II.2.2.2 Travaux antérieurs
II.2.2.2.1 Point de connaissance par rapport à
la dégradation croissante de performance financière
II.2.2.2.1.1 Viabilité financière et
taux
Il existe globalement trois écoles qui s'accordent
difficilement sur les niveaux des taux d'intérêt applicables en
micro finance. La première école constituée en particulier
des ONG du nord et leur partenaire du sud défend :le principe que les
pauvres ne peuvent pas payer des taux d'intérêt au prix du
marché , et qu'en conséquence , il faut prêter à
taux d'intérêt très bas ( de 1 à 3% quelque soit
l'inflation) un tel modèle ne peut fonctionner qu'avec l'aide
extérieure .La deuxième école est celles des mutuelles et
des caisses d'épargne et de crédit qui adoptent des taux
d'intérêt légèrement en dessous de ceux des banques
commerciales .Elles le peuvent car, elles rétribuent peu ou pas du tout
l'épargne collectée, ou alors bénéficient de ligne
de crédit subventionné ou de l'aide internationale .Enfin , la
troisième école est celle des organisations qui veulent
gérer les micros crédits en parvenant à couvrir les taux
effectifs pour atteindre l'autosuffisance financière et
pérenniser leurs actions car le plus important pour elles est de sortir
les pauvres de l'exclusion bancaire même s'ils doivent supporter des
coûts élevés en matière d'intérêt
.C'est dans cette même veine que Morduch (2000) fait remarquer que le
niveau élevé des taux d'intérêt est dû au fait
que la demande de crédit n'est pas élastique pour des populations
jusqu'à présent rationnées.
En effet, il ne faut pas confondre jugement moral et
économique car pour ouvrir le crédit à un grand nombre
d'acteurs, il faut suivre une logique financière. Donc couvrir ses
coûts et fixer le
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Impact du contrôle interne sur la viabilité
des institutions de micro finance : cas du PADME-Bénin
niveau des taux pour y parvenir .Et comme le montant des
prêts reste faible et leur durée courte ,cela ne pose pas de
problèmes aux micro-entrepreneurs .Ceci est encore plus vrai dans les
pays en développement ou le micro crédit permet d'échapper
aux usuriers qui eux, imposent des taux insupportables de 100 à
400%.C'est cette logique financière qui entraîne l'application de
taux d'intérêt élevés , adoptés par un
certain nombre d'IMF à travers le monde .A cet égard , Acclassato
(2006) rapporte qu'en Afrique de l'Ouest, les IMF viables financièrement
ont eu à appliquer des taux d'intérêt de l'ordre de 84% et
qu'en Indonésie ,la Bri Unit Desa a des taux compris entres 35% à
60%.C'est dans cette même veine ,qu'en Bolivie ,Banco Sol Corposol a eu
à appliquer un taux d'effectifs de 52% pour un rendement réel de
4,9% sur le total de son actif (CGAP (1995)) .En effet, contrairement aux
banques commerciales, la structure de rémunération des
crédits octroyés dans les IMF doit comprendre : le taux
d'intérêt qui est le loyer de l'argent, la commission de
formation, la commission de suivi-conseil et la commission de recouvrement
.D'après le CGAP(2004), l'ensemble de ces éléments
justifie les niveaux de taux d'intérêt généralement
plus élevé que ces ceux du secteur bancaire, mais en dessous des
taux prêteurs informels comme les usuriers. Ainsi, pour atteindre la
viabilité financière, les IMF sont obligées d'appliquer
des taux d'intérêt élevés mais non exorbitants. Ceci
est conforté par Cull, Kunt, Kunt et Morduch (2007) qui montrent que
pour les IMF qui octroient des prêts individuels, lorsque les taux
d'intérêt appliqués dépassent le seuil de 60% les
IMF ne sont plus rentables car cela s'accompagne d'une baisse de la demande de
crédit. Par ailleurs, les IMF qui appliquent les taux
d'intérêt les plus élevés sont celles qui sont les
plus performantes, les plus efficaces et les plus viables
financièrement. Ceci est conforté par des études
empiriques (Robinson(1996) et Conning (1999)) qui montrent que seules les IMF
qui gênèrent des profits sont capables d'accumuler des fonds
propres-ce qui est une source de financement pour assurer leur
pérennité afin d'augmenter leur portée auprès des
pauvres .A mesure qu'augmentent les fonds propres des IMF, elles peuvent aussi
augmenter leur capacité de financement ,que ce soit au moyen de
l'endettement ou en acceptant des dépôts plus importants de la
part de leurs clientèles, ceci entraîne une nouvelle progression
de la portée de leur action , avec comme conséquence la
viabilité financière. Il s'ensuit que pour atteindre la
viabilité financière l'IMF, doit fixer des taux
d'intérêts suffisamment élevés pour couvrir ses
charges car un taux d'intérêt trop faible la condamnerait au
déficit. Par contre, un taux d'intérêt inutilement
élevé pénaliserait ses clients, qu'elle pourrait perdre,
ce qui pourrait remettre en cause sa mission sociale.
