II.2.2 Étude théorique et travaux
antérieurs
II.2.2.1 Étude théorique des
expressions
II.2.2.1.1 Viabilité
Les institutions de micro finance (IMF) répondent
depuis plusieurs décennies à un besoin permanent de la part des
populations exclues des systèmes bancaires formels. Elles sont devenues
des partenaires indispensables au développement social et
économique et doivent s'adapter en permanence aux besoins des
populations. Pour la plupart créées à l'initiative de
projets de développement, elles doivent survivre au retrait de
l'opérateur. L'enjeu repose donc pour les institutions sur leur
capacité à inscrire leur action dans la durée. Les
institutions pérennes sont celles qui ont acquis leur autonomie sur les
plans :
- Organisationnel et technique,
- Financier
- Institutionnel et social.
L'autonomie organisationnelle et technique
Par autonomie organisationnelle, on entend habituellement la
capacité d'une institution de micro finance à être
gérée localement, après le retrait d'une éventuelle
assistance technique extérieure (par exemple, d'une organisation non
gouvernementale (ONG) internationale). La pérennité de
l'institution repose avant tout sur les capacités de ses ressources
humaines, ce qui suppose une répartition claire des fonctions
(direction, opérations, audit, ressources humaines,&) et des
procédures codifiées afin d'être rigoureusement
appliquées. Le contrôle des opérations et du respect des
procédures au sein de l'institution est un facteur clé de son
professionnalisme et de sa maîtrise des risques. Tout ceci se
décline au travers du système d'information et de gestion qui
doit fournir aux dirigeants des indicateurs précis et exhaustifs de la
marche de l'institution. Ensuite les produits proposés doivent
être en adéquation avec les besoins de la population servie.
Raison pour laquelle suivant le contexte, le public ciblé, l'histoire de
l'institution, telle ou telle méthodologie d'octroi sera
préférée à telle autre. Dans un milieu fortement
enclavé, on s'efforcera par exemple de s'appuyer sur des villageois
bénévoles dans la gestion des opérations de manière
à réduire les coûts et une partie des risques. En milieu
urbain, l'organisation sera bâtie autour de petites agences capables
d'accueillir une clientèle de proximité.
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Impact du contrôle interne sur la viabilité
des institutions de micro finance : cas du PADME-Bénin
L'autonomie financière
L'autonomie financière de l'institution reflète
la capacité à couvrir ses charges par ses produits d'une part et
à bâtir une solide structure financière d'autre part. Les
produits financiers de l'institution proviennent essentiellement de
l'intérêt perçu sur les crédits octroyés. Il
est donc primordial de fixer un niveau de taux d'intérêt qui
permette de faire face aux différentes charges de l'institution,
à savoir :
- le coût des ressources prêtées, autrement
dit l'intérêt que l'institution va elle-même verser sur ses
emprunts de capitaux et sur l'épargne collectée,
- l'impact éventuel de l'inflation sur les fonds
propres,
- les charges d'exploitation, frais de personnel, de
déplacement, d'opérations et de collecte de l'épargne,
d'amortissement,
- les provisions pour créances douteuses,
c'est-à-dire les dépenses liées au risque de
non-remboursement des prêts.
Le taux d'intérêt doit également permettre
de dégager une marge supplémentaire destinée à
renforcer les fonds propres de l'institution. Le volume d'activité,
déterminé par le niveau du portefeuille de prêts, doit
être suffisant pour couvrir les charges engendrées par le
système. Suivant le contexte, l'institution fera appel à plus ou
moins de personnel, sera amené à effectuer plus ou moins de
déplacements. En fonction du niveau des charges incompressibles, un
certain volume d'activité est nécessaire. Un
élément essentiel dans la maîtrise des charges est la
capacité de l'institution à se faire rembourser - selon le CERISE
«En général les institutions de micro finance doivent
avoir un taux de recouvrement proche de 100% pour être
viables»7. Compte tenu des volumes financiers en jeu,
plusieurs fois supérieurs au total des charges, le non-remboursement
d'une créance peut être fatal à l'institution en
occasionnant des pertes trop lourdes à absorber. La connaissance du
client et de son projet, une confiance réciproque, une extrême
rigueur dans la collecte des échéances de prêt et leur
suivi, sont les principaux facteurs permettant un bon remboursement des
créances. Enfin la prévention des détournements par le
personnel ou des attaques à l'occasion de transferts physiques de fonds
fait partie des éléments de la pérennité. La
solidité de la structure financière de l'institution
dépend à la fois de son
7 Comité d'Échange, de Réflexion
et Information sur le Système d'Épargne-crédit(CERISE),
Défis et Contrainte de viabilité financière des
systèmes de microfinance, 1999, P.10
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Impact du contrôle interne sur la viabilité
des institutions de micro finance : cas du PADME-Bénin
niveau de solvabilité et de sa maîtrise du risque
d'illiquidité. La solvabilité s'analyse par le rapport des fonds
propres de l'institution (prêts subordonnés, capital social, parts
sociales, bénéfices antérieurs accumulés) sur les
créances. En effet, en cas de non-remboursement, seuls les capitaux
propres de l'institution lui permettront de faire face. Selon le CERISE
« Un ratio de 20% est généralement admis comme une norme
prudentielle »8. Le risque d'illiquidité existe
quand l'institution prête à long terme des ressources
(épargne, emprunts) disponibles sur le court terme uniquement. La
préoccupation des dirigeants de l'institution est de veiller à ce
que les ressources et les emplois se correspondent en
échéance.
