Memoire Online - Apport de la gestion de l'écoute client à l'amélioration de la qualité des services offerts, cas de canal+ à matadi/rdc

« Pour moi, le personnage le plus important, c'est le client. Tout ce que nous effectuons est pour lui ».

^{A ma bien-aimée
épouse, Thegra Tuzolana Boliya, pour tant d'amour et
d'endurance consentis en vue de l'obtention de ce
titre ;}

^{A vous les fruits de mes
entrailles, Prunelle Tuzolana, Excellent Tuzolana, Believe Tuzolana
et Dinop Tuzolana, que ce mémoire soit pour
vous un repère au-delà duquel vous voudriez bien
aller.}

^{A l'issue d'un cycle d'enseignement supérieur et
universitaire, il est de bonne aloi de rédiger sur la matière
ayant fait le socle de la formation. Ainsi dit, l'apport de la gestion de
l'écoute client à l'amélioration de la qualité des
services est cette thématique à développer sous le label
de Canal+ dans le management de son portefeuille clients.}

^{Cela étant, nous sommes parti des observations qui
résultent des études selon lesquelles 9 clients sur 10 ne
reviennent pas vers l'entreprise pour soumettre l'objet de leur
mécontentement, source d'insatisfaction. Et, cela ne signifierait pas
pour autant qu'ils soient satisfaits. Simplement leur acte de ré-achat
peut se faire attendre durant une éternité.}

^{Cette attitude nous a servi d'artères qui nous
conduisent à mettre à l'oeuvre ce mémoire dont le mobile
reste de dissuader les consommateurs de ce laxisme consistant à quitter
la marque sans mot dire, en lieu et place d'adresser un message ou une plainte.
En outre, nous cherchons à motiver les prestataires de services sur la
surveillance de la qualité qui, de fait, doit être perçue
comme un processus dans les stratégies managériales et non pas
comme un pari bien gagné.}

^{La réglementation en vigueur dans l'enseignement
supérieur et universitaire recommande une rédaction pour
sanctionner l'issue d'un cycle en République Démocratique du
Congo. De ce fait, ne pouvant s'y déroger, nous nous sommes donné
ce plaisant loisir de consigner ce mémoire qui est à
même d'amplifier nos responsabilités car, à chaque
privilège correspond une responsabilité.}

^{Cette rédaction a connu le concours de plusieurs
personnes sans lesquelles notre ouvrage serait inachevé. Dans ce
registre, nous adressons nos hommages et vives gratitudes aux uns et aux
autres.}

^{De prime à bord, nous faisons une mention
distinguée en la personne du Professeur Jean Papy MANIKA MANZONGANI
pour avoir accepté d'apposer son sceau comme Directeur de ce
mémoire codirigé avec le Chef de Travaux Emmanuel NSAVU MASIALA
envers qui notre reconnaissance date d'il y a plusieurs pluies, et, en face
duquel nous renouvelons et gardons, à travers les âges, cette
attitude de reconnaissance.}

^{A la communauté académique et scientifique,
administrative et ouvrière de l'Institut Supérieur de Commerce de
Matadi, nous manifestons des propos bienveillants à l'endroit de chaque
membre pour l'estime et le soutien témoignés les uns envers les
autres et pour la qualité des enseignements dont nous avons
été bénéficiaire deux cycles durant.}

^{Une mention spéciale faite à ma tendre
maman, LUNZOMBOLO Marie, pour ses prières et ses orientations
juvéniles qui ont milité en notre faveur afin que notre parcours
soit ce qu'il est aujourd'hui. Que mon frère Olivier Nkuagata et mes
soeurs Giselle NLANDU, Nadège TUZOLANA et Chancelvie KIESE trouvent
leurs comptes de mes remerciements.}

^{Que la famille MUINZA, notamment le couple KIALUNGILA
Raymond de la DGRAD et MUINZA Richard ainsi que les familles LUKOKI dont Jonas
LUKOKI, Chef de Travaux à l'ISC/Matadi, Docteur Freddy LUKOKI,
Médecin des Hôpitaux à la DGDA ainsi que leurs
épouses Eminence LUKOKI et Nadine LUKOKI, sans omettre les enfants se
réjouissent de cette fin de cycle pour lequel ils ont fréquemment
prié.}