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Impact du contrôle interne sur la viabilité
des institutions de micro finance : cas du PADME-Bénin
II.2.2.2.1.2 Viabilité financière et
qualité du portefeuille de crédit
Les micro-entreprises, principaux clients des IMF ne
fournissent ni garanties matérielles, ni informations financières
et comptables fiables aux IMF. Ainsi, la discrimination entre les
micro-entrepreneurs sans tomber dans un mécanisme
d'anti-sélection et la mise en place de contraintes très fortes
au remboursement, sont des problèmes cruciaux auxquels les IMF doivent
faire face pour atteindre la viabilité financière .Par
conséquent les IMF doivent inventer des mécanismes d'incitation
spécifiques pour distinguer les bons micro-entrepreneurs des mauvais. Un
des mécanismes est le prêt séquentiel (Chowdhury,
(2007)).
En effet, l'espoir d'obtenir au cours des périodes
subséquentes de nouveaux crédits, pour soutenir la croissance de
sa micro-entreprise, et donc part ricochet à l'amélioration de
son bien-être social, est un mécanisme qui permet non seulement de
séparer les micros entrepreneurs aux possibilités de
remboursement douteux des bons mais aussi de l'amélioration du
portefeuille à risque
Ce mécanisme de discrimination des micros
-entrepreneurs douteux des bons permet d'éviter le
phénomène de contagion perverse qui pourrait se répandre
chez les emprunteurs à risque faible qui trouveront qu'il est stupide de
rembourser leur crédit alors que les autres ne le font pas. Ceci a pour
conséquence d'accélérer la détérioration de
la qualité du portefeuille et de contribuer à l'effritement de la
viabilité financière de l'IMF. Outre les prêts dynamiques,
plusieurs méthodes de gestion des risques sont de mise .entre autres, le
crédit scoring22 (schreiner, 2003) et la
pré-défaillance23 (Lanha, 2004) qui est basée
sur les possibilités d'échelonnement dans le remboursement du
micro crédit. Pour Gerbons et Mechan (2000) c'est le portefeuille
à risque et non le taux de remboursement des prêts qu'il faut
d'avantage maîtriser pour améliorer la qualité du
portefeuille des IMF car le classement chronologique des arriérés
de paiement permet de classer les prêts du portefeuille selon
différents niveaux de risque pour le calcul des provisions pour pertes
sur prêts des IMF .De telles informations permettent aux responsables de
prendre des décisions en toute connaissance de cause
22 Le crédit scoring utilise des mesures
quantitatives de performance et les caractéristiques des prêts
précédents pour prédire la performance des prêts
futurs avec des caractéristiques similaires.
23 La pré-défaillance permet de
détecter à temps les difficultés de l'emprunteur et de
prévenir la défaillance définitive (Lanha, 2004).