L'autonomie institutionnelle
La répartition du pouvoir au sein de l'organisation
entre salariés et propriétaires (quels que soient ces derniers,
membres élus, actionnaires extérieurs) constitue un facteur
clé de la gouvernance de l'institution. Les administrateurs sont les
garants de l'intégrité du système et doivent à la
fois être capables de tirer la sonnette d'alarme'' en cas de risques
importants, et de garantir sur la durée le respect de la vocation
sociale de l'institution de micro finance. La culture d'entreprise qui fonde
les rapports entre les salariés de l'IMF doit être forte et
basée sur le respect des clients, qu'ils soient propriétaires ou
non de l'institution. La reconnaissance légale permet à
l'institution de fonctionner dans un cadre clair. La réglementation
impose un minimum de rigueur mais offre également une protection face
à un environnement souvent informel et risqué. L'existence d'une
réglementation spécifique aux institutions de micro finance est
aussi un moyen d'améliorer la compréhension de ce secteur par les
autorités.
Viabilité financière des IMF
Elle peut être définie comme sa capacité
à couvrir par ses produits, l'ensemble de ses charges et dégager
une marge pour financer sa croissance. En d'autres termes, c'est « la
capacité qu'a une IMF de mener ses activités en se passant des
subventions sous forme de prêts confessionnels ou de dons
»9. Cependant une étude du CGAP (1995)
10souligne que « la micro finance est une
8 Comité d'Échange, de Réflexion
et Information sur le Système d'Épargne-crédit(CERISE),
Défis et Contrainte de viabilité financière des
systèmes de microfinance, 1999, P.12
9 Définition de MicroBanking Bultin (2005)
10 D'après cette étude, par le
passé, le recours aux crédits subventionnés ou
ciblés a entrainé des échecs fulgurants donnant naissance
à une génération de sceptiques.
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Impact du contrôle interne sur la viabilité
des institutions de micro finance : cas du PADME-Bénin
activité qui ne peut être
financièrement viable »11 .En effet selon l'opinion
Général les petits prêts sont trop coûteux à
mettre en oeuvre et les profits qui en découle sont insignifiant pour
permettre à l'opération d'être rentable. Brau et Woller
(2004) montrent qu'a la différence des établissements financiers
du secteur formel, la plupart des IMF ne sont pas viables financièrement
.Selon eux ,beaucoup d'IMF ne fonctionnement pas sans les subventions qu'ils
reçoivent de la part des gouvernements et d'autres bailleurs de
fonds12 .Cette idée est également défendue par
Hermès et Lensink (2007) qui soutiennent que, du fait que les
coûts inhérents de produits et de services de la micro finance
sont très élevés, la plupart des IMF ne sont pas viables
financièrement et dépendent des subventions des donateurs
.Toutefois, Littlefield et Rosenberg (2004) soulignent que les IMF peuvent
couvrir l'intégration de leurs charges ,si elles offrent leurs services
avec des marges d'intérêts adéquates , une recherche
constante de l'efficacité et une politique agressive de recouvrement des
prêts .Ainsi, Morduch (2000) insiste sur la nécessité de
continuer à servir les « pauvres » avec des IMF viables
financièrement , en développant la capacité
institutionnelle et management des ces IMF et en incitant à des
nouvelles innovations et expérimentations dans le domaine de la micro
finance. Gerbons et Mechan (2000) estiment que les IMF doivent adopter les
stratégies du modèle commercial à but lucratif parce
qu'à mesure que les IMF commencent à se libérer de leur
dépendance envers les subventions et à agir conformément
aux normes bancaires sérieuses, elles se verront dans l'obligation de
contenir leurs coûts .Cela va entraîner non seulement une meilleure
qualité des prestations pour les emprunteurs, mais également
faciliter l'atteinte de la viabilité financière.
C'est dans cette même veine que Von Pischke (1996) note
qu'un compromis entre viabilité financière , la portée et
l'impact social auprès des pauvres est possible .A cet égard
Navajas et al (2000) soulignent que les IMF qui ont une autosuffisance
financière véritable auront tendance à cibler davantage
des clients qui sont légèrement au-dessus de la pauvreté
et d'autres qui sont légèrement en dessous de la pauvreté
, car ces IMF seront en mesure de bénéficier des économies
d'échelle en étendant leurs prêts aux clients marginalement
pauvres et aux non-pauvres .Par ailleurs, Holis et Sweetman (2001) ont
montré que les institutions de micro crédits
11 Morduch (2009) souligne que la question des
subventions engendre des positionnements divergents déterminants pour la
pérennisation des IMF à cause des échecs
avérés des politiques de crédits subventionnés par
des États pour favoriser l'émergence d'institutions viables
financièrement.
12 Ils expliquent queMorduch (2000) estime à 1%
le nombre d'IMF autosuffisantes financièrement et 5% qui le seront dans
un avenir proche.
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Impact du contrôle interne sur la viabilité
des institutions de micro finance : cas du PADME-Bénin
en Irlande au 18ème et 19ème siècle ont
été viables financièrement pendant plus de cent ans
grâce à leur capacités à s'adapter à
l'environnement économique et financier et al (2001) en comparant la
performance de l'IMF indonésienne Bank Rakyat à celle du secteur
bancaire formel pendant la crise financière de l'Est Asiatique ont
montré que la performance de l'IMF Rakyat était meilleur si l'on
compare les taux de remboursement et d'autres ratios de portefeuille.
