Remerciements.....................................................................3

Introduction........................................................................4

Chapitre 1 : Cadre conceptuel...........................................5

Deuxième partie : Cadre analytique et présentation des résultats...........15

Section1 : Présentation de Pamecas et de l'unité d'accueil....15

Chapitre 2 : Analyse et présentation des résultats.........................33

Section2 : Interprétation et recommandations...................43

Conclusion..........................................................................46

Bibliographie.......................................................................48

Remerciements

Je ne saurais commencer sans pour autant remercier tout d'abord Allah, le Tout Puissant de m'avoir accordé paix, santé, sérénité et surtout abnégation et courage pour pouvoir poursuivre mes études et espérer un avenir meilleur.

Je tiens par la même occasion à remercier de tout mon coeur mon adorable et exemplaire maman Astou Mbène THIAM que j'aime tant et qui m'a toujours soutenue.Merci encore Maman.

Mention spéciale à mon Papa Madické THIAM qui a su me soutenir et m'épauler depuis ma plus tendre enfance. Brave père qui n'a ménagé aucun effort pour m'apporter tout son soutien. Merci Papa.

J'exprime toute ma gratitude et mes remerciements les plus chaleureux à M. Amadou DRAME, chargé de cours de Droit du Travail qui a assuré l'encadrement de cette oeuvreainsi qu'à la Directrice de l'ISEG et à tout le personnel.

Je remercie mes frères et soeurs Mbaye, Alé, Rama, Aida et Ndèye Seynabou que j'aime tant et qui ne cessentde me soutenir, sans oublier ma grand-mère Seynabou BEYE qui a toujours prier pour moiainsi que mes oncles, tantes, cousins et cousines.

Merci également à tous mes amis d'enfance et de promotion, particulièrement à ma meilleure amie Binta Samba DIA pour les moments d'amitié, d'échanges, de soutien mutuel mais aussi d'épreuves que nous avons vécues ensemble.

Merci également à toute l'équipe de Pamecas, particulièrement à la Direction des Ressources Humaines de m'avoir donné la possibilité de disposer de toutes les informations pour la réalisation de ce mémoire.

Merci à tous ceux qui ont, de près ou de loin, contribué à la faisabilité de ce mémoire, ces personnes qui m'ont toujours manifesté leur attachement.

INTRODUCTION

Depuis toujours, la connaissance du futur constitue l'un des principaux sujets de préoccupation du genre humain.

En gestion, comme en économie, la prévision est «une étude relative à une période future, chiffrée ou non, d'un phénomène, d'une grandeur, ou d'un ensemble de grandeurs». Ce qui la distingue des autres tentatives de connaissances du futur, c'est une forme de raisonnement instrumenté, c'est-à-dire fondé sur des moyens qui s'appuient sur un travail argumenté d'analyses.

En effet, dans l'entreprise, le besoin de raisonner sur l'avenir s'impose au gestionnaire quelle que soit la fonction dans laquelle il exerce son activité. L'application des méthodes de prévision concerne à priori aussi bien les marchés, les prix, les indicateurs financiers que les ressources humaines. Chaque domaine utilise ces méthodes en les adaptant à la nature des ressources et aux enjeux qui leur sont associés.

Le développement des démarches prévisionnelles suivies par les entreprises en matière de main-d'oeuvre est un phénomène qui date de plus d'un quart de siècle, ses premiers développements remontant àla fin des années 60.

A cette époque, les directions de personnel des grandes entreprises et des principales administrations s'efforçaient de promouvoir un outil de connaissance des ressources disponibles et de leur projection dans l'avenir afin de mieux maîtriser les risques de dérives des volumes d'emplois et des équilibres budgétaires.

Limitée à certaines considérations «arithmétiques», la gestion prévisionnelle du personnel était purement quantitative et souvent bien théorique. Au fil des années, à cette gestion prévisionnelle des effectifs s'est substituée progressivement la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) dont les dernières formalisations constituent une innovation majeure de la gestion des ressources humaines.

Ces innovations techniques, organisationnelles, sociales produisent un changement profond dans l'entreprise. Il est probable que l'investissement humain prenne à l'avenir de plus en plus de place par rapport à l'investissement matériel.

Ainsi, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) devient une technique de Gestion des Ressources Humaines (GRH) qui a pour objet de faciliter l'adéquation des ressources aux besoins futurs de l'entreprise ou organismes publics, qu'il s'agisse des besoins quantitatifs (nombre et répartition des collaborateurs) ou des besoins qualitatifs (adaptation des compétences à l'évolution du positionnement de l'entreprise et de ses métiers).

PAMECAS, qui est notre cadre d'étude, est une mutuelle d'épargne créée au Sénégal depuis 1995 et il compte plus de soixante-dix(70) agences essentiellement composées de mutuelles et points services. Il est devenu une Union depuis 1998 et il se préoccupe principalement de l'amélioration des conditions de vie de ses membres. Il évolue dans le domaine de l'épargne sociale et du financement.

Une entreprise en bonne santé financière doit son salut à la maîtrise de la gestion de son personnel. C'est la raison pour laquelle, nombreuses sont les entreprises à avoir mis en place une démarche basée sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).

Notre sujet ainsi intitulé : «l'étude de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences sur une entreprise : Cas de Pamecas» présente à la fois un intérêt théorique et pratique certain.

Intérêt théorique, en ce que notre sujet va nous permettre de savoir ce qu'est la GPEC et ses enjeux et quelles sont les étapes clés de la démarche GPEC.

Intérêt pratique, dans la mesure où le sujet nous permettra aussi de voir comment la mise en place d'une GPEC au sein de l'entreprise peut avoir un impact sur cette derniére.

Pour les besoins de notre mémoire, nous nous proposons de présenter dans une première partie le cadre conceptuel et méthodologique de notre étude.

La deuxième partie, quant à elle, sera consacrée au cadre analytique et à la présentation des résultats de notre étude.

Première Partie : LECADRE CONCEPTUEL ET METHODOLOGIQUE DE NOTRE ETUDE :

Nous allons d'abord présenter le cadre conceptuel (Chapitre I) avant d'en arriver au cadre méthodologique (Chapitre II).

Chapitre I :LE CADRE CONCEPTUEL

A-Problématique

L'idéal pour une entreprise après sa création est de s'implanter et dese développer. Cette pérennisation passe par une adaptabilité professionnelle qui est devenue centrale.

Dans un environnement évoluant rapidement avec une concurrence de plus en plus accrue, le futur des entreprises est, par essence, incertain. Cette incertitude est toutefois présente à des degrés variables selon les contextes. Pour une entreprise à l'agonie, la gestion prévisionnelle est vide de sens. Par contre, celles qui croient avoir un avenir au-delà de l'horizon budgétaire annuel sont amenées à prendre des décisions en matière de gestion du personnel qui engagent l'avenir, qu'il s'agisse de recrutement, de formation ou de base de rémunération.

Les entreprisesaccomplissent ainsi des actes qui, jour après jour, contribuent à l'essor de l'entreprise. On pourrait ainsi considérer qu'elles bâtissent, explicitement ou implicitement, une «gestion prévisionnelle des ressources humaines».

De nos jours, l'importance de la maîtrise de l'évolution des ressources humaines d'une entreprise en termes de gestion prévisionnelle n'est plus à démontrer.

En effet, l'entreprise va projeter ses effectifs, anticiper les départs (retraites, démissions, etc.) grâce à une démarche de recensement. Elle va de ce fait identifier les compétences (savoir, savoir- faire et savoir-être) qui sont actuellement détenues par les collaborateurs, et le niveau de maîtrise de ces derniers (apprentissage, maîtrise ou encore expertise).

Vu sous cet angle, l'entreprise se trouve aujourd'hui confrontée à des mutations multiples qu'elle doit anticiper si elle veut se maintenir et poursuivre son développement dans un environnement économique et social favorable.

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) permet ainsi à l'entreprise d'anticiper sur les conséquences des évolutions liées à son environnement interne et externe et à ses choix stratégiques. Elle a pour but de déterminer les actions à mettre en oeuvre, dans les 3 à 5 ans à venir, permettant ainsi de faire face aux mouvements d'effectifs, tout en répondant aux besoins de l'entreprise et en impliquant les salariés dans le cadre de leur projet d'évolution professionnelle. Elle permet également à l'entreprise de mieux maîtriser son développement, de répondre aux évolutions technologiques ou d'activité et de prévoir les adaptations des emplois.