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des institutions de micro finance : cas du PADME-Bénin
,notamment en ce qui concerne les points faibles de leur
institution qui peuvent entraîner une situation de crise si l'on
n'effectue pas la correction indispensable. Par ailleurs, les prêts de
groupes avec caution solidaire sont souvent utilisés comme
mécanisme de minimisation du risque de défaillance afin
d'améliorer le rendement des portefeuilles des IMF pour atteindre la
viabilité financière (entre autres :Pitt and Khandker (1998)
Ghatak (1999) Amendariz de Aghion B et Mehrteab (2006) notent que la
surveillance du leader du groupe , grâce à ses attachés
sociaux sont également des moyens pour prévenir les
défauts de remboursement dus à une mauvaise volonté de
certains membres du groupe, pour contribuer à la viabilité
financière des IMF. C'est dans cette même veine que Cull, Kunt et
Morduch(2007) notent que les prêts de groupe ont impact positif sur la
qualité du portefeuille de crédit des IMF. En effet , ils
montrent que le portefeuille à risque augmente en fonction du taux
d'intérêt appliqué, pour la plupart des IMF utilisant les
prêts individuels et qu'au-delà du seuil de 60% une augmentation
de ces taux n'est pas associée à des profits dans la durée
pour ces dernières , ce qui n'est pas le cas pour les IMF qui s'appuient
sur la méthodologie de prêt à des groupes solidaires. Ces
résultats renforcent l'idée selon laquelle la surveillance et le
contrôle des pairs pour minimiser l'aléa moral24 et
l'étendue des relations sociales parmi les membres du groupe et du
personnel de l'IMF (Woolllcock, 2001) contribuent à la viabilité
des IMF.
II.2.2.2.1.3 Viabilité financière et
management
La recherche de la viabilité financière impose
aux IMF d'avoir une gestion moderne et efficace de leur personnel et
l'intégrer dans leur management des nouvelles technologies
d'informations qui leur permettront de contrôler leurs coûts
opératoires et par ricochet leurs charges de personnel qui sont
actuellement exorbitantes .L'intégration des nouvelles technologies
d'information dans le management permet d'assurer le suivi, l'analyse et le
contrôle des activités. Un système d'information
générant des données exactes en temps utiles permet aux
responsables d'évaluer continuellement la performance, de mieux
prédire les besoins de liquidités ,de les anticiper et de faire
face aux crises avec aux crises avec célérité
.L'utilisation de ces nouvelles technologies d'information adaptées aux
besoins spécifiques des IMF, leur permettra aussi d'offrir des services
financiers à des coûts réduits à leurs clients
.Grâce à des systèmes d'informations, l'IMF indienne
Spandana a pu compiler des données fiables et
24 L'une des conséquences néfastes de l'aléa
moral est la détérioration de la qualité du
portefeuille.
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Impact du contrôle interne sur la viabilité
des institutions de micro finance : cas du PADME-Bénin
contrôler les performances de l'ensemble de son
réseau de 45 succursales 'Mishra 1994).C'est également dans cet
objectif que 62 banques et IMF ont indiqué qu'elles utilisaient des
guichets automatiques et de téléphones portables pour fournir
leurs services, en vue de réduire leurs coûts d'octroi du
crédit (CGAP(2005)).Par ailleurs, l'utilisation des nouvelles
technologies d'information permet non seulement de réduire les
coûts d'octroi du crédit mais aussi d'augmenter la
productivité des agents de crédit, d'offrir des prestations de
qualité aux populations les plus pauvres et de contribuer à
l'accroissement de la viabilité financière des IMF.
Au management technologique , il faudra impérativement
ajouter une bonne gestion du personnel par le truchement de formations
continues pour le doter d'une expertise technique avérée dans le
domaine de la microfinance.En effet, un personnel bien formé, des agents
de crédit motivés par des incitations financières avec des
systèmes de primes bien adaptés sont indispensables pour atteinte
de l'autosuffisance financière . Ainsi, les IMF qui conditionnent une
partie du salaire à la performance financière se déclarent
satisfaites des résultats obtenus (CGAP, 2005).Un personnel doté
d'une expertise technique prouvée dans le domaine de la micro finance
est également une condition préalable pour le choix et le suivi
des projets à financer.
De plus, dans la recherche de l'efficacité, de la
réduction des coûts et de l'optimisation des moyens en vue
d'atteindre la viabilité financière, les IMF devraient de plus en
plus se doter de bonnes structures de gestions et incorporer dans leur
management les pratiques performantes existantes au niveau des banques , en
insistant davantage sur la relation avec la clientèle et la
loyauté envers cette dernière (Churchill (2000), Shreiner (2000),
Norell (2001)). Parmi ces pratiques figurent la création de
département marketing et la création du comité d'audit et
d'indentification des risques par la mise en place d'un système de
contrôle interne efficace. Au vu de l'analyse du management, il ressort
qu'un bon management technologique adjoint à une gestion efficace des
ressources humaines devrait se traduire par une réduction significative
de charges du personnel.
