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Calcul et analyse des coà»ts par activités à  l'agence PAPME ( Agence pour la Promotion et l'Appui aux Petites et Moyennes Entreprises )

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par Mathieu AHAN
Centre africain d'études supérieures en gestion - Diplôme d'études supérieures spécialisées en audit et contrôle de gestion 2004
  

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INTRODUCTION GENERALE

Au fur et à mesure que la micro finance tend vers la maturité, un nombre croissant d'institutions de micro finance (IMF) proposent des produits variés à leurs clients. La prolifération de ces produits dérive principalement de deux tendances liées de l'industrie : un intérêt marqué pour rendre les services de micro finance plus réactifs aux besoins des pauvres, et une compétition accrue.

Dans le même temps, les charges liées aux activités de la micro finance restent élevées. Les discussions récentes sur la pérennité et la profitabilité de la micro finance ont surtout été focalisées sur l'aspect revenu - par exemple comment fixer des taux d'intérêt appropriés pour couvrir tous les coûts et permettre la croissance. Plus récemment, de nombreux praticiens et experts comme CGAP (Consultative Group to Assist the Poor) et  MicroSave-Africa reconnaissent l'importance de la gestion des coûts en ce qui concerne la pérennité à long terme.

Très peu d'institutions de micro finance mesurent les coûts de chacune de leurs entités et de leurs prestations pour déterminer si elles sont viables ou pas. Chaque entité contribue théoriquement et simplement à la formation du compte de résultat. Une meilleure gestion de l'information sur les coûts des entités et de leurs prestations peut aider à prendre des décisions essentielles sur la conception des produits, les canaux de distribution, et le niveau de tarification. Une opération d'estimation des coûts peut aussi porter haut le niveau de conscience concernant les composantes de coûts des différentes prestations, révéler des coûts cachés, et insuffler une prise de conscience des coûts.

L'un des défis majeurs de la micro finance aujourd'hui reste la maîtrise des coûts. Ce secteur, après une longue période de subventions, doit prospecter les voies et moyens pour aboutir à des solutions de pérennité adéquates à long terme dans un environnement caractérisé par une baisse progressive des subventions et autres dons.

Il apparaît donc nécessaire d'introduire dans le secteur les nouvelles pratiques de gestion. Dans cette optique, il est important de mettre en oeuvre un système d'informations permettant une meilleure connaissance des activités du secteur et de leurs coûts. C'est pour cette raison que nous avons pensé à l'une des pratiques les plus évoluées de la comptabilité de management : la comptabilité par activités (CPA). Grâce à elle, les IMF pourront :

· Maîtriser leurs activités ;

· Avoir un outil efficace de prise de décision ;

· Assurer la rentabilité et la pérennité à long terme du secteur.

La CPA, après s'être développée en milieu industriel, s'étend de nos jours à tous les autres secteurs d'activités et s'impose en raison de sa précision relativement acceptable. Les dirigeants des structures de micro finance éprouvent de plus en plus le besoin d'informations sur les coûts de leurs activités, besoin qu'ils ne peuvent satisfaire qu'à travers la conception d'un système de comptabilité par activités.

La mise en place d'un système de comptabilité de management se trouve donc au centre des préoccupations actuelles des structures de financement décentralisées. Ce qui explique notre initiative.

Pour arriver à notre fin nous avons essayé d'identifier les différents problèmes qui se posent au niveau des SFD avant de dégager la problématique de notre étude.

La micro finance connaît un développement particulier ces dernières années dans l'Union Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA). Le mouvement s'est amorcé à partir de la crise bancaire des années 1980. De 1993 à 2003, le secteur de la miro finance a connu une forte expansion comme l'attestent les principaux indicateurs d'accès aux services financiers offerts par les systèmes de financement décentralisé.