La GPEC peut être assimilée à une gestion à froid des ressources orientées sur les enjeux de l'entreprise, la visibilité sur les ressources en interne, l'anticipation concrète des besoins en compétence et la mise en oeuvre de plans de mobilité constituant des éléments indispensables au maintien de la compétitivité. De même, elle permet aux salariés d'avoir une meilleure vision sur leurs compétences et sur leurs contributions personnelles et collectives à la performance de leur entreprise.

Ainsi, la GPEC consiste à prendre une photographie des ressources humaines de l'entreprise. Photographie qui permettra la mise enplace d'une politique stratégique dans le domaine des ressources humaines de l'entreprise et de l'optimisation des coûts engendrés par ces processus. Dès lors, on peut se poser la question de savoir quels sont les éléments indispensables pour la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et sur quelle logique générale le dispositif de la GPEC s'articule ?

La GPEC n'est pas une démarche de résolution de difficultés économiques ni des problèmes de personnel mais elle peut aider à la définition de mesures appropriées concernant la régulation de l'emploi.

Pamecassuscite un intérêt, à savoir comment l'évolution des emplois et des compétences y est prise en compte.

S'il a été mis en place un système de GRH pour assurer une bonne GPEC, comment ce système fonctionne-t-il ? Mais aussi pour soulever l'écart existant entre la théorie de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et la pratique concrète sur le terrain.

B-Objectifs de l'étude

L'objectif principal de notre étude est de faire une analyse des systèmes de GPEC des RH, mais aussi de connaître les enjeux de ceux-ci sur les stratégies de PAMECAS par rapport à ses besoins en termes de ressources humaines.

Ø souligner l'impact de la gestion prévisionnelle dans la gestion des ressources humaines et son incidence sur le rendement de l'entreprise.

Ø proposer des mesures d'actions susceptibles d'améliorer le système de gestion des ressources humaines déjà mis en place.

C-Pertinence du sujet

La GPEC nous permet, en tant que gestionnaire des ressources humaines, de planifier le besoin de l'entreprise en termes de ressources humaines par rapport aux postes dont l'entreprise dispose, en quantité et en qualité. Elle permet d'élaborer un plan stratégique permettant d'acquérir des personnels compétents pour le bon fonctionnement de l'entreprise et l'adéquation poste-emploi.

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est un cas fréquemment négligé en Afrique. Plusieurs entreprises africaines, notamment celles des pays en voie de développement, disparaissent à cause d'un manque de qualification du personnel et de l'absence de planification de leurs besoins en termes de ressources humaines.

La gestion des ressources humaines est un sujet d'actualité, car dans un environnement de plus en plus concurrentiel, l'entreprise ayant un devoir d'efficience, d'efficacité et de pertinence dans sa stratégie devra s'assurer de l'optimisation de ses ressources, en particulier des ressources humaines considérées comme le nerf de la guerre au sein de l'entreprise.

Celles-ci devront être valorisées en tenant compte des hommes et des femmes pris dans leur globalité : il s'agit d'intégrer leur savoir-faire technologique, leur pouvoir organisationnel, leur vouloir-faire humain.

L'importance de ces ressources dans la vie de l'entreprise a conduit à une réorganisation de la fonction des ressources humaines. Il est de plus en plus important pour l'entreprise de maîtriser l'évolution de ses effectifs, des emplois et des compétences inscrits au sein de l' entreprise afin de pouvoir mettre en place des stratégies cohérentes et adaptées aux objectifs et aux ressources dont elle dispose. D'où l'objet de la GPEC d'anticiper sur les besoins futurs qu'aura l'entreprise en matière de ressources humaines car quelles que soient les évolutions, elles auront des conséquences sur l'effectif et la qualification des salariés.

Le choix d'un tel sujet s'explique d'abord par notre volonté de soulever la valorisation et l'importance des ressources humaines dans l'entreprise, mais aussi de savoir comment arriver à une saine gestion des ressources humaines incluant l'application d'un outil de suivi telle que la gestion prévisionnelle.

D-Hypothèses de travail

Notre étude repose sur une série d'hypothèses que nous allons tenter d'élucider.

Ø Une bonne GPEC permet d'avoir une meilleure visibilité des emplois et des compétences attendus pour accompagner les changements dans l'organisation du travail.

Ø L'avenir d'une entreprise repose sur une bonne préparation des ressources humaines à venir pour assurer la relève dans la continuité.

Ø Une bonne gestion prévisionnelle contribue à l'efficacité et au rendement des employés.

E-Revue critique de la littérature

La fonction gestion prévisionnelle constitue l'une des principales préoccupations de la fonction ressources humaines. Ainsi, la GPEC est endroite ligne avec la gestion du personnel et possède une fonction anticipatrice de l'avenir en termes d'effectif et de compétence. A cet effet, beaucoup d'auteurs ont porté à travers leurs écrits une attention particulière à cette nouvelle fonction de la GRH.

Des auteurs ont différemment donné leur approche de la GPEC, notamment Luc Boyer qui, dans son ouvrage intitulé : «Nouvelles pratiques», édition EMS Management, affirme que la GPEC constitue aujourd'hui l'un des aspects essentiels de la GRH.

L'auteur soutient que la GPEC vise des objectifs telle qu'une meilleure anticipation de l'adaptation des compétences aux emplois, une meilleure maitrise des conséquences des changements technologiques et économiques, une meilleure synthèse entre facteurs de compétitivité, une organisation qualifiante et le développement des compétences des salariés, la sauvegarde de l'employabilité etc.

Ainsi, l'auteur pense que pour une bonne réussite de la GPEC, il est nécessaire d'acquérir au préalable l'identification et la connaissance des emplois actuels de l'entreprise en termes de résultats attendus ou finalités d'activité et de compétences requises pour tenir ces emplois.

Il soutient également que la GPEC ne peut se développer sans se référer au concept de l'emploi type qui permet d'agréger les postes de l'entreprise.

Par ailleurs, il fait un rapprochement entre la GPEC et la notion d'employabilité.Il définit la notion d'employabilité comme étant « la possibilité que quelqu'un a d'être affecté à un poste ».Il faudrait,pour l'auteur,développer l'employabilité qui suppose à développer et à maintenir les compétences des salariés et les conditions de GRH leur permettant d'accéder à un emploi à l'intérieur ou à l'extérieur de l'entreprise dans les meilleures conditions.

De la même manière, Alain Finot dans son ouvrage « Développer l'employabilité »,soutient qu'une mise en oeuvre de la GPEC permettrait une meilleure gestion des carrières et un développement de l'employabilité dans l'organisation.

Le mérite du livre d'Alain Finot est de clarifier cette notion d'employabilité, de montrer comment il est possible de l'apprécier avec une personne.

Aujourd'hui, grâce à la GPEC les entreprises ont cherché à disposer des compétences dont elles avaient besoin à un moment donné.

Malheureusement, les contraintes sociales et les difficultés économiques ont souvent perturbé le développement de cette nouvelle fonction des ressources humaines (fonction RH).

En effet, certains professionnels du métier pensent que la mise en place d'une GPEC nécessiterait, par ailleurs, la maitrise de plusieurs paramètres dont le plus important est l'information. De ce point de vue, un bon système d'information accompagnera la Gestion des Ressources Humaines(GRH).

C'est dans cette optique que Meignant Alain dans son ouvrage « Les compétences de la fonction des ressources humaines : diagnostic et action » pense que la fonction Ressources Humaines, comme toutes les autres fonctions de l'entreprise doit adapter son professionnalisme aux attentes de son environnement et de ses clients internes. Pour ce faire, elle a besoin à la fois d'une vision claire de son avenir, d'une volonté de progrès et des moyens pour agir. Ce livre est consacré à la réponse à ce besoin.

Il apportera au Directeur des Ressources Humaines, comme à chaque professionnel concerné, les outils d'une réflexion d'ensemble sur l'avenir de la fonction et les méthodes pour passer de l'intention à l'action. Il aborde successivement les facteurs clés de l'évolution de la gestion des Ressources Humaines, les compétences collectives nécessaires à la maîtrise des processus clés de la fonction, les différentes voies du développement des capacités. Il permet également à chacun de se situer par rapport au référentiel de compétences individuelles.