II.2.2.2.2 Point de connaissance liée à la
faiblesse du respect des procédures
Dans la chaîne d'octroi de crédit par les IMF, le
contrôle des agents par les supérieurs hiérarchiques ou par
la Direction de l'audit et de l'inspection générale (DAIG) est
soumis à des
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des institutions de micro finance : cas du PADME-Bénin
problèmes d'information : chargés de mettre en
oeuvre les procédures contrôlées, les agents
possèdent des informations concernant celles-ci, les possibilités
et les contextes spécifiques de leur mise en oeuvre ou de leur
manipulation que leurs supérieurs hiérarchiques et surtout la
DAIG n'ont pas. Ainsi, lorsqu'une mauvaise performance (observable par tout le
monde) est obtenue, les agents peuvent invoquer les éléments
spécifiques de contexte pour la justifier au cours de leurs entretiens
avec les contrôleurs ou auditeurs, le respect des procédures et
l'effort de l'agent n'étant pas directement observables ou pouvant
être masqués ou manipulés. La probabilité de
détection des infractions par le contrôleur n'est pas
l'unité, cela d'autant plus que celui-ci peut ne pas détecter une
erreur existante, mais, ne peut reporter une erreur inexistante. Selon
Paul25 « Les erreurs de second type sont absentes du
modèle de contrôle pour permettre d'éviter les chantages du
contrôleur sur les contrôlés ». Le contrôle
de la hiérarchie ou de la DAIG peut décourager
l'autocontrôle, l'agent se contentant de faire le minimum exigé
par les procédures. L'efficacité du contrôle est
également soumise à des problèmes de mise en
exécution des engagements puisque l'exécution des sanctions
proposées par les contrôleurs ressort des hiérarchies
supérieures indépendantes d'eux. Les primes sont en
général conçues pour renforcer l'autocontrôle. Dans
l'analyse de l'efficacité de l'aide au développement, plusieurs
auteurs ont développé des modèles pour analyser les
situations de captation de rente et de corruption en utilisant soit la
théorie des jeux (Svensson, 2000), soit le modèle de un
principal- un agent (Kanbur, 1999) ou de double principal-un agent (double
accountability) (Paul, 2003). Dans une partie la présente étude,
nous allons utiliser le modèle à deux principaux de Paul en
considérant une relation à trois acteurs : les agents, leurs
supérieurs hiérarchiques et la DAIG (représentant la
direction générale). Dans cette relation, chaque employé
risquophobe est l'agent de deux principaux : son supérieur
hiérarchique (risquophobe) et la DAIG (risquoneutre). Dans une relation
plus complète, on pourrait ajouter les clients pouvant être
considérés à la fois comme principaux et agents dans une
mutuelle ou seulement comme agents dans une institution de crédit
direct. Nous supposons ici que la direction générale maximise le
résultat net revenant aux sociétaires. La relation est
schématisée par le graphique 1(voir annexe)
25 Paul, E, 2003, Ownership vs. Accountability ou le
contrôle des fonds de l'aide au développement in Reflets et
Perspectives, XLII, 2003/2 29
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des institutions de micro finance : cas du PADME-Bénin
Supposons dans un premier temps que la Direction
générale et les supérieurs hiérarchiques ont le
même objectif, celui de maximiser le résultat net laissé
aux sociétaires, une fois les facteurs rétribués. Les
contraintes sont constituées d'une part de la fonction de
réaction de l'agent qui cherche à maximiser sa propre
utilité fonction positive de ses propres avantages et sociaux licites ou
illicites et fonction négative de l'effort qu'il fournit(contrainte de
rationalité) et d'autre part de la contrainte budgétaire de la
direction générale. Le budget de la Direction
Générale présenté par le bureau exécutif
doit être approuvé par l'assemblée générale.
Les principaux doivent alors proposer un contrat muni des incitations
nécessaires pour que l'agent réagisse dans le sens
désiré.
