Memoire Online - Analyse des budgets d'une organisation non gouvernementale locale: Cas de l'ONG EFIM Goma

A nos frères, soeurs, oncles et grands-parents pour leurs conseils et encouragements ;

REMERCIEMENT

Ce travail est le fruit des efforts combinés de plusieurs personnes animées de bonne volonté envers que, nous voulons nous acquitter de l'agréable devoir de les remercier.

De prime abord, nos sentiments de gratitude s'adressent à Jéhovah, Dieu Tout Puissant pour le souffle de vie et la santé qu'il ne cesse de nous offrir, nous lui rendons hommage.

Nos sincères remerciements s'adressent à l'Assistant 2 KALUME BASHARA Donald pour avoir accepté d'assurer la direction de ce travail malgré ses multiples occupations. Ses conseils, remarques et suggestions nous ont été d'une importance capitale dans l'élaboration de ce travail.

Nos remerciements s'adressent ensuite à toutes les autorités académiques ainsi qu'à tout personnel académique, scientifique et administratif de l'Institut Supérieur de Commerce pour leurs encadrement tout au long de notre parcours à l'ISC-Goma.

Que nos chers parents soient remerciés pour leurs conseils et encouragement tout au long de notre formation depuis l'école primaire jusqu'à nos jours. Il `agit de notre papa GOUPA BYANIKIRO Dieudonné et notre mère Marie-Claire BULERE. C'est grâce à eux que nous avons atteint ce niveau.

Indistinctement, nous restons reconnaissant à l'égard des personnes suivantes : notre oncle François - Xavier MBURANO, notre tante Jeanine MBURANO, à notre ami SHIMIRAY AKILIMALI Jimmy, à notre grand-mère Béatrice BULERE KASHEKE, à maman Béatrice FEBE, au couple MOBILE KILELEZI et SAFI, pour leur soutien moral, matériel que financier.

Nos remerciements s'adressent également à nos frères, oncles, tantes, cousins, neuves, nièces et à tous nos camarades, amis et connaissances, chaque par son nom.

Que tous ceux dont les noms n'ont pas été nommément cités sur cette page et qui ont d'une manière ou d'une autre contribué à notre réussite trouve ici l'expression de notre profonde gratitude. Jadot BANDU BYANIKIRO

SIGLES ET ABBREVIATIONS

0. INTRODUCTION

0.1. ETAT DE LA QUESTION

Nous ne prétendons pas être le premier à aborder ce thème ; d'autres chercheurs l'ont déjà abordé d'une façon ou d'une autre. C'est pourquoi il nous a paru nécessaire de nous démarquer d'eux.

1. Remy CHENGA BWAKYANAKAZI, qui a parlé de l'analyse de la gestion budgétaire dans une entreprise publique cas de la SNEL/Goma, de 2005-2008.^1(*)

- Quel est le degré de mobilisation des recettes et de minimisation des charges d'exploitation par la SNEL par rapport à ses prévisions ?

- Quelle a été l'évolution des recettes ainsi que des charges d'exploitation de la SNEL pour la période allant de 2005 - 2008 ?

o Qu'au cours de la période concerné par son étude, les taux de mobilisation des recettes et d'écarts défavorables ont été respectivement de 62,15% et 37,85%, ce qui explique que la SNEL n'a pas été à mesure de mobiliser la totalité des recettes lui assignées ;

o Que le taux de réalisation des charges d'exploitations a été de 67,53% avec un taux d'écart favorable de 32,47%, ce qui explique la réalisation des économies sur ses dépenses ;

o Que les recettes ainsi que les charges d'exploitation ont évolué à la hausse comme indique la droite d'équations Y = 9333X + 991125.

2. Maombi KAHAMBU SABUNI, quant à lui, dans son travail qui portait sur la problématique de la gestion budgétaire dans une église locale, cas de la paroisse CBCA KYESHERO, de 2007-2010^2(*)

Plus concrètement, dans le cadre de son travail, il cherchait à répondre aux questions ci-dessous :

- Quel est le taux d'exécution des budgets d'exploitations par la paroisse CBCA KYESHERO ?

- Les recettes réalisées sont-elles à mesure de couvrir les dépenses d'exploitations ?

- Quelle a été l'évolution des recettes et dépenses réalisées pour la période allant de 2007 à 2011 ?

o Durant la période concernée par son étude, les taux de mobilisation de recettes et d'écarts défavorables ont été respectivement de 93,41% et 6,59%, ce qui implique que la CBCA KYESHERO n'a pas été à mesure de mobiliser la totalité des recettes prévues ;

o Quant au taux de réalisation des dépenses d'exploitation, il a été de 92,97% avec un taux d'écarts favorables de 7,03%, ce qui reflète la maîtrise des charges d'exploitations ;

o Les recettes et les dépenses réalisées ont évoluées à la hausse comme indiquent les droites d'équations Y=3453,0228X + 7553,66 pour les recettes et Y= 3646,18X + 6793,14 pour les dépenses.

3. AKILI MUSEMAKWELI, qui traitait sur l'analyse de la gestion budgétaire d'une association sans but lucratif, cas de la CBCA/Goma.^3(*) Sa préoccupation était d'apprécier la qualité de gestion budgétaire au sein de cette ASBL.

Au bout de ses investigations, il aboutit aux conclusions selon lesquelles la CBCA/Goma ne mobilise pas la totalité des produits prévus, ne maîtrise pas ses charges d'exploitation par rapport aux prévisions.

Quant à nous, en abordant ce sujet, nous avons comme préoccupation principale de procéder à l' évaluation des budgets d'exploitation de l'EFIM, une ONG locale qui n'a jusque là fait l'objet d'un travail scientifique.

0.2. PROBLEMATIQUE

Le budget est considéré comme l'instrument de base de la gestion budgétaire, c'est la traduction chiffrée des orientations stratégiques sur un exercice. C'est un outil de gestion qui aide au pilotage. Il résulte d'arbitrage entre les objectifs parfois divergents des différentes entités et reste considéré comme un instrument de régulation des comportements internes.

La gestion budgétaire reste une technique auquel tous ceux qui ont des responsabilités dans une organisation ou entreprises sont tenus à prendre en considération. Si une organisation n'arrive pas à organiser et bien gérer son patrimoine, elle ne peut pas progresser.

Pour fonctionner, toute organisation a besoin des ressources, elles sont, soit matérielles, humaines et/ou financières. Les ressources financières s'avèrent plus importantes car elles conditionnent les autres ressources, bref, elles permettent la combinaison des toutes les ressources.

D'une manière concrète, ces ressources peuvent provenir de plusieurs origines pour une organisation quelconque. Et sont par la suite affectées à divers postes de dépenses (paiement du personnel, achat fournitures, investissements, ...).

En effet, elle dispose plusieurs possibilités de financement entre autres le recours aux cotisations des membres, les donations et ces ressources sont destinées à financier la réalisation de sa mission. Toutefois, il se pose un problème de la mobilisation et affectation des ressources au sein de cette organisation étant donné la difficulté liée à l'irrégularité des recettes.

0.3. HYPOTHESES

Madeleine GRAWITZ définit l'hypothèse comme « une proposition de réponse à la question posée.»^4(*)

Quant au professeur KISANGANI ENDANDA, affirme que l'hypothèse est « une idée directrice ou initiative d'exploitation des faits formulés au début de la recherche, elle peut-être confirmée ou infirmée par les résultats de la recherche.»^5(*)

1. Nous estimons que, les recettes de l'EFIM sont constituées à 60% de recettes propres (internes) et 40% des dons bailleurs des fonds ;

2. Nous pensons que, la partie importante des recettes de l'EFIM sert à couvrir les dépenses d'exploitations, soit 60% et une autre partie couvre les dépenses du personnel, soit 40%, étant donné que l'EFIM privilégie les dépenses liées à son objectif que le personnel.

3. Nous croyons enfin que, l'exécution des budgets de l'EFIM se réalise à plus de 90%, étant donné la volonté des dirigeants, est à respecter les exigences des bailleurs des fonds.

0.4. CHOIX ET INTERET DU SUJET

En portant notre choix sur ce sujet , nous nous sommes intéressés à l'étude de la structure des budgets d'une ONG locale afin de nous rendre compte de la gestion des finances au sein de cette ONG.

Du point de vue pratique, les dirigeants de l'organisation en étude pourront se servir de nos conclusions en vue d'une amélioration de la gestion car nous offrons à travers ce travail un modèle de contrôle de gestion et d'analyse de budget.

Sur le plan scientifique, les autres chercheurs pourront se servir de notre étude pour leurs études ultérieures.

0.5. METHODES ET TECHNIQUES UTILISEES

La réalisation de tout travail scientifique exige le recours à certaines méthodes et techniques de recherche.

Pour Madeleine GRAWITZ, la méthode est constituées de l'ensemble des opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu'elle poursuit, les démontre et les vérifie. Le même auteur continue en définissant la méthode comme l'attitude concrète d'envisager ou d'organiser la recherche.^6(*)

Pour ce qui est de notre travail, nous avons utilisé les méthodes statistiques, analytiques ainsi que la méthode comparative.

La méthode statistique, grâce à elle nous allons présenter les données recueillies sous forme des tableaux et graphiques.

Grâce à la méthode analytique, nous allons examiner les budgets de l'EFIM en les décomposant en grandes rubriques en vue de mieux les étudier.

La méthode comparative quant à elle, nous a aidée à comparer les prévisions aux réalisation ; les méthodes seront soutenues par les techniques.

PINTO et GRAWITZ définissent la technique comme : « l'outil mis à la disposition de la recherche et organisée par la méthode dans le but, étant donné qu'elle représente des opérations, liées à des éléments pratiques, concrets, adaptés à un but défini ».^7(*)

Quant à notre étude nous allons utiliser les techniques documentaires et l'interview.

Grâce à la technique documentaire, nous allons recueillir les données utiles à notre travail à partir des archives de l'EFIM (les rapports des différents budgets).

La technique d'interview nous permettra de recueillir les informations complémentaires aux données à l'issue de l'entretien oral avec les dirigeants de l'EFIM.

0.6. SUBDIVISION DU TRAVAIL

Hors mis l'introduction et la conclusion, notre travail s'articule autour de trois chapitres ci-après :

Le premier porte sur le cadre théorique c'est - à - dire à la définition des différents concepts clés relatifs au budget ;

En définitif le troisième chapitre qui est l'ossature de ce travail, porte sur la présentation, Analyse des données et l'interprétation des résultats.

0.7. DELIMITATION DU SUJET

Vu que la matière de la gestion budgétaire est très vaste et pour bien mener notre étude, il nous parait indispensable de donner les limites à notre étude dans le temps et dans l'espace.