II.2.2.1.2 Contrôle interne
Les définitions du contrôle interne sont
nombreuses et ont eu le plus souvent comme auteurs des organisations
professionnelles de comptables.
Pour le conseil de l'ordre des Experts Comptables 13
« Le contrôle interne est l'ensemble des sécurités
contribuant à la maitrise de l'entreprise. L'application des
instructions de la Direction est de favoriser l'amélioration des
performances. Il se manifeste par l'organisation, les méthodes et les
procédures de chacune des activités de l'entreprise, pour
maintenir la pérennité de celle-ci »
Selon le comité de Bâle sur le
contrôle14 « Le contrôle interne désigne
les mécanismes mis en place par l'institution pour surveiller les
risques avant et après les opérations. ». Les
principaux objectifs du processus de contrôle interne au sein d'une
institution financière sont les Suivants :
1. Vérifier l'efficience et l'efficacité des
opérations
2. Assurer la fiabilité et l'exhaustivité des
données financières et de l'information de gestion
3. Garantir la conformité aux lois et
réglementations en vigueur
En résumé, Le contrôle interne est un
dispositif d'une entreprise, défini et mis en oeuvre sous
responsabilité, qui contribue à la maitrise de ses
activités, à l'efficacité de ses opérations et
à l'utilisation efficiente de ses ressources.
13 Définition du contrôle interne
donnée par le conseil de l'ordre des experts comptables, Dispositif du
contre interne.1977
14 Le comité de Bâle est un groupe
d'instances de supervision créé par les gouverneurs des banques
centrales des pays membres du Groupe des Dix qui a mis au point un dispositif
destiné à l'évaluation des systèmes de
contrôle interne des institutions financières ,1998
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Impact du contrôle interne sur la viabilité
des institutions de micro finance : cas du PADME-Bénin
Pour être efficace, le contrôle interne doit
théoriquement être plutôt préventif et
détectif que répressif15. L'objectif ultime du
contrôle interne demeure dans la maîtrise des risques
inhérents aux activités de l'institution et à la conduite
de ses opérations de la façon la plus efficace et
sécurisée possible. Il est par conséquent crucial que
chaque SFD, quelles que soient sa taille et sa maturité, soit en mesure
d'évaluer la qualité de son dispositif de contrôle interne
afin de pourvoir aux éventuelles faiblesses de ce dernier et ainsi
limiter ses risques tout en gagnant en efficacité, en phase avec ses
objectifs et sa stratégie. Il appartient à chaque institution de
mettre en place un dispositif de contrôle interne adapté à
sa situation.
Les composantes du contrôle interne
COSO16est un référentiel
international qui donne une définition standard du contrôle
interne et créé un cadre pour évaluer l'efficacité
de ce dernier
Figure 1 : Concept-cadre d'un système de
contrôle interne
Source : Guide méthodologique de
contrôle interne, Avril 2011
Les huit composants du cadre conceptuel COSO II doivent
être considérés sous deux dimensions: ils s'étendent
sur les différentes unités d'entreprise (les départements)
mais se
15 Circulaire IML 98/143 telle que modifiée par
la circulaire CSSF 04/155 - Commission de Surveillance du Secteur Financier
à Luxembourg)
16 Committee Of Sponsoring Organizations of the
Treadway Commission
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Impact du contrôle interne sur la viabilité
des institutions de micro finance : cas du PADME-Bénin
déclinent aussi, selon les objectifs, sur des aspects
de stratégie, d'activité commerciale opérationnelle,
d'émission de rapports et de respect des prescriptions.
- L'environnement de contrôle constitue
le cadre d'exploitation du SCI. De concert avec la Direction, le Conseil
d'administration précise ses attentes concernant les objectifs du
système de contrôle interne. Sur cette base, il en définit
l'étendue et le degré de développement. Il s'agit alors
non seulement de déterminer les domaines à couvrir mais aussi le
niveau de qualité souhaité pour le SCI.
- Chaque entreprise doit avoir conscience des risques auxquels
elle est exposée et savoir comment les piloter. La méthode de
l'évaluation de risque consiste souvent à
identifier, à analyser et à évaluer ces risques. La
réalisation des objectifs d'entreprise, dont le Conseil d'administration
et la Direction sont responsables, constitue toujours le point de départ
d'une évaluation efficace du risque.
- Les activités de contrôle
permettent de garantir que les mesures prises par la Direction en vue
de piloter les risques et de réaliser les objectifs sont
réellement mises en oeuvre. Pour plus d'efficacité, elles
devraient être intégrées le plus directement possible dans
les processus métiers. Selon l'effet dans le temps, un contrôle
peut être préventif ou détecteur. Les contrôles
préventifs ont pour objectif de prévenir les erreurs. Cela peut
consister notamment à réglementer les compétences ou
à restreindre les accès au système par des mots de passe.
Les contrôles détecteurs sont par exemple des contrôles de
conformité et de concordance.
- Les voies d'information et de communication
doivent être définies afin que les collaborateurs
disposent des informations dont ils ont besoin pour effectuer les
contrôles nécessaires. Pour cela, les systèmes
d'information doivent garantir que toutes les informations importantes soient
collectées de manière fiable et ponctuelle et diffusées
convenablement. C'est le seul moyen, pour les personnes compétentes,
d'assumer leurs responsabilités. Dans ce contexte, la communication par
niveau occupe une place particulière. Pour ce qui est du SCI, les
collaborateurs doivent connaître leur rôle et leur
responsabilité ainsi que les imbrications avec d'autres unités
organisationnelles.
