
|
70,0
|
|
Pour délimiter le pouvoir des dirigeants
|
6
|
15,0
|
15,0
|
85,0
|
|
Pour assurer ses fonctions de gérances
|
6
|
15,0
|
15,0
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
Le Conseil d'administration est plus efficace quant il
est indépendant
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
oui
|
39
|
97,5
|
97,5
|
97,5
|
|
non
|
1
|
2,5
|
2,5
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'important pour une banque de disposer de
mécanismes de gouvernance
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
oui
|
38
|
95,0
|
95,0
|
95,0
|
|
Non
|
2
|
5,0
|
5,0
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
Signification de crise
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Une dialectique entre un danger et une opportunité
|
2
|
5,0
|
5,0
|
5,0
|
|
Rupture de la pertinence logique et du dynamisme
cohérent
|
5
|
12,5
|
12,5
|
17,5
|
|
Système en difficultés et situation critique
|
33
|
82,5
|
82,5
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
Pour quel concept vous accordez le plus de
poids
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Aux problèmes du marché
|
3
|
7,5
|
7,5
|
7,5
|
|
A la conjoncture
|
30
|
75,0
|
75,0
|
82,5
|
|
A la gestion de crise
|
7
|
17,5
|
17,5
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance de la prévention
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
essentiel
|
12
|
30,0
|
30,0
|
30,0
|
|
importance
|
27
|
67,5
|
67,5
|
97,5
|
|
importance secondaire
|
1
|
2,5
|
2,5
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance de la lutte
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
essentiel
|
11
|
27,5
|
27,5
|
27,5
|
|
important
|
28
|
70,0
|
70,0
|
97,5
|
|
importance secondaire
|
1
|
2,5
|
2,5
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance de la protection
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
essentiel
|
9
|
22,5
|
22,5
|
22,5
|
|
important
|
29
|
72,5
|
72,5
|
95,0
|
|
importance secondaire
|
2
|
5,0
|
5,0
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance de la transparence
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
essentiel
|
26
|
65,0
|
65,0
|
65,0
|
|
important
|
10
|
25,0
|
25,0
|
90,0
|
|
importance secondaire
|
4
|
10,0
|
10,0
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance du contrôle
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
essentiel
|
34
|
85,0
|
85,0
|
85,0
|
|
important
|
5
|
12,5
|
12,5
|
97,5
|
|
importance secondaire
|
1
|
2,5
|
2,5
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance de la gestion
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
essentiel
|
34
|
85,0
|
85,0
|
85,0
|
|
important
|
5
|
12,5
|
12,5
|
97,5
|
|
importance secondaire
|
1
|
2,5
|
2,5
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
La défaillance bancaire est le résultat
de
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
De mauvaise gouvernance
|
31
|
77,5
|
77,5
|
77,5
|
|
De défaillances de gestion
|
7
|
17,5
|
17,5
|
95,0
|
|
De problème du marché
|
2
|
5,0
|
5,0
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
La situation actuelle de crise est
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Dangereuse
|
34
|
85,0
|
85,0
|
85,0
|
|
Normale
|
4
|
10,0
|
10,0
|
95,0
|
|
Prévisible
|
2
|
5,0
|
5,0
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
Le groupe d'intérêt le plus touché
par la crise
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Déposants
|
6
|
15,0
|
15,0
|
15,0
|
|
Actionnaires
|
34
|
85,0
|
85,0
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
La crise était
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Unique
|
5
|
12,5
|
12,5
|
12,5
|
|
Un ensemble de disfonctionnement cumulé
|
35
|
87,5
|
87,5
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
La mission de la banque est menacée par la
crise
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Oui
|
33
|
82,5
|
82,5
|
82,5
|
|
Non
|
7
|
17,5
|
17,5
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
Le système d'activité est
menacé
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Oui
|
30
|
75,0
|
75,0
|
75,0
|
|
Non
|
10
|
25,0
|
25,0
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
La qualification des pertes managériales et
financières
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Considérables /énormes
|
6
|
15,0
|
15,0
|
15,0
|
|
Importantes
|
29
|
72,5
|
72,5
|
87,5
|
|
Peu importants
|
5
|
12,5
|
12,5
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
La crise a entrainé
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Un abus de management
|
5
|
12,5
|
12,5
|
12,5
|
|
Une mauvaise gouvernance
|
27
|
67,5
|
67,5
|
80,0
|
|
Une baisse du niveau de profil
|
8
|
20,0
|
20,0
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance des actions
stratégiques
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Essentiel
|
31
|
77,5
|
77,5
|
77,5
|
|
Important
|
8
|
20,0
|
20,0
|
97,5
|
|
Importance secondaire
|
1
|
2,5
|
2,5
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance de l'application d'un système de
gouvernance
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Essentiel
|
31
|
77,5
|
77,5
|
77,5
|
|
Important
|
7
|
17,5
|
17,5
|
95,0
|
|
Importance secondaire
|
2
|
5,0
|
5,0
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance de l'application de gestion actif
passif
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Essentiel
|
26
|
65,0
|
65,0
|
65,0
|
|
Important
|
10
|
25,0
|
25,0
|
90,0
|
|
Importance secondaire
|
4
|
10,0
|
10,0
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
La crise a mis en péril les objectifs de
l'établissement
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Oui
|
30
|
75,0
|
75,0
|
75,0
|
|
non
|
10
|
25,0
|
25,0
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
Les sentiments produits par la crise
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Une perte de confiance en l'établissement et ses
dirigeants
|
31
|
77,5
|
77,5
|
77,5
|
|
Déstabilisation
|
7
|
17,5
|
17,5
|
95,0
|
|
Dévalorisation
|
2
|
5,0
|
5,0
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'entreprise se trouve en difficulté suite
à la crise
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Oui
|
32
|
80,0
|
80,0
|
80,0
|
|
non
|
8
|
20,0
|
20,0
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
Dans votre établissement vous disposer
de
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Une détection des signes avant coureurs des crises
potentielles
|
24
|
60,0
|
60,0
|
60,0
|
|
Une conduite d'audit (analyse interne et/ou externe) des
menaces
|
15
|
37,5
|
37,5
|
97,5
|
|
Des dépréciations aux crises potentielles
|
1
|
2,5
|
2,5
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
Parmi ces actions, quelles sont celles qui sont
présentes dans votre établissement
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Mise en place d'une cellule de crise
|
3
|
7,5
|
7,5
|
7,5
|
|
Sensibilisation de l'ensemble du personnel à la gestion de
crise
|
34
|
85,0
|
85,0
|
92,5
|
|
Développement d'une `culture préventive' de
crise
|
3
|
7,5
|
7,5
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
Dans la gestion de la crise, les dirigeants ont
donné la priorité à
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
La protection et la facilité de l'exercice des droits et