L'hypothèse selon laquelle l'agent peut se
rétribuer sous forme de captation de rente rend nécessaire
l'introduction d'une fonction de contrôle et d'une menace de punition en
cas de déviation des normes de production établies. En effet,
dans le cas contraire, l'agent va s'approprier tous les produits de
l'institution pour obtenir l'utilité maximale (Paul 2003). La fonction
de supervision est assortie d'une probabilité de détection de la
fraude et comporte un certain coût qui vient grever le résultat
net de l'IMF. La détection et la punition des infractions aux
règles de procédures et les sanctions positives incitent à
la recherche de la performance maximale. La supervision est d'autant plus
efficace que la probabilité de détection est
élevée. Néanmoins, les principaux n'ont
intérêt à augmenter la supervision que si les
bénéfices marginaux attendus sont supérieurs aux
coûts marginaux de supervision. Dans le cas d'une mutuelle et d'une
relation de long terme, en supposant que les auditeurs internes sont
incorruptibles, d'autres incitant sont disponibles : la déchéance
du directeur général et des directeurs techniques, le
licenciement de l'agent indélicat, la crédibilité
vis-à- vis des bailleurs de fonds pour mobiliser les ressources
extérieures, etc. En réalité, les objectifs de la
Direction générale et des supérieurs hiérarchiques
non immédiats (chefs de bureaux de crédit par exemple) ne sont
pas en général congruents. Mieux, une collusion entre les
supérieurs hiérarchiques et leurs agents peut être
envisagée. Dans ce cas, la direction générale peut exercer
son contrôle sur les agents via les supérieurs
hiérarchiques ou directement en contrôlant les agents servant sur
le terrain. Ce contrôle direct de la direction sur les agents est sans
doute moins efficace que celle des supérieurs hiérarchiques plus
proches des agents pour justifier l'existence des agents ou principaux
intermédiaires. Les collusions entre les contrôleurs et les
contrôlés sont d'autant plus probables que les primes des
contrôleurs sont relativement faibles par rapport aux valeurs
pécuniaires des infractions reportées ou des
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Impact du contrôle interne sur la viabilité
des institutions de micro finance : cas du PADME-Bénin
sanctions. Ces collusions sont rendues moins probables par les
contrôles externes pouvant proposer éventuellement des sanctions
à l'en contre des contrôleurs internes (Paul, 2003).
Cette description analytique de la relation d'agence entre les
acteurs du contrôle nous montre que la faiblesse du respect des
procédures et de la performance des IMF sont théoriquement
explicables par :
- La faible intensité du contrôle,
- La faible probabilité de détection des
infractions lors des contrôles,
- La faible crédibilité des menaces de sanction (la
faible mise en oeuvre des sanctions),
- La forte inégalité dans la répartition
des moyens de contrôle en faveur de la direction
générale,
- Le montant relativement élevé des sanctions
pécuniaires par rapport aux primes des contrôleurs,
- L'irrégularité des contrôles externes.
II.2.2.2.3 Point de connaissance lié a la mauvaise
intégration de la gestion des risques
Les institutions de micro finance utilisent des
mécanismes de contrôle interne pour s'assurer que leur personnel
respecte leurs politiques et procédures organisationnelles.
Néanmoins, le contrôle interne ne peut garantir à lui seul
une réduction adéquate de l'exposition aux risques. En effet, il
ne peut lutter efficacement contre les risques que si les stratégies de
gestion des risques de l'IMF sont bien intégrées aux politiques
et procédures. Par exemple, une IMF confrontée à un
accroissement des impayés peut décider de diminuer son exposition
au risque de crédit en imposant des conditions d'accès au
prêt plus strictes ou en limitant l'augmentation de taille des
prêts renouvelés. L'IMF relie alors contrôle interne et
gestion des risques en créant des mécanismes destinés
à évaluer les résultats de ces mesures de réduction
des impayés. Ainsi, elle peut demander aux agences de surveiller
régulièrement la qualité du portefeuille et d'effectuer
des visites auprès de la clientèle pour vérifier
l'application des nouvelles politiques par les agents de crédit.