- La surveillance du SCI s'effectue à
différents niveaux. Des règles organisationnelles au sein de
l'entreprise permettent de surveiller le SCI au niveau des procédures.
Les supérieurs surveillent à ce que les contrôles soient
réellement effectués,
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Impact du contrôle interne sur la viabilité
des institutions de micro finance : cas du PADME-Bénin
par exemple sur la base d'échantillonnages ou
d'observations. La Direction garantit une surveillance du SCI dans toute
l'entreprise en créant les conditions structurelles nécessaires
(attribution de responsabilités, création de systèmes
d'information appropriés, etc.), mais aussi en définissant une
procédure de rapport par exemple sur la présentation des
résultats du contrôle ou sur des constatations importantes pour le
SCI. Il est recommandé à ce sujet de désigner un
responsable SCI qui assume, sur mandat de la Direction, une part essentielle
des tâches de surveillance.
Les acteurs du contrôle interne
Très souvent le contrôle interne est
assimilé à la seule fonction de l'auditeur interne, dont le
rôle est vu comme le contrôleur ex-post des opérations
effectuées pas les personnels du SFD.
Le concept de contrôle interne dépasse cette
seule fonction et doit être vu comme l'environnement que met en place
l'institution en vue de la détection des erreurs et de la
prévention de la fraude. Il ne s'agit pas de vérifier a
posteriori les opérations. Le contrôle interne se conçoit
à deux niveaux : passif et actif.
Au niveau passif, l'organisation élabore un ensemble de
référentiels qui permettent à chacun de savoir quelles
sont ses tâches, comment et dans quelles limites doivent-elles être
effectuées.
Au niveau actif : le contrôle interne se décline
en autocontrôle, contrôle du supérieur hiérarchique,
contrôle de gestion, et finalement inspection par les auditeurs
internes.
L'assemblée Générale
(AG)
« L'assemblée Générale est
l'instance suprême de l'institution. Elle est constituée de
l'ensemble des membres ou de leurs représentants, convoqués et
réunis à cette fin conformément aux statuts.
»17
Le Conseil d'Administration (CA)
Le Conseil d'administration est l'organe directeur du SFD. Il
est responsable de diriger, d'influencer et de contrôler les affaires du
SFD. La gouvernance est la façon dont le Conseil d'administration exerce
son autorité, son contrôle et sa Direction du SFD.
Le Directeur ou le Gérant
17 Art 7 du Projet de Décret d'application de la loi
portant réglementation sur les SFD
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Impact du contrôle interne sur la viabilité
des institutions de micro finance : cas du PADME-Bénin
Doté des ressources nécessaires
(financières et humaines), le Directeur ou le Gérant assure la
conduite des opérations du SFD en accord avec la stratégique
générale définie par le Conseil d'administration.
Le conseil de surveillance
« La fonction de contrôle doit être
confiée à une personne ou à un service spécialement
constitué à cet effet, disposant d'une indépendance
fonctionnelle et jouissant de prérogatives étendues quant au
champ de ses interventions et à la communication des
18
données des autres structures du SFD. »
L'auditeur interne
La fonction d'audit interne constitue un élément
majeur de la surveillance en continu du système de contrôle
interne, parce qu'elle fournit une évaluation indépendante du
caractère adéquat des politiques et procédures
établies et du respect de la conformité à ces
dernières. Il est essentiel que la fonction d'audit interne soit
indépendante du fonctionnement du SFD au quotidien et qu'elle ait
accès à l'ensemble des activités conduites par
l'organisation.
Les principes du contrôle interne
Le contrôle interne, pour être efficace, doit
répondre à certains principes clés tels que :
- Une culture de contrôle: Il incombe
au Conseil d'administration et à la Direction Générale de
souligner, dans les termes utilisés et les actions entreprises,
l'importance du contrôle interne; cela passe notamment par les valeurs
éthiques mises en avant par la Direction dans son comportement
professionnel, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur
de l'organisation.
Les termes, actes et attitudes de ces deux instances affectent
l'intégrité, l'éthique et les autres aspects de la culture
de contrôle d'un établissement.
18 Annexe Dispositions organisant le contrôle au sein
des SFD de l'UMOA - Instruction relative à la mise en oeuvre du
contrôle dans les systèmes financiers décentralisés
des états membres de l'Union monétaire ouest africaine (UMOA),
2.1. Dispositions communes aux SFD, BCEAO
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Impact du contrôle interne sur la viabilité
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Si l'existence d'une forte culture de contrôle interne
ne garantit pas à une organisation d'atteindre ses objectifs, son
absence augmente les risques d'erreurs non décelées ou
d'irrégularités.
- la ségrégation des tâches
qui consiste à assigner à différentes personnes
la responsabilité de tâches d'un même flux qui pourraient
entraîner des erreurs ou encourager des comportements malhonnêtes
si elles étaient effectuées par un seul employé. Prenons
l'exemple d'un employé recevant une facture à payer, ce dernier
ne peut pas émettre l'ordre de paiement ni procéder au
paiement
- l'approbation collégiale qui
consiste à faire approuver une opération par plusieurs personnes
différentes, répartissant ainsi la responsabilité sur
plusieurs personnes. C'est le cas du comité de crédit
composé de plusieurs membres prenant une décision
collégiale
- vérifications croisées qui
peuvent se faire par l'audit interne ou par tout autre employé.