devoirs des actionnaires
|
4
|
10,0
|
10,0
|
10,0
|
|
La transparence et la diffusion des informations
|
11
|
27,5
|
27,5
|
37,5
|
|
Augmentation de la fréquence de réunions du conseil
d'administration
|
25
|
62,5
|
62,5
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
Seulement la gouvernance qui permet de se
protéger contre la crise
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Oui
|
3
|
7,5
|
7,5
|
7,5
|
|
Non
|
37
|
92,5
|
92,5
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
La réduction, la plus possible, des effets de la
crise est le résultat
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
De l'exercice de la gouvernance
|
2
|
5,0
|
5,0
|
5,0
|
|
De l'exercice d'une bonne gouvernance et autres pratiques
|
34
|
85,0
|
85,0
|
90,0
|
|
Du rejet du concept gouvernance des banques
|
4
|
10,0
|
10,0
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
Durant la reprise de son fonctionnement normal
l'établissement a donné la priorité
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
La poursuite de l'activité normalement
|
12
|
30,0
|
30,0
|
30,0
|
|
Application des règles de gouvernance
|
28
|
70,0
|
70,0
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
On dit que la gouvernance pour un établissement
de crédit en particulier ne peut pas être toujours
forte
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Toujours
|
25
|
62,5
|
62,5
|
62,5
|
|
Fréquemment
|
6
|
15,0
|
15,0
|
77,5
|
|
Rarement
|
9
|
22,5
|
22,5
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
On dit qu'il apparaît également qu'une
gouvernance plus performante peut balancer un environnement
réglementaire et institutionnel médiocre
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Toujours
|
23
|
57,5
|
57,5
|
57,5
|
|
Fréquemment
|
13
|
32,5
|
32,5
|
90,0
|
|
Rarement
|
4
|
10,0
|
10,0
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
On dit que la gouvernance joue un rôle crucial
dans des environnements juridiques et institutionnels inefficients
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Toujours
|
23
|
57,5
|
57,5
|
57,5
|
|
Fréquemment
|
13
|
32,5
|
32,5
|
90,0
|
|
Rarement
|
4
|
10,0
|
10,0
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance du conseil d'administration en situation
de changement économique
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Déterminant
|
34
|
85,0
|
85,0
|
85,0
|
|
Important
|
1
|
2,5
|
2,5
|
87,5
|
|
Limité
|
2
|
5,0
|
5,0
|
92,5
|
|
Sans effet
|
3
|
7,5
|
7,5
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance du conseil d'administration en situation
de Changements juridiques
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Déterminant
|
30
|
75,0
|
75,0
|
75,0
|
|
Important
|
4
|
10,0
|
10,0
|
85,0
|
|
Valorisable
|
3
|
7,5
|
7,5
|
92,5
|
|
Sans effet
|
3
|
7,5
|
7,5
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance du conseil d'administration en situation
de changement financier
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Déterminant
|
33
|
82,5
|
82,5
|
82,5
|
|
Important
|
3
|
7,5
|
7,5
|
90,0
|
|
Valorisable
|
2
|
5,0
|
5,0
|
95,0
|
|
Limité
|
2
|
5,0
|
5,0
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance du conseil d'administration en situation
de changement technologique
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Déterminant
|
33
|
82,5
|
82,5
|
82,5
|
|
Important
|
3
|
7,5
|
7,5
|
90,0
|
|
Valorisable
|
1
|
2,5
|
2,5
|
92,5
|
|
Limité
|
3
|
7,5
|
7,5
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance de la structure de propriété
en situation de changement économique
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Déterminant
|
4
|
10,0
|
10,0
|
10,0
|
|
Important
|
29
|
72,5
|
72,5
|
82,5
|
|
Valorisable
|
1
|
2,5
|
2,5
|
85,0
|
|
Limité
|
4
|
10,0
|
10,0
|
95,0
|
|
Sans effet
|
2
|
5,0
|
5,0
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance de la structure de propriété
en situation de changement juridique
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Déterminant
|
5
|
12,5
|
12,5
|
12,5
|
|
Important
|
29
|
72,5
|
72,5
|
85,0
|
|
Limité
|
6
|
15,0
|
15,0
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance de la structure de propriété
en situation de changement financier
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Déterminant
|
6
|
15,0
|
15,0
|
15,0
|
|
Important
|
27
|
67,5
|
67,5
|
82,5
|
|
Valorisable
|
6
|
15,0
|
15,0
|
97,5
|
|
Limité
|
1
|
2,5
|
2,5
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance de la structure de propriété
en situation de changement technologique
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Déterminant
|
1
|
2,5
|
2,5
|
2,5
|
|
Important
|
30
|
75,0
|
75,0
|
77,5
|
|
Valorisable
|
3
|
7,5
|
7,5
|
85,0
|
|
Limité
|
6
|
15,0
|
15,0
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance du marché de bien et service en
situation de changement économique
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Déterminant
|
28
|
70,0
|
70,0
|
70,0
|
|
Important
|
5
|
12,5
|
12,5
|
82,5
|
|
Valorisable
|
2
|
5,0
|
5,0
|
87,5
|
|
Limité
|
5
|
12,5
|
12,5
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance du marché de bien et service en
situation de changement juridique
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Déterminant
|
5
|
12,5
|
12,5
|
12,5
|
|
Important
|
5
|
12,5
|
12,5
|
25,0
|
|
Valorisable
|
24
|
60,0
|
60,0
|
85,0
|
|
Limité
|
6
|
15,0
|
15,0
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance du marché de bien et service en
situation de changement financier
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Déterminant
|
30
|
75,0
|
75,0
|
75,0
|
|
Important
|
2
|
5,0
|
5,0
|
80,0
|
|
Valorisable
|
5
|
12,5
|
12,5
|
92,5
|
|
Limité
|
3
|
7,5
|
7,5
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance du marché de bien et service en
situation de changement technologique
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Déterminant
|
31
|
77,5
|
77,5
|
77,5
|
|
Important
|
4
|
10,0
|
10,0
|
87,5
|
|
Valorisable
|
3
|
7,5
|
7,5
|
95,0
|
|
Limité
|
2
|
5,0
|
5,0
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance du marché de prise de
contrôle en situation de changement économique
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Déterminant
|
5
|
12,5
|
12,5
|
12,5
|
|
Important
|
25
|
62,5
|
62,5
|
75,0
|
|
Valorisable
|
5
|
12,5
|
12,5
|
87,5
|
|
Limité
|
5
|
12,5
|
12,5
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance du marché de prise de
contrôle en situation de changement juridique
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Déterminant
|
4
|
10,0
|
10,0
|
10,0
|
|
Important
|
28
|
70,0
|
70,0
|
80,0
|
|
Valorisable
|
4
|
10,0
|
10,0
|
90,0
|
|
Limité
|
4
|
10,0
|
10,0
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance du marché de prise de
contrôle en situation de changement financier
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Déterminant
|
9
|
22,5
|
22,5
|
22,5
|
|
Important
|
23
|
57,5
|
57,5
|
80,0
|
|
Valorisable
|
7
|
17,5
|
17,5
|
97,5
|
|
Limité
|
1
|
2,5
|
2,5
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance du marché de prise de
contrôle en situation de changement technologique
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Déterminant
|
3
|
7,5
|
7,5
|
7,5
|
|
Important
|
28
|
70,0
|
70,0
|
77,5
|
|
Valorisable
|
5
|
12,5
|
12,5
|
90,0
|