Dans l'espace notre étude a comme milieu de recherche l'ONG EFIM asbl ayant son siège à Goma dans la province du Nord - Kivu, République démocratique du Congo.

Chapitre premier :

CADRE THEORIQUE

I.1. DEFINITION DES CONCEPTS

Pour toute recherche, il est impérieux de commencer pour définir quelques concepts clés ayant trait au thème de la recherche, enfin d'éclaircir un certain nombre de représentation non claire appelé « concept ».

Par concept nous entendons « une représentation intellectuelle d'un objet conçu par l'esprit »^8(*)

C'est dans cette optique que nous parlons des 5 concepts ci-après : le budget, la gestion, les recettes, les dépenses, le contrôle budgétaire et les ONG.

I.1.1. LE BUDGET

Le mot budget provient selon HUTIN J. cité par KABONGO KANDA du vieux Français « bougette » qui signifie petite bourse suspendue à la ceinture. Ce mot a traversé les frontières de la France et est devenu Anglo-saxon en revêtant sa forme actuelle « budget ». il désigne la pochette dans laquelle le chancelier de l'échiquier, le ministre Britannique des finances, conservait les documents financiers.

Le budget, qu'il soit public, privé ou familial, son sens strict, le budget est une prévision annuelle détaillée, en général mois par mois, des charges et des produits ou des recettes et des dépenses.^9(*)

Pour ce qui est de Léo CHARDONNET, faire budget, c'est établir une prévision des faits, probables qui vont intervenir au cours d'une période déterminée. C'est aussi un état prévisionnel destiné à constater d'une part, une origine de ressources, d'autre part, un emploi de ces ressources.

D'après MAZARAS R., le budget est un ensemble des prévisions coordonnées permettant la connaissance anticipée des conditions d'exploitation et de résultat.

Dans le lexique de l'économie de l'entreprise, le budget est défini comme étant un tableau comparatif et prévisionnel des recettes et dépenses.^10(*)

YVES BERNAD et Jean Laue COLLI, le budget est un état prévisionnel et limitatif, sanctionné par une décision, le rendant exécutoire et l'assortissant de force contraignante des dépenses et des recettes à réaliser au cour d'une période donnée par un individu ou une collectivité.^11(*)

L'auteur Norbert GUEDJ ; dans son ouvrage « les contrôle de gestion », définie le budget dans 3 sens :

Premier sens, les budgets sont des plans d'action. C'est une dimension négligée, or, elle a un rôle ;

Deuxième sens, les budgets sont des analyses des performances, c'est-à-dire que l'on se situe, à la dernière « élaboration ses stratégies par la mise en oeuvre opérationnelle ».

Et dans le troisième sens, ils sont une des courroies de livraisons (la qualité) qui enrichissent la réflexion stratégique de la connaissance du concert et qui assurent que les décisions quotidiennes seront conformes aux projets à terme, ils ont un impact sur les comptes de synthèses.^12(*)

Pour Pierre CONSO.FOROUK HEMCI, on entend par budgets, l'ensemble des prévisions de gestions relatives à l'exploitation.

A ce niveau opérationnel, il ne s'agit pas ni de prospective ni anticipation, mais les prévisions rapprochées sur un horizon de l'ordre de 6 mois à 1 an, généralement l'exercice qui coïncide avec l'année calendaire.^13(*)

A. LA DEMARCHE BUDGETAIRE

1. La procédure budgétaire

Il existe, selon la nature de l'activité et l'organisation de l'entreprise, des modalités particulières de préparation des budgets, mais le schéma le pus souvent retenu comporte un échange d'informations entre les différents niveaux hiérarchiques.

Il appartient e premier lieu à la direction générale, avec l'aide de son état-major et de ses services d'études, de faire connaître ses hypothèses globales sur l'évolution économique nationale et internationale et sur les tendances de la profession. Les hypothèses retenues par la direction générale constituaient un « cadrage » des travaux budgétaires.

La seconde étape appartient aux différentes fonctions en liaison avec le service budgétaire chargé de la coordination de la procédure et de l'assistance aux différentes directions.

2. La périodicité

La périodicité budgétaire est généralement l'exercice ou éventuellement le semestre. La mise en route de la procédure budgétaire est assez lourde ; il faut donc éviter de multiplier les travaux administratifs qu'elle entraine.

Il y a donc discontinuité entre les budgets établis pour des périodes successives. L'exercice est la période qui contient toutes les fluctuations saisonnières ; celle-ci répond bien à ce titre à des impératifs de gestion mais on peut choisir d'autres périodes mieux adoptées à la spécificité de l'activité.

Il existe un décalage entre la préparation des budgets et la période sur laquelle ils portent. La procédure démarre en général le 1^e septembre pour le budget de l'année suivante comme la référence au passé est un des aspects de la discussion budgétaire, cette référence n'est pas disponible pour le dernier trimestre.

3. Investissement et financement

L'ensemble constitue le tableau de financement prévisionnel. Le tableau de financement prévisionnel est un instrument de synthèse pour la direction générale et le responsable financier.^14(*)

I.1.2. TYPES DE BUDGETS

Il est à noter que plusieurs auteurs ont déjà écrit sur les types de budgets, suite à cette diversification de la classification de budget nous retiendrons la classification de Jean MAYER qui distingue :

a. Le budget de vente :

Il a pour objectif de déterminer le chiffre de vente qu'une entreprise doit réaliser pendant l'exercice à venir, en vue d'atteindre un bénéfice maximum.

b. Le budget de distribution :

Les frais de distributions sont prévus par nature ou par fonction. Il s'agit ici des frais intervenant dans la vente ou distribution de produit. Vu leur importance, il est bon de les prévoir et qu'il soit compris dans le prix de revient.

c. Les budgets de production :

Là sont prévus l'organisation, l'administration et la programmation de la production. Ces prévisions se font en fonction de l'étude du marché par département, usine et des périodes déterminées. Le plan de production ainsi conçu et détaillé selon la rubrique de la comptabilité analytique d'exploitation

d. Le budget d'approvisionnements :

Après avoir fait la prévision de la production et sa rentabilité, le service d'approvisionnement doit s'occuper de l'organisation de potentiel de stock nécessaire, c'est-à-dire de ce que l'entreprise aura besoin selon le programme déjà tracé.

a. Le budget d'investissement :

Ce budget n'est établi que si l'on envisage pour la période prévisionnelle une modification de structure actuelle de manière à répondre aux objectifs des budgets déterminants comportent tout ce qui a trait aux installations nouvelles aux dépenses de renouvellement de l'équipement et de machines.

b. Le budget de charges :

Il regroupe les coûts de différents centres d'activités suivant les normes prévues. Ces charges sont causées par :

c. Le budget de trésorerie :

Il centralise l'ensemble de prévisions de recettes et des dépenses des budgets précédents compte tenu des échéances. Son rôle est de prévoir à temps les volumes de fonds nécessaires à la démarche courante de l'entreprise pour profiter de conjoncture favorable soit à la libération, soit à l'acquisition des capitaux.

I.1.3. LES CARACTERES DU BUDGET

Le budget est neutre

La neutralité du budget résulte du principe d'abstention qui s'impose à l'Etat. La conception libérale refuse toute action décisive au budget.

L'ordre naturel ne doit pas être troublé par des initiatives étatiques. Tout ce qui peut être fait par un particulier doit l'être.

Le budget est improductif :

L'Etat n'est pas un agent économique comme les autres ; consomme mais ne produit pas il prélève mais ne restitue guère.

Le budget est un « gouffre » qu'il convient de n'alimenter qu'avec prudence et sagesse. C'est bien un « acte d'administration », « un devis d'administration ». Ceci implique qu'il soit équilibré.

Le budget est équilibré :

C'est un principe sacro-saint, la règle d'or des financiers classiques. Ils proscrivent tout déséquilibre positif ou négatif.

L'excédent est condamnable : les recettes ne doivent pas être supérieures aux dépenses.

Le budget est fermé :

Si aucun Etat n'a jamais atteint le degré d'autarcie que préconisait FICHTE dans son Etat commercial fermé où il interdisait à tout particulier d'entretenir des relations commerciales avec les étrangers, on constate que les relations financières interétatiques sont au XIX^e siècle et au début du XX^erestreintes et souvent contraintes.^16(*)

I.2. APERÇU SUR LA GESTION

La gestion est l'action de gérer ; gérer vient du mot latin « gero » qui signifie au même moment porter, administrer, exécuter.^17(*) Mais la gestion ne constitue pas uniquement à court terme ou à long terme.

D'une manière générale, la gestion est définie comme étant une mise en oeuvre des ressources en vue d'atteindre les objectifs qu'on s'est préalablement fixés.

Par sa fameuse « main de fer » Fayol définit la gestion comme étant à la fois : prévenir, organiser, coordonner, commander et contrôler.^18(*)

Dans son sens large, la gestion est définie comme étant une mise en oeuvre des ressources de l'entreprise en vue d'atteindre les objectifs préalablement fixés dans le cadre d'une politique déterminée.

Cette mise en oeuvre doit être déclarée par un système d'informations suivies de décisions matérialisées en activités de l'entreprise.

- Prévoir des événements et faire des hypothèses par la gestion budgétaire, faire des choix, prendre des décisions ;

Dans le cadre de la gestion budgétaire, la gestion ne se limite pas au constat mais, elle a pour but essentiel les prévisions et le contrôle des écarts entre les prévisions et les réalisations.^19(*)

I.2.1. Le contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est un processus par lequel les dirigeants s'assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l'entreprise.

· La comptabilité analytique adaptée aux différentes activités de l'entreprise ;

1. La comptabilité analytique

La comptabilité analytique peut être définie comme un mode de traitement des données dont les objectifs essentiels peuvent être classés en deux principales catégories : la recherche des coûts et coûts de revient ; l'aide à la prise de décision.

2. Les tableaux de bord de gestion

Un tableau de bord, est un ensemble d'indicateurs de gestion présenté de façon synthétique avec une période rapprochée (mois, quinzaine, semaine), permettant aux différents responsables d'unités de gestion, d'anticiper sur les dérapages, les anomalies, et de mener des actions correctives.

La dynamique d'un tableau de bord tourne autour de deux fonctions primordiales :

3. La gestion prévisionnelle

La gestion prévisionnelle est un processus continu et intégré de préparation des décisions comportant trois phases.

§ Le plan stratégique : à long terme, dans le cadre duquel sont étudiées les grandes options de l'entreprises, à savoir la définition de la vocation, le choix des ses stratégies de développement (objectifs, méthodes).

§ Le plan opérationnel : à moyen terme, étape correspondant à la programmation des moyens nécessaires à la réalisation des objectifs.