A chaque étape, il permet de diagnostiquer de façon précise les points forts et domaines à améliorer, et d'identifier les voies et moyens du progrès.

En somme, l'ouvrage propose une méthode pour diagnostiquer les compétences des fonctions ressources humaines et mettre en oeuvre les améliorations nécessaires.

Par ailleurs,Jean Marie Peretti, Docteur en science de gestion soutient qu'une « bonne gestion prévisionnelle n'est concevable que si un flux régulier de départs permet une adaptation permanente, qualitative et quantitative des effectifs aux besoins de l'entreprise ». Extrait du manuel de gestion page 421(volume2) .Il poursuit toujours « la situation actuelle de travail conditionne l'avenir .La prévision de l'évolution des ressources fournit l'image d'un avenir probable qui n'est pas forcément conforme à l'avenir souhaitable. Il s'agit donc d'exprimer à ce stade une volonté. Pour pouvoir l'établir, il faudra reconnaitre les besoins de l'entreprise à l'horizon choisi. Ainsi, l'entreprise pourra analyser dans quelle mesure ces besoins seront couverts par les ressources disponibles ».

L'application des processus de GPEC est également illustréepar Claude Levy dans son ouvrage « Gestion des compétences »et ce processus s'articule autour de différentes phases parmi lesquelles « l'adaptation à moyen terme », dans lequel il précise que la qualité d'une GPEC favorise une gestion à court terme harmonieuse.

Il y'a également « l'évolution démographique de la population actuelle » qui est le chiffrage des départs prévisibles à la retraite, de démissions, des décès etc.

La promotion qui est la connaissance de la politique de promotion et de son application à la population actuelle.

La projection à moyen terme qui est la prise en compte des hypothèses et choix relatifs aux départs et promotions.

L'évaluation des besoins prévisionnels qui est la prise en compte des changements technologiques, une estimation du marché futur etc.

Et enfin, la comparaison qui est faite entre les besoins de l'entreprise dans le court terme et le personnel dont elle disposera en dehors de tout recrutement nouveau faisant apparaitre des écarts.

Selon l'auteur, dans un monde du travail marqué par un développement technologique très rapide et par la mondialisation de l'économie, la compétitivité des entreprises repose de plus en plus sur la qualité des compétences qu'elles ont su développer et rassembler.

La gestion des compétences représente donc une priorité qui implique non seulement la capacité de pouvoir identifier les compétences-clés, mais aussi de prévoir celles qui vont devenir centrales. Ces objectifs supposent de développer une GPEC et de conduire les carrières en mettant l'accent sur le potentiel individuel. L'auteur situe le terme de compétence par rapport aux autres concepts de psychologie du travail et décrit le cadre théorique qui fonde leur gestion, ainsi que les méthodes qui permettent de les gérer.

Enfin, il démontre que la prise en compte des compétences individuelles permet de modifier la gestion des carrières et ainsi d'optimiser l'adaptation des ressources humaines dans l'entreprise.

Les différents auteurs qui ont traité la GPEC s'accordent sur la définition selon laquelle : « elle est une technique des ressources humaines qui permet à l'établissement d'anticiper sur les évolutions de carrière et des emplois pour les adapter aux nouveaux besoins de l'établissement en tenant compte des progrès technologiques et des contraintes économiques. Elle assure la cohérence entre stratégie et gestion des ressources humaines ».

Cependant, la GPEC n'est pas pratiquée par toutes les entreprises et la plupart des manuels y référant s'inspire des contextes européens.

Il revient donc aux managers africains la double tâche de maîtriser d'une part la démarche préconisée par ces auteurs pour une gestion prévisionnelle des ressources humaines et d'autre part de les adapter à leur environnement.

Chapitre II :LE CADRE METHODOLOGIQUE

A-Cadre de l'étude

Notre étude est entièrement réalisée à la direction des ressources humaines de PAMECAS .La mission principale de cette direction est la conception, l'élaboration et la mise en oeuvre de la politique de l'entreprise en matière de recrutement, de formation, de couverture administrative et sociale du personnel. Elle sert aussi d'intermédiaire entre le personnel et les organismes sociaux de même que l'inspection du travail. Elle planifie également les congés en collaboration avec les autres services.

B-Délimitation du champ de l'étude

Notre étude devant se limiter à la GPEC, aux divers éléments de la démarche, des outils et de son bon fonctionnement, il est amplement justifié que l'on se procure la quasi-totalité des informations au sein de la direction des ressources humaines.

Pour les besoins de notre étude nous avons jugé nécessaire de nous rapprocher de la DRH dans le but d'obtenir le maximum d'informations.

Pour aboutirà des résultats intéressants, nous nous attarderons tout au long de cette étude sur :

C-Techniques d'investigation

Afin d'avoir le maximum d'informations devant nous permettre de mener à bien notre travail, nous avons eu à faire une recherche documentaire :

Ce dernier est un support de questions qui nous a permis d'avoir un entretien cohérent et justifié avec les différentes catégories professionnelles que constituent les dirigeants des ressources humaines et quelques membres du personnel afin de répondre au mieux aux questions touchant fondamentalement les différents axes d'une démarche GPEC.

En plus des sources d'information citées ci-dessus, nous avons eu recours à l'outil informatique via le net dans le souci d'avoir le maximum d'informations.

D-Echantillonnage

Afin d'obtenir des éléments de réponse fiables et relatifs à la GPEC, nous avons jugé nécessaire d'utiliser un guide d'entretien.

Dans cette étude de terrain, nous avons pu administrer un guide d'entretien aux dirigeants de la direction des ressources humaines et quelques membres du personnel concernés par cette question.

De ce fait, nous avons fait notre étude sur la base de l'effectif de la Direction Générale de PAMECAS, soit 400 salariés.

Cela nous a permis de faire ressortir les résultats de notre étude et d'avoir une meilleure visibilité sur la GPEC.

E-Difficultés rencontrées

Tout au début, nous avons noté une certaine indisponibilité des dirigeants suite à l'augmentation du volume de leur travail.

L'obtention de certaines informations (taux de promotion, pyramide des âges, Turn over, taux d'évaluation, etc.) n'a pas été facile du fait de la confidentialité et de la sensibilité de ces données.

Une des difficultés majeures rencontrées a été la non abondance des manuels traitant de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

Trouver une structure d'accueil pour la rédaction de ce mémoire n'a pas été aussi chose aisée, la GPEC n'étant pas pratiquée par la plupart des entreprises de la place.

Deuxième Partie : LECADRE ANALYTIQUE ET LA PRESENTATION DES RESULTATS DE NOTRE ETUDE:

Voyons tout d'abord le cadre analytique (ChapitreI) avant de nous intéresser à la présentation des résultats (ChapitreII).

Chapitre I : Cadre analytique : Présentation de Pamecas et d'un référentiel de GPEC

Cette partie sera scinder en deux sections à savoir la présentation de l'unité d'accueil (section1) et à la présentation d'un référentiel de GPEC (section2).

Section 1 : Présentation de l'unité d'accueil

Crée en 1995, le Partenariat pour la Mobilisation de l'Epargne et du Crédit Au Sénégal (PAMECAS) est un réseau de plus de 70 agences essentiellement composées de mutuelles et de points services repartis sur Dakar, Thiès, Louga, Saint-Louis, Mbour, Touba, Kaolack, Fatick et Ourossogui. Situé sur l'Avenue Bourguiba, il est une société à capital variable régie par la Loi n°95-03 du 5 Janvier 1995 portant sur la règlementation des institutions mutualistes ou coopératives d'Epargne et de Crédit des pays situés dans l'espace UEMOA. Il est la première société à être agréée depuis l'institutionnalisation de la Loi Parmec en 1999.

Son objectif principal est de faciliter l'accès des populations au crédit mais également la collecte de l'épargne pour un meilleur développement social. Actuellement le réseau est entrain de s'implanter dans de nouvelles zones comme Foundiougne, Sokone, Fimela ...

Son rôle est de développer des mutuelles d'épargne et de crédit rentables et pérennes et de mobiliser le potentiel financier de chacun : épargnes sociales et ressources extérieures.