|
Limité
|
2
|
5,0
|
5,0
|
95,0
|
|
Sans effet
|
2
|
5,0
|
5,0
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance du marché de travail en situation
de changement économique
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Déterminant
|
6
|
15,0
|
15,0
|
15,0
|
|
Important
|
28
|
70,0
|
70,0
|
85,0
|
|
Valorisable
|
1
|
2,5
|
2,5
|
87,5
|
|
Limité
|
5
|
12,5
|
12,5
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance du marché de travail en situation
de changement juridique
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Déterminant
|
6
|
15,0
|
15,0
|
15,0
|
|
Important
|
7
|
17,5
|
17,5
|
32,5
|
|
Valorisable
|
23
|
57,5
|
57,5
|
90,0
|
|
Limité
|
4
|
10,0
|
10,0
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance du marché de travail en situation
de changement financier
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Déterminant
|
27
|
67,5
|
67,5
|
67,5
|
|
Important
|
4
|
10,0
|
10,0
|
77,5
|
|
Valorisable
|
7
|
17,5
|
17,5
|
95,0
|
|
Limité
|
2
|
5,0
|
5,0
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance du marché de travail en situation
de changement technologique
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Déterminant
|
32
|
80,0
|
80,0
|
80,0
|
|
Important
|
5
|
12,5
|
12,5
|
92,5
|
|
Valorisable
|
3
|
7,5
|
7,5
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance en situation de crise du conseil
d'administration
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Déterminent
|
32
|
80,0
|
80,0
|
80,0
|
|
Important
|
8
|
20,0
|
20,0
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance en situation de crise de la structure de
propriété
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Déterminent
|
2
|
5,0
|
5,0
|
5,0
|
|
Important
|
35
|
87,5
|
87,5
|
92,5
|
|
Limité
|
3
|
7,5
|
7,5
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance en situation de crise du marché de
prise de contrôle
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Déterminent
|
4
|
10,0
|
10,0
|
10,0
|
|
Important
|
32
|
80,0
|
80,0
|
90,0
|
|
Valorisable
|
3
|
7,5
|
7,5
|
97,5
|
|
Limité
|
1
|
2,5
|
2,5
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance en situation de crise du marché de
travail
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Déterminent
|
6
|
15,0
|
15,0
|
15,0
|
|
Important
|
30
|
75,0
|
75,0
|
90,0
|
|
Valorisable
|
3
|
7,5
|
7,5
|
97,5
|
|
Sans Effet
|
1
|
2,5
|
2,5
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance en situation de crise du marché de
bien et service
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Déterminent
|
4
|
10,0
|
10,0
|
10,0
|
|
Important
|
33
|
82,5
|
82,5
|
92,5
|
|
Valorisable
|
2
|
5,0
|
5,0
|
97,5
|
|
Limité
|
1
|
2,5
|
2,5
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance en situation de crise de l'environnement
réglementaire et légal
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Déterminent
|
29
|
72,5
|
72,5
|
72,5
|
|
Important
|
8
|
20,0
|
20,0
|
92,5
|
|
Valorisable
|
1
|
2,5
|
2,5
|
95,0
|
|
Limité
|
2
|
5,0
|
5,0
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance en situation d'abus de cofinance du code
de bonne conduite
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Pertinent
|
11
|
27,5
|
27,5
|
27,5
|
|
Appréciable
|
2
|
5,0
|
5,0
|
32,5
|
|
Variable
|
3
|
7,5
|
7,5
|
40,0
|
|
Insuffisant
|
24
|
60,0
|
60,0
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance en situation d'abus de cofinance des
textes réglementaires
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Pertinent
|
13
|
32,5
|
32,5
|
32,5
|
|
Appréciable
|
25
|
62,5
|
62,5
|
95,0
|
|
Variable
|
1
|
2,5
|
2,5
|
97,5
|
|
Insuffisant
|
1
|
2,5
|
2,5
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance en situation d'abus de confiance du
conseil d'administration
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Pertinent
|
10
|
25,0
|
25,0
|
25,0
|
|
Appréciable
|
28
|
70,0
|
70,0
|
95,0
|
|
Non pertinent
|
2
|
5,0
|
5,0
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance en situation d'abus de confiance de la
structure de propriété
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Pertinent
|
4
|
10,0
|
10,0
|
10,0
|
|
Appréciable
|
29
|
72,5
|
72,5
|
82,5
|
|
Variable
|
4
|
10,0
|
10,0
|
92,5
|
|
Insuffisant
|
1
|
2,5
|
2,5
|
95,0
|
|
Non pertinent
|
2
|
5,0
|
5,0
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance en situation d'abus de confiance du
comité d'audit
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Pertinent
|
15
|
37,5
|
37,5
|
37,5
|
|
Appréciable
|
5
|
12,5
|
12,5
|
50,0
|
|
Variable
|
1
|
2,5
|
2,5
|
52,5
|
|
Non pertinent
|
19
|
47,5
|
47,5
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance en situation de déstabilisations du
code de bonne conduite de
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Pertinent
|
4
|
10,0
|
10,0
|
10,0
|
|
Appréciable
|
5
|
12,5
|
12,5
|
22,5
|
|
Variable
|
1
|
2,5
|
2,5
|
25,0
|
|
Insuffisant
|
28
|
70,0
|
70,0
|
95,0
|
|
Non pertinent
|
2
|
5,0
|
5,0
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance en situation de déstabilisation des
textes règlementaires
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Pertinent
|
35
|
87,5
|
87,5
|
87,5
|
|
Appréciable
|
3
|
7,5
|
7,5
|
95,0
|
|
Variable
|
1
|
2,5
|
2,5
|
97,5
|
|
Non pertinent
|
1
|
2,5
|
2,5
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance en situation de déstabilisation du
conseil d'administration
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Pertinent
|
16
|
40,0
|
40,0
|
40,0
|
|
Appréciable
|
23
|
57,5
|
57,5
|
97,5
|
|
Variable
|
1
|
2,5
|
2,5
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance en situation de déstabilisation de
la structure de propriété
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Pertinent
|
6
|
15,0
|
15,0
|
15,0
|
|
Appréciable
|
31
|
77,5
|
77,5
|
92,5
|
|
Variable
|
3
|
7,5
|
7,5
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance en situation de déstabilisation du
comité d'audit
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Pertinent
|
15
|
37,5
|
37,5
|
37,5
|
|
Variable
|
21
|
52,5
|
52,5
|
90,0
|
|
Insuffisant
|
2
|
5,0
|
5,0
|
95,0
|
|
Non pertinent
|
2
|
5,0
|
5,0
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance en situation d'abus de pouvoir du code de
bonne conduite
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Pertinent
|
5
|
12,5
|
12,5
|
12,5
|
|
Variable
|
2
|
5,0
|
5,0
|
17,5
|
|
Insuffisant
|
10
|
25,0
|
25,0
|
42,5
|
|
Non pertinent
|
23
|
57,5
|
57,5
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance en situation d'abus de pouvoir des textes
règlementaires
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Pertinent
|
36
|
90,0
|
90,0
|
90,0
|
|
Appréciable
|
3
|
7,5
|
7,5
|
97,5
|
|
Variable
|
1
|
2,5
|
2,5
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance en situation d'abus de pouvoir du conseil
d'administration
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Pertinent
|
32
|
80,0
|
80,0
|
80,0
|
|
Appréciable
|
6
|
15,0
|
15,0
|
95,0
|
|
Variable
|
2
|
5,0
|
5,0
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance en situation d'abus de pouvoir de la
structure de propriété
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Pertinent
|
24
|
60,0
|
60,0
|
60,0
|
|
Appréciable
|
12
|
30,0
|
30,0
|
90,0
|
|
Variable
|
2
|
5,0
|