§ Le budget : à court terme, est la mise au point détaillée de l'année du plan d'opération, et instrument de contrôle de son exécution.

Les outils de contrôle de gestion se sont donc diversifiés et couvrent tout à la fois la prévision du futur et l'analyse du passé. Nous emprunterons à ARDOIN une présentation de ces outils suivant leur horizon.^20(*)

I.3. LES RECETTES ET LES DEPENSES

I.1.3.1. LES RECETTES

a. définition et origine des recettes

Selon LAROUSSE, une recette est une somme d'argent perçue qui entre dans la caisse à un moment donné.^21(*)

Les recettes de l'Etat renvoient à l'ensemble des recettes inscrites au budget général de l'Etat.

Les recettes de l'Etat sont constituées, en grande partie par les produits des impôts, mais l'Etat ne bénéficie pas à lui seul de l'ensemble de ces recettes. Une partie profite en effet aux collectivités territoriales sous forme de prélèvements sur les recettes, une autre partie profite aux contribuables sous forme de remboursements et de dégrèvements d'impôts.^22(*)

ü Les recettes brutes de l'Etat : ensemble des ressources fiscales et non fiscales de l'Etat ;

ü Les recettes nettes de l'Etat : ensemble de ces ressources diminué des remboursements d'impôts ;

ü Les recettes de l'Etat diminuées de ces prélèvements sur les recettes : ensemble de ressources véritables dont l'Etat dispose.

b. la structure des recettes :

Elle montre qu'il existe une forte disproportion entre les recettes fiscales et les recettes non fiscales.

c. différenciation des produits et recettes :

Il s'avère important de connaitre la différence entre une recette et un produit.

Le produit est une augmentation nette du patrimoine imputé à un exercice et pouvant avoir plusieurs formes. Si à tout produit correspond une recette, il existe des recettes sans produits.

C'est une ressource reçue du passif et qu'il faudra restituer ultérieurement (comme rémunération) soit aux apporteurs pour le fonds propre soit aux prêteurs pour les dettes.

C'est une ressource créée et définitivement acquise. C'est produit d'exploitation (vente d'un bien ou un service, produit accessoire) produit financier (dividendes ou intérêts), produit exceptionnel (vente d'immobilisation).^23(*)

I.1.3.2. LES DEPENSES

a. définition

La dépense peut être définie comme étant l'emploi des ressources en argent ou encore étant comme une somme payée ou à payer, mais aussi comme l'utilisation d'argent (les dépenses publiques).^24(*)

Les dépenses publiques sont l'ensemble des dépenses réalisées par les administrations publiques. Leur financement est assuré par les recettes publiques (impôts, taxes, et cotisations sociales).

Elles sont des prélèvements de liquidités de l'entreprise vers l'environnement, sont opposées aux recettes encaissées qui sont des liquidités qui entrent dans l'entreprise provenant de l'environnement extérieur.

Les dépenses sont caractérisées par les montants, par leur forme, qui précise leur origine dans le patrimoine et leur destination dans l'environnement.^25(*)

b. les dépenses et les charges

· Forme juridique : la naissance d'une dette, le paiement. La porte d'une charge et l'arrivée au terme par une dépense, le paiement. La portée d'une charge et toujours la même ; c'est une administration du patrimoine, donc une composante négative du résultat.

La forme d'une dépense est en définitive toujours la même une sortie de liquidité, avec des variantes mineures, mais la portée d'une dépense est diverse :

- Dépense sans charge : c'est une dépense faite après la mesure (en aval) du résultat, distribution d'une part du bénéfice aux associés, prélèvement d'une part du bénéfice par le dirigeant.

- Dépense avec charge : C'est une dépense faite avant la mesure (en mont) du résultat ; elles font l'objet d'un traitement qui les convertit en charges.

- Les dépenses courantes : Ce sont des dépenses de fonctionnement et de transport. Elles ont un caractère permanent et correspond à l'activité habituelle et ordinaire de l'Etat. Elles reviennent chaque année. Tel est le cas d'opérer une certaine distribution des revenus.

- Les dépenses en capital : Elles sont constituées par les investissements publics et se distinguent par leur caractère exceptionnel non renouvelable.

C'est le cas de construction d'un port, d'une école, d'une entreprise publique, etc.^26(*)

I.4. CONTROLE BUDGETAIRE

I.4.1. NOTION :

La connaissance de l'évolution des activités d'une entreprise ou d'une organisation quelconque et la gestion des écarts entre les résultats désirés et les résultats obtenus s'avère d'importance inévitable pour la survie de cette dernière, une bonne manière de suivre cette évolution est de faire un contrôle régulier, généralement les contrôles doivent être distancé d'une courte durée enfin que le contrôle puisse garder son utilité, son sens au sein d'une organisation ou entreprise.

Le contrôle est un processus qui permet à un gestionnaire d'évaluer sa performance, de comparer le résultat obtenu à ses plans et à ses objectifs et de permettre de prendre des mesures appropriées pour remédier aux situations défavorables.

1. La taille des affaires : la complexité conséquence requiert un système de contrôle performant pour pouvoir coordonner ;

2. L'incertitude : le contrôle constitue la base de l'action future dans un environnement où les changements sont quelques fois imprévisibles et les futures très incertaines. Le contrôle permet de faire un checking des progrès des activités et des plans permettant ainsi d'envisager des ajustements constructifs en vue d'intégrer tout changement environnemental ;

3. Les tendances à la décentralisation : celle-ci a rapproché l'autorité de prise de décision au niveau de management le plus bas alors que la responsabilité des résultats est maintenue au niveau managérial le plus élevé. Le contrôle joue alors le rôle du monitoring ;

4. Le contrôle est vital pour le moral : les travailleurs sont plus heureux lorsque les choses sont sous contrôle. En effet, les gens commettent des erreurs résultants de jugement surtout lorsque les variables impliquées sont nombreuses. De telles fausses décisions peuvent conduire à l'abattement du moral. Les techniques de contrôle réduisent les probabilités d'erreurs de jugements.^27(*)

I.4.2. CONTROLE PAR AUTORITE SUPERIEURE ET AUTO-CONTROLE

a. Entreprise à structure centralisée

Dans les entreprises à structure centralisée, le contrôle budgétaire vise essentiellement à permettre aux « responsable » de vérifier que leurs instructions ont bien été suivies par les exécutants. C'est donc un contrôle-vérification.

b. Entreprise à structure décentralisée

Dans les entreprises à structure décentralisée, le contrôle budgétaire est à double effet :

· D'une part, il permet à l'autorité délégante de conserver le contrôle des activités déléguées, dont elle garde la responsabilité vis - à - vis de l'autorité dont elle a reçu, elle - même délégation ;

· D'autre part, il donne à l'autorité déléguée les moyens d'auto - contrôle lui permettant de piloter l'unité dont la gestion lui a été confiée en contrôlant la trajectoire qui conduit aux objectifs impartis à son centre de responsabilité.

Dans ce type d'organisations, les responsables d'unité, « font ce qu'ils doivent faire, non pas parce qu'ils obéissent aux ordres qui leur sont donnés par leur supérieur, mais parce que leur propre jugement les conduit à prendre les décisions pertinentes.^28(*)

I.4. 3. QUELQUES CARACTERISTIQUES D'UN BON CONTROLE

Le contrôle doit fournir une information utile et compréhensible. Il doit donc avoir un format simple, clair, non ambigu, excluant ainsi l'information non pertinente ;

Le contrôle devrait indiquer rapidement les déviations afin de minimiser les effets pathologiques de celle-ci. Un bon système de contrôle sera capable d'identifier les espaces potentiels d'émergence des problèmes avant que ceux-ci ne s'amplifient tel que l'action de contrôle puisse permettre de les maîtriser ;

Les contrôles doivent être conçus de telle manière qu'ils expriment les performances et les niveaux de maîtrise spécifiques des gens travailleurs ;

Le contrôle devrait être acceptable par les membres de l'organisation. Un contrôle trop rigide peut causer du ressentiment et conduire à un abaissement du moral et de la performance ;

Le principe d'exception : un bon contrôle fonctionnera sur ce principe tel que ce sont seulement les déviations importantes qui devraient préoccuper le gestionnaire.^29(*)

I.4.4. LES DIFFERENTES ETAPES DU CONTROLE BUDGETAIRE

1. le contrôle avant l'action :

Le contrôle anticipatif est assuré au cours de la budgétisation. Nous avons déjà souligné que la budgétisation par centre de responsabilité constituait une simulation des actions envisagées d'autant plus concrète qu'elle impliquait très directement les cadres opérationnels et leur permettait de simuler les conséquences de leurs essentielles de la budgétisation.

2. Le contrôle pendant l'action :

C'est un contrôle opérationnel consistant à fournir les informations nécessaires de manière quasi permanente pour conduire les actions jusqu'à leur terme.

3. le contrôle après l'action :

Le contrôle après l'action (contrôle à posteriori) ne permet plus de corriger les actions. Sa fonction consiste essentiellement en une mesure des résultats et donc en une évaluation des performances, dans le cadre d'une entreprise organisée en centres de responsabilité.

Le contrôle budgétaire est susceptible d'assumer cette fonction dans la mesure où il s'appuie sur deux types d'informations :

ü Des informations synthétiques permettant de comparer la situation finale à celle qui était attendue ;

ü Des informations ponctuelles, notamment conjoncturelles, faisant ressortir les événements imprévus ainsi que les causes et leurs conséquences dans l'écart constaté entre la situation (finale) réelle et la situation désirée.^30(*)

I.4.5. LES CONDITIONS D'EFFICACITE DU CONTROLE BUDGETAIRE

Un certain nombre de conditions pour l'efficacité budgétaire a été donné par plusieurs auteurs, nous retenons les conditions essentielles.

Selon KABONGO KANDA, les conditions essentielles d'efficacité du contrôle budgétaire sont au nombre de quatre :

a. La continuité du contrôle

Alors que la fonction de programmation et de planification est discontinue, la fonction de contrôle s'exerce de manière continue. Il importe donc que le système de contrôle soit constamment en alerte.

b. La rapidité d'obtention des résultats

Il n'est pas suffisant que les contrôles soient effectués à grande fréquence, voire de manière continue. Encore faut-il pour que la fonction de contrôle soit assumée efficacement, que le délai qui s'écoule entre la date de la mesure celle de sa lecture par le gestionnaire responsable, sur un support en papier ou un écran, soit suffisamment court pour que soient possibles :

c. La saisie des informations au niveau des centres de responsabilité

Les consommations doivent être localisées et valorisées non pas au niveau des produits mais à celui des centres de responsabilité. Il faut donc mettre en place une comptabilité par centre de responsabilité.

d. La cohérence du plan budgétaire et du plan comptable analytique

Cette condition de cohérence est indispensable pour permettre le rapprochement entre les valeurs budgétées et les réalisations.^31(*)

En général, le contrôle budgétaire peut être défini comme ma confrontation des réalisations aux prévisions budgétaires. Cette confrontation conduit impérativement à l'équation :

L'établissement de ces écarts n'est possible que si les lignes budgétaires et comptables concordent c'est - à - dire identité entre le plan comptable de l'entreprise et son canevas budgétaire. Aussi, l'établissement des écarts doit être effectué dans un délai compatible avec le besoin du contrôle.