Le premier bailleur de fonds du Pamecas fut sansnul doute l'ACDI (Agence Canadienne pour le Développement International). Cette agence internationale a été à l'origine du financement de la première phase du projet, qui a abouti à la mise en place d'une Vingtaine de mutuelles d'épargne et de crédit dans les régions de Dakar et de sa périphérie. Il a enregistré des résultats au-delà des prévisions et a atteint même son autonomie financière en 2004. En accord avec les autorités du pays et le DID (Développement International Desjardins), il a été retenu pour piloter cette phase décisive de ce projet.

La Direction des Ressources Humaines, objet spécifique de notre étude, est l'organe chargé de planifier et de mettre sur pied les procédures de recrutement, de la formation, de l'information, de la motivation du personnel, de la structuration des salaires et de leur négociation, de l'administration du personnel. Elle sert aussi d'intermédiaire entre le personnel et les organismes sociaux de même que l'inspection du travail. Elle planifie également les congés en collaboration avec les autres services.

Ø Le service GRH prend en charge tout ce qui touche à la gestion du personnel, aux prévisions, à la gestion administrative, mouvement du personnel, recrutement, affectation, congé, attestation de stage rémunéré, attestation de travail...

Ø Le service Formation, quant à lui, gère tout ce qui touche à la formation en élaborant un plan de formation et en prenant en charge les stages non rémunérés...

Section 2 : Présentation d'un référentiel de GPEC

A-Cadre conceptuel de la GPEC

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est une préoccupation affirmée des Directions d'Administration Centrale en général et de la Direction du Personnel et des Services en particulier. Dans un environnement de plus en plus en mouvement, l'analyse qualitative et prospective des emplois est une nécessité sous-tendue par une préoccupation permanente : l'augmentation du niveau de compétence des agents.

Dans cette dynamique, la cartographie des emplois et des compétences devrait être dans les années qui viennent un outil incontournable.

Ø Où voulons-nous aller ? (Définir des objectifs et des performances à atteindre).

La GPEC peut se définir comme étant « la conception, la mise en oeuvre et le suivi de politiques et de plans d'actions cohérents visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l'organisation (en termes d'effectifs et de compétences) en fonction de son plan stratégique (ou au moins d'objectifs à moyen terme bien identifiés),en impliquant le salarié dans le cadre d'un projet d'évolution professionnelle ».

Ø Adapter les ressources humaines : l'entreprise souhaite mettre en adéquation les compétences des hommes et l'évolution des emplois.

Ø Maîtriser les conséquences des changements technologiques et économiques. Il faut développer de nouvelles compétences.

Ø Maintenir l'employabilité des salariés, en anticipant et en maintenant une veille technologique et en lui assurant la formation.

Ø Permettre une meilleure gestion des carrières, en développant des compétences et en détectant les savoirs, savoir-être et savoir-faire de chaque individu (mobilité intellectuelle).

Ø Une flexibilité géographique, un référentiel commun facilite l'identification des mobilités possibles, une souplesse fonctionnelle (polyvalence).

Ø Eviter la perte de savoir dans l'entreprise (départs en retraite, démissions).

Ø Acquérir un avantage compétitif pour faire face à la concurrence. Il ne s'agit plus de gérer les compétences uniquement comme des ressources, mais comme des sources de création de valeur.

Ø des évolutions organisationnelles induites par l'aménagement et la réduction du temps de travail.

Une gestion prévisionnelle efficace maîtrise les informations pertinentes sur ces quatre pôles afin de pouvoir réguler les écarts et identifier le type d'effort que cela nécessite. La réflexion prospective porte généralement sur :

La gestion : L'acte fondamental de gestion vise à garantir la pérennité de l'entreprise par le recours à des moyens spécifiques permettant de concilier les exigences contradictoires à court, moyen et long terme. Le terme de gestion est souvent présenté comme l'ensemble des techniques de contrôle de l'activité des organisations (entreprise, administration ou associations),

Gérer le personnel, c'est effectuer des choix stratégiques, c'est-à-dire définir des options engageant l'unité à long terme, au niveau des directions générales et du personnel.

Gérer le personnel, c`est effectuer des choix tactiques : il s'agit de la prise de décisions quotidiennes, au niveau des responsables décentralisés et en conformité avec les choix stratégiques. Ce seront, par exemple, des décisions d'embauche, de mise sur pied d'une action de formation, d'aménagement des postes de travail, fixer le montant d'une prime, négocier la mise en oeuvre de la réduction du temps de travail, etc.

La prévision: Elle consiste pour les entreprises de prévoir leurs besoins qu'ils soient financiers, industriels ou humains au sein de l'entreprise, dans le court, moyen et long terme selon leurs objectifs.

Les emplois : C'est un outil qui décrit les activités principales et la finalité du poste dans le cadre d'une organisation. Dans le sens microéconomique, l'emploi désigne à la fois l'exercice d'une activité économique et le poste de travail. On dit ainsi pour un individu qui travaille, il a un emploi ou il occupe un emploi quel que soit le statut de la personne (employeur, salarié, aide familiale).

Dans le sens courant et macroéconomique, l'emploi est un élément de la conjoncture économique. De ce point de vue le volume de l'emploi s'appréhende par les statistiques des effectifs occupés et la durée réelle du travail.

Un emploi n'est pas figé dans le temps, il a un cycle de vie : il naît, il évolue, il disparaît.

Ø Faire évoluer en permanence la structure en fonction des évolutions des méthodes de travail,

Ø Mettre en place des dispositifs de régulation des écarts (professionnalisation, évolution d'emploi,...).

Les compétences : C'est la capacité reconnue d'un acteur à mobiliser des ressources (savoir-faire, savoir être et savoir devenir) afin de réaliser une action, d'atteindre un résultat et de répondre à l'attente d'une entreprise, d'une organisation ou de tout système social.

Ø sa capacité d'actualiser, d'intégrer et d'utiliser avec habileté ses connaissances dans des situations diverses et complexes, en vue d'éviter des préjudices pour ceux qui font appel à ses services de même que pour le public en général ;

Ø sa capacité de juger les limites de sa compétence, d'en informer ceux qui font appel à ses services et de faire appel aux ressources professionnelles appropriées lorsqu'il y a lieu ;

Ø sa capacité d'établir ses dossiers, d'en assurer la confidentialité et de mener ses mandats à bonne fin ;

Pour de nombreux spécialistes du travail, la compétence est un mélange des trois composantes que sont : les connaissances ou savoirs, les savoirs faire ou habiletés et les savoir être ou qualités personnelles.

Il sera retenu la définition suivante : la compétence est un processus qui permet à un agent, en situation professionnelle, de mobiliser dans l'action un certain nombre de ressources (connaissances, savoir-faire techniques, savoir-faire relationnels, aptitudes) combinées de façon spécifique afin de produire une performance prédéfinie. La compétence d'un individu, dans la plupart des cas, est indissociable de celle des personnes qui l'entourent ; elle est le produit d'une synergie collective. La compétence ne repose pas essentiellement sur un individu. Elle ne prend sa véritable dimension que si l'environnement facilite la mise en oeuvre des potentialités de l'agent. Il existe, dans ce domaine, une coresponsabilité entre l'agent et la structure.

Dans le cadre d'une G.P.E.C., les compétences seront donc traitées à trois niveaux :

Ø le niveau individuel décliné par la compétence d'une personne (compétences individuelles) ;

Ø le niveau collectif représenté par les compétences issues d'un groupe (compétences collectives) ;

Ø le niveau organisationnel symbolisé par les compétences relatives à l'entreprise (compétences collectives).

Référentiel : c'est l'ensemble des normes internationales (règlements, lois) édictées par les entreprises pour atteindre la performance. Registre à l'aide duquel on vérifie la conformité entre ce qui est demandé et ce qui a été fait.

Cartographie des métiers : Technique de l'établissement des métiers qui permet à l'entreprise de disposer d'une vue claire sur le fonctionnement des métiers.

Nomenclature ou répertoire des métiers : répertoire, liste, catalogue concernant des métiers classées et définis pour des domaines d'activités précis

Tableau de bord : Ensemble d'informations réuniespériodiquement qui facilite la gestion, le contrôle d'un service.

Employabilité : Possibilité que quelqu'un a d'être affecté à un nouvel emploi.

B-Outils de la GPEC

Les outils de la GPEC peuvent être répertoriés selon 4types : les outils d'observation, de simulation, d'analyse de l'emploi, et de suivi des ressources humaines :

Ces outils sont constitués de la pyramide des âges, de l'ancienneté, des structures de qualification etc.... les matrices de formation mettent en évidence l'évolution de l'âge de la population, son mode de distribution, le profil des qualifications et des compétences. Ex : vieillissement, retraite, devenir des plus jeunes.