^{Nous ne serons pas du tout satisfait de nos hommages si
nous manquons de réitérer notre sympathie à nos amis et
camarades qu'aucun papier ne saura lister quantitativement. Ainsi, seul notre
coeur peut, de manière qualitative, dresser une liste infinie de noms de
ceux qui occupent un espace cordial dans notre être. Qu'ils trouvent
tous, notre sens d'attachement indéfectible.}

INTRODUCTION

A l'heure de la tertiarisation des économies, les services n'arrêtent pas de créer la richesse des nations, des régions et des entreprises. Ces services sont à la base de la création de valeur car, ils sont à l'origine des trois quarts de richesses créées^1(*) dans le monde. Ils passent a priori par nombreuses voies telles que l'électronique, l'informatique, la téléphonie, l'internet lesquels se résument tous dans les Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication, NTIC.

En République Démocratique du Congo (RDC), les Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication tâtonnent encore pour constituer un facteur décisif de transformation rapide des structures économiques et sociales en raison de leurs effets collatéraux sur les autres secteurs de l'économie nationale.

Nonobstant ces tâtonnements, la télévision satellite par câble intéresse à nos jours le marché congolais des télécommunications, avec quelques opérateurs dont CANAL +.

En tant que prestataire des services, CANAL+ met à la disposition de sa clientèle une gamme de produits et services et cette dernière en consomme, bien souvent, sans émettre un avis, positif ou négatif soit-il. Or, il est constaté que près de 90 % des clients insatisfaits ne le font pas savoir et que 75 % d'entre eux se versent à la concurrence en cas de renouvellement d'un contrat à échéance ou de nouveau contrat^2(*).

La notion de qualité concerne aujourd'hui toutes les entreprises au-delà d'une vision dite « productive ». L'amélioration permanente du service et la satisfaction du client font partie d'une démarche qualité visant non seulement à répondre à la demande du client, à le fidéliser, mais aussi à anticiper ses besoins. Au-delà, elle permet d'apporter la cohérence et le choix pour la vision stratégique.

Il est nécessaire pour les entreprises d'évaluer en permanence la satisfaction de leurs clients et les attentes du marché pour que leurs produits ou services correspondent parfaitement à la demande.

La rétroaction des clients est essentielle lorsque l'on veut offrir de manière efficace des produits et des services, il est important de ne pas se contenter d'évaluer dans quelle mesure les clients sont satisfait, il est faut aussi déterminer et réduire l'écart entre le niveau de satisfaction clients et leurs attentes qui évoluent avec le temps^3(*).

Etant donné que cette clientèle est la raison d'être de l'entreprise, elle est considérée comme clé de voûte, le levier susceptible de déterminer le succès ou la déchéance de l'entreprise^4(*). Sa relation avec l'entreprise, par essence, revêt une connotation plus conviviale que commerciale^5(*).

Dans ce registre, lorsque surviennent et naissent les préoccupations dans le rang de la clientèle, l'écoute doit s'inscrire dans une perspective relationnelle et non transactionnelle, elle vise simultanément à accroître la satisfaction, l'engagement et la confiance des clients et en contrepartie à garantir la fidélisation et le partenariat au fournisseur^6(*).

La gestion de l'écoute client doit être pour Canal + un avantage concurrentiel, une opportunité pour elle de se faire une idée sur les sources d'insatisfaction et de satisfaction des consommateurs. Ceci peut lui permettre de se démarquer de la concurrence en vue d'améliorer l'image de la marque et renforcer la fidélité sur le long terme.

Puisant dans ce qui précède, notre préoccupation dans cette étude est premièrement de savoir si l'amélioration de la qualité des services chez Canal + passe par une bonne gestion du système de l'écoute client et deuxièmement de relever les outils d'écoute client utilisés par Canal + afin d'en apprécier l'efficacité.

Gage d'une relation à long terme, la gestion de l'écoute client n'est pas un tout. Elle est une composante de la relation client capable d'aider l'entreprise à se démarquer des concurrents.