Ces différents écarts doivent être présentés dans le tableau qui permet de trier cette masse d'informations. La technique budgétaire recommande le respect de deux principes :

Seul d'intéressé (service) reçoit l'information qui le concerne car le budget est une attribution d'objectifs et de moyens et une attribution de responsabilité ;

Seule l'information significative est retenue ; il faut déterminer les écarts importants et significatifs pour la gestion.

On exprime ces écarts soit en valeur absolue, soit en pourcentage par la formule :

Cette exploitation des écarts consiste à les comprendre d'abord et à les utiliser. La compréhension des écarts conduit à sanctionner (contrôle répressif) ou à récompenser (contrôle incitatif).^32(*)

I.5. APERÇU SUR LES ASSOCIATIONS ET LES ORGANISATIONS NON GOUVERNEMENTALES

I.5.1. ASSOCIATION

Association (droit), groupement dont les membres poursuivent en commun un but autre que celui de partager des bénéfices.

Il est toujours permis, en principe, à ceux qui ont en commun un but de ce genre, de se grouper en association pour l'accomplir : c'est le principe de la liberté d'association, mis en oeuvre par la loi du 1^er juillet 1901.

Mais, s'ils se groupent sans formalité, ni publicité, leur groupement, quoique licite en lui-même, n'aura pas de personnalité morale, pas de personnalité distincte de la leur, et si des biens sont utilisés pour son fonctionnement, ceux-ci seront réputés être la propriété de tous les membres. L'association ne peut en effet acquérir la personnalité que si elle fait l'objet d'une déclaration à la préfecture ou à la sous-préfecture du lieu où elle doit avoir son siège avec insertion ultérieure au Journal officiel d'un extrait de cette déclaration. C'est une simple mesure de publicité, qui n'implique aucun pouvoir d'autorisation de la part de l'autorité administrative.

L'association déclarée a un patrimoine distinct de ses membres, et peut saisir les tribunaux français pour obtenir justice. Elle est cependant limitée dans sa capacité d'acquérir des biens. Ainsi, elle ne peut acquérir des immeubles en dehors de ceux qui sont strictement nécessaires à l'accomplissement du but qu'elle poursuit, et elle ne peut rien acquérir à titre gratuit, si ce n'est par don.

On dit que les associations simplement déclarées n'ont que la petite personnalité morale. Elles obtiendront un statut confirmant leur importance en obtenant une reconnaissance d'utilité publique. Cette reconnaissance est accordée par un décret en Conseil d'État, après une enquête administrative sur l'utilité de l'association, son ancienneté, ses ressources. L'association reconnue d'utilité publique a une capacité plus étendue que l'association simplement déclarée : notamment, elles peuvent recevoir des dons et des legs, même portant sur des immeubles. Néanmoins, elle ne peut conserver la propriété des immeubles qu'elle acquiert que dans la mesure où ils sont nécessaires à son fonctionnement.

La liberté d'association, qui n'est autre que celle de mettre en commun ses idées et ses opinions, peut se voir limiter par une décision gouvernementale. Tout comme le pacte des Nations unies sur les droits civils et politique de 1966, la Convention européenne des droits de l'homme de 1950 admet une limite à cette liberté. En effet, dans les deux textes figurent, dans des termes presque identiques, une clause d'ordre public qui autorise l'État à apporter des restrictions à l'exercice des droits, tels le droit au respect de la vie privée et familiale et la liberté d'association, sous réserve que ces restrictions soient bien prévues par la loi, visent un but légitime et soient nécessaires dans le cadre d'une société démocratique.^33(*)

I.5.2. LES ORGANISATIONS NON GOUVERNEMENTALES

I.5.2.1. HISTORIQUES ET DEFINITION

Cependant, l'expression organisation non gouvernementale n'est entrée dans le langage courant qu'avec la création de l' Organisation des Nations unies en 1945 avec les dispositions de l'article 71 du chapitre 10 de la Charte des Nations unies ⁶ qui donne un rôle consultatif à des organisations qui ne sont ni les gouvernements ni les États membres.

La définition de "l'ONG internationale" (OING) est d'abord donnée dans la résolution 288 (X) de l'ECOSOC le 27 février 1950 : elle est définie comme « toute organisation internationale qui n'est pas fondée par un traité international ».

Le rôle vital des ONG et d'autres "grands groupes" dans le développement durable a été reconnu dans le chapitre 27 d' Action 21 ⁷, conduisant à l'intensification des relations consultatives entre l' ONU et les ONG.^34(*)

I.5.2.2. LES DIFFERENTES ONG ET LEURS DOMAINES D'INTERVENTION

Actuellement, 2 727 ONG ont le statut consultatif dit ECOSOC et 400 sont accréditées auprès de la Commission du développement durable

Les ONG ont différents modes d'actions, ce qui conduit à les classer dans au moins deux types :

· certaines sont avant tout des groupes de plaidoyer, comme RENAF ou Human Rights Watch. Parmi celles-ci, un groupe non négligeable d'ONG n'a pas de but humanitaire mais des ambitions idéologiques ou commerciales. On y trouve des lobbys de toute nature, en particulier des lobbys économiques et patronaux. (se contredit avec la définition donnée de l'ONG en début de texte qui dit que l'ONG est à intérêt public et sans but lucratif)

· d'autres, souvent dénommées ONG humanitaires, mettent en place des programmes d'aides, éducatives ou caritatives par exemple. Les ONG de ce dernier type se regroupent parfois en collectifs, en plateformes ou en réseaux suivant leur domaine d'intervention ou particularités ( Coordination Sud, ASAH, CRID, etc.).

Il convient toutefois de distinguer les ONG caritatives ( Médecins sans frontières, le CICR), souvent spécialisées dans l'aide d'urgence, des ONG de développement ( GERES, GRET, arc-en-ciel, Horizons Partagés, ACF...) engagées sur des programmes à long terme. En général ces dernières sont plus discrètes, les ONG d'urgence étant souvent plus médiatisées. Certaines ONG internationales ont une approche dite "globale", intervenant à la fois sur des urgences humanitaires, des programmes de développement et des activités de plaidoyer ( Oxfam international, CARE...). De même, la distinction entre les Organisations de Solidarité Internationale (OSI) et les Organisations de Solidarité Internationale des Migrants (OSIM) a permis de rendre visible les actions initiées par les organisations créées ou animées par des personnes vivant hors des pays d'origine, mais qui agissent pour promouvoir des initiatives de développement en lien avec leurs pays d'origine.^35(*)

À partir des années 1980, la baisse de l'aide publique en faveur des pays pauvres (environ de 30 p. 100 entre 1992 et 2002) conduit les ONG à prendre une place centrale dans l'aide humanitaire d'urgence et le développement. Leur essor est en outre favorisé par un accès plus facile au public et à leurs homologues du fait du développement des moyens de communication. Alors que les ONG revendiquent leur indépendance, l'ampleur des moyens et la couverture médiatique dont elles bénéficient leur fait toutefois courir le risque de l'instrumentalisation de leur action par les autres acteurs internationaux.

Au premier rang d'entre eux, les États donateurs, qui délèguent aux ONG leur rôle en faveur du développement et contribuent de plus en plus à leur financement -- alors que celui-ci était à l'origine privé. Les choix opérés par les ONG dans leurs interventions sont donc influencés par les intérêts économiques ou stratégiques des États donateurs, ce qui nuit à l'indépendance qu'elles revendiquent.

D'autre part, du côté des États bénéficiaires, les gouvernements tendent à négliger leurs populations et à se reposer sur les ONG pour en prendre soin, en recourant parfois à des manoeuvres malhonnêtes afin d'attirer l'attention ou les subsides de l'opinion publique internationale.

Enfin, même les organisations internationales intergouvernementales, telles que la Banque mondiale, comptent de plus en plus sur les ONG pour compenser les conséquences sociales de la rigueur économique qu'elles imposent aux États.

Les ONG sont également en quelque sorte « victimes » de leur succès, dans la mesure où leur forte croissance numérique les met en concurrence pour toutes les sources de financement. Aussi certaines ONG dépendant surtout de la commande publique sont-elles amenées à accepter des projets sans relation avec les besoins réels du terrain, au gré des « modes humanitaires ».

Le choix d'un financement uniquement privé porte cependant les mêmes risques de dérive, les ONG étant liées par la destination choisie par le donateur : la médiatisation favorise la collecte, mais elle génère aussi, au gré de l'actualité, des dons au profit de certaines crises, et au détriment de certaines autres, ce qui ne facilite pas la cohérence de l'action des ONG.

I.5.2.4. DIFFICULTÉS DE L'ACTION HUMANITAIRE

Jusqu'à la fin de la guerre froide, l'action des ONG a été favorisée par les États occidentaux, dans la mesure où elle prenait la forme d'une critique des pays du bloc communiste en matière de violation des droits de l'homme. Par la suite, les ONG ont tenté de prendre leurs distances avec les États, par souci de ne pas être assimilées aux politiques gouvernementales, de préserver leur neutralité et de protéger ainsi leurs volontaires des risques de vengeances ou de prises d'otages.

Pour autant, la tendance à la séparation n'exclut pas une certaine confusion ; nombre d'ONG vivent en effet de subventions publiques, au moins indirectes, par le biais des avantages fiscaux accordés aux donateurs privés. En outre, elles n'ont pas toujours la possibilité de se passer des États. La notion de droit d'ingérence humanitaire, revendiqué par des ONG dans les années 1970, est à cet égard éclairant. En effet, le droit d'ingérence tend à affirmer un droit d'intervention supérieur à la souveraineté nationale, mais il ne peut être mis en oeuvre qu'avec l'aide de l'État maître du terrain.

L'action des ONG s'inscrit souvent d'ailleurs, dans les pays en guerre, sous la protection des forces armées. Les États aussi agissent dans ce contexte humanitaire militarisé (c'est le cas, par exemple, de l'opération française Turquoise au Rwanda, en 1994), et les ONG ne sont plus les seuls acteurs de l'aide d'urgence.