5,0
|
95,0
|
|
Non pertinent
|
2
|
5,0
|
5,0
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance en situation d'abus de pouvoir du
comité d'audit
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Pertinent
|
15
|
37,5
|
37,5
|
37,5
|
|
Appréciable
|
3
|
7,5
|
7,5
|
45,0
|
|
Variable
|
20
|
50,0
|
50,0
|
95,0
|
|
Insuffisant
|
1
|
2,5
|
2,5
|
97,5
|
|
Non pertinent
|
1
|
2,5
|
2,5
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance en situation d'abus informationnel du code
de bonne conduite
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Pertinent
|
4
|
10,0
|
10,0
|
10,0
|
|
Appréciable
|
1
|
2,5
|
2,5
|
12,5
|
|
Variable
|
21
|
52,5
|
52,5
|
65,0
|
|
Insuffisant
|
12
|
30,0
|
30,0
|
95,0
|
|
Non pertinent
|
2
|
5,0
|
5,0
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance en situation d'abus informationnel des
textes règlementaires
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Pertinent
|
14
|
35,0
|
35,0
|
35,0
|
|
Appréciable
|
25
|
62,5
|
62,5
|
97,5
|
|
Non pertinent
|
1
|
2,5
|
2,5
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance en situation d'abus informationnel du
conseil d'administration
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Pertinent
|
17
|
42,5
|
42,5
|
42,5
|
|
Appréciable
|
23
|
57,5
|
57,5
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance en situation d'abus informationnel de la
structure de propriété
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Pertinent
|
3
|
7,5
|
7,5
|
7,5
|
|
Appréciable
|
32
|
80,0
|
80,0
|
87,5
|
|
Variable
|
2
|
5,0
|
5,0
|
92,5
|
|
Non pertinent
|
3
|
7,5
|
7,5
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance en situation d'abus informationnel du
comité d'audit
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Pertinent
|
13
|
32,5
|
32,5
|
32,5
|
|
Appréciable
|
3
|
7,5
|
7,5
|
40,0
|
|
Insuffisant
|
2
|
5,0
|
5,0
|
45,0
|
|
Non pertinent
|
22
|
55,0
|
55,0
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance en situation de délégation
de pouvoir du code de bonne conduite
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Pertinent
|
4
|
10,0
|
10,0
|
10,0
|
|
Appréciable
|
1
|
2,5
|
2,5
|
12,5
|
|
Variable
|
3
|
7,5
|
7,5
|
20,0
|
|
Insuffisant
|
30
|
75,0
|
75,0
|
95,0
|
|
Non pertinent
|
2
|
5,0
|
5,0
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance en situation de délégation
de pouvoir des textes règlementaires
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Pertinent
|
32
|
80,0
|
80,0
|
80,0
|
|
Appréciable
|
6
|
15,0
|
15,0
|
95,0
|
|
Non pertinent
|
2
|
5,0
|
5,0
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance en situation de délégation
de pouvoir du conseil d'administration
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Pertinent
|
15
|
37,5
|
37,5
|
37,5
|
|
Appréciable
|
25
|
62,5
|
62,5
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance en situation de délégation
de pouvoir de la structure de propriété
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Pertinent
|
5
|
12,5
|
12,5
|
12,5
|
|
Appréciable
|
32
|
80,0
|
80,0
|
92,5
|
|
Variable
|
1
|
2,5
|
2,5
|
95,0
|
|
Non pertinent
|
2
|
5,0
|
5,0
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance en situation de délégation
de pouvoir du comité d'audit
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Pertinent
|
11
|
27,5
|
27,5
|
27,5
|
|
Appréciable
|
6
|
15,0
|
15,0
|
42,5
|
|
Non pertinent
|
23
|
57,5
|
57,5
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance en situation d'excès de risque du
code de bonne conduite
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Pertinent
|
3
|
7,5
|
7,5
|
7,5
|
|
Appréciable
|
2
|
5,0
|
5,0
|
12,5
|
|
Variable
|
4
|
10,0
|
10,0
|
22,5
|
|
Insuffisant
|
30
|
75,0
|
75,0
|
97,5
|
|
Non pertinent
|
1
|
2,5
|
2,5
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance en situation d'excès de risques des
textes règlementaires
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Pertinent
|
33
|
82,5
|
82,5
|
82,5
|
|
Appréciable
|
7
|
17,5
|
17,5
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance en situation d'excès de risque du
conseil d'administration
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Pertinent
|
34
|
85,0
|
85,0
|
85,0
|
|
Appréciable
|
3
|
7,5
|
7,5
|
92,5
|
|
Variable
|
3
|
7,5
|
7,5
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance en situation d'excès de risque de
la structure de propriété
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Pertinent
|
11
|
27,5
|
27,5
|
27,5
|
|
Appréciable
|
25
|
62,5
|
62,5
|
90,0
|
|
Variable
|
2
|
5,0
|
5,0
|
95,0
|
|
Insuffisant
|
2
|
5,0
|
5,0
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
L'importance en situation d'excès de risque du
comité d'audit
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Pertinent
|
32
|
80,0
|
80,0
|
80,0
|
|
Appréciable
|
2
|
5,0
|
5,0
|
85,0
|
|
Non pertinent
|
6
|
15,0
|
15,0
|
100,0
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
La gouvernance et de son effet dans votre
établissement en situation de crise
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Pourcentage Valide
|
Pourcentage Cumulé
|
|
Valide
|
Efficace
|
8
|
20,0
|
20,0
|
20,0
|
|
Insuffisante
|
32
|
80,0
|
80,0
|
100,0
|
|
N'a aucun effet
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Total
|
40
|
100,0
|
100,0
|
|
Chronologie du système bancaire résident
Tunisien
|
1956-1959
|
Disparition des institutions suivates :
-Le crédit national(1956)
-Le crédit foncier de France(1956)
-La caisse d'épargne(1956)
-La caisse foncière(1959)
|
|
1957
|
-Création de la Société Tunisienne de
Banque(S.T.B)
|
|
1958
|
-Création de la Banque Centrale de Tunisie(B.C.T)
-Création de la Société Nationale
d'Investissement(S.N.I)
|
|
1959
|
-Création de la Banque Nationale Agricole(B.N.A)
-Ouverture ce la succursale de la Britsh Bank of the Middle East
et de la Britsh Bank
|
|
1960
|
-Liquidation de la Caisse Foncière dont les
activités ont été reprises par la B.N.A
-Disparition du Crédit Commercial et Industriel de
Tunisie
-Disparition du Crédit Hôtelier de Tunisie
|
|
1961
|
-Fusion de la Banque Nationale pour le Commerce et l'Industrie
Afrique et l'Union Financière et Technique de Tunisie en un seul
organisme : l'Union Bancaire pour le Commerce et l'Industrie(U.B.C.I)
|
|
1962
|
-Création de la Banque Coopérative ; la banque
n'a pas réellement démarré ; son activité va
être entre la S.T.B et la B.N.A
|
|
1964
|
-Création de la Banque du Peuple, qui a été
créée sous l'égide de l'Union Générale
Tunisienne du Travail (U.G.T.T), dont l'activité a démarré
en 1965
-Multiplication du nombre de Caisses de Crédit Mutuel
(ouverture de huit caisses au Cap Bon)
|
|
1967
|
Rachat par des tunisiens du crédit Foncier
d'Algérie et de Tunisie (C.F.A.T). Il sera dénommé le
C.F.C.T avant de devenir plus-tard El Amen Bank
|
|
1968
|
-Disparition de Compagnie Française de Crédit et de
Banque, suite à sa fusion avec la Banque de Tunisie(B.T)
-Création de la Compagnie Financière et Touristique
(C.O.F.I.T.O.U.R). Elle changera de raison sociale pour devenir La Compagnie
Financière Immobilière et Touristique(C.O.F.I.T)
|
|
1969
|
-La Banque Nationale Agricole change de raison sociale pour
devenir la Banque Nationale Agricole (B.N.A)
-Création de la Banque du Sud(B.S) qui absorbe la Banque
du Peuple.