Ainsi, l'amélioration de la qualité peut avoir deux sources à sa disposition. Si l'une se veut stratégique et descendante par le fait qu'elle découle de la hiérarchie au sein de laquelle sont formulées les visions ou stratégies qui doivent faire l'objet des améliorations tenant compte des avis du top management, alors l'autre source d'amélioration est cette fois-ci dite opérationnelle et ascendante. A travers les outils de la gestion de l'écoute, le top management se saisit des attentes des consommateurs consignées dans un fichier ou une base de données pour afin en élaborer la vision relative à l'amélioration de la qualité.

En d'autres termes, il s'agit pour l'entreprise de prévoir les sources d'insatisfaction, de capitaliser les vecteurs de satisfaction et de disposer des facteurs objectifs d'évaluation de la relation client.

Quant aux outils, nous présupposons que, de manière ordinaire, Canal + disposerait d'un personnel de contact compétent, un outil non négligeable, susceptible de gérer au quotidien toutes les réclamations, les avis et plaintes de la clientèle. Outre cela, le call center ou centre d'appel, couramment connu sous le nom de « service client » fait office de gestion à distance des points ci-haut évoqués.

Nous cherchons à encourager les abonnés des Canal+ à adresser avec assiduité leurs réclamations, avis et plaintes à l'opérateur afin que ce dernier s'en saisisse et améliore incessamment la qualité des services fournis proportionnellement aux retombées des NTIC.

Au regard des coupures de signal récurrentes causées par les intempéries et au regard du mode de consommation reposant essentiellement sur la durée ou la période y relative, nous voulons, à travers cette étude, vérifier l'efficacité de la gestion de l'écoute client à partir de la prise en compte des réclamations et plaintes de la clientèle, contribuer à l'amélioration de la qualité des services offerts.

Les objectifs spécifiques poursuivis par notre recherche sont ainsi formulés comme suit :

Ø Apprécier ou évaluer la gestion de l'écoute client partant des outils utilisés ;

Ø Vérifier l'efficacité optimale de la gestion de l'écoute client partant de prise en compte des réclamations et plaintes de la clientèle,

Ø Contribuer à l'amélioration de la qualité des services offerts en ayant pour pilonne les avis des abonnés enquêtés ;

Ø Dégager les causes qui suscitent plus des réclamations dans le rang des abonnés (cfr Loi de Pareto: Elle s'applique ici par la recherche des 20% de causes qui produisent 80% des réclamations clients).

Pour mener à bien notre recherche, nous avons fait recours à quelques méthodes^7(*) et techniques dans le but d'élucider la démarche nous ayant permis d'aboutir à nos conclusions. Ces méthodes et techniques sont :

- la méthode déductive : grâce à elle, nous étions à même de partir de notions générales sur le marketing pour aboutir aux considérations particulières sur la gestion de l'écoute client, sur l'amélioration de la qualité de service et sur la satisfaction client ;

- la méthode descriptive : celle-ci nous a servi dans la description de l'état dans lequel se trouve le marché des NTIC à Matadi ;

- la méthode analytique : elle a été d'une grande importance dans l'analyse des informations collectées auprès des abonnés et des agents de Canal +;

- la méthode statistique : elle a rendu opportune la manière de présenter les données chiffrées, sous forme tabulaire, issues de notre enquête en langage compréhensible;

- la technique documentaire : utilement essentielle à la consultation des ouvrages et autres documents ayant trait à notre étude ;

- la technique d'interview : dont l'apport s'est révélé significatif lors de nos entretiens avec les clients et les commerciaux de cette entreprise;

- la technique d'enquête : nous a intéressé dans la mesure où elle nous a permis d'utiliser les questions choisies de façon rigoureuse destinées aux personnes dont le nombre est connu, déterminé ;

- la webographie : sa contribution nous a aidé dans la consultation de différentes toiles afin de recueillir quelques informations additionnelles.

Notre motivation première réside dans le fait que nous sommes client et consommateur des services et produits offerts par Canal+.

En deuxième lieu, partant de l'attention que les clients réservent aux différents messages fournis par les prestataires, nous avons été tenté de vérifier le mode de gestion de l'écoute client que Canal+ emploie qui est le feedback à renvoyer au client.