Du côté gouvernemental, certaines instances internationales comme l'Union européenne et l'ONU tentent d'associer les ONG à leurs travaux dans le cadre d'une meilleure gouvernance internationale et dans un souci de crédibilité démocratique. Il faut toutefois nuancer cette affirmation ; les représentants des États nient parfois la représentativité des ONG qui n'affrontent ni le suffrage des électeurs ni la responsabilité liée à l'exercice du pouvoir. Cette tendance à la distinction peut être illustrée par la procédure judiciaire initiée par le gouvernement néerlandais en 2005 afin de demander le remboursement d'une rançon versée pour la libération d'un otage néerlandais volontaire de Médecins sans frontières (MSF) en Tchétchénie.

I.5.2.5. DE L'HUMANITAIRE À LA VOLONTÉ D'INCARNER LA SOCIÉTÉ CIVILE INTERNATIONALE

Les difficultés de l'humanitaire conduisent les ONG à se tourner progressivement vers d'autres activités, comme les échanges scientifiques, mais aussi et surtout les droits de l'homme ou l'environnement ; elles y obtiennent des succès indéniables, comme la création de la Cour pénale internationale (CPI), la résistance aux organismes génétiquement modifiés (OGM) ou les accords en vue de limiter le recours aux mines antipersonnel (à l'initiative de l'organisation Handicap International).

De nombreuses ONG sont également engagées dans la dénonciation des excès de la mondialisation. Leurs dénonciations, qui les poussent à nier parfois la légitimité des représentations traditionnelles du pouvoir (États, ONU, Banque mondiale, etc.), leur valent un important courant de sympathie auprès de l'opinion publique et contribuent au discrédit de l'action politique classique. Dans ce contexte, les ONG prennent paradoxalement le risque de contribuer à la mondialisation sauvage qu'elles dénoncent, en appelant à restreindre le rôle de ceux qui produisent des normes, c'est-à-dire les États.

I.5.2.6. L'ÉVALUATION DES ONG

Certaines affaires ont mis en lumière la nécessité d'une meilleure transparence dans la gestion des fonds collectés par les ONG. Le contrôle financier s'organise, dans un contexte de professionnalisation générale de leur action (statut des personnels, marketing, formation...).

Les ONG doivent aussi accepter une évaluation de leur action, du point de vue de la cohérence, de l'efficacité ou encore de la pérennité.

La même exigence de transparence est nécessaire dans l'affectation des fonds, ne serait-ce que pour lutter contre la captation des aides et la corruption des pays bénéficiaires. La création de l'ONG Transparency International, qui publie chaque année un rapport sur les pays les plus exposés à la corruption, est révélatrice de cette exigence nouvelle.^36(*)

· en externe par un organisme habilité (exemples : Cour des comptes, services des impôts, etc.)

I.5.3. LES ORGANISATIONS NON GOUVERNEMENTALES AU CONGO

I.5.3.1. HISTORIQUE

Le Congo en tant que pays en développement a aussi favorisé le développement des populations de l'intérieur. Le peuple Congolais caractérisé par une crise économique, ceci a poussé le gouvernement Congolais à encourager les initiatives des bases. C'est ainsi que des nombreuses associations de développement sont apparues un peu partout sur le territoire national. Nous pouvons souligner ici le cas de la région du Nord - Kivu qui compte plus de 200 ONGD et de la ville de Goma, plus de 50.

C'est dans ce même ordre d'idées que le concept ONGD a été utilisé au Congo pour la première fois en 1980, lorsque les initiatives d'intellectuels étaient entreprises en dehors des organisations confessionnelles de développement.

Il existe deux catégories d'ONGD opérant au Congo. Il s'agit des ONGD étrangères exemple, SOLIDARITE, Merlin, ... et des ONGD Nationales, exemples, ASP, CAJED, VCOO PANOKI, RFEDI, SOPROP,...

La naissance croissante des ONGD au Congo constitue une réponse aux problèmes causés par les difficultés économiques résultants de la situation économique et de l'ajustement structurel.

A présent les ONGD confessionnelles et non confessionnelles ont compris le besoin d'échanger des expériences et d'harmoniser leurs méthodes de travail.^38(*)

I.5.3.2. CADRE JURIDIQUE DES ONGD AU CONGO

· société civile, décret du 4 mai 1912 et articles 3 du décret du 2 août 1914.^39(*)

Il s'avère important de noter que dans le cadre de notre étude, EFIM revête la forme d'une association sans but lucratif (asbl).

I.5.3.3. CONTRIBUTION DES ONG AU CONGO

Les nombreuses réalisations encourageantes, louables des ONG sur le terrain prouvent en suffisance leur contribution sur la vie sociale des communautés environnantes de leurs milieux d'intervention ; notamment dans le domaine de l'éducation, lutte contre l'analphabétisme, de la santé, de la construction, réhabilitation des routes à déserter agricole, l'adduction d'eau, du reboisement de la nutrition, promotion de la femme, pour ne citer que cela.

La contribution des ONG est d'une importance capitale dans la RD. Congo, à laquelle on ne peut pas s'en passer.

Chapitre deuxième :

CADRE D'ETUDE

II.1. LOCALISATION

Signalons que le bureau et siège de l'EFIM est situé dans la ville de Goma, Commune de Goma, Quartier KATINDO, 02 Avenue ISHASHA au bord de la route Goma - Sake, non loin de l'hôpital de référence du Nord - Kivu, à la bifurcation qui quitte la grand - route Goma - Sake vers le campus Universitaire du lac « ex-KINYUMBA ».

II.2. HISTORIQUE

Les membres fondateurs de l'Encadrement des Femmes Indigènes et des Ménages Vulnérables « EFIM», association sans but lucratif «ASBL» déterminés à créer un environnement socio - économique pouvant permettre l'éclosion de l'initiative privée dans un système économique libéral ; soucieux de réaliser le bien - être social de la femme, l'enfant et les paysans ; convaincus de la nécessité impérieuse de promouvoir les initiatives de la base et l'engagement des populations rurales pour leur auto - développement ; persuadés que le salut de l'Afrique réside dans la réhabilitation de sa paysannerie ; touchés par les guerres qui ont causé la vulnérabilité dans notre pays en général et au Nord - Kivu en particulier, la population déplacée est devenues très pauvres, les filles et les femmes violées, les filles deviennent des filles mères et manquent des services.

Les enfants orphelins sont mal nourris, non scolarisés, mal vêtu, dépourvus des soins médicaux, meurent des maladies et d'autres deviennent des enfants de la rue ou non accompagnés.

Voyant ce qui précède, ils ont créé une organisation dénommée « EFIM» en date 04/03/1996 à KITCHANGA qui fut son 1^er siège.

Conformément à ses statuts, plus précisément à son article 2 qui stipule que « l'EFIM » est établi à KITCHANGA, dans la province du Nord - Kivu en République Démocratique du Congo (RDC). Son siège peut se transférer à tout autre endroit sur proposition du conseil d'administration. Approuvée par l'Assemblée Générale du 12/02/2002, il a été décidé que le siège de l'EFIM soit transféré de l'actuel siège de l'EFIM à Goma.

II.3. ORGANISATION DE L'EFIM

II.3.1. DES STRUCTURES DE FONCTIONNEMENT

II.3.1.1. L'Assemblée Générale (AG)

L'Assemblée Générale est l'organe suprême de l'EFIM. Elle est composée de tout membre effectif c'est - à - dire membre fondateur et membre adhérant.

- élire et, le cas échéant, relever de leurs fonctions les membres du conseil d'Administration ainsi que ceux du collège des commissaires aux comptes ;

- adopter et le cas échéant, amender le règlement d'ordre intérieur ainsi que d'autres textes règlementaires de l'association,

- se prononcer sur l'adhésion, l'exclusion et la révocation d'un membre effectif de l'association,

- entendre les rapports d'activités du conseil d'Administration ainsi que du collège des commissaires aux comptes,

- faire de façon générale toutes les recommandations qu'elle juge utiles à la réalisation des objectifs de l'association,

- les délibérations de l'Assemblée Générale sont consignés dans le procès - verbal (PV) de la séance par le (la) président (e) du conseil d'Administration et le secrétariat de l'assemblée avant d'être approuvées après lecture par l'Assemblée siégeant,

- l'Assemblée Générale se réunit en session ordinaire une fois l'an à la date fixée par la dernière Assemblée Générale,

- les sessions de l'Assemblée Générale se tiennent au siège de l'association ou à tout autre endroit indiqué le conseil d'administration dans le libellé de l'invitation,

- l'assemblée Générale se réunit en session extraordinaire convoqué par le président du conseil d'administration, soit à son initiative, soit à la demande faite par écrit d'un quart des membres effectifs dont le pouvoir n'a été mis en cause.

II.3.1.2. Du conseil d'administration (CA)

- Le conseil d'Administration est l'organe chargé de la gestion quotidienne de l'EFIM. A ce titre, il est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir au nom de l'Association,

- Le conseil d'Administration est composé de six membres élus dont une présidente, une vice - présidente, une secrétaire, une chargée des projets, une trésorière et une conseillère juridique pour un mandant de 5 ans 3 fois renouvelables et sur base des critères ci - après :

- Les fonctions des membres du Conseil d'Administration prennent fin par : Expiration du mandant, révocation, démission, décès et autre empêchement grave

- Le (la) président (e) du conseil d'Administration assure la direction et engage l'Association auprès des tiers et rend compte à l'assemblée générale

- Le Conseil d'Administration à travers sa présidence convoque tous les membres de l'Association en Assemblée Générale extraordinaire pour faire un rapport urgent dont l'avis de l'Assemblée Générale est indispensable.

- Le Conseil d'Administration fait le rapport d'activité de l'Association à l'Assemblée Générale. Toutes missions effectuées au nom et pour le compte de l'association est d'attribution, un rapport en est présenté à l'assemblée générale.

- Le (la) président (e) du Conseil d'Administration de l'Association engage celle - ci à l'extérieur. Elle est autorité morale de l'Association.

- Le (la) vice président (e) assiste le (la) présidente (e) et le (la) remplace en cas d'empêchement ;

- Le (la) secrétaire du Conseil d'Administration s'occupe de l'Administration et des archives de l'Association il (elle) rédigé les rapports d'activités et dresse les procès verbaux des réunions du conseil d'administration ;

- Le (la) chargée du programme prépare les projets et les plans d'action de l'association, prépare le planning des activités et le soumet à la présidence pour approbation, veille à la mise en oeuvre des programmes de l'association et initie des projets de formation pour les membres de l'association.

- Le (la) trésorier (e) s'occupe de la gestion financière de l'Association, il (elle) supervise la tenue de la comptabilité et contre signe la sortie des fonds avec la coordonatrice.