|
|
1970
|
Absorption par la Banque d'Escompte et de Crédit(B.E.I.T)
par l'Union Bancaire pour la Commerce et l'Industrie(U.B.C.I)
|
|
1971
|
Création de la Banque Générale
d'Investissement(B.G.I). Cette banque sera transformée en 1981 en
société de gestion de portefeuille : La
Société de Participation, de Gestion de
l'Investissement(S.P.G.I)
|
|
1973
|
La société Nationale d'Investissement change de
raison sociale pour devenir la banque de Développement économique
de Tunisie(B.D.E.T)
|
|
1974
|
Création de la Caisse Nationale d'Epargne
Logement(C.N.E.L)
|
|
1976
|
Création de la Banque Internationale Arabe de Tunisie
(BIAT)
|
|
1981
|
-Création de la Banque de Coopération du Maghreb
Arabe(B.C.M.A)
-Création de la Société Tuniso-Saoudienne
d'Investissement et de développement(S.T.U.S.I.D)
-Création de la Banque Tuniso-Koweitienne de
développement (B.T.K.D)
|
|
1982
|
-Création de l'Arab Tunisian Bank(A.T.B)
- Création de la banque de Tunisie et des Emirats
d'Investissement(B.T.E.I)
- Création de la Banque Tuniso-Qatari
d'Investissement(B.T.Q.I)
- Création de la Banque Tuniso-Libyenne de
développement(B.T.L.D)
- Création de la Banque Nationale de développement
Agricole (B.N.D.A)
|
|
1983
|
- Création d'une banque islamique, la Beit Ettamouil
Saoudi Tounsi(B.E.S.T.bank)
|
|
1989
|
-Fusion de la B.N.T et de la B.N.D.A
-La City Bank est autorisée à s'installer comme
banque résidente
|
|
1995
|
- Création d'une banque d'affaire : International
Maghreb Merchant Bank(I.M.B)
|
|
1998
|
- Création d'une banque d'Affaire de Tunisie (B.I.A.T)
-Entrée en activité de la Banque Tunisienne de
Solidarité(BTS)
|
|
2000
|
-Absorption de la B.D.E.T et de la B.N.D.T par la S.T.B
-L'Arab Banking Corporattion (A.B.C) est entrée en
activité sous la forme d'une branche on shore
|
|
2002
|
-Acquisition de la Société Générale
de 52% du capital de l'U.I.B
|
Fiche récapitulative
|
Nombre d'établissements bancaires
|
52 établissements :
35 établissements de crédit (dont
20 banques universelles et
15 établissements financiers)
Et 17 banques spécialisées ou
à statuts particulier (dont : 8
banques offshore et 9 bureaux de représentation)
|
|
Nombre total d'agences
|
905
|
|
Effectifs du secteur bancaire
|
Environ 19000 (17000 banques et 2000 établissements
financiers).
|
|
Nature des activités des banques
|
Des banques essentiellement commerciales mais à statut
universel
Des banques mixtes (anciennes banques de développement
reconverties récemment en banques mixtes)
Des banques spécialisées
|
|
Caractère des banques
|
Il reste 4 banques publiques en Tunisie (BNA : Banque
Nationale Agricole, STB : Société Tunisienne de
Banque,
BH : Banque de l'Habitat, BTS : Banque Tunisienne de
Solidarité)
|
|
Banques à vocation spéciale
|
BH (banque de l'habitat)
BFPME : spécialisée dans le financement des PME
|
|
Les banques commercialisent-elles des
assurances?
|
Elles le font suite à la conclusion d'une convention cadre
de
bancassurance en 2003 :
- assurance des risques agricoles
- assurance sur la vie et la capitalisation
- assurance assistance
- assurance crédit et caution
|
|
Autres activités non bancaires
|
Certaines banques font du leasing, du factoring, du
recouvrement, et de l'intermédiation en bourse.
|
|
Organisations interbancaires
|
- APTBEF (Association Professionnelle Tunisienne des
Banques et des Etablissements Financiers).
- SMT : Société Monétique de Tunisie
- SIBEL : Société Interbancaire de
Télécompensation
- IBS : Inter Bank Services
- SOTUR : Société Tunisienne de Garantie
|
Schéma conceptuel de la gouvernance
Management
Contrôle
Gestion
Système de gouvernance
Système de gouvernance B
AGA + commissaire aux comptes
Le conseil d''administration
Le conseil de surveillance
Le directoire
Pouvoir de contrôle
Pouvoir de gestion
Pouvoir de contrôle
Pouvoir de gestion
|
Tableau 1 : Le Système Marché ou le
Modèle anglo-saxon
|
|
Constat
|
La gouvernance dans les pays anglo-saxon se base sur la notion
de marché (d'où l'appellation système marché), le
marché est le lieu de confrontation de l'offre et la demande,
reflétant la fonction de préférence des agents
économiques et déterminant l'allocation des ressources (capital,
travail) :
ü Marché financier (bourse)
ü Marché des dirigeants
|
|
Définition
|
Le système de gouvernance est dit marché si le
contrôle et la régulation s'opèrent à travers le
marché financier par le biais des prises de contrôle c'est
à dire les OPA et par le marché du travail ou des dirigeants.
|
|
Structure du
capital
|
ü La participation des banques ne peut dépasser 5%
du capital d'une même firme.
ü La dispersion de la propriété du capital
(Glass steagall 1933).
ü La loi antitrust et le droit fiscal n'ont pas
favorisé la constitution de participations croisées ou la
détention directe d'actions d'une même entreprise par des fonds
d'investissement ou de participation.
Des limitations de même nature ont été
imposées aux investisseurs institutionnels (Fonds de pension,
assurances).
Au total les conditions d'une forte atomisation de
l'actionnariat se trouvent réunies : des banques de petite taille
locales et très spécialisées, des investisseurs
institutionnels discrets et passifs, des participations croisées
inexistantes.
C'est toute une culture non dénuée de populisme
prégnant dans l'histoire des USA de défense des petits
actionnaires contre les grands et l'opposition aux concentrations qui est ainsi
encouragée par le législateur.
|
|
Modalités du
contrôle
|
Contrôle externe : L'OPA, principal instrument
de contrôle externe. La dispersion et la liquidité du
droit de propriété, d'information sur les firmes et de
financement de leurs investissements, propres aux marchés anglo-saxons
expliquent la puissance du contrôle externe dont la plus
caractéristique est l'OPA.
Le rachat ou sa menace exerce alors une fonction de
contestation de la gestion pouvant aller jusqu'au remplacement de la
direction.
Contrôle interne : le conseil
d'administration est souvent acquis aux managers. Il est à noter le fait
que beaucoup d'administrateurs sont des salariés de l'entreprise proches
des managers et ayant un intérêt direct au maintien de la
direction en place. Les autres administrateurs externes à l'entreprise
sont eux aussi nommés par le CEO, moins pour leur compétence que
pour leur fidélité.
Enfin le président du conseil est la plus part du temps
le directeur général de la firme, il est donc difficile d'obtenir
du conseil une sanction des dirigeants dont les performances seraient
jugées insuffisantes.
Mais il est à noter que certains investisseurs
institutionnels n'hésitent pas à intervenir dans la gestion de la
firme dont ils possèdent des participations significatives.
|
|
Création de valeur
|
Le marché domine, l'individualisme prime. Le
système anglo-saxon maximise la création de la valeur
économique pour l'actionnaire.
|
|
Caractéristiques
|
ü De nombreuses sociétés cotées
ü Un actionnariat important, donc une séparation
propriété contrôle.
ü Des marchés de capitaux développés
et liquides favorisant les changements de contrôle brusque.