Il s'agit en effet de rendre cyclique et réversible l'émission et la réception du message qui fait symbole des attentes de deux parts, client-fournisseur en général et de jauger en outre le niveau de convivialité qui peut naitre de ces relations, en particulier.

Au-delà de toute chose, cette recherche nous permettra ainsi d'asseoir davantage nos connaissances en marketing et de meubler principalement notre matière grise dans ce domaine où nous avons encore beaucoup à apprendre.

A travers cette étude, nous n'avons pas la prétention de parfaire tout le contenu inhérent à la gestion de la relation client et de la gestion de l'écoute client.

C'est ainsi qu'il a été utile de circonscrire notre étude dans le temps et dans l'espace. Sur ce, elle s'étend de 2012 à 2014 et l'entreprise Canal +/Matadi nous a servi d'arène d'apprentissage.

Notre étude est répartie en trois chapitres dont le premier parle de l'approche théorique avec trois sections à savoir la gestion de l'écoute, la qualité de service et autres. Le deuxième chapitre est axé sur la présentation des NTIC et enfin, le troisième s'attarde sur l'évaluation du système de l'écoute client.

CHAPITRE PREMIER : L'APPROCHE THEORIQUE

Dans cette approche, notre premier chapitre sera disséqué en trois sections qui rappelleront des notions empiriques du marketing, notamment sur la gestion de l'écoute client, l'amélioration de la qualité des services ainsi que la satisfaction et fidélisation client.

Section 1 LA GESTION DE L'ECOUTE CLIENT

Pour Taylor^8(*), dans son approche sur l'organisation scientifique du travail (OST), la gestion repose sur la parcellisation des tâches ; la séparation du travail de conception et d'exécution ; la motivation des opérateurs par un système de rémunérations en fonction du rendement.

Fayol abondant dans le même sens, arrive à combiner cinq infinitifs pour mieux cerner la gestion : Prévoir; Organiser ; Commander ; Coordonner ; Contrôler^9(*).

Enfin, la dernière approche nous préoccupe au plus haut point, car elle est axée sur la théorie des relations humaines. Gérer c'est organiser la délégation d'autorité, donc décentraliser la prise de décision. En ces termes, la « Gestion » implique une nécessité accrue de coordonner et d'harmoniser l'action des divers centres de décision.

Selon LEHU, l'écoute client est le premier élément fondamental de toute stratégie marketing visant la clientèle. En d'autres mots, elle est la première et indispensable étape permettant de développer une stratégie qui répond le plus précisément possible aux besoins du marché^10(*).

L'écoute client est l'ensemble des activités et outils que doit mettre en place une entreprise pour collecter, analyser, prendre en compte et encourager l'expression des besoins et attentes des clients afin de mieux les satisfaire.

Selon la norme ISO 9001, l'écoute client constitue la première étape à la mise en oeuvre d'un système de management de la qualité. Cette norme stipule : « Les entreprises dépendent de leurs clients, il convient donc qu'elles comprennent leurs besoins présents et futurs, qu'elles satisfassent leurs exigences et qu'elles s'efforcent d'aller au-devant de leurs attentes »^11(*).

La gestion de l'écoute client est donc l'ensemble des activités préalablement définies, planifiées, exécutées et contrôlées en vue de collecter, analyser, prendre en compte et encourager l'expression des besoins et attentes de ses clients, afin de mieux les servir et à moindre coûts.

Une fois la gestion de l'écoute client définie, il nous revient de ressortir à travers son intérêt, les mobiles qui poussent les entreprises à accorder une attention particulière à la gestion du feed back du client.

Comme évoqué dans les lignes précédentes, la gestion de l'écoute client permet à l'entreprise de connaître les attentes des clients, de connaître les points de satisfaction et d'insatisfaction de ces derniers, de connaître le niveau de satisfaction de ses clients et d'ajuster les réponses aux besoins et attentes tout au long de la relation client.

Ainsi grâce à elle, l'entreprise pourra fidéliser ses clients par leur satisfaction et les conquérir par anticipation. En d'autres termes, il s'agit pour l'entreprise de prévoir les sources d'insatisfaction, de capitaliser sur les vecteurs de satisfaction et de disposer des facteurs objectifs d'évaluation de la relation client.