Par ailleurs, la disponibilité réelle des ressources sera perçue par certains indicateurs témoignant des mouvements : taux de rotation, de mobilité, de promotion, d'absentéisme.

NB: Ces données se retrouvent dans le bilan social ou le tableau de bord de l'entreprise.

Des outils de simulation permettent de simuler les évolutions des ressources humaines en fonction des événements du passé (4-5ans) et de rapporter ces évolutions aux hypothèses faites quant aux besoins.

Le modèle va mesurer les risques entre la demande de travail et l'offre, et définir par année les modes d'adéquation quantitative entre emplois et effectifs. Ces outils sont développés dans les grandes entreprises notamment pour le remplacement des cadres dans les prochaines années par le recrutement ou la promotion.

Pour analyser les emplois ou métiers, la GPEC a mis au point des outils : cette analyse permet de connaître leurs exigences, fournir une vision prospective de leur évolution nécessaire pour leur politique de recrutement, de mobilité et de formation (Exemple : la secrétaire simple exécutante, devient assistante, collaboratrice des responsables ; elle aide à la décision mais aussi prend des décisions relatives à la gestion quotidienne).

L'emploi type suppose donc des situations de travail suffisamment communes pour pouvoir être occupées par un même individu.

Remarque : La notion d'emploi type élargit la notion de poste qui désigne, elle, une situation de travail spécifique définit dans le temps etdans l'espace et qui se caractérise par une mission et un ensemble de tâches précises.

L'ensemble des Emplois Types pourra être répertorié dans une base de référence nommée, selon les entreprises, "La nomenclature des métiers" ou "Le répertoire d'emplois types".

Il s'agit d'identifier les tâches caractéristiques de l'emploi type mettant en oeuvre des techniques de tout ordre (ex: utilisation d'appareil de mesures, dactylographie, ...) pour faciliter l'adaptation de l'entreprise dans un environnement concurrentiel et de permettre de se faire une idée sur le besoin de l'entreprise en ressources humaines.

On procède à l'inventaire des types d'informations (recueil, transmission, traitement, création) rencontrées par les titulaires de l'emploi et les types de traitement opérés sur celles-ci (ex: réception et transmission du courrier interne, organisation des fichiers clients, rédaction de rapport d'intervention, ...). L'information est un outil d'aide à la prise des décisions.

Sous cette rubrique, on liste les éléments descriptifs de la structure relationnelle (interlocuteurs et types d'échanges) des titulaires de l'emploi type. La communication est le moyen d'échange de communication entre les dirigeants et les responsables du poste pouvant faciliter le déroulement de l'information, la prise des décisions et la réalisation des objectifs.

L'emploi peut être employé comme un instrument de politique fiscale dans le but de maintenir l'emploi et de conserver la stabilité économique. Enfin, l'Etat dispose d'instruments monétaires pouvant influencer la conjoncture économique.

Il s'agit de repérer les indicateurs pouvant témoigner des conséquences du travail des agents sur les résultats de la structure. D'autres méthodes permettent également d'étudier l'emploi telleque la Méthode Hay, ou encore de multiples démarches propres aux entreprises.

Méthode Hay : Recherche d'une efficacité optimale individuelle et collective. Produire la qualité au moindre coût : soins en réponse aux besoins du soigné, logique de rationalisation. La direction financière précise le contenu du travail, les rapports entre les hommes dans la perspective d'une efficacité plus grande.

La GPEC sert à concilier en permanence les besoins et les ressources humaines. Pour procéder à ces divers rapprochements et conduire un véritable plan de carrière pour les salariés, la GPEC doit connaître et intégrer les aspects individuels de la gestion des ressources humaines. Ce sont l'appréciation de leurs performances, leurs aspirations, l'évaluation de leur potentiel.

L'entretien annuel d'évaluation est l'occasion pour le responsable hiérarchique d'approfondir et de formaliser la situation des salariés en fonction de la réalité du travail et des perspectives d'évolution dans l'entreprise.

Cette procédure peut, cependant, s'avérer insuffisante pour apprécier les potentiels. En outre, les chefs de service ne sont pas toujours en mesure de se réaliser à ces évaluations.

Certaines entreprises font appel à des spécialistes qui utilisent des procédures plus fiables et plus adaptées : bilans de compétence, bilans professionnels.

A un moment donné, l'entreprise peut avoir des effectifs excédentaire (+), convenable (=), déficitaire (-) et le niveau de qualification du personnel peut être jugé insuffisant (-), normal (=), ou plus élevé que nécessaire (+).

L'un des objectifs de la fonction ressources humaines est d'assurer l'équilibre quantitatif et qualitatif, c'est- à- dire de veiller à ce que l'entreprise maintienne sa position.

Pour ce faire, elle met des modalités en place permettant l'adaptation à court terme, c'est- à- dire une réponse immédiate aux variations d'activité.

L'objectif est l'adéquation entre les besoins de l'entreprise et la population au travail.

En cas d'insuffisance ponctuelle, les conséquences seront la dégradation de la qualité, la perte de production, la perte des ventes... L'excédent ponctuel est également une source de coût avec des frais de personnel excessifs.

Insuffisance et excédent sont plus ou moins prévisibles ; les phénomènes saisonniers (ex : fêtes, récoltes...) sont connus à l'avance, mais dans l'environnement économique chaotique les variations d'activité sont fortes et peu prévisibles.

Elle fait appel à la flexibilité quantitative interne (FQI) qui repose sur la variation du nombre d'heures à emplois constants grâce aux heures supplémentaires, à l'annualisation, au chômage partiel par exemple.

Elle fait appel à la flexibilité quantitative externe (FQE) qui privilégie la variation du niveau d'emploi par le recours notamment aux emplois précaires(Contrats à Durée Déterminée).

Les heures supplémentaires et l'embauche de travailleurs temporaires permettent d'y répondre ; le noyau stable est donc complété et davantage sollicité. La modulation d'horaire dans le cadre de l'annualisation, le travail intermittent (2jours par semaine), la planification des congés, la récupération des heures supplémentaires par période sont également utilisés.

Lorsque l'entreprise doit faire face à un surcroît d'activité, elle a recours à l'un des moyens suivants : heures supplémentaires, contrat à durée déterminée (CDD), travail temporaire, sous traitance et par ailleurs au report de congé ou d'action de formation, au déploiement, à la mobilité interne, aux stagiaires.

Face à une réduction passagère de la demande, l'entreprise peut être amenée à réduire sa production, une fois le recours au stockage épuisé. Les mesures peuvent être : l'arrêt des heures supplémentaires, le non-recouvrement des CDD, le chômage partiel, la déplanification des congés et des actions de formation, l'octroi de jours de repos à récupérer.

C-La démarche de la GPEC

Il existe différentes manières de démarrer une GPEC et l'entreprise doit se poser certaines questions. En effet, il faut qu'elle identifie les raisons qui la poussent à mettre en place un management par la compétence. De plus, l'entreprise doit choisir le mode d'entrée qui lui convient en fonction de sa taille, de sa stratégie et surtout des problèmes concrets et prioritaires d'adaptation en matière de gestion des ressources humaines.

Cependant, il y'a trois raisons principales qui poussent une entreprise à se lancer dans une GPEC :

1) Soit pour résoudre un problème lié à un projet d'entreprise, par exemple l'entreprise n'a pas de classification.

2) Soit pour mettre en place une stratégie, par exemple une décision de repositionnement ou introduction sur un nouveau marché.

Une fois que l'entreprise a clairement défini ses objectifs et les raisons de la mise en place de cette démarche, il faut qu'elle choisisse son mode d'entrée.

Dans son ouvrage «La Gestion Prévisionnelle et Préventive des Emplois et des Compétences», Editions L'Harmattan, Avril 1990, Dominique THIERRY propose cinq modes d'entrée dans une GPEC. Ces modes d'entrée peuvent être pris séparément ou être associés.

Compte tenu des réorganisations de plus en plus fréquentes des entreprises, que ce soit au niveau des unités ou au niveau global avec les fusions, les absorptions, il est primordial pour l'entreprise de définir comment son organisation s'articulera (par exemple pour éviter les doublons,..).