ü Des règles comptables strictes découlant
de la nécessité de transparence de la part des
sociétés
ü Peu de participations croisées entre les
entreprises non financières et entre banques et entreprises non
financières
ü Une sur-représentation de l'intérêt
des actionnaires au détriment des autres stakefolderts
ü Une faible implication des institutions
financières dans le gouvernement d'entreprise.
|
|
Condition de validité
|
ü L'existence d'informations fiables pertinentes et
exhaustives.
ü Absence de délits d'initier.
ü La capacité des investisseurs évaluer la
situation réelle des firmes.
ü La sensibilité des managers au feed-back des
investisseurs exprimés par les cours des titres.
|
|
Avantages
|
ü Menace permanente pour les dirigeants
ü Allocation efficace des ressources
ü Respect de l'autonomie des agents économiques
ü Rôle curatif
|
|
Inconvénients
|
ü Privilégier le court terme
ü Place centrale de l'information : le libre
fonctionnement du marché et du jeu concurrentiel repose sur
l'information fiable et pertinente. Le non respect de cette condition, induit
les agents économiques en erreur et engendre le dysfonctionnement du
marché (cas Enron et World Com).
ü Inciter les dirigeants à mettre en place des
stratégies de fusion - acquisition pour s'enraciner.
ü Coût de contrôle et de surveillance. Risque
de non respect de la liberté des agents par l'intrusion de l'Etat sur le
marché (Enron).
|
|
Tableau 2 : Système Réseau ou
Modèle Germano-Nippon
|
|
Définition
|
Le système de gouvernance est dit réseau si le
contrôle est assuré par une banque qui est à la fois
créancière et actionnaire principale de l'entreprise et aussi par
les partenaires de la firme (réseau de participations croisées et
les salariés ou le facteur travail).
|
|
Allemagne
|
Japon
|
|
Constat
|
Le système allemand repose sur le principe de banque
principale (HausBank) et sur l'existence de relations de longue durée
entre la firme et ses partenaires qui interviennent régulièrement
lors du processus de prise de décisions majeurs.
|
Le système japonais est caractérisé par
la relation entre firmes qui sont liées entres elles par un
réseau de participations croisées (Keirestsu).
L'ensemble du réseau est soutenu par une banque
principale qui finance par crédit bancaire les investissements des
firmes (d'où l'appellation système réseau)
|
|
Structure du
capital
|
Le modèle allemand se caractérise par un grand
nombre de participations croisées entre firmes. Le capital y est
également beaucoup plus concentré.
Prowse constate qu'en moyenne, les cinq principaux
actionnaires détiennent plus de 40% du capital des firmes en
Allemagne.
|
Au Japon, les participations croisées entre firmes sont
très développées. Selon P.Sheard, prés des 2/3 des
actions des sociétés industrielles du pays sont
possédées par d'autres firmes ayant des liens plus au moins
directs avec elles (Clients, créanciers, fournisseurs...). Le
système japonais se caractérise aussi par une forte
présence des banques dans le capital des firmes. Il se crée un
ensemble de participations croisées entre entreprises et une ou
plusieurs banques principales, les «Keirestsu», permettant aux
dirigeants de se sentir protégés contre les risques de prise de
contrôle hostiles
|
|
Mode
d'exercice du
pouvoir
|
Dualité du pouvoir entre le conseil des managers
(Vorstand) qui gère le jour au jour l'entreprise, et le conseil
de surveillance (Aufsichrat) qui contrôle le premier notamment
en nommant les membres. Le conseil de surveillance composé de
représentants des actionnaires (dont les banques) et des salariés
ne comporte aucun membre désigné par les managers tandis que le
président du conseil de surveillance n'est jamais le manager.
|
Concentration du pouvoir entre les mains du chef
d'entreprise.
Le poste de président du conseil est un poste
honorifique constituant la dernière étape avant la mise en
retraite définitive de l'ancien directeur général. Le
conseil d'administration japonais ne comprend quasiment jamais
d'administrateurs externes, et le nombre d'administrateurs y est très
important (50 membres en moyenne).
|
|
Modalités du
contrôle
|
Contrôle externe : les banques en
qualité d'actionnaires majoritaires et de première source de
financement externe, sont doublement incitées à surveiller et
à influencer la gestion des firmes indirectement, si les performances
sont insuffisantes, ce ne sont pas les marchés financiers qui
sanctionneront les managers mais les pressions des banques. Celles ci
sanctionnent les dirigeants au niveau de la rémunération. Ce type
de contrôle externe fondé sur la surveillance à
durée et moins coûteux que les OPA et favorise une gouvernance
plus efficiente.
Contrôle interne : face à la
faiblesse des conseils d'administration anglo-saxons, les conseils allemands
font parfois figure de modeles : gestion bicéphale, dualité entre
conseil des managers ou directoire et conseil de surveillance qui
contrôle le premier.
Directoire ou conseil d'administration : Composé
pour moitié de représentants du personnel.
Conseil de surveillance :
représentants de la banque.
|
|
Condition de validité
|
ü L'existence d'une banque principale actionnaire et
créancière de l'entreprise.
ü La participation des principaux ayants droits à
la prise de décision.
ü L'existence de participations croisées entre
firmes
|
|
Avantage
|
ü Importance accordée au facteur travail et
représentation des principaux stakeholders
ü Possibilité d'arriver au consensus
ü Rôle préventif
|
|
Inconvénient
|
ü Privilégier le long terme
ü Rigidité
ü Enracinement des dirigeants
|
|
Création de valeur
|
Le système allemand privilégie la création
de la valeur sociale pour l'ensemble des partenaires de l'entreprise notamment
les actionnaires et les salariés
|
Le système Japonais maximise la création de la
valeur institutionnelle pour l'ensemble des stakeholders de l'entreprise.
|
|
Caractéristiques
|
ü Un faible nombre de sociétés cotées,
actionnariat concentré.
ü Des marchés de capitaux peu liquides, donc peu
propices aux offres publiques.
ü Une latitude quant à la présentation des
états financiers grâce à des règles comptables moins
contraignantes.
ü Des participations croisées entre entreprises non
financières et des liens capitalistiques importants entre banques et
entreprises non financières.
ü Une représentation plus large des
intérêts des stakeholders.
ü Une forte implication des banques dans la gouvernance des
entreprises
|
|
Tableau 3 : Système hybride ou Modèle
Français
|
|
Définition
|
Le système de gouvernance est dit hybride si le
contrôle s'opère à la fois par le biais du marché et
des institutions financières.
|
|
Constant
|
La France représente un cas intermédiaire :
le développement du marché financier et les possibilités
de prise de participations et de contrôle la rapproche du modèle
américain, en revanche, la structure actionnariale des firmes
l'apparente au modèle Germano-Nippon, favorisant l'exercice d'un
contrôle hors marché.
|
|
Déterminants
du modèle
|
Contexte : l'Etat a longtemps dominé
l'économie française à travers des participations au
capital dans de nombreuses sociétés de référence
après plusieurs vagues de nationalisation. Grâce à
l'encadrement du crédit et à la détention du capital des
principales banques, l'Etat a conditionné l'évolution du
système de gouvernance français en développant les
marchés financiers domestiques, en se désengageant du capital des
sociétés nationalisées les plus performantes et en
introduisant le modèle allemand de la Hausbank (banque
principale).
Cadre Légal : aucune limite
réglementaire, qu'elle soit supérieure ou inférieure, n'a
été imposée aux banques pour limiter leur participation au
capital des sociétés non financières. La loi du 24 Juillet
1966, donne la liberté aux entreprises de choisir entre deux structures
de gouvernance distinctes : le conseil d'administration ou le conseil de
surveillance associé à un directoire.