Au vu de la vélocité de l'évolution des marchés, l'écoute client prend les formes multiples et variées. Lorsque la norme ISO9001 version 2000 présente l'importance de l'écoute client et demande aux entreprises de la réaliser, elle ne dit pas cependant comment la pratiquer. Il revient donc à chaque entreprise de faire des efforts permanents pour s'adapter aux différents modes d'expression de ses clients.

Les entreprises utilisent habituellement, pour connaître l'opinion de leurs clients les outils ou moyens ci-après :

Un client, est une personne ou un groupe de personnes, une entreprise ou une collectivité qui reçoit, contre paiement, un produit ou un service et qui bénéficie des avantages découlant de ce produit ou service.^12(*)

Le terme « client » s'applique à l'entreprise, au consommateur, à l'utilisateur final d'un produit, au détaillant, au bénéficiaire ou à l'acheteur. Ainsi, le client est donc à distinguer du:

Ø consommateur^13(*) : qui est toute personne qui fait usage d'un bien considéré comme potentiel de satisfaction de ses besoins et désirs ;

Ø En ce qui nous concerne, nous le définissons comme toute entité ou individu jouissant d'un bien ou service dans le but de l'affecter ou le dénaturer partiellement ou totalement par son usage ;

Ø clientèle^14(*) (dérivé du mot latin : cliens) désigne l'ensemble des clients d'une activité, d'un établissement, d'une entreprise, d'un professionnel ou d'un point de vente.

Ø Acheteur^15(*) : L'acheteur est un professionnel de la distribution. Il examine l'offre, choisit les produits et négocie les tarifs en fonction des besoins de l'entreprise. Cette opération s'effectue par l'intermédiaire de grossistes ;

Ø Dans un sens minimal, est dit acheteur tout agent économique qui pose l'acte d'achat ;

Ø prospect ou client potentiel : est tout individu ou toute organisation ayant la potentialité d'accomplir un acte d'achat ;

Ø prescripteur : est la source d'où émane l'instruction ou la recommandation d'achat ; ceux-ci exercent une influence directe sur l'achat par leur profession ou leur situation.

Aujourd'hui, de plus en plus, les entreprises veillent à l'équilibre de leurs portefeuilles client entre les catégories qui sont : les gros clients, les clients standards, les petits clients, les nouveaux clients, les prospects chauds et les prospects tièdes^16(*).

Ø Les gros clients et clients standards représentent la rentabilité actuelle de l'entreprise ;

Ø Les nouveaux clients ou « clients jeunes » sont nécessaires au futur de l'entreprise. Ils ont un fort potentiel et doivent remplacer les clients qui quittent l'entreprise ;

Ø Les moyens et les petits clients ne sont pas du tout à négliger. Très souvent, ils sont à la base de la régularité de vente pendant que les autres sont périodiques ;

Ø Les clients prospects chauds et tièdes démontrent l'effort de l'entreprise à entreprendre des actions pour le maintient et la croissance de son portefeuille.

Cette méthode, très simple et parfois minimaliste, consiste à identifier et classer les clients par ordre décroissant en fonction de leur contribution à l'activité de l'entreprise.

- Groupe 1 est fait de 20% de la clientèle lesquels représentent 80% du chiffre d'affaires de l'entreprise ;

- Groupe 2 qui reprend 80% de la clientèle dont l'apport en volume de vente constitue 20% du chiffre d'affaires.

- Groupe 1 : est la catégorie des comptes comprenant 20% des clients pour 80% du chiffre d'affaires ;

- Groupe 2 : catégorie dite moyens comptes comprenant les 30% des clients qui s'approprient 15% du volume de vente ;

- Groupe 3 : catégorie des petits comptes qui comprennent les 50% restants pour 5% du chiffre d'affaires.

Par RFM, nous attendons Récence, Fréquence et Montant. Cette analyse repose sur le principe selon lequel les petits clients d'aujourd'hui peuvent être les gros clients de demain, on parle alors de potentiel client^18(*).

Les clients à fort potentiel sont ceux qui achètent beaucoup, de façon régulière et qui se sont adressés à l'entreprise récemment.