Il faut se livrer à une étude prospective sur les métiers dont l'entreprise a besoin demain et les compétences qui permettent de faire face à ces futurs besoins.

La réflexion consiste à adapter les ressources exprimées en poste aux besoins de l'entreprise à court et moyen terme. On réfléchit sur l'évolution des métiers et on simule l'affectation d'une personne à un poste. Pour cela nous pouvons déterminer un certain nombre de critères tels que :

ü Evaluer le nombre de démissions, de licenciements, de départs à la retraite.

ü Connaître la politique de promotion et son application pour prévoir et évaluer les glissements

ü Faire une analyse des flux dans les différents emplois-types : D'où viennent les salariés dans chaque emploi ? Combien de temps restent-ils? Où vont-ils?

Il existe différents outils déjà présents dans l'entreprise pour faciliter ces analyses : organigramme, pyramides des âges et d'ancienneté, entretien annuel d'évaluation, le bilan social.

Ces études qualitatives et quantitatives permettent de se projeter dans le futur et d'évaluer les écarts qui peuvent exister entre les exigences des emplois (compétences requises) et les caractéristiques des ressources (compétences disponibles).

ü Il peut s'agir de déséquilibre à court terme, par exemplese trouver en sous-effectif en raison d'un surcroît de travail. Dans ce cas-là, la régulation peut se faire à l'aide de modulation au niveau des heures, des contrats de travail, par l'utilisation de l'intérim, de sous-traitants.

ü Il peut s'agir de déséquilibre à moyen et/ou long terme, c'est le cas par exemple de départs à la retraite, de licenciements, de mutations.

Dans ces cas-là, il convient d'identifier précisément « qui fait quoi et comment ?». D'où l'utilité de disposer dans l'entreprise d'un référentiel métier/compétences.

Il s'agit d'identifier, dans chaque secteur d'activité, un ensemble de compétences repérables par des savoirs, savoir- être, savoir-faire liés à un profil et à une fonction. Cela permet d'établir une cartographie des compétences. A partir de cette cartographie et des écarts constatés, on pourra concevoir et proposer des formations qui permettront d'acquérir un niveau de compétence adapté aux évolutions et aux besoins futurs.

· Rassembler toutes les informations existantes : Il s'agit de faire l'état des lieux dans chaque service, recenser les besoins et prévoir les évolutions. L'élaboration d'un référentiel implique chaque membre de l'organisation car chacun est amené à réfléchir sur ses pratiques et ses savoirs, pour identifier les modes d'emploi et les connaissances nécessaires à la réalisation d'une tâche.

· Identifier les activités principales et les compétences correspondantes. Généralement, c'est la technique de l'entretien qui est utilisée pour apprécier la compétence d'une personne. On s'appuie sur une trame méthodologique précise qui permet de conduire l'entretien.

· Hiérarchiser les compétences et définir le niveau de maîtrise, il s'agit de définir le niveau de l'individu, la présence de prérequis (cela correspond aux diplômes souhaités pour le poste). Ensuite les compétences sont hiérarchisées, on évalue si la personne est débutante, confirmée ou expérimentée.

Le référentiel de compétences constitue le premier outil de la GPEC. Le référentiel doit être structuré autour des domaines clés du métier, il ne doit pas comprendre plus de dix situations professionnelles. Il ne doit pas être trop complexe etil doit êtrefacilement compréhensible et appropriable par les personnes concernées.

La mise en place d'un tableau de compétences permet d'avoir une vision globale des compétences détenues. Il permet de repérer rapidement les degrés de polyvalence, de détecter les points critiques et de prévoir des actions correctives.

PHASE 1	PHASE 2	PHASE 3	PHASE 4
Ressources actuelles	Ressources futures
		Analyse des écarts	Politique d'ajustement (entrées, sorties, promotions, formation, ...)
Besoins actuels	Besoins futurs

D-Définition et mise en oeuvre des plans d'action et des opérations

Les arbitrages étant rendus, les programmes d'action sont définis ; ils porteront sur l'organisation du travail, l'aménagement du temps de travail, le recrutement, la mobilité (interne, verticale, horizontale et géographique) la formation et les départs.

Pour chaque programme, seront précisés les moyens calendriers, structures, acteurs concernés, modalités de suivi et d'évaluation, le budget.

La mise en place de la GPEC doit se faire avec le concours de tous ceux qui sont amenés à prendre des décisions ; ce n'est pas une démarche technocratique et centralisée. Si elle relève de la DRH, elle est finalisée à l'échelon de toutes les unités.

Son efficacité dépend de l'implication de tous : direction d'unité, chefs de service, organisations syndicales, salariés. Pour être réalisé, le programme doit être connu par tous et reconnu comme mobilisateur par ceux qui auront à le conduire.

Connaitre	Nomenclature des emplois	Identifier les emplois existants dans l'établissement
	Référentiel des emplois	Identifier les conditions d'accès et les passerelles entre emplois
	Référentiel des compétences	Identifier les principales compétences requises par emploi Affiner l'identification des passerelles entre emplois
Anticiper	Outil de projection de la ressource	Indicateurs qui permettent d'anticiper l'évolution des emplois actuels du point de vue quantitatif
Anticiper	Outil d'identification des besoins futurs	Indicateurs qui permettent d'anticiper les besoins futurs du point de vue quantitatif et/ ou qualitatif Tableau des flux de personnels (entrées/ sorties)
Suivre	Tableaux de bord de suivi des emplois	Effectifs, pyramide des âges, mutations, départs retraite...
	Indicateurs de veille	Turn-over, pyramide des âges, suivi des métiers sensibles, taux d'absentéisme, coût moyen d'un emploi et évolution...

Ce sont ces enjeux économiques et sociaux qui poussent les entreprises à se lancer dans une telle démarche. L'entreprise doit prendre en compte les modifications et les évolutions économiques du secteur et les intégrer dans sa propre politique. L'entreprise doit adapter son organisation, sa culture et ses modes de fonctionnement aux bouleversements.

Ainsi, une entreprise passe d'une « culture de statut » à « une culture de gestion des compétences».

ü Favoriser l'implication et la communication entre dirigeants et salariés

L'engagement de la direction et l'implication des managers et des salariés sont indispensables pour la réussite d'un tel projet. Il est fondamental que ces trois parties travaillent ensemble. La direction doit montrer l'intérêt qu'elle porte à une telle démarche en l'intégrant dans l'élaboration de la stratégie d'entreprise et dans les plans d'action. Elle doit jouer sur la transparence de l'information, sur les enjeux qui la poussent à entamer une telle démarche. Cette étude doit faire l'objet de discussions avec les différents partenaires sociaux pour favoriser un bon climat social.

Les responsables opérationnels doivent être eux aussi associés à cette étude, car ce sont eux qui connaissent le mieux les hommes et les emplois. Ils détiennent des informations utiles, sur lesquelles se construit l'analyse des postes. De plus, ils ont aussi une vision globale de l'organisation de leur service. Ils connaissent les aptitudes et motivations de leurs salariés.

La démarche GPEC doit s'accompagner d'une politique active de communication qui permet de savoir où on en est et où va l'entreprise dans un contexte de compétitivité. Il est important que le salarié soit au courant de l'état d'avancement du projet.

L'étude et la mise en place d'une démarche GPEC dans une entreprise demandent du temps et des moyens, c'est pourquoi il est primordial que cette étude continue à vivre à travers le temps. Cet outil doit évoluer et doit être complété au fil du temps, par exemple il pourra être mis à jour lors des entretiens annuels d'évaluation et complété par les formations que l'individu a suivies.

Chapitre II : Analyse et interprétation des résultats

L'analyse de l'environnement de Pamecas sera la première section de ce chapitre, et la deuxième portera sur l'interprétation des résultats et les différentes recommandations que nous leur faisons.

Section 1: Analyse de l'environnement du PAMECAS

A-La politique de GRH et de GPEC du Pamecas

La politique de Gestion des Ressources Humaines du Pamecas constitue un élément majeur de sa stratégie. Elle a pour but d'anticiper les besoins des membres de l'organisation qui composent le groupe, de créer les conditions d'adhésion des salariés aux objectifs de l'entreprise et de répondre à leurs attentes, notamment par la prise en compte de leurs projets professionnels et des conditions de travail.