Consiste en la vérification du travail d'un
employé par un autre employé. Par exemple, le chef caissier peut
procéder au recomptage de la caisse après le caissier afin de
s'assurer que la procédure de contrôle interne à bien
été respectée.
- autorisations, délégations et pouvoirs
qui consistent à répartir au niveau adéquat les
pouvoirs de décision. Par exemple, une opération de
décaissement au guichet demandera plusieurs signatures selon le montant
décaissé. Plus le montant sera élevé et plus
l'autorisation de la transaction devra être faite une personne haut
placée dans la hiérarchie.
- le manuel de procédures est un des
éléments du cadre de référence interne du SFD. Les
procédures doivent être segmentées pour plus de
clarté avec un système de référence et d'index qui
permettent une navigation plus fluide et facilite la recherche des
utilisateurs.
Chaque procédure peut reprendre les informations
clés, comme la section, le sujet, la date de rédaction, la
référence, l'approbation, etc. Le contenu est libre et doit
être adapté au sujet de la procédure. Il peut être
purement directif pour des opérations simples comme la procédure
de fin de journée pour les caisses avec 2 ou 3 étapes clés
simples à effectuer, ou plus qualitatif comme une procédure de
décision d'octroi de crédit ou de montage d'un dossier de demande
de crédit.
Les procédures doivent être accessibles à
tous les employés (siège, union/faitière, caisses, et tout
autres points de service) et bénévoles (comme les membres du
Conseil) afin qu'elles soient respectées à tous les niveaux de
l'entité. La diffusion peut se faire informatiquement (par
réseau
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Impact du contrôle interne sur la viabilité
des institutions de micro finance : cas du PADME-Bénin
intranet ou par e-mail) et physiquement (impression et
distribution aux personnes) afin de garantir l'accès permanent et sans
restriction à tous.
- la prévention et détection de la
fraude. En effet, dans le cadre des SFD, le risque de fraude est
important du fait même de la présence d'argent physique en grande
quantité et du nombre importants de petites transactions non
significatives.
- l'incidence des systèmes d'information
sur le dispositif de contrôle interne.
- évaluation du contrôle interne
qui consiste en une évaluation de l'efficacité et de
l'efficience du contrôle interne, c'est-à-dire savoir s'il est
toujours adapté à la structure et à l'activité du
SFD et si les procédures de contrôle interne sont bien connues,
appliquées et respectées par l'ensemble des employés.
- du personnel compétent et en nombre
suffisant afin de prendre des décisions dans le cadre de la politique
fixée et sur base de pouvoirs délégués, et afin
d'exécuter les décisions prises. Ces tâches sont
effectuées sur base d'une description détaillée
fixée par la Direction et dans le cadre d'un organigramme des fonctions
arrêté par elle. L'organigramme retient pour les différents
services ou départements leur structure et les liens
hiérarchiques et fonctionnels entre eux et avec la Direction. La
description des tâches à remplir par les exécutants
explique la fonction, les pouvoirs et la responsabilité de chaque
exécutant.
- la documentation des opérations :
Tout processus qui crée un engagement dans le chef de
l'établissement ainsi que les décisions y relatives doivent
être documentés. La documentation doit être tenue à
jour et conservée par l'établissement conformément
à la loi. Elle doit être organisée de telle manière
qu'elle puisse être aisément consultée par un tiers
autorisé.
II.2.2.1.3 Gestion des risques
Les IMF dotées d'un dispositif de gestion des risques
performant maintiennent la qualité de leur portefeuille de prêts,
évitent les crises de liquidité, réduisent les risques de
pertes dues à la fraude et aux erreurs humaines, et limitent les effets
des fluctuations de taux d'intérêt sur le long terme. Six
éléments clés sont inhérents à la
méthodologie ou aux opérations courantes d'une IMF, permettant
une gestion des risques efficaces.
La gestion des risques est le processus qui consiste à
contrôler l'éventualité et la gravité potentielle
d'un incident défavorable. Si les risques font naturellement partie de
l'offre
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Impact du contrôle interne sur la viabilité
des institutions de micro finance : cas du PADME-Bénin
de crédit et de la finance d'une manière
générale, les IMF doivent tenter de les anticiper et
d'éviter les mauvaises surprises, telles que des
événements imprévus susceptibles de menacer leur
viabilité. La gestion des risques est une approche systématique
destinée à identifier, à mesurer, à surveiller et
à gérer les risques commerciaux au sein d'une institution.
Individuellement, chacune des six étapes de gestion des risques
décrites ci-dessous est prise en charge par des employés
différents. Ensemble, elles concernent néanmoins tous les
employés de l'institution.
La gestion des risques est un processus dynamique au cours
duquel l'IMF évalue continuellement la pertinence de son dispositif de
lutte contre les risques, et l'amende si nécessaire. Même si
l'évaluation révèle que l'IMF contrôle efficacement
ses risques, le processus de gestion des risques ne s'arrête pas
là. D'autres évaluations se succèdent à intervalles
réguliers, chacune testant la pertinence des nouveaux contrôles et
vérifiant les contrôles précédemment testés.
Les IMF opérant dans des environnements de risque très
changeants, le processus de gestion des risques est continuel. En créant
une infrastructure et un système incorporant la gestion des risques
à sa culture, l'IMF fait en sorte que tout le personnel contribue
à identifier et à anticiper les risques potentiels. Le processus
constitue une « boucle itérative » continue entre les
différents niveaux de l'institution, assurant ainsi que le conseil
d'administration et les dirigeants obtiennent les informations dont ils ont
besoin, que celles-ci sont correctes et qu'elles correspondent aux
paramètres de risque fixés par l'IMF.