Ces approches sont inéluctablement significatives pour le commercial, elles déblaient son chemin pour transformer le potentiel de vente en chiffre d'affaires réalisé en mettant place une politique commerciale adaptée à chaque groupe voire à chaque client.

Le management de la relation client ou Customer Relationship Management (CRM) est une démarche stratégique orientée vers le client. Elle se définit de deux manières.

D'un point de vue relationnel, le CRM est la mise en place d'une stratégie marketing efficace pour nouer et développer une relation durable et profitable avec le client. Ce client doit être connu nommément et si possible intimement.

La seconde manière de définir le CRM est technologique. Elle s'appuie sur l'ensemble des outils classiques (téléphone, mailing postal) ou fait appel aux nouvelles technologies (Internet, e-mailing) pour la reconnaissance et le traitement avec le client.

Ces deux approches poursuivent un même but : conserver le client, grâce à une relation régulière et personnalisée. Lors de cette relation individualisée, l'entreprise propose une offre adaptée au besoin du client, c'est la customisation^20(*).

En connivence avec la Gestion de la Relation Client (GRC), le marketing segmente les clients actuels de l'entreprise en fonction de leur potentiel d'achat, c'est-à-dire des apports de ces derniers. Et puis, vient la mise en place des actions de fidélité pour chacune des cibles.

En ce sens, une bonne méthode pour déterminer le potentiel d'achat ou apports d'un client consiste à calculer sa « valeur à vie » ou « customer lifetime value ». Cette méthode est fonction de deux facteurs : la probabilité que ce client reste fidèle pendant une période donnée et les recettes totales envisagées.

Ces dernières sont tributaires de la durée espérée de la relation, du nombre total d'actes d'achat et de leur montant unitaire. Et on y introduit le taux d'actualisation. Ainsi, la valeur à vie d'un client sera la somme des différentes recettes annuelles actualisées.

Les clients susceptibles de générer une forte valeur à vie pour l'entreprise feront l'objet des programmes de fidélisations les plus onéreux.

Source : Bénavent, C,. « Gérer le portefeuille clients, décisions marketing».

En effet, la valeur à vie du client est une notion dont l'objectif vise un programme de fidélisation, c'est-à-dire de transformer les « clients loyaux » et les « proies » en « trésor de guerre ». Pour les clients loyaux, le programme doit viser à faire acheter plus souvent et/ou pour un montant plus élevé, par contre pour les clients qualifiés de proies, la conquête est souvent couteuse et, il est préférable d'engager une première transaction à faible marge.

Quant aux clients douteux, ils sont examinés sur base de leur rentabilité et ne peuvent faire l'objet d'efforts marketing particuliers. Enfin, les clients dits « trésor de guerre » font l'objet d'un traitement généreux et exceptionnel. Le programme doit constituer une barrière de sortie, susceptible de contrer des offres concurrentes attractives.

Le cycle de vie client est un des éléments centraux du marketing client. Le cycle de vie est déterminé par des étapes dont le nombre varie en fonction du secteur d'activité et de la taille de l'entreprise. Un schéma très classique peut être composé des phases suivantes : la prospection ; l'acquisition ; la conversion ; le développement ; la rétention ; la réactivation.

Pour chaque phase, il est nécessaire d'appliquer des programmes de conversion, relationnels, de CRM, de recyclage, de fidélisation et pour certains secteurs des sous cycles... et d'en mesurer les performances. Cependant, les clients même à une étape identique ne se comportent pas de la même façon.

Le cycle de vie client doit être adapté en fonction du secteur d'activité. Par exemple, en tourisme il est pris en compte des étapes plus longues et des sous étapes plus détaillées comme la prise de contact, la réservation, le délai entre la réservation et le séjour, sur place, après le séjour, durant le reste de l'année.

Toute cette stratégie de programme va permettre de piloter le cycle client et d'être en position de contrôle. Lorsque ce programmes avec la valeur client sont croisés harmonieusement, l'entreprise se met en position de gérer parfaitement son cycle de vie client et est en mesure de déclencher des actions réactives ou proactives de façon optimale.