- La féminisation : Les femmes constituent aujourd'hui 46% de l'effectif et continuent à progresser en particulier au sein de l'encadrement. L'objectif est d'atteindre un meilleur équilibre entre femmes et hommes et ainsi d'augmenter l'efficacité des équipes par une diversité des approches et une meilleure prise en compte des différences.

- La formation :L'amélioration des performances du groupe s'appuie sur le développement des compétences.

· le développement de la capacité d'innovation et des compétences commerciales

· Renouvelant les générations, en recrutant des jeunes dans un souci d'équilibre de la pyramide des âges.

Comme nous l'avons déjà dit , de nombreuses entreprises se trouvent confrontées à des départs .Compte tenu de cette réalité, la priorité actuelle pour l'entreprise est de maintenir les compétences que les salariés ont acquises durant leur activité, afin de minimiser les pertes de connaissances. Le défi pour l'entreprise est d'identifier les emplois prioritaires qui vont être touchés par ce phénomène et de déterminer ceux qui sont stratégiques pour l'entreprise, c'est-à-dire ceux qui représentent un risque majeur pour la sécurité, la qualité, la productivité.

L'objectif de cette démarche est d'assurer une compétence adaptée à chaque opérateur lors de sa titularisation au poste, de maintenir la production et la qualité des produits et le développement d'un savoir.

Pour cela, il convient de se livrer à une analyse quantitative et qualitative de l'effectif

B-Outils d'observation de la démographie à Pamecas

Dans le cadre de la GPEC, la connaissance de la population employée est primordiale ; avant de procéder à une simulation de l'évolution des ressources humaines dans les années à venir, il faut définir les effectifs, mouvements, entrées, sorties, analyser la structure des effectifs.

Pour procéder à la photographie de la population salariée actuelle, la DRH s'appuie sur l'effectif.

Ø l'effectif inscrit : regroupe, à un instant T les salariés figurant sur le registre du personnel obligatoire sauf exception définie par arrêté (article L221 du code du travail) qui comprend les renseignements concernant les personnes, les contrats, le travail, le salaire, les congés, les visas, les observations de l'inspecteur du travail, entrées, sorties, licenciements, démissions ;

Ø l'effectif permanent : se compose des salariés titulaires d'un Contrat à Durée Indéterminée (CDI)inscrits à l'effectif pendant toute l'année, à savoir du 1^er Janvier au 31 Décembre.

Ø L'effectif moyen : il s'agit de la moyenne de l'effectif inscrit à chaque fin de mois, soit de la moyenne de l'effectif au1er Janvier et celui au 31 Décembre.Plus grossier, l'effectif moyen ne tient pas compte d'un éventuel groupement de départs et/ou embauches sur une période donnée.

Cependant, comme nous l'avons précisé au niveau de l'échantillonnage, notre étude faire sur la base de la totalité de l'effectif du groupe au 31/07/2011, soit 410 employés.

C-Diagramme d'observation de la démographie, de l'âge, de l'ancienneté et de la qualification

ANNEES	2009	2010	2011
EFFECTIFS	175	392	410

Ce diagramme laisse apparaitre l'évolution des effectifs de Pamecas de 2009 à 2011. Cette structure a connu une évolution passant de 175 employés en 2009 à 410 en 2011. Cela montre que Pamecas recrute dans un souci de renouveler la génération et les compétences, d'insuffler également du sang neuf au sein de la structure, ce qui constitue un facteur clé de succès pour toute entreprise.

Désignation	effectif	Pourcentage
Cadres	112	27%
Agents de maitrise	290	71%
Employés ou exécutants	8	2%

Ici, on note que les agents de maitrise constituent près des ¾ de l'effectif : 290 agents soit 71% de la population mère. Ensuite, viennent les cadres avec 27% soit 112 cadres. Et enfin, en dernière position, viennent les exécutants avec un effectif de 8 agents soit2%

tranche d'âge	effectifs	Pourcentage
25-29	27	6,4%
30-34	114	27,7%
35-39	120	29,1%
40-44	66	16%
45-49	44	10,6%
50-54	26	6,3%
55-59	13	3%
Total	410	100%

Ce diagramme laisse apparaître que l'effectif étudié est majoritairement composé de salariés jeunes (entre 25 et 39), soit un pourcentage de 64% avec 261 salariés.

27% sont constitués par la tranche d'âge allant de 40 à 49 ans, soit un effectif de 110 agents. Ceci rend compte de la population jeune de Pamecas ce qui constitue un atout pour le groupe. Cependant, la tranche d'âge de 50 à 59 ans constitue 9% avec un effectif de 39 personnes.

Désignation	effectif	Pourcentage
Hommes	220	54%
femmes	190	46%
TOTAUX	410	100%

Ici, la majeure partie de la population est constituée par les hommes avec un effectif de 220, soit 54% alors que les femmes sont au nombre de 190, soit 46%. Notons que les femmescontinuent à progresser en particulier au sein de l'encadrement. Aujourd'hui, l'objectif de Pamecas est d'atteindre un meilleur équilibre entre femmes et hommes et ainsi d'augmenter l'efficacité des équipes par une diversité des approches et une meilleure prise en compte des différences.

ancienneté	cadres	maitrise	exécutants	pourcentage
0-3ans	3	76	2	20%
04-10ans	90	183	5	68%
11 et +	30	20	1	12%

Ce diagramme permet d'avoir une vue d'ensemble sur le nombre d'années que les agents peuvent rester dans l'entreprise .Dans le cadre de la GPEC,ilpermet à l'entreprise d'élaborer des politiques d'ajustement du personnel.

Ici, on note que Pamecas maintient ses employés dans l'ensemble car le graphique nous montre que 68% des employés ont une ancienneté allant de 04 à 10ans. Cette première remarque révèle un signe de stabilité des agents qui, pour la plupart sont entrés très jeunes dans l'entreprise et y ont effectué l'essentiel de leur carrière. Ensuite, vient la tranche allant de 0 à 3 ans soit un pourcentage de 20%.Par contre, l'ancienneté allant de 11ans et + constitue la plus petite, soit un taux de 12%.

On note également que la catégorie des cadres constitue la population la plus ancienne au sein de Pamecas. Ce qui laisse penser qu'il y'a une bonne politique de GPEC avec la conservation et l'avancement du personnel.

Agents formés	effectif	Pourcentage
oui	128	31%
non	282	69%
Totaux	410	100%

Outil essentiel d'une démarche GPEC, la formation du personnel est aujourd'hui placée au centre de la fonction ressources humaines.

C'est dans cette optique que Pamecas a établi un plan de formation permettant aux agents de bénéficier, d'acquérir et de développer de nouvelles compétences.

Ainsi nous avons constaté à travers ces résultats qu'un bon nombre d'agents ont été formés, soit 128 avec un pourcentage de31% .Cette situation s'explique par le fait que les modules de formation ne concernent pas tout le personnel car ils tournent autour de l'épargne et du crédit. Pamecas souhaite réduire ses écarts entre besoin d'emplois et de compétences. La direction générale a la volonté de renforcer les capacités de son personnel dans tous les secteurs d'activité, raison pour laquelle ces formations ont été pour certains agents des stages d'adaptation à leur poste, des remises à niveau etc.

Départs	2009	2010	2011
Par licenciement	2	5	1
Par démission	5	1	2
Par retraite ou départ négocié	1	0	0
Par décès	1	0	0
Abandon de poste	0	3	0
Total	9	9	3

Dans l'entreprise, les départs sont liés aux licenciements, démissions, retraites ou départs négociés, mise en disponibilité, abandon de poste

La mobilité du personnel en 2009 était en hausse avec des départs dus à des licenciements et des démissions. Et en 2010, elle a observé une nette baisse en passant de 5,14% à 2,29% avec une diminution des démissions et une augmentation des licenciements ce qui traduit une sédentarisation des postes qui n'ont pas connus une grande mutation. En 2011, la mobilité du personnel a baissé considérablement avec un taux de 0,73% se traduisant par une baisse des licenciements passant de 5licenciés en 2010 à 1licencié pour cette année. Cependant, pour cette année on a enregistré deux (2) démissions soit une augmentation d'un agent par rapport à 2010. Ceci montre que Pamecas fait tout pour stabiliser son personnel.

agents évalués	effectif	pourcentage
cadres	112	27%
agents de maitrise	290	71%
exécutants	8	2%
totaux	410	100%

Au niveau du Pamecas, c'est tout l'effectif qui est évalué sans exception ce qui laisse apparaitre l'importance accordée à ce point car permettant de savoir qui fait quoi et comment. L'évaluation reste très déterminante parce qu'elle permet de mettre en place une politique de promotion afin de conserver et de fidéliser le personnel acquis.