A partir de 1993, avec l'adoption de la réglementation spécifique à la micro finance et la mise en oeuvre de certaines mesures d'accompagnement, l'offre de services financiers de proximité s'est accrue. Selon le rapport de juin 2006 sur le secteur de la micro finance de la Direction des Systèmes de Financement Décentralisés de la Banque Centrale des Etats de l'Afrique de l'Ouest (BCEAO), le nombre des clients des structures de micro finance officiellement recensé dans l'UEMOA est passé à plus de 3 700 000 pour 2 083 points de services ; 280 536 220 000 de dépôts ; 266 494 460 000 d'encours de crédits.

Le secteur de la micro finance apparaît de plus en plus comme un secteur incontournable dans la lutte contre la pauvreté et sa pérennité doit être assurée. C'est pour cette raison que les organismes de tutelle et certains organismes partenaires ont défini des indicateurs de performance pour la mesure de la rentabilité et de la viabilité dans le secteur.

Il s'agit de :

Ø Indicateurs de rentabilité ;

o rentabilité des fonds propres qui indique la rentabilité de l'institution: les points à surveiller sont les charges et les produits qui conduisent à la formation du résultat ;

o Le rendement du portefeuille qui est le montant de revenus générés par le portefeuille durant une période déterminée : les points essentiels à surveiller sont le mode de calcul du taux d'intérêt et la capacité de recouvrement des IMF ;

Ø Indicateurs de viabilité ;

o autosuffisance opérationnelle, qui indique si l'institution génère suffisamment de produits pour couvrir ses charges directes: les points essentiels à surveiller sont la politique de provision et le type du produit financier considéré ;

o autosuffisance financière, qui indique si les produits générés sont suffisants pour couvrir à la fois les charges directes, y compris les charges de financement, les dotations aux provisions pour créances douteuses et les charges indirectes dont le coût retraité du capital.

L'Agence pour la Promotion et l'Appui aux Petites et Moyennes Entreprises (PAPME) exerçant au BENIN  relève de ce secteur. Elle a évolué de 1993 à 1998 sous forme de projet puis, à partir de 1999, sous forme d'association professionnelle grâce à une convention d'exercice quinquennale signée avec le ministère de tutelle.

A partir de ce moment, dans un contexte difficile caractérisé par :

- une baisse progressive des divers appuis sous forme de subvention ;

- et l'accentuation de la concurrence avec l'entrée dans le secteur de nouveaux acteurs (banques commerciales, fonds d'investissement, etc.) ;

L'agence PAPME s'engagea d'une part, dans une politique de couverture géographique appelée le « réseautage » par la création de 14 bureaux décentralisés, 10 cellules rattachées aux bureaux et quatre antennes régionales ; et d'autre part, quelques années après, dans une politique de diversification des services offerts, avec la création de nouveaux départements :

· assurance ;

· recherche et formation ;

· informatique.

Ces différentes politiques ont abouti au fil des ans à une croissance fulgurante des activités de l'Agence avec comme corollaires essentiels :

- l'augmentation des charges d'exploitation (recrutements du personnel et investissements importants) ;

- l'augmentation des coûts de financement dus à l'endettement auquel l'institution de micro finance doit faire face pour répondre à la hausse croissante des activités de crédits.

Il devient alors nécessaire dans le cadre de la maîtrise de la croissance pour l'Agence :

- de mettre en place une meilleure organisation comptable et financière pour disposer de systèmes d'information de gestion performants ;

- d'élaborer des outils performants de gestion et de contrôle.

Dans ce cadre, des efforts ont été fournis par la Direction Générale avec :

· la création d'un service d'audit interne en juin 2001 ;

· la mise en place d'une meilleure organisation comptable et financière en juin 2002 ;

· la mise en service d'un système d'informations de gestion intégré en janvier 2004 ;

· la création d'un poste de Directeur Général Adjoint avec, entre autres charges, celle du contrôle de gestion.