II.3.1.3. De la coordination

Les membres du conseil d'administration et de la coordination ont chacun un mandat de 5 ans trois fois renouvelables.

o Exécuter toutes les tâches que lui délègue le Conseil d'Administration dans le cadre de son mandat ;

o Préparer les programmes d'activités et les prévisions budgétaires à soumettre au Conseil d'Administration ;

o Dresser les inventaires et établir les états financiers qu'elle présente au Conseil d'Administration ;

o Poser tous les actes nécessaires inhérents à la bonne marche de l'association ;

o Analyser et soumettre au Conseil d'Administration, d'engagement ou la révocation des membres de la coordination.

II.3.1.4. Du collège des commissaires aux comptes

Le collège des commissaires aux comptes est l'organe de contrôler de la gestion des ressources humaines, matérielles et financières de l'association. Il est composé de trois membres élus par l'Assemblée Générale pour un mandant d'un an renouvelable.

II.3.2. ORGANIGRAMME DE L'EFIM ASBL

II.4. DE LA VISION, MISSION, ACTIVITES ET OBJECTIF DE L'EFIM

II.4.1. VISION :

Renforcer les mécanismes communautaires de protection des enfants et des femmes et de la promotion des droits de l'homme, en se focalisant sur la cohabitation pacifique entre communautés, la promotion de la paix et le développement durable de la province du Nord - Kivu.

II.4.2. MISSION :

Encourager et appuyer les initiatives locales des populations par diverses stratégies afin de pacifier leurs milieux et promouvoir le bien - être de ces dernières par la mise en oeuvre des principes du développement communautaire.

II.4.3 ACTIVITES :

Sensibilisation, conscientisation, plaidoyer et protection préventive aux groupes cibles ;

Prise en charge psycho-sociale, médicale et réinsertion des survivantes et vulnérables ;

AGR et apprentissage des métiers aux vulnérables et AFGA dans différents domaines ;

Sécurité alimentaire (agriculture, élevage, conservation et transformation des produits,...) ;

Vulgarisation des lois visant la promotion et la protection de la femme et des vulnérables ;

Droits des vulnérables en général, des femmes, des enfants et personnes vivant avec le VIH/SIDA en particulier.

II.4.4. DES OBJECTIFS

ü Mobiliser la population sur ses responsabilités civiques en vue de sa participation optimale à la vie publique ;

ü Garantir la promotion du genre par une intégration effective de la femme dans la vie communautaire et spécifiquement dans la prise des décisions de la base au sommet ;

ü Promouvoir l'esprit de collaboration de la population en vue de pouvoir se former en groupe solide capable de réaliser des actions au profit de la communauté ;

ü Renforcer les capacités de la population par des initiatives créatrices des richesses en mettant en valeur les ressources disponibles ;

ü Mettre en place des structures socio-éducatives et sanitaires pour réduire le taux de l'analphabétisme et améliorer l'état de la santé des populations.

I.4.5. LES CIBLES :

Les pygmées, les survivantes, personnes vulnérables, les PVV (personnes vivant avec les VIH/SIDA), les personnes déplacées et les malnutries restent la cible pour l'EFIM, les survivants, les traumatisés, les enfants soldats,.....

I.4.6. LES DOMAINES :

L'EFIM a 5 domaines à savoir : Le genre, l'éducation, la paix, le développement, la promotion des droits de l'homme.

Les ressources de l'EFIM proviennent des plusieurs notamment de : cotisation des membres, revenus d'activités d'autofinancement, des legs et donations, des biens acquis en exécutions des différents projets

Chapitre troisième :

PRESENTATION, ANALYSE DES DONNEES ET INTERPRETATION DES RESULTATS

Le présent chapitre est consacré à l'analyse de données chiffrées de la période d'étude et une analyse critique d'ensemble afin de dégager les écarts budgétaires de l'EFIM, ceci nous permettra de vérifier nos hypothèses émises dans l'introduction.

Dans ce chapitre, il est question pour nous d'évaluer l'exécution des budgets au sein de l'EFIM.

A cet égard, nous procèderons au contrôle des budgets ensuite, leurs structures et nous terminerons par l'appréciation des soldes de trésorerie dégagés.

III.1. PRESENTATION DES DONNEES

Les données auxquelles nous faisons allusion ici, sont les rapports financiers des 3 budgets concis et exécutés par EFIM conformément à ses objectifs fixés.

Le premier budget couvrait l'année 2009, qui allait de janvier à décembre, le budget de 2009 permettait de couvrir les dépenses courantes, celles liées à la formation des vulnérables et la prise en charge de ces derniers, ainsi que la charge du personnel.

Le deuxième budget, qui couvrait la période allant de janvier à décembre 2010, il était consacré à la couverture des activités liées au bon fonctionnement de l'organisation et celles des projets.

Le troisième budget, allant de janvier à décembre 2011 ; c'était un budget qui était beaucoup plus sur la réalisation des activités liées aux différents projets mais à d'autres activités liées au bon fonctionnement de l'EFIM.

Tous ces 3 budgets ont été exécutés dans la province du Nord-Kivu et avaient les mêmes lignes budgétaires en recettes comme en dépenses.

Les recettes de l'EFIM proviennent de deux sources, internes et externes et les dépenses sont de 4 catégories dont la mise en oeuvre des projets, les charges liées à la formation en métier, les activités réalisées et les autres frais de fonctionnement.

RUBRIQUES	2009		2010		2011
	Prévision	Réalisation	Prévision	Réalisation	Prévision	Réalisation

I. Revenus locaux ou internes
cotisation des membres	1200	1050	1200	1150	1200	950
location salle EFIM	400	160	500	480	460	440
ventes des gâteaux	3000	3600	3000	2850	2500	2440
locations des robes de mariage	4500	5200	3500	3340	3500	3700
formation en art culinaire et coupe couture	2500	2250	2000	1980	3000	3220
atelier de couture	1500	1360	1500	1850	1000	1090
Sous total	13100	13620	11700	11650	11660	11840
II. Donations
women's Initiatives for gender Justice	6000	6000	10334	10334	41500	42547
MONUSCO	1354	1354
Droit et Démocratie					6660	6660
Sous total	7354	7354	10334	10334	48160	49207
TOTAL	20454	20974	22034	21984	59820	61047

A la lecture de ce tableau, nous constatons qu'au cours des 3 années qui concernent notre étude, les prévisions et les réalisations des recettes qui affichent les tableaux de 20454$, 22034$ et 59820$ de prévisions respectivement en 2009, 2010 et 2011, comme prévision ; et 20974$, 21984$ et 61047$ des recettes respectivement de 2009, 2010 et 2011, comme totaux réalisés.

RUBRIQUES	2009		2010		2011
	Prévision	Réalisation	Prévision	Réalisation	Prévision	Réalisation

Mise en oeuvre	890	890	3450	3450	35725	35725
charge des personnels	8940	8940	8840	8840	8040	8040
dépenses courantes	3000	3009	3000	3182	6400	6351
charges liées à la formation en métier	4400	4103	5400	2397	2750	2872
activités réalisées	1800	1773	2000	1257	3000	3175
autres frais	680	1750	1000	1928	2785	4620
Total	19710	20465	23690	21054	58700	60783

Au cours des trois années qui concernent notre étude, nous constatons que les prévisions et les réalisations des dépenses augmentent d'une année à l'autre, soit 19710$, 23690$ et 58700$ de prévision respectivement de 2009, 2010 et 2011 ; exécution 20465$, 21054$ 60783$ des recettes réalisées respectivement en 2009, 2010 et 2011.

En comparant les budgets des recettes prévues à celui des dépenses prévues ; nous remarquons que les budgets de l'EFIM ne sont pas équilibrés en recettes et dépenses.

III.2. ANALYSE DES DONNEES

Sous ce point, nous allons procéder à l'analyse de la structure des budgets de l'EFIM et nous terminerons par le contrôle des différents budgets.

RUBRIQUES	2009		2010		2011		TOTAL
	Réalisation	%	Réalisation	%	Réalisation	%	Réalisation	%
I. Revenus locaux ou internes
cotisation des membres	1050	5,01	1150	5,23	950	1,56	3150	3,0
location salle EFIM	160	0,76	480	2,18	440	0,72	1080	1,0
ventes des gâteaux	3600	17,16	2850	12,96	2440	3,1	8890	8,5
locations des robes de mariage	5200	24,79	3340	15,19	3700	6,06	12240	11,8
formation en art culinaire et coupe couture	2250	10,71	1980	9,01	3220	5,27	7450	7,2
atelier de couture	1360	6,48	1850	8,42	1090	1,79	4300	4,1
Sous total	13620	64,94	11650	52,99	11840	19,39	37110	35,7
II. Donations
women's Initiatives for gender Justice	6000	28,61	10334	47,01	42547	69,7	58881	56,6
MONUSCO	1354	6,46					1354	1,3
Droit et Démocratie					6660	10,91	6660	6,4
Sous total	7354	35,06	10334	47,01	49207	80,61	66895	64,3
TOTAL	20974	100	21984	100	61047	100	104005	100,0

Il ressort de ce tableau que les revenus locaux ou internes représentent une part importante dans l'ensemble des revenus de 2009, soit 64,95% contre 35,94% des donations 35,06%.

En 2010 les réalisations des recettes représentées 52,99% et 47,01% respectivement des revenus internes et des donations.

Quant à l'année 2011, les donations représentaient une part importante dans l'ensemble des revenus soit 80,61% contre 19,39% seulement de revenus locaux réalisés cela s'explique par le niveau du financement reçu cette année. Toute fois les recettes locales ont augmenté par rapport aux années écoulées.

Pour l'ensemble de notre période en étude nous remarquons qu'en grande partie, les ressources de l'EFIM sont d'origine externe. Mais toutefois, il est à remarquer un effort dans la mobilisation des ressources propres (locales) ; qui sont en parfaite évolution.

Pour toute la période de notre étude, les réalisations des recettes sont telles que les donations représentaient une part importante dans les recettes de l'EFIM soit 64,3% et les revenus locaux ou internes de l'EFIM sont de 37,7%.

De ce graphique nous remarquons que les donations représentaient une part très importante dans les recettes globales de la période de notre étude soit 64,32% et une faible portion provenant des revenus locaux ou internes, soit 35,68%.