La figure 2 à l'annexe illustre la nature continue et
cyclique du processus itératif de gestion des risques19.
1. Identifier, évaluer et classer les risques
par ordre de priorité. Au début du processus de gestion
des risques, les responsables identifient les risques principaux et les
classent par ordre de priorité. Puis le conseil d'administration
vérifie et approuve les résultats. Au cours de cette
étape, le conseil d'administration et les dirigeants doivent
déterminer le niveau de risque que l'IMF peut tolérer et
étudier pour chaque risque l'impact négatif qu'il peut avoir s'il
n'est pas contrôlé. Parmi les principaux risques auxquels sont
confrontées les IMF, citons le risque opérationnel, le risque de
crédit, le risque d'illiquidité, le risque de taux
d'intérêt et le risque de
19 A Risk Management Framework for Microfinance Institutions,
GTZ, 2000, p. 36.
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Impact du contrôle interne sur la viabilité
des institutions de micro finance : cas du PADME-Bénin
fraude (lesquels sont décrits dans la section
suivante). On peut également mentionner le risque de change, le risque
de conformité et le risque de mission, mais nous ne les aborderons pas
dans cet ouvrage car ils ne concernent pas toutes les institutions et sont
généralement moins dangereux pour la santé
financière de l'IMF.
2. Développer des stratégies pour
mesurer les risques. Le conseil d'administration approuve des
politiques destinées à mesurer et à surveiller les risques
et vérifie qu'elles sont respectées au sein de l'IMF. Les
dirigeants identifient les indicateurs et ratios clés qui peuvent
être suivis et analysés régulièrement pour
évaluer l'exposition aux risques de l'IMF dans chacun de ses domaines
d'activité. Ils fixent pour chaque indicateur une fourchette de valeurs
acceptables en dehors de laquelle l'IMF subit une exposition excessive. En
outre, ils déterminent la fréquence à laquelle chaque
indicateur doit être suivi et analysé.
3. Élaborer des politiques et des
procédures pour atténuer les risques.
Ensuite, la direction élabore des procédures et
directives opérationnelles saines pour atténuer chaque risque
dans la mesure voulue. Ces directives et procédures indiquent clairement
aux employés comment mener des transactions et intégrer des
mesures de contrôle interne efficaces.
4. Mettre en oeuvre les contrôles et attribuer
les responsabilités. A présent, la direction
sélectionne des contrôles efficients et demande au personnel de
terrain s'ils leur paraissent pertinents. Si les mesures de contrôle ont
un impact sur les clients, les dirigeants doivent évoquer les
éventuelles répercussions avec les agents de crédit ou
d'autres membres du personnel de terrain. Lorsque l'impact potentiel est
important, l'IMF peut également solliciter directement l'avis des
clients, notamment par le biais d'enquêtes ou de groupes de discussion.
L'institution doit attribuer à certains cadres la responsabilité
de superviser la mise en place des contrôles et de les surveiller au fil
du temps.
5. Tester l'efficacité du processus et
évaluer les résultats. L'IMF doit définir de
façon précise des indicateurs et paramètres permettant de
déterminer quand un risque n'est pas correctement contrôlé.
Ensuite, le conseil d'administration et la direction étudient les
résultats d'exploitation pour évaluer si les politiques et
procédures actuelles ont l'effet escompté et si l'IMF gère
ses risques de façon appropriée. Certains indicateurs, tels que
la qualité du portefeuille, doivent être surveillés
à un rythme hebdomadaire ou mensuel, tandis que d'autres, tels que
l'efficacité opérationnelle, n'exigent pas un suivi aussi
fréquent
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6. Amender les politiques et procédures
dès que nécessaire. Dans de nombreux cas, les
résultats indiqueront la nécessité d'apporter certaines
modifications aux politiques et procédures et, éventuellement,
détecteront des expositions aux risques non identifiées
précédemment. La direction devra alors élaborer de
nouvelles mesures de contrôle des risques et superviser leur mise en
oeuvre. Elle peut offrir à son personnel une formation
supplémentaire, décider de modifier des politiques et
procédures existantes ou d'en créer de nouvelles. Une fois les
nouveaux contrôles instaurés, l'IMF teste leur efficacité
et évalue les résultats.
La gestion des risques est le processus qui consiste à
contrôler l'éventualité et la gravité potentielle
d'un incident défavorable. Si les risques font naturellement partie de
l'offre de crédit et de la finance d'une manière
générale, les IMF doivent tenter de les anticiper et
d'éviter les mauvaises surprises, telles que des
événements imprévus susceptibles de menacer leur
viabilité. La gestion des risques est une approche systématique
destinée à identifier, à mesurer, à surveiller et
à gérer les risques commerciaux au sein d'une institution.
Les composantes d'une gestion des risques
efficace
Les IMF dotées d'un dispositif de gestion des risques
performant maintiennent la qualité de leur portefeuille de prêts,
évitent les crises de liquidité, réduisent les risques de
pertes dues à la fraude et aux erreurs humaines, et limitent les effets
des fluctuations de taux d'intérêt sur le long terme. Cette
section présente six éléments clés,
inhérents à la méthodologie ou aux opérations
courantes d'une IMF, permettant une gestion des risques efficace.