Ce croquis dans sa configuration tient compte des environnements endogènes et exogènes de l'entreprise. De ce fait, les axes des ordonnées et des abscisses présentent quatre différentes facettes dont la partie supérieure droite intéresse l'entreprise, son environnement interne où les clients sont en activité.

Par contre, la partie inférieure droite représente le challengeur, les clients dits dormants ou perdus ravivent les chiffres d'affaires des concurrents. Et, la partie supérieure gauche est un non événement car, à ce stade le marché n'existe plus pendant que la partie inférieur gauche est la genèse du marché où il n'y ni leader, ni challengeur, ni suiveur et ni spécialiste.

Section 2 : LA QUALITE DES SERVICES23(*)

Bien souvent, le terme « qualité » est interprété de manière très diverse. Dans le langage courant, on parle de produit de première qualité, ce qui signifie que le client est satisfait de la marchandise et des services offerts. Pour lui, la qualité est synonyme de satisfaction et pour l'entreprise en revanche, la qualité implique et couvre la performance, la disponibilité des produits à des coûts onéreux.

De nos jours, l'impact de la qualité s'est profondément élargi, puisqu'elle ne touche pas seulement le produit, mais aussi les procédés de fabrication, les équipements et les hommes, l'organisation et toutes les procédures de travail au sein de la structure. Au-delà de la qualité du produit, il faut entrevoir tous les aspects et facteurs concourant au produit fini. Il convient donc de se familiariser avec le management de la qualité.

Le terme « qualité » peut être ambigu, à cause de la multiplicité de sens que lui confèrent les usagers, sa définition a été précisée au niveau de l'Organisation Internationale de Normalisation (ISO). Selon cette dernière, la qualité est « l'aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences ». Concrètement, la qualité existe lorsque la nature de la prestation offerte correspond aux exigences. La nature de la prestation d'un produit ou d'un service comprend, aussi, l'information et le contact avec le client.

Par ailleurs, la qualité peut se définir selon le contexte socio-économique et culturel du milieu dans lequel l'on se trouve.

La qualité perçue^25(*) résulte d'une comparaison entre les attentes du client et la performance perçue du produit ou service : quand la performance perçue est supérieure aux attentes, le client juge le produit ou service de bonne qualité (normalement, il est satisfait) ; mais lorsque la performance perçue est inférieure aux attentes, pour le client, le produit ou service n'est pas de bonne qualité (normalement, il n'est pas satisfait). Le jugement de qualité conduit à évaluer la supériorité ou l'infériorité du produit ou service par rapport à ses concurrents.

Le concept de satisfaction est quelquefois confondu avec celui de qualité perçue. Cette confusion est largement entretenue dans la littérature spécialisée. Cependant, si cette distinction entre qualité perçue et satisfaction est pertinente au niveau d'une transaction particulière, ces deux concepts fusionnent à moyen terme dans une évaluation globale : l'attitude.

La qualité perçue est un jugement que porte le client sur un produit ou service, relativement à ses attentes. Ce jugement peut être porté sans expérience directe du produit ou service en question. Au contraire, la satisfaction est une évaluation qui comporte une part d'émotionnel et qui repose sur l'utilisation de multiples standards de comparaison^26(*).

La notion sur la qualité fait forcément appel à celle de fidélité. Si cette qualité est source de rentabilité au fournisseur, elle est, de façon synchrone, source de fidélité dans le chef des consommateurs.

Premièrement, il sied de ne pas confondre le comportement de ré-achat avec la fidélité « comportementale ». Dans ce contexte, celle-ci est comprise comme une pulsion qui pousse à n'acheter qu'auprès du même fournisseur. Elle tient sa base de motivations personnelles ou purement commerciales et parfois rationnelles ou subjectives.

La fidélité d'un client vis-à-vis d'un produit ou service ne s'apprécie pas seulement à partir de son comportement d'achat. La fidélité comporte parfois une dimension attitudinale : elle repose sur une préférence^27(*).

Cette pyramide témoigne du processus ou parcours que franchit le client jusqu'au point d'intégrer le militantisme ou le partenariat avec la marque ou l'entreprise.