Le contrôle interne et l'audit interne jouent un
rôle essentiel dans le processus itératif de gestion des risques,
dans lequel l'information générée par le dispositif de
contrôle interne est renvoyée au conseil d'administration et
à la direction. Les mécanismes de contrôle interne
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Impact du contrôle interne sur la viabilité
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contribuent à améliorer la prise de
décision car ils font en sorte que l'information soit précise,
exhaustive et disponible en temps voulu. De cette façon, le conseil
d'administration et la direction peuvent répondre rapidement aux
problèmes de contrôle à mesure qu'ils se posent. En outre,
lorsqu'il est associé au système de gestion des risques, le
dispositif de contrôle interne permet d'identifier les expositions
restantes et d'en informer la direction. L'étape suivante pour l'IMF
consiste à solliciter l'avis des clients et des employés, pour
bien appréhender l'ensemble des effets des contrôles internes
retenus. Une fois l'IMF assurée de la bonne sélection des
contrôles internes, elle peut commencer à les mettre en oeuvre
dans les opérations. La direction de l'IMF se voit assigner la
responsabilité de superviser leur mise en oeuvre effective et de
contrôler le respect des politiques et procédures associées
par le personnel.
II.2.2.2.3.1 Sollicitation de l'avis des employés
et clients
Après avoir retenu un certain nombre de contrôles
efficients, l'institution doit en discuter avec ses employés et
éventuellement avec ses clients pour s'assurer que les mesures
proposées sont appropriées avant de les mettre en oeuvre dans les
opérations. Les employés peuvent apporter un point de vue
très utile sur les répercussions potentielles de la mise en
oeuvre de tel ou tel contrôle interne. En outre, en associant le
personnel au développement du système, l'IMF encourage
l'appropriation du contrôle interne et de la gestion des risques par les
employés. Lorsque Acción Comunitaria del Perú (ACP), au
Pérou, est passée du statut d'ONG à celui de banque de
micro finance réglementée (Mibanco) la direction a associé
les employés au développement de son nouveau système de
contrôle interne. Dans le but de créer un climat positif et
favorable, le responsable de l'audit interne a pris le temps d'expliquer le
lien entre contrôle interne et gestion des risques aux employés et
les a encouragés à donner leur avis sur les types de
contrôles qui leur paraissaient les plus efficaces. En plus de donner
leur avis sur les contrôles internes proposés, les employés
aident souvent à identifier les politiques et procédures qui ne
sont plus nécessaires ou ne sont plus efficaces pour réduire le
risque.
Si le contrôle interne doit avoir un impact sur les
clients, la direction doit discuter avec les agents de crédit et les
autres employés de terrain pour comprendre ces implications. Les
employés de terrain étant les plus proches de la
clientèle, ce sont les mieux placés pour émettre un avis
sur la façon dont les clients peuvent percevoir les changements
opérationnels proposés.
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Impact du contrôle interne sur la viabilité
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Il est parfois nécessaire de réaliser des
études clientèle pour bien comprendre la réaction des
clients à une nouvelle mesure de contrôle interne.
Par exemple, pour réduire la fraude, l'IMF peut
décider de modifier les procédures de collecte des
remboursements, et demander aux clients de se déplacer jusqu'à
l'agence pour effectuer leur remboursement et non plus confier celui-ci
à un agent de crédit mobile. Cependant, si l'enquête
auprès de la clientèle révèle que ce changement de
procédure conduira à la perte de nombreux clients, l'IMF peut
décider d'améliorer le suivi de l'activité de collecte
d'une autre manière, par exemple en prévoyant des visites aux
clients plus régulières.
II.2.2.2.3.2 Attribuer des
responsabilités
Pour que le système soit efficace, l'IMF doit attribuer
des responsabilités claires pour la mise en oeuvre des contrôles
internes et s'assurer que les employés les respectent. Par exemple, les
directeurs d'agences doivent être responsables de la mise en oeuvre des
procédures et du contrôle du respect des politiques et
procédures liées au contrôle interne au niveau des agences.
En attribuant les responsabilités, l'IMF détermine qui collecte
l'information, qui la compile et qui s'assure qu'elle parvient aux bonnes
personnes au bon moment pour une prise de décision efficace. En outre,
le système doit clairement indiquer qui est responsable de
l'évaluation de l'information et dans quelle mesure cette personne est
également responsable de traiter les problèmes de contrôles
ou de risques non contrôlés. Une fois que l'IMF est sûre que
les contrôles internes sont suffisants, elle doit évaluer et
tester leur efficacité.
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