RUBRIQUES	2009		2010		2011		TOTAL
RUBRIQUES	Réalisation	%	Réalisation	%	Réalisation	%	Réalisation	%
Mise en oeuvre	890	14,6	3450	16,4	35725	58,8	40065	39,16
charge des personnels	8940	37,3	8840	42,0	8040	13,2	25820	25,24
dépenses courantes	3009	12,7	3182	15,1	6351	10,4	12542	12,26
charges liées à la formation en métier	4103	22,8	2397	11,4	2872	4,7	9372	9,16
activités réalisées	1773	8,4	1257	6,0	3175	5,2	6205	6,07
autres frais	1750	4,2	1928	9,2	4620	7,6	8298	8,11
Total	20465	100	21054	100	60783	100	102302	100

En partant de ce tableau, nous constatons que la charge de personnel représente une partie importante des dépenses réalisées en 2009 soit 37,3%, charges liées à la formation en métier 22,8%, mise en oeuvre 14,6%, dépenses courantes 12,7%, activités réalisées 8,4%, autres frais 4,2%.

En 2010 les réalisations des dépenses se suivent de la sorte la charge des personnels 42,0%, la mise en oeuvre 16,4%, les dépenses courantes 15,1%, les charges liées à la formation en métier 11,4%, autres frais 9,2% et en dernier lieu les activités réalisées 6,0%.

Pour l'année 2011 les réalisations pour cette année sont telle que la mise en oeuvre 58,8%, la charge des personnels 13,2%, les dépenses courantes 10,4%,les autres frais 7,6%, les activités réalisées 5,2%, les charges liées à la formation en métier 4,7%.

Pendant la période de notre étude, nous constant que la charge de mise en oeuvre représente 39,16%, la charge du personnel représente 25,24%, les dépenses courantes représentent 12,26%, les charges liées à la formation en métier représentent 9,16%, les autres charges représentent 8,11%, les activités réalisées représentent 6,07%

Nous remarquons en examinant ce tableau, que la part administrative dans les budgets de l'EFIM est très importante. Elle se chiffre à 54,20% en 2009 et 66,3% en 2010 et les dépenses du terrain représentant des parts inférieures à 50%, soit 45,8% en 2009 et 33,7% en 2010. Mais en 2011 la tendance est renversée les dépenses du terrain représentant une part de taille. Elle se chiffre à 68,7% et la part administrative représentante 33,3%.

Graphique n°2: Structure globale des dépenses budgétaire des dépenses d'exploitation des années 2009 à 2011.

En partant de ce graphique nous constatons que la charge de mise en oeuvre représente 39,16%, la charge du personnel représente 25,24%, les dépenses courantes représentent 12,26%, les charges liées à la formation en métier représentent 9,16%, les autres charges représentent 8,11%, les activités réalisées représentent 6,07%.

Globalement, l'administration absorbée 45,61% des budgets ; contre 54,39% pour le terrain.

Dans ce point, nous procéderons au contrôle budgétaire des recettes réalisées au cours de notre période d'étude allant de 2009 à 2011 en calculant les écarts entre la prévision et la réalisation.

III.3.1.Analyse de l'exécution des recettes

Rubriques	Prévision	Réalisation	Ecarts			Taux de réalisation
Rubriques	Prévision	Réalisation	Fav.	Défav.	Taux d'écart
I. Revenus locaux ou internes
cotisation des membres	1200	1050		150	12,5	87,5
location salle EFIM	400	160		240	60	40
ventes des gâteaux	3000	3600	600		20	120
locations des robes de mariage	4500	5200	700		15,56	115,56
formation en art culinaire et coupe couture	2500	2250		250	10	90
atelier de couture	1500	1360		140	9,33	90,67
sous total	13100	13620	520		3,97	96,18
II. Donations
women's Initiatives for gender Justice	6000	6000				100
MONUSCO	1354	1354				100
sous total	7354	7354				100
TOTAL	20454	20974	520		2,542290017	102,54229

Ce tableau montre le niveau de réalisation des recettes de l'EFIM pour l'année 2009. La réalisation de recettes atteint était supérieure que les prévisions soit un taux de réalisation de 102,54%. Généralement les écarts ont été favorables soit 520$ avec le taux de surplus de 3,97%. EFIM a réussi à mobiliser les recettes prévues et dégageait un surplus de 520$ pour l'exercice 2009.

Rubriques	Prévision	Réalisation	Ecarts			Taux de réalisation
Rubriques	Prévision	Réalisation	Fav.	Défav.	Taux d'écart
I. Revenus locaux ou internes
cotisation des membres	1200	1150		50	4,17	95,83
location salle EFIM	500	480		20	4	96
ventes des gâteaux	3000	2850		150	5	95
locations des robes de mariage	3500	3340		160	4,57	95,43
formation en art culinaire et coupe couture	2000	1980		20	1	99
atelier de couture	1500	1850	350		23,33	123,33
Sous total	11700	11650		50	0,43	99,57
II. Donations
women's Initiatives for gender Justice	10334	10334				100
Sous total	10334	10334				100
TOTAL	22034	21984		50	2,05	99,77

Ce tableau indique le niveau d'exécution des recettes d'EFIM pour l'année 2010 ; pour cette année, le taux de réalisation a été de 99,77%. Les écarts étaient généralement défavorables de 50$ avec un taux de manque à gagner de 2,05%. EFIM n'a pas réussi à mobiliser le maximum des recettes, il a dégagé un déficit de 50$ pour cette année 2010.

Rubriques	Prévision	Réalisation	Ecarts			Taux de réalisation
Rubriques	Prévision	Réalisation	Fav.	Défav.	Taux d'écart
I. Revenus locaux ou internes
cotisation des membres	1200	950		250	20,8	79,2
location salle EFIM	460	440		20	4,3	95,7
ventes des gâteaux	2500	2440		60	2,4	97,6
locations des robes de mariage	3500	3700	200		5,7	105,7
formation en art culinaire et coupe couture	3000	3220	220		7,3	107,3
atelier de couture	1000	1090	90		9	109
Sous total	11660	11840	180		1,5	101,5
II. Donations
women's Initiatives for gender Justice	41500	42547				102,5
Droit et Démocratie	6660	6660				100
Sous total	48160	49207	1047		2,2	102,2
TOTAL	59820	61047	1227		2,1	102,1

Ce tableau fait ressortir les réalisations des recettes de l'EFIM pour l'exercice 2011 avec un taux de réalisation de 102,05%. Globalement, les écarts étaient favorables, soit 1227$ avec un taux d'écart de 2,05% ; pour cette année l'EFIM a réussi à collecter toutes les recettes prévues et réalise un surplus de 1227$.

III.3.1. Analyse de l'exécution des dépenses

Rubriques	Prévision	Réalisation	Ecarts			Taux de réalisation
Rubriques	Prévision	Réalisation	Fav.	Défav.	Taux d'écart
Mise en oeuvre	890	890				100
charge des personnels	8940	8940				100
dépenses courantes	3000	3009		9	0,3	100,3
charges liées à la formation en métier	4400	4103	297		6,6	93,3
activités réalisées	1800	1773	27		1,5	98,5
autres frais	680	1750		1070	157,4	257,6
Total	19710	20465		755	3,83	103,83

Au vu de ce tableau nous constatons que le taux de réalisation est de 103,83% ; généralement les écarts ont été défavorables de 755$, soit un taux d'écart de 3,83%. Pour cette année, EFIM a réalise un dépassement budgétaire de 755$.

Rubriques	Prévision	réalisation	Ecarts			Taux de réalisation
			Fav	Défav	Taux d'écart
Mise en oeuvre	3450	3450				100
charge des personnels	8840	8840				100
dépenses courantes	3000	3182		182	6,08	106,07
charges liées à la formation en métier	5400	2397	3003		55,61	44,39
activités réalisées	2000	1257	743		37,15	62,85
autres frais	1000	1928		928	192,8	192,8
Total	23690	21054	2636		11,13	88,87

En examinant ce tableau, nous remarquons que le taux de réalisations a été de 88,87% soit un écart favorable de 2636$ représentant 11,13%. Pour cet exercice, EFIM a réalisé des économies budgétaires sur les rubriques charges liées à la formation en métier et activités réalisées.

Globalement, le budget des dépenses de l'année a dégagé une économie budgétaire de 11,12% ; représentant 2636$ pour cette année.

Rubriques	Prévision	Réalisation	Ecarts			Taux de réalisation
Rubriques	Prévision	Réalisation	Fav.	Défav.	Taux d'écart
Mise en oeuvre	35725	35725				100
charge des personnels	8040	8040				100
dépenses courantes	6400	6351	49		0,77	99,23
charges liées à la formation en métier	2750	2872		122		104,44
activités réalisées	3000	3175		175	5,83	105,83
autres frais	2785	4620		1835	65,89	165,89
Total	58700	60783		2083	3,55	103,55

Ce tableau fait ressortir le taux de réalisation a été de 103,55%, soit un écart défavorable de 2083$ soit 3,55%. Pour cet exercice, EFIM a réalisé un dépassement budgétaire de 2083$. Soit 122$ sur la ligne budgétaire charges liées à la formation en métier, 175$ sur la ligne budgétaire activités réalisées et 1835$ sur la ligne budgétaire autres frais.

III.4. ANALYSE DE LA TRESORERIE

Tableau n°10 : Analyse de la trésorerie des années 2009, 2010 et 2011 en $

POSTES	2009	2010	2011
Encaissements
cotisation des membres	1050	1150	950
location salle EFIM	160	480	440
ventes des gâteaux	3600	2850	2440
locations des robes de mariage	5200	3340	3700
formation en art culinaire et coupe couture	2250	1980	3220
atelier de couture	1360	1850	1090
women's Initiatives for gender Justice	6000	10334	42547
MONUSCO	1354
Droit et Démocratie			6660
Total	20974	21984	61047
Décaissements
Mise en oeuvre	890	3450	35725
charge des personnels	8940	8840	8040
dépenses courantes	3009	3182	6351
charges liées à la formation en métier	4103	2397	2872
activités réalisées	1773	1257	3175
autres frais	1750	1928	4620
Total	20465	21054	60783
Soldes de trésorerie	509	930	264

Ce tableau affiche les soldes de trésorerie dégagée pendant la période en étude. Nous constatons que toutes les années, il se dégage des trésoreries positives. Il sied de note que celles-ci, sont restituées au bailleur de fonds.

CONCLUSION

Nous voici au terme de notre travail qui a porté sur l'Analyse des budgets d'une organisation non gouvernementale locale, cas de l'ONG EFIM 2009 à 2011.

De ce qui précède, pour répondre à ces questions, nous avons formulé les hypothèses ci-après :

1. Nous estimons que, les recettes de l'EFIM sont constituées à 60% de recettes propres (internes) et 40% des dons bailleurs des fonds ;

3. Nous croyons enfin que, l'exécution des budgets de l'EFIM se réalise à plus de 90%, étant donné la volonté des dirigeants, à respecter les exigences des bailleurs des fonds.

Pour vérifier ces hypothèses nous avons eu à recourir aux méthodes statistique, analytique et comparative.

Ces méthodes ont été soutenues par les techniques documentaires et interview.