Section 3 : NOTIONS CONNEXES A L'ETUDE ET SUR LE MARKETING

Très utilisé par CANAL+, le mobile marketing est un canal relationnel entre une marque et/ou une entreprise, de tous les secteurs d'activités confondus, et les clients. Il permet d'effectuer une communication au plus proche du ou des clients, de façon personnelle et ciblée^29(*).

Selon la définition académique d' Andreas Kaplan^30(*), le mobile marketing est «toute activité marketing menée à travers d'un réseau ubiquitaire (ici et là, omniprésent) auquel les clients sont constamment connectés à l'aide d'un appareil mobile personnel».

Le e-marketing repose sur un contenu qui est le site web et une connexion. Cette dernière requiert un terminal qui peut être un micro-ordinateur, un téléphone mobile, un PDA^31(*) (Personal Digital Assistant, littéralement rendu par assistant numérique personnel, aussi appelé organiseur, lequel est un ordinateur de poche ...), et un point d'accès au réseau.

Le e-martketing^32(*) correspond à la mobilisation, par le marketing, de toutes les dimensions du potentiel technologique offert par Internet pour une approche renouvelée des marchés.

Un centre d'appel est un ensemble de moyens humains, immobiliers, mobiliers et techniques, qui permettent de prendre en charge la relation à distance entre une marque et son marché. Il est le plus souvent concrétisé par un ou plusieurs espace(s) de bureaux où sont distribués des appels téléphoniques, mais aussi des courriels et des courriers, etc. Ces appels sont qualifiés d'entrants, lorsqu'ils sont reçus par les conseillers clientèle du centre, et à l'inverse, de sortants lorsqu'ils sont émis par le centre.

La fracture numérique en informatique est les disparités entre individus, foyers, entreprises et aires géographiques en termes d'accès aux TIC ; un clivage fort dans la société sur les usages d'Internet.

D'une manière générale, le fossé numérique peut être défini comme une inégalité face aux possibilités d'accéder et de contribuer à l' information, à la connaissance et aux réseaux, ainsi que de bénéficier des capacités majeures de développement offertes par les TIC.^34(*) »

Section 1 : BREF APERCU SUR LES TIC ET LES NTIC

Les premiers pas vers une société de l'information furent entamés lors de l'invention du télégraphe électrique, du téléphone fixe, de la radiotéléphonie et, enfin, de la télévision. L'Internet, la télécommunication mobile et le GPS peuvent être considérés comme des NTIC^36(*).

Le rapprochement entre l'informatique et les télécoms date de la dernière décennie du XXe siècle ; les appareils miniaturisés « multifonctions » sont sur le marché en 2005-2006 (suivi de programmes télévisuels sur téléphone portable).

Les notions de technologies de l'information et de la communication (TIC) et celles de nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTIC) en anglais, Information and communication technologies, (ICT) regroupent les techniques utilisées dans le traitement et la transmission des informations, principalement de l' informatique, de l' internet et des télécommunications^37(*).

Par extension, elles désignent aussi le secteur d' activité économique de technologies de l'information et de la communication.

Dans les différentes littératures, on constate qu'il n'y a pas un consensus sur la définition des TIC au vu de leurs hétérogénéités et leurs complexités. En effet, on peut distinguer selon les auteurs les définitions suivantes :

HERBERT SIMON^38(*) : Dans son ouvrage sur la rationalité limitée, cet auteur déclare que les nouvelles technologies aident à rendre :"Toute information accessible aux hommes, sous forme verbale ou symbolique, également sous forme lisible par ordinateur; les livres et mémoires seront stockés dans les mémoires électroniques..." Ainsi les technologies d'information et de communication peuvent être définies comme étant:" L'ensemble des technologies d'informatiques et de télécommunication, elles sont les résultats d'une convergence entre technologies. Elles permettent l'échange des informations ainsi que leurs traitements. Elles offrent aussi de nouveaux moyens et méthodes de communication".

Dans leur article scientifique commun, Desroches et Delisle^39(*), commentent en ces termes : « les TIC sont l'ensemble des technologies utilisées dans le fonctionnement, la transformation et le stockage sous forme d'électronique, elles englobent les technologies des ordinateurs, les communications et le réseau qui relie les appareils tel que le fax et d'autres matériaux.

La