Ethique : l'éthique française
se résume dans la trilogie suivante : Honneur -logique légaliste
- cartésianisme.
|
|
Structure du
capital
|
ü Malgré l'absence de contraintes légales,
la participation des banques ne dépasse pas en moyenne la limite de
5%.
ü Les maisons de titres détiennent 38% du capital
des sociétés françaises.
ü Les entreprises non financières
françaises contrôlent 57% des actions en circulation.
Cette situation révèle l'existence de
participations croisées et circulaires entre sociétés, qui
sont guidées par une logique plus financière que commerciale ou
stratégique, comme c'est le cas au Japon. Les sociétés
françaises sont moins dépendantes des banques à cause de
l'importance du crédit interentreprises.
La France est aussi caractérisée par une
concentration relativement importante de l'actionnariat.
|
|
Mode d'exercice du
pouvoir
|
Possédant la liberté de choisir entre le conseil
d'administration et le conseil de surveillance associé à un
directoire, la majorité des sociétés françaises
disposent d'un conseil d'administration. Le conseil d'administration est
composé par les actionnaires et les représentants des
salariés.
|
|
Modalités du
Contrôle
|
Contrôle externe : contrôle par
le marché financier par le biais des prises de participation et de
contrôle. Contrôle par participations croisées
(crédit interentreprises), à travers la structure actionnariale
des firmes marquées par la présence d'institutions
financières et non financières.
Contrôle Interne : Selon la formule
choisie, le contrôle interne s'opère par le biais du conseil
d'administration ou du conseil de surveillance associé à un
directoire.
|
|
Création de valeur
|
Le système Français privilégie la
création de la valeur sociale pour l'ensemble des partenaires de
l'entreprise notamment les actionnaires et les salariés.
|
Mohamed Frioui (2003), « la gouvernance des
banques », Séminaire proposée par l'association
professionnelle tunisienne des banques et des établissements financiers,
pp1-49
Table des Matières
|
Première Partie : Partie
Théorique
|
|
|
Introduction
Générale........................................................................
|
01
|
|
Chapitre Premier : L'Environnement financier
dans un contexte international
|
|
|
Introduction ........................................................................................................................................................................................................
|
05
|
|
SECTION I : L'Économie mondiale sous la
menace d'une récession
.................................................................................
|
06
|
|
I-1-Analyse de la fragilité du
système financier
international..............................................................................
|
07
|
|
I-1-1- Définition de la crise
financière....................................................................................................................................
|
08
|
|
I-1-1-1 Le Cycle de 2000 à
2007 .............................................................................................................................................
|
09
|
|
I-1-1-2 Le cycle de 2007 -
2008.............................................................................................................................................
|
10
|
|
I-1-2- Les caractéristiques de la crise
financière
actuelle...............................................................................................
|
12
|
|
I-1-2-1 L'économie devient
financière ....................................................................................................................................
|
14
|
|
I-1-2-2 L'importance des agences de
notation ...................................................................................................................
|
14
|
|
I-1-2-3 La Transformation du système
social......................................................................................................................
|
18
|
|
I-1-2-4 La Libéralisme et
individualisme ..............................................................................................................................
|
18
|
|
I-1-3- Les Facteurs et causes de la crise
financière........................................................................................................
|
18
|
|
I-1-3-1 La
liquidité.......................................................................................................................................................................
|
19
|
|
I-1-3-2 Les lacunes en matière de transparence
et de divulgation de
l'information ................................................
|
21
|
|
I-1-3-3 La divergence des
motivations.................................................................................................................................
|
22
|
|
I-1-4 La crise financière et
contagion....................................................................................................................................
|
27
|
|
I-2 La crise financière dans le
monde..................................................................................................................................
|
30
|
|
I-2-1- L'Ampleur de la crise dans les pays
industrialisés.................................................................................................
|
31
|
|
I-2-1-1 Une récession en cour aux
Etats-Unis.....................................................................................................................
|
31
|
|
I-2-1-2 Une croissance toujours modérée
au
Japon.........................................................................................................
|
31
|
|
I-2-1-3 Un atterrissage délicat du
marché immobilier
Britannique...............................................................................
|
31
|
|
I-2-2 L'Ampleur de la crise dans les pays
émergents.......................................................................................................
|
32
|
|
I-2-3 Le contexte macro
financier.........................................................................................................................................
|
32
|
|
SECTION II : La crise des subprimes et ses
conséquences .............................................................................................
|
33
|
|
II-1 Les origines de la
crise......................................................................................................................................................
|
34
|
|
II-1-1 La
Titrisation.......................................................................................................................................................................
|
36
|
|
II-2 La propagation de la crise à l'échelle
internationale...................................................................................................
|
37
|
|
II-3- Les banques centrales face aux perturbations des
marchés
financiers..............................................................
|
41
|
|
Conclusion
......................................................................................................................................................................................................
|
43
|
|
Chapitre Deuxième : Fondement
théorique du développement d'une culture de Gouvernance dans la
Banque
|
|
|
Introduction ......................................................................................................................................................................................................
|
44
|
|
SECTION I : La Gouvernance dans les banques
..................................................................................................................
|
48
|
|
I-1 La notion de la
gouvernance................................................................................................................................................
|
48
|
|
I-1-1 Les facteurs d'un bon système de
gouvernance..........................................................................................................
|
54
|
|
I-1-2 La qualité du système de
gouvernance.........................................................................................................................
|
57
|
|
I-1-3 La notion de latitude managériale dans le
courant de la gouvernance
financière.............................................
|
58
|
|
I-2 Les déterminants disciplinaires dans la
gouvernance
élargie...................................................................................
|
58
|
|
I-2-1 Les mécanismes disciplinaires dans la vision
actionnariale de la
gouvernance................................................
|
59
|
|
I-2-2 La vision partenariale disciplinaire du
système de
gouvernance..........................................................................
|
60
|
|
I-2-3 Le système de gouvernance dans la
perspective
cognitive...................................................................................
|
61
|
|
I-2-4 Synthèse des différentes grilles
théoriques de la
gouvernance...........................................................................
|
63
|
|
I-3 La notion de la gouvernance bancaire :
Synthèse de la
littérature........................................................................
|
64
|
|
I-3-1 Les mécanismes incitatifs internes de la
gouvernance
bancaire...........................................................................
|
67
|
|
I-3-1-1 Le conseil
d'administration...........................................................................................................................................
|
68
|
|
I-3-1-2 La structure de
propriété...........................................................................................................................................
|
69
|
|
I-3-2 Les mécanismes incitatifs externes de la
gouvernance
bancaire.........................................................................
|
73
|
|
I-3-2-1 Le marché de bien et service
financier....................................................................................................................
|
74
|
|
I-3-2-2 Le marché de prise de
contrôle.................................................................................................................................
|
74
|
|
I-3-2-3 Le marché de
travail.....................................................................................................................................................
|
74
|
|
I-3-2-4 L'environnement légal et
réglementaire...................................................................................................................
|
75
|
|
SECTION II: Les tendances de l'activité
bancaire et financière
internationale ..............................................................
|
75
|
|
II-1 Synthèse des particularités de la
gouvernance
bancaire...........................................................................................
|
75
|
|
II-1-1 L'objectif du contrôle
interne..........................................................................................................................................
|
76
|
|
II-1-2 Le code de bonne conduite en
gouvernance ..............................................................................................................
|
77
|
|
II-1-3 La protection des
déposants...........................................................................................................................................