Nonobstant toutes ces mesures, certaines insuffisances majeures subsistent :

§ difficulté d'avoir quotidiennement des informations pouvant permettre la prise de décision rapidement ;

§ inexistence des prix de cession interne occasionnant la non facturation des prestations à l'interne ;

§ absence d'une clé de répartition des frais de siège sur les entités du réseau empêchant la détermination du résultat réel par entité ;

§ ignorance du niveau d'encours de crédit nécessaire à la rentabilité d'une entité entraînant la subvention de certaines entités par d'autres.

Une telle situation, si elle n'est pas corrigée, pourrait se traduire par :

o le pilotage à vue ;

o l'impossibilité d'identifier les entités rentables des non rentables ;

o absence de répartition des frais de siège ;

o forte pression des charges d'exploitation ;

o la méconnaissance des coûts des entités et des prestations.

Les causes des problèmes soulevés plus haut peuvent être recherchées à plusieurs niveaux notamment:

o l'absence d'un service contrôle de gestion en tant que structure autonome, la plupart du temps de la Directrice Générale Adjointe (DGA) étant absorbé par la lourde charge de coordination des antennes régionales où se trouvent tous les grands enjeux de succès de l'institution notamment les opérations de crédit;

o la non mise en place des outils du contrôle de gestion, notamment la comptabilité de management, la gestion budgétaire, la gestion de la performance, etc.

Au regard de ces causes, plusieurs pistes de solutions peuvent être explorées, dont:

a) La création d'un service de contrôle de gestion ;

b) La conception et la mise en place progressive des outils de contrôle de gestion tels que :

o un système de comptabilité de management,

o un système de gestion budgétaire,

o un système de gestion de la performance.

Nous avons choisi de calculer les coûts par activités car la mise en place d'un système de calcul des coûts permet de disposer d'informations rapides et fiables en temps utiles sur les divers coûts de revient des produits ou services rendus.

Mais comment calculer les coûts par activités à l'agence PAPME ?

Plus spécifiquement :

· quel est le processus de calcul des coûts par activités ?

· Comment le faire à l'Agence PAPME ? à partir d'un centre pilote et le généraliser ensuite ?

Ainsi, nous pensons contribuer à l'effort d'amélioration du système de management entrepris par la direction générale depuis quelques années. D'où le thème de notre travail de recherche :

 Le « Calcul des coûts par activités à l'Agence PAPME »

Objectif principal

L'objectif principal de notre étude est de mettre en place un modèle permettant la production d'informations (sur les coûts au niveau de l'Agence) nécessaires à la prise de décisions de gestion.

Les objectifs spécifiques :

· Diagnostiquer le système d'information existant ;

· identifier et analyser les activités du bureau de JERICHO qui sera notre centre pilote ;

· concevoir à partir de cela un système de comptabilité par la méthode ABC ;

· examiner les possibilités de généralisation du modèle sur l'ensemble du réseau de l'Agence PAPME.

Intérêt de l'étude

Ce choix effectué de calculer des coûts par activités permet à l'Agence PAPME de se mettre dans le paradigme de l'évolution du concept de comptabilité analytique et surtout l'a soustrait aux limites de la méthode classique basée sur les sections homogènes. Ce calcul des coûts basé sur la méthode Activity based costing (ABC) sera réalisé au bureau de JERICHO de l'Agence PAPME et à partir de ce projet pilote, nous allons jeter les bases d'une généralisation sur l'ensemble de l'Agence PAPME.

Cette étude revêt des intérêts à plusieurs niveaux :

- d'abord, pour PAPME ;

o Elle pourrait permettre la collecte et le traitement d'informations de base (procédure de calcul et d'analyse des coûts)

o Elle pourrait permettre l'installation d'un système d'aide à la prise de décision capable de synthétiser ces informations (contrôle de gestion).

- Ensuite pour nous même, ce travail constituera certainement une contribution modeste à l'enrichissement de la littérature concernant la conception d'un système de comptabilités par activités dans les Institutions de Micro Finance (IMF).

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