Années

2009

2010

2011

Nombre d'agents

promus

Pourcentage

23,42%

4,84 %

6,82%

En 2009 le taux d'agents promus a atteint presque le ¼ du personnel avec 23,42% ce qui s'explique par une restructuration et la redéfinition des postes de toute la direction donnant ainsi naissance à la création de nouvelles entités comme la Direction des Ressources Humaines. Cependant, en 2010 nous avons constaté une très forte baisse des promotions atteignant 4,84% de l'effectif et une légère hausse cette année avec 6,82% à la date du 31/07/2011.

Section 2 : Interprétation et recommandations

Cette section servira à déterminer les points forts, les recommandations et les axes d'amélioration proposés à Pamecas.

A-Points forts :

B-Axes d'améliorations :

C-Recommandations

La GPEC sert à concilier en permanence les besoins et les ressources humaines. Pour procéder à ces divers rapprochements et conduire de véritables plans de carrière pour les salariés, la GPEC doit connaître et intégrer des aspects individuels de la gestion des ressources humaines. Ce sont l'appréciation de leurs performances, leurs aspirations, l'évaluation de leur potentiel.

Les objectifs de maîtrise des flux du personnel au sein de l'entreprise ne pourront être atteints que si un mode d'approche global et préventif de la Gestion des ressources humaines esttotalement appliqué. C'est pourquoi à la fin de la présente étude, nous recommandons :

L'expérience vécue au sein de Pamecasa été riche de succès pour nous. C'est la raison pour laquelle les quelques recommandations formulées ci-dessus doivent être inscrites sous l'angle d'une logique d'amélioration et de réorganisation interne du système de travail.

Car même s'il existe un plan de gestion des carrières, nous avons remarqué que la démarche de la gestion prévisionnelle n'est pas bien prise en compte pour ne pas dire inexistante. Car elle est basique et ne traite pas des questions strictement liées à la GPEC.

Il est également important pour Pamecas de penser à augmenter le niveau de mobilité et de promotion interne.

Aujourd'hui, la toute première nécessité de l'entreprise est de pouvoir mettre en place une gestion prévisionnelle proprement dite car il est de nos jours inconcevable qu'une entreprise moderne comme Pamecas, générant autant de profitsne puisse pas s'occuper de GPEC en dressant un plan de carrière pour son personnel.

ü Un accent particulier doit être mis dans la formation du personnel et surtout dans le choix des domaines de formation et des agents qui doivent être formés. Il ne suffit pas de former le personnel des caisses et points services, mais plutôt de s'assurer de la bonne organisation de la formation, de son suivi afin de pouvoir offrir aux salariés des perspectives d'évolution de carrière. Mais aussi de les former eux et toutes les personnes dont le besoin s'est fait ressentir dans d'autres domaines pouvant améliorer leur performances .Et en ce sens, la formation vient comme une suite logique de la GPEC car, on ne peut parler de personnes à former sans pour autant soulever au préalable les besoins en formation.

ü Il serait également important de recenser les cadres et agents de maitrise ayant une compétence avérée dans des domaines particuliers afin de pouvoir leur établir des plans de carrières en adéquation avec leur projet professionnel.

Nous pensons également qu'il serait nécessaire de revoir l'effectif du service.

En effet, nous avons constaté que le volume de travail était supérieur à l'effectif disponible.

Et pour cela, il faudra redéfinir clairement les objectifs et bien répartir les tâches de sorte que le chef de personnel puisse exercer pleinement ses tâches de supervision. Une bonne définition des tâches au sein d'une entreprise rentre également dans le cadre de la planification et facilite la prévision des ressources humaines.

ü Il est aussi important de revoir l'organisation quotidienne du travail, en installant un système de pointage informatique à l'instar de la plupart des entreprises de la place, de manière à pousser les travailleurs à respecter les horaires de travail .Mais aussi et surtout pour pouvoir contrôler et calculer correctement les heures supplémentaires .

ü Renforcer également la communication interne car elle est, à notre avis, la cause de beaucoup de malentendus entre la direction générale et le personnel et peut à la longue détériorer le climat social.

ü Et pour terminer, nous pensons qu'il serait également pratique pour la directrice des ressources humaines de penser à faire à chaque fin d'exercice un audit social en s'appuyant sur certains indicateurs sociaux tels que le taux d'encadrement, le taux de rotation du personnel (Turn over) le taux d'absentéisme, le taux de productivité afin de surveiller et de stabiliser l'évolution démographique du personnel.

Conclusion

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est devenue une des préoccupations centrales de la gestion des Ressources Humaines.

En effet, l'entreprise doit concevoir, mettre en oeuvre et suivre des politiques visant à réduire l'écart entre les besoins et les ressources, en fonction de son plan stratégique, des évolutions et des mutations technologiques.

La GPEC doit s'intégrer dans la stratégie de l'entreprise, trop souvent les entreprises ont choisi cet outil comme variable d'ajustement des effectifs. Or, la GPEC ne peut se limiter à un simple calcul quantitatif des emplois. En effet, elle doit être intégrée et construite en fonction des différentes politiques de formation, recrutement, gestion des carrières que l'entreprise souhaite mettre en place.

Dans sa pratique, la gestion prévisionnelle est encore loin aujourd'hui de fonctionner de façon optimale.

En effet, la mise en place d'une GPEC permet d'impliquer les différents collaborateurs concernés en leur permettant de maitriser leurs incertitudes face à l'avenir, mais aussi de construire des projets à long terme afin de donner sens à leur projet professionnel.

Par ailleurs, renoncer à construire l'avenir, c'est se contenter de le subir. Renoncer à la gestion prévisionnelle sous prétexte des échecs passés, c'est accepter une espèce de régression.

Dans cette perspective, la tâche principale de la gestion des ressources humaines en matière de prévision n'est pas de calculer un optimum socio-économique, même si les études prévisionnelles sont utiles pour préparer la décision et éclairer l'action ; mais plutôt d'anticiper les besoins futurs qu'aura l'entreprise en matière de ressources humaines car quelles que soient les évolutions, elles auront des conséquences sur l'effectif et la qualification des salariés.

Ainsi donc, il appartient à chaque entreprise d'anticiper ces évolutions afin de minimiser les conséquences sur l'effectif et la qualification. Mais aussi pour assurer en permanence l'adéquation qualitative et quantitative entre les besoins futurs et les ressources humaines (compétences disponibles) avec des objectifs clairs et un ensemble de moyens organisationnels techniques, budgétaires et humains.

Cette étude de l'impact de la GPEC au niveau de Pamecasa été enrichissante pour nous carelle nous aura permis de mettre en oeuvre toutes les connaissances théoriques acquises au préalable .Les entretiens effectués au niveau de la direction des ressources humaines nous ont permis de noter que la GPEC n'est pas bien prise en compte, ce qui a été une contrainte majeure surtout au niveau de la partie analyse.

Nous espérons que cette étude servira à l'entreprise et permettra à la DRH de l'insérer dans ses plans stratégiques de développement et de mieux structurer sa direction pour une meilleure atteinte des objectifs.

Bibliographie

Ouvrages et Articles :

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Ø Finot Alain (2000), Développer l'employabilité, Paris

Ø Flück Claude (2001), Compétences et performances. Une alliance réussie, Démos, 1re édition

Ø LachkarAbderrahman, Tendances RH

Ø Le Boterf G. (2000), Construire les compétences individuelles et collectives, Éditions d'Organisation

Ø Levy Claude (1996), Gestion des compétences, Paris, Edition d'organisation, 165 pages

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Ø Thierry et C. Sauret (1994), La Gestion prévisionnelle et préventive des emplois et descompétences, L'Harmattan

Ø Zarifian P. (2001), Le Modèle de la compétence, Éditions Liaisons

Recherches sur internet

Ø Guide de Gestion des Ressources Humaines www.technocompetences.qc.ca (section guides et outils)

Etude sur la gestion prévisionnelle des emplois et de compétences: cas du pamecas

Etude sur la Gestion prévisionnelle des Emplois et Compétences :

Cas de Pamecas

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