De cette méthodologie, nous sommes arrivés aux résultats selon lesquels les revenus internes ou locaux ont représenté 35,68% et les donations représentent 64,32% de l'ensemble du financement total de la période.

Les dépenses sont telles que les dépenses d'exploitation ont représenté une part importante soit 39,16% de la mise en oeuvre, 12,26% dépenses courantes, 9,16% charges liées à la formation en métier, 6,07% activités réalisées, 8,11% autres frais et une autre petite partie couvre la charge de personnel soit 25,24%.

Généralement, les budgets de recettes ont été consommées à plus de 99% respectivement 102,54% en 2009, 99,77% en 2010, 102,10% en 2011 et les dépenses ont été réalisées respectivement à 103,83% en 2009, 88,87% en 2010 et 103,55% en 2011.

Partant de ce constat, 2 de nos hypothèses sont confirmées soit la 2^e et la 3^ehypothèse et la 1^ère est infirmée.

Nous ne prétendons pas avoir épuisé tous les aspects sur la gestion budgétaire, mais notre objectif est atteint, d'autres analyses plus approfondies pourront compléter cette étude ; c'est pour cette raison que nous invitons les futures chercheurs dans ce domaine de pouvoir nous compléter dans l'un ou l'autre volet de cette recherche.

BIBLIOGRAPHIE

1. BERNARD.Y et COLLI JC, Vocabulaire économique et financier, Paris, le seuil 1996.

2. CONSO.FOROUK HEMICI P., L'entreprise en 20 leçons, 2^e édition, Paris, 2001.

3. FINECO, Le dictionnaire économique de l'entreprise, éd. Dunod, Paris, 1986.

6. KISANGANI ENDANDA-S., L'ABC du management, 1^ère éd, Editions prospectives Africaines, 2007.

12. RAMANOELLA M., Premier moteur dans sciences économiques, éd ; présence Africaine, Paris, 1964.

1. AKILI MUSEMAKWELI, Analyse de la gestion budgétaire d'une association sans but lucratif, cas de la CBCA/Goma, TFC inédit, ISC-Goma, 2008-2009.

2. Béatrice MWAMINI KARIKUMUTIMA, Gestion budgétaire d'une organisation non gouvernementale de développement « cas de l'ONGD GRACE de 2008-2009. »

3. Maombi KAHUMBU SABUNI, Problématique de la gestion budgétaire dans une église locale, cas de la paroisse CBCA KYESHERO, TFC inédit ISC/Goma, 2008-2009.

4. Napoléon SHIRAKERA MUSHATSI, Gestion budgétaire dans un établissement public « cas de l'INSS/NK de 2005 à 2010 », TFC inédit, ISC/Goma, 2010-2011.

5. Remy CHENGA BWAKYANAKAZI, Analyse de la gestion budgétaire dans une entreprise publique, cas de la SNEL/Goma, Mémoire inédit, ISC/GOMA, 2008-2009.

2. KISANGANI ENDANDA, Introduction à la recherche scientifique, cours inédit, ISC/Goma, 2006-2007.

3. Maombi KAHUMBU SABUNI, Problématique de la gestion budgétaire dans une église locale, cas de la paroisse CBCA KYESHERO, TFC inédit ISC/Goma, 2008-2009.

4. Napoléon SHIRAKERA MUSHATSI, Gestion budgétaire dans un établissement public « cas de l'INSS/NK de 2005 à 2010 », TFC inédit, ISC/Goma, 2010-2011.

1. Mémoire online, « Mise en place d'une gestion budgétaire dans une PME : cas de la société ART 2000.»

TABLE DES MATIERES

* ¹ Remy CHENGA BWAKYANAKAZI, Analyse de la gestion budgétaire dans une entreprise publique, cas de la SNEL/Goma, Mémoire inédit, ISC/GOMA, 2008-2009.

* ² Maombi KAHUMBU SABUNI, Problématique de la gestion budgétaire dans une église locale, cas de la paroisse CBCA KYESHERO, TFC inédit ISC/Goma, 2008-2009.

* ³ AKILI MUSEMAKWELI, Analyse de la gestion budgétaire d'une association sans but lucratif, cas de la CBCA/Goma, TFC inédit, ISC-Goma, 2008-2009.

* ⁴ Madeleine GRAWTIZ., Lexique des sciences sociales, 7^ème éd. Dalloz, Paris 2005, P 360.

* ⁵ KISANGANI ENDANDA, Introduction à la recherche scientifique, cours inédit, ISC/Goma, 2006-2007.

* ⁶ GRAWITZ. M., Méthode des sciences sociales, éd. Dalloz, Paris 2001. P.352.

* ⁷ PINTO et GRAWITZ, Méthode des sciences sociales, éd. Dalloz, Paris 1971. P. 228.

* ⁹ KABONGO KANDA, Gestion budgétaire, cours inédit, ISC/Goma 2011-2012, P 7.

* ¹⁰ FINECO, Le dictionnaire économique de l'entreprise, éd. Dunod, Bodas, 1986, P 32.

* ¹¹ BERNARD.Y et COLLI JC, Vocabulaire économique et financier, Paris, le seuil 1996, P 246.

* ¹³ Pierre CONSO.FOROUK HEMICI, L'entreprise en 20 leçons, 2^e édition, Paris, 2001, P.237.

* ¹⁶ Raymond MUZELLEC, Finances publiques, 14^e éd, Paris, 2006, P.50.

* ¹⁷ Martin RAMANOELLA, Premier moteurs dans sciences économiques, éd ; présence Africaine, Paris, 1964, P.91.

* ¹⁸ Béatrice MWAMINI KARIKUMUTIMA, Gestion budgétaire d'une organisation non gouvernementale de développement « cas de l'ONGD GRACE de 2008-2009 », P.5.

* ²⁰ Mémoire online, « Mise en place d'une gestion budgétaire dans une PME : cas de la société ART 2000.», consulté le 12 avril 2012.

* ²³ Napoléon SHIRAKERA MUSHATSI, Gestion budgétaire dans un établissement public « cas de l'INSS/NK de 2005 à 2010 », TFC inédit, ISC/Goma, 2010-2011, P .23.

* ²⁵ Pierre LASSEGUE, lexique de comptabilité, 6^e éd. Dunod, Paris, P.201.

* ²⁷ S.KISANGANI ENDANDA-S., L'ABC du management, 1^ère éd, Editions prospectives Africaines, 2007, P.171.

* ²⁸ Gilbert PILLOT, Maîtrise du contrôle de gestion, 3^e édition, P.241.

* ³³ Microsoft Encarta 2009, 1993-2008 Microsoft corporation. Consulté le 30 avril 2012

* ³⁴ www.wikipedia.fr , Non - governmental organization. Consulté le 24 Mai 2012 à 12h00.

Analyse des budgets d'une organisation non gouvernementale locale: Cas de l'ONG EFIM Goma

A nos chers parents, Papa GOUPA BYANIKIRO Dieudonné et Maman Marie - claire BULERE pour leur éducation et soutien tant moral que matériel pour notre instruction ;

REMERCIEMENT

SIGLES ET ABBREVIATIONS

0. INTRODUCTION

0.1. ETAT DE LA QUESTION

0.2. PROBLEMATIQUE

0.3. HYPOTHESES

0.4. CHOIX ET INTERET DU SUJET

0.5. METHODES ET TECHNIQUES UTILISEES

0.6. SUBDIVISION DU TRAVAIL

0.7. DELIMITATION DU SUJET

Chapitre premier :

CADRE THEORIQUE

I.1. DEFINITION DES CONCEPTS

I.1.1. LE BUDGET

A. LA DEMARCHE BUDGETAIRE

1. La procédure budgétaire

2. La périodicité

3. Investissement et financement

I.1.2. TYPES DE BUDGETS

a. Le budget de vente :

b. Le budget de distribution :

c. Les budgets de production :

d. Le budget d'approvisionnements :

a. Le budget d'investissement :

b. Le budget de charges :

c. Le budget de trésorerie :

I.1.3. LES CARACTERES DU BUDGET

Le budget est neutre

Le budget est improductif :

Le budget est équilibré :

Le budget est fermé :

I.2. APERÇU SUR LA GESTION

I.2.1. Le contrôle de gestion

1. La comptabilité analytique

2. Les tableaux de bord de gestion

3. La gestion prévisionnelle

I.3. LES RECETTES ET LES DEPENSES

I.1.3.1. LES RECETTES

a. définition et origine des recettes

b. la structure des recettes :

c. différenciation des produits et recettes :

I.1.3.2. LES DEPENSES

a. définition

b. les dépenses et les charges

I.4. CONTROLE BUDGETAIRE

I.4.1. NOTION :

I.4.2. CONTROLE PAR AUTORITE SUPERIEURE ET AUTO-CONTROLE

a. Entreprise à structure centralisée

b. Entreprise à structure décentralisée

I.4. 3. QUELQUES CARACTERISTIQUES D'UN BON CONTROLE

I.4.4. LES DIFFERENTES ETAPES DU CONTROLE BUDGETAIRE

1. le contrôle avant l'action :

2. Le contrôle pendant l'action :

3. le contrôle après l'action :

I.4.5. LES CONDITIONS D'EFFICACITE DU CONTROLE BUDGETAIRE

a. La continuité du contrôle

b. La rapidité d'obtention des résultats

c. La saisie des informations au niveau des centres de responsabilité

d. La cohérence du plan budgétaire et du plan comptable analytique

I.5. APERÇU SUR LES ASSOCIATIONS ET LES ORGANISATIONS NON GOUVERNEMENTALES

I.5.1. ASSOCIATION

I.5.2. LES ORGANISATIONS NON GOUVERNEMENTALES

I.5.2.1. HISTORIQUES ET DEFINITION

I.5.2.2. LES DIFFERENTES ONG ET LEURS DOMAINES D'INTERVENTION

I.5.2.3.

ESSOR DES ONG ET RISQUES D'INSTRUMENTALISATION

I.5.2.4. DIFFICULTÉS DE L'ACTION HUMANITAIRE

I.5.2.5. DE L'HUMANITAIRE À LA VOLONTÉ D'INCARNER LA SOCIÉTÉ CIVILE INTERNATIONALE

I.5.2.6. L'ÉVALUATION DES ONG

I.5.3. LES ORGANISATIONS NON GOUVERNEMENTALES AU CONGO

I.5.3.1. HISTORIQUE

I.5.3.2. CADRE JURIDIQUE DES ONGD AU CONGO

I.5.3.3. CONTRIBUTION DES ONG AU CONGO

Chapitre deuxième :

CADRE D'ETUDE

II.1. LOCALISATION

II.2. HISTORIQUE

II.3. ORGANISATION DE L'EFIM