|
78
|
|
II-1-4 La place réservée aux
créditeurs dans la gouvernance
bancaire........................................................................
|
80
|
|
II-1-5 La relation entre crédit et gouvernance
bancaire...................................................................................................
|
81
|
|
II-2 La transparence
bancaire................................................................................................................................................
|
81
|
|
II-3 La contagion
bancaire........................................................................................................................................................
|
82
|
|
Conclusion......................................................................................................................................................................................
|
83
|
|
Deuxième Partie : Partie
Empirique
|
|
|
Chapitre Premier : Le système Bancaire
et la Gouvernance des Banques Tunisiennes
|
|
|
SECTION I : Evolution et mutations du
système bancaire
Tunisien .................................................................................
|
86
|
|
I-1
Historique................................................................................................................................................................................
|
86
|
|
I-2 L'évolution : du système
bancaire tunisien pendant la période comprise entre
1956-1986...............................
|
87
|
|
I-2-1 La Tunisification et la concentration du
système bancaire tunisien
(1960-1970)..............................................
|
87
|
|
I-2-2 La Tunisification et la para-étatisation
du système bancaire
tunisien...............................................................
|
87
|
|
I-2-3 La Concentration et l'Internationalisation du
système bancaire
tunisien............................................................
|
89
|
|
I-2-4 Le Cloisonnement du système bancaire entre
la période
1971-1981.....................................................................
|
89
|
|
I-2-5 La consolidation du système bancaire
tunisien entre la période
1981-1986......................................................
|
90
|
|
SECTION II : La situation actuelle du secteur
bancaire Tunisien
....................................................................................
|
90
|
|
II-1 Caractéristiques du système
bancaire
tunisien............................................................................................................
|
90
|
|
II-2 Restructuration du système bancaire
tunisien............................................................................................................
|
91
|
|
II-3 L'architecture actuelle du système
bancaire
tunisien................................................................................................
|
92
|
|
II-3-1 La Banque Centrale de Tunisie (BCT)
...........................................................................................................................
|
92
|
|
II-3-2 Les établissement de
crédit.........................................................................................................................................
|
93
|
|
II-3-2-1 Les
banques....................................................................................................................................................................
|
93
|
|
II-3-2-2 Les établissements
financiers...................................................................................................................................
|
94
|
|
II-3-3 Les banques de développement
mixtes........................................................................................................................
|
94
|
|
II-3-4 Les banques offshore:
....................................................................................................................................................
|
94
|
|
SECTION III : La gouvernance des
établissements bancaires
Tunisiens ........................................................................
|
96
|
|
II-1- La gouvernance d'entreprise en
Tunisie........................................................................................................................
|
96
|
|
II-2 Fondement juridique de la gouvernance bancaire en
Tunisie :
.................................................................................
|
97
|
|
II-2-1 Le conseil d'administration :
...........................................................................................................................................
|
98
|
|
II-2-1-1 La Composition du conseil
d'administration............................................................................................................
|
98
|
|
II-2-1-2 Responsabilités et implications du
conseil
d'administration...............................................................................
|
98
|
|
II-2-2 Le directoire et conseil de
surveillance.....................................................................................................................
|
99
|
|
II-2-2-1 La compostions du directoire :
.................................................................................................................................
|
99
|
|
II-2-2-2 La mission du
directoire ...........................................................................................................................................
|
100
|
|
II-2-2-3 La composition du conseil de
surveillance............................................................................................................
|
100
|
|
II-2-2-4 La mission du conseil de
surveillance.....................................................................................................................
|
101
|
|
Chapitre deuxième : L'Exploitation des
Résultats de l'Enquête
|
|
|
SECTION I : La présentation de
l'enquête ................................................................................................................................
|
103
|
|
I-1- La présentation de
l'enquête...............................................................................................................................................
|
103
|
|
I-2- La présentation de
l'échantillon.......................................................................................................................................
|
104
|
|
SECTION II : Méthode de collecte de
données ........................................................................................................................
|
105
|
|
II- 1- Présentation du
questionnaire........................................................................................................................................
|
105
|
|
II-2- Méthode d'exploitation des
données..............................................................................................................................
|
106
|
|
SECTION III : Le comportement des
variables........................................................................................................................
III-1 L'importance de la gouvernance
bancaire......................................................................................................................
III-2- Dimension du concept
crise ............................................................................................................................................
III-3- L'importance des mécanismes de
gouvernance en situation de
crise..................................................................
III-3-1- L'importance des mécanismes de
gouvernance pour lutter contre les changements environnementaux suite à
la crise
.............................................................................................................................................................................
III-3-2 L'importance des mécanismes de
gouvernance pour lutter contre les comportements abusifs résultat de la
crise au sein de
l'établissement......................................................................................................................................
SECTION IV : Conclusion de la partie
empirique..................................................................................................................
|
106
108
111
114
118
122
127
|
|
Conclusion Générale
..........................................................................
|
129
|
|
Bibliographie.....................................................................................
|
132
|
|
Annexe
|
|
Résumé :
Ce mémoire se propose d'étudier les
particularités de la gouvernance bancaire et le rôle exercé
par ses mécanismes dans la protection et la lutte contre la situation de
crise. Les analyses menées dans ce mémoire permettent de conclure
qu'ils existent plusieurs facteurs intrinsèques à la banque et
à son environnement, à savoir l'opacité et la
réglementation, font que les parties prenantes des banques sont plus
intenses et que les résultats et les conséquences d'une mauvaise
gouvernance sont plus graves. Au sein d'un environnement où tout bouge,
un environnement concrétisé par une tornade financière
depuis des années on a assisté particulièrement depuis
l'année 2007 (crise subprime) à une fragilité du
système bancaire à l'échelle internationale voir des
crises, défaillances, faillites... À cet effet, une analyse
empirique menée dans ce mémoire révèle
également d'importants résultats pouvant contribuer à
comprendre le rôle exercé par l'ensemble des mécanismes de
la gouvernance pour se protéger voir même lutter contre les abus
ressentis en situation pareille. Nos résultats montrent que les
mécanismes de gouvernance étudiés n'interviennent pas de
la même manière. Par ailleurs nous avons constaté qu'il
existe une certaine insuffisance dans l'intervention de certains
mécanismes dans la prévention ou bien la lutte contre les
comportements abusifs et qui demeurent un sujet d'amélioration.
Mots clés :
Crise financière, Subprime, Gouvernance d'entreprise,
Banque, Mécanismes de gouvernance.
Summary :
This report suggests studying the peculiarities of
banking governance and the role carried on by its mechanisms in the
protection from crisis situation, and the fight against it. Analyses conducted
in this report allow us to conclude that there exist several intrinsic factors
to the bank and its environment namely the opaqueness and regulations making
the stakeholders of banks more intense and the results and consequences of bad
governance more serious.
Within an environment where nothing is static, an environment
marked by a financial tornado for years, now particularly since
2007(subprime crisis) we witnessed some fragility of the
banking system on a wide international scale see crises, debt defaults,
bankruptcies...
For that purpose, an empirical analysis conducted in this
research equally reveals important results which may contribute to understand
the role carried on by the entire governance mechanisms in order to protect
themselves and even fight against the abuses felt in similar situations.
Our results show that the studied governance mechanisms do not
intervene in the same way. Besides, we have noticed that there is certain
incapacity in the intervention of certain mechanisms in either the prevention
from, or the struggle against the abusing behaviour, which remains in itself a
topic for a deeper study.
Key words :
Financial crisis, Subprime, corporate governance, Bank,
governance mechanisms.
|
|