Gestion des risques et méthodologie
La plupart des stratégies de gestion des risques en
micro finance sont directement intégrées à la
méthodologie et aux opérations, réduisant ainsi les
risques de façon systématique et proactive. En étudiant
à l'avance la personnalité et les motivations de leurs
emprunteurs, les IMF limitent les possibilités d'attirer des clients
à haut risque, c'est-à-dire dont la probabilité
d'insolvabilité est élevée.
Les principaux risques des IMF
Les IMF sont confrontées à de nombreux risques
qui mettent en péril leur viabilité financière et leur
pérennité à long terme. Certains des risques les plus
sérieux, comme ceux liés aux catastrophes naturelles, aux crises
économiques ou aux guerres, tiennent à l'environnement
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externe dans lequel l'IMF opère. Si l'institution ne
peut pas contrôler ces risques directement, elle dispose de nombreux
moyens pour se prémunir et réduire son
exposition20.
Cependant, nous ne traiterons pas ici des risques externes
mais exclusivement des risques inhérents aux opérations internes
d'une IMF. Qui plus est, la gestion des opérations au niveau du
siège variant fortement d'une IMF à une autre, nous nous
contenterons d'évoquer les risques les plus courants que sont
amenées à gérer les agences. L'approche du contrôle
interne par la gestion des risques a pour objectif de réduire les
risques financiers (notamment les risques de crédit,
d'illiquidité et de taux d'intérêt) et les risques
opérationnels (tels que les risques de transaction et de fraude). Au
niveau des agences, le contrôle interne ne couvre
généralement pas les risques stratégiques, comme le risque
de gouvernance, le risque commercial et le risque externe.
Le contrôle interne exercé au niveau des
agences traite les risques financiers suivants:
Le risque de crédit est celui que les
IMF doivent gérer en priorité pour atteindre la
pérennité. Il concerne la perte de revenus ou de capital
survenant lorsqu'un client ne respecte pas les échéances d'un
prêt. Dans une institution de micro finance, chaque microcrédit
est assorti d'un risque de crédit relativement faible. En effet, chacun
de ces prêts de taille réduite représente
généralement un pourcentage infime du portefeuille total.
Néanmoins, le microcrédit étant généralement
de courte durée et non garanti, les portefeuilles de micro prêts
tendent à être plus volatiles et leur qualité peut se
détériorer plus rapidement que dans des institutions
financières traditionnelles. C'est pourquoi les IMF doivent absolument
surveiller étroitement la qualité de leur portefeuille et, si
besoin est, prendre les mesures qui s'imposent.
Le risque d'illiquidité se
définit comme le risque de perte de revenus ou de capital due à
l'incapacité de l'IMF à s'acquitter de ses obligations
lorsqu'elles arrivent à échéance. Il tient
généralement à une mauvaise planification de la
trésorerie.
Une gestion efficace des liquidités repose sur la
compréhension de l'impact que peuvent avoir les modifications du
marché et sur la capacité à liquider rapidement les actifs
dans le cas d'un accroissement des demandes de prêt ou de retraits sur
épargne. Cette gestion des liquidités
20 Pour de plus amples informations sur la gestion
des risques en contexte de catastrophe naturelle ou de guerre, consultez les
publications MBP, Microfinance in the Wake of Natural Disaster
(Nagarajan, 1998) et Microfinance in the Wake of Conflict (Doyle,
1998).
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prend davantage d'importance dans les IMF agissant en tant
qu'intermédiaires financiers, lesquelles mobilisent l'épargne de
leurs clients pour l'utiliser dans leurs opérations de crédit.
Celles-ci doivent alors conserver des réserves de liquidités pour
se prémunir contre une crise de confiance, laquelle peut se traduire par
une « panique financière » (situation dans laquelle de
nombreux clients retirent simultanément toute leur épargne).
Le risque de taux d'intérêt est
le risque de voir les résultats affectés négativement par
les mouvements de taux d'intérêt. Il résulte de
décalages entre l'échéance des révisions de taux et
les flux de trésorerie (risque de révision de taux), de
disparités dans les courbes de taux (risque de base), de variations de
taux tout au long de l'échéancier (risque de déformation
de la courbe des taux) et d'options sur les taux d'intérêt dont
sont assortis certains produits financiers (risque de clauses
optionnelles)21. Dans les IMF, le principal risque de taux
d'intérêt se concrétise lorsque le coût des
ressources augmente et que l'institution n'ajuste pas assez rapidement ses
taux. Si la plupart des IMF gèrent leur risque de taux
d'intérêt au niveau du siège, quelques-unes d'entre elles,
telles que Fundusz Mikro en Pologne et les Banks Perkreditan Rakyat (BPR) en
Indonésie, permettent aux responsables d'agences de fixer et d'ajuster
les taux en fonction des conditions spécifiques du marché.
Le contrôle interne exercé au niveau des
agences s'applique avant tout aux deux risques opérationnels
suivants:
Le risque de transaction correspond au risque
de perte financière résultant de la négligence d'un
employé, d'une mauvaise gestion, d'erreurs liées aux
systèmes ou d'erreurs humaines. La réduction du risque de
transaction figure parmi les objectifs majeurs du contrôle interne. Si
les stratégies de gestion des risques de l'IMF sont efficaces, il lui
suffit de s'assurer que les employés respectent les politiques et
procédures et que tous les systèmes fonctionnent correctement
pour atténuer le risque de transaction.
Le risque de fraude est à ce jour le
risque de micro finance le moins abordé. Également appelé
risque d'intégrité, il concerne les pertes financières
résultant d'une escroquerie intentionnelle par un employé ou un
client. Dans les agences des IMF, le principal type de fraude est le vol direct
d'argent.
21 « Catégories de risque » telles qu'elles sont
définies par le Bureau du contrôleur de la monnaie
américain (OCC, Office of the Comptroller of the Currency).
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Parmi les autres formes d'activités frauduleuses,
citons l'établissement d'états financiers trompeurs, les pots de
vin et autres manoeuvres de corruption, et les prêts fantômes. Le
personnel de terrain manipulant des sommes importantes, les contrôles
dans les agences sont d'une importance capitale. S'ils demeurent
incontrôlés, ces risques augmentent inévitablement car les
activités frauduleuses ont la fâcheuse habitude de se propager
rapidement d'un employé à un autre.
Une fois que l'IMF a identifié ses principaux risques,
elle peut commencer à élaborer des stratégies
destinées à les atténuer de façon efficace.
II.2.2.1.4 Le portefeuille de crédit
Selon SILEM et ALBERTINI (2002) : « le portefeuille
est l'ensemble des valeurs (monnaie, effet de commerce, action, obligation,
etc.) détenues par un agent économique. C'est aussi un ensemble
géré par un groupe d'assurance ou par une compagnie d'assurance
». Le portefeuille de crédit d'une institution de micro
finance est l'ensemble des crédits octroyés par celle-ci dans le
cadre de ses activités.
II.2.2.1.5 Crédits
Dans le lexique économique Dialloz (2006),
le crédit est «un acte de confiance se traduisant par un
prêt en nature ou en espèces consenti en contrepartie d'une
promesse de remboursement dans un délai généralement
convenu à l'avance ».
« Le crédit peut être défini
comme étant la mise à disposition effective d'un bien ou d'un
pouvoir d'achat contre la promesse de remboursement dans un certain
délai, le plus souvent avec rémunération du service rendu
et du risque encouru» (BOUDINOT et FRABOT, 1978).
Dans ces conditions, le crédit doit répondre
à une double contrainte à savoir la viabilité de
l'institution de crédit et la rentabilité du projet pour lequel
il a été accordé.
Selon la théorie de l'intermédiation
financière, le crédit est considéré comme
étant un produit du processus de cette intermédiation. Il permet
de rendre disponible en temps opportun un surplus de liquidité ou
d'augmenter le pouvoir d'achat des paysans pour leurs besoins agricoles et non
agricoles. (ADAMS et al, 1980)
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D'après la Banque Mondiale (1997), les SFD se
distinguent par leurs perspectives de pérennité et la
qualité des services rendus. Pour assurer leur pérennité,
les SFD doivent être techniquement et financièrement autonomes
d'une part, puis l'impact et la qualité des services
rendus appréciables d'autre part. Dans ce contexte,
« seuls les taux d'intérêt pratiqués dans chaque
SFD permettent d'améliorer le rendement, de couvrir les charges et de
renforcer la capitalisation à travers les réserves et le report
à nouveau ». (BIO TCHANE A., 1998)
Selon le rapport MDR / PNUD (1995), « les taux
d'intérêt bonifiés rendent le capital artificiellement peu
cher, favorise son gaspillage, démobilise l'épargne et n'est pas
soutenable à long terme par l'État une fois que le contrat avec
les bailleurs de fonds vient à terme ». Il est donc important
de financer le crédit avec de l'argent chaud pour accroître le
sens de responsabilité des emprunteurs et améliorer le taux de
remboursement des prêts. Il s'avère donc nécessaire pour
les SFD de procéder à un réglage subtil entre les
fonctions : Épargne et Crédit, qui constituent les
activités principales du système, tout en s'assurant du
remboursement des crédits par une analyse approfondie des garanties.
Ainsi, selon BOUDINOT et al (1982), faire crédit :
«c'est faire confiance, c'est donner librement la disposition
effective d'un bien réel ou d'un pouvoir d'achat contre la promesse que
le même ou qu'un bien équivalent vous sera restitué dans un
délai le plus souvent avec une rémunération du service
rendu et du danger couru, danger de perte partielle ou totale que comporte la
nature même de ce service ».
Cette définition met en relief la notion de confiance
en la solvabilité future de l'emprunteur. H. Guitton (1980) enrichit en
disant que: « le recours au crédit est indispensable à
l'augmentation de l'expansion de la production ».
Micro crédit
Il a vu le jour au Bangladesh, Asie, au début des
années 80. C'est donc un concept relativement nouveau qui a connu un
succès tel qu'il s'est rapidement propagé dans le monde entier y
compris les pays développés (USA avec les ghettos de Chicago et
les réserves indiennes de l'ouest, Canada, France, Allemagne,
Luxembourg, etc.)
Il peut être défini comme un crédit de
faible montant offert à ceux qui ne peuvent accéder au
crédit bancaire, faute de garanties nécessaires ou parfois
même d'idéologie culturelle, et
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sociologique, d'éloignement, d'analphabétisme.
(Cours d'Économie des marchés et intermédiaires financiers
: Professeur Fulbert Gero AMOUSSOUGA, 2008-2009).
Crédit en souffrance
L'arrêté d'application de la loi sur les SFD
dispose en son instruction n°4, article 1er, relative au
développement de crédits en souffrance (BCEAO, Mars 1998) que :
seront considérés comme crédits en souffrance, les
crédits aux membres ou aux bénéficiaires dont une
échéance au moins est impayée depuis plus de trois (03)
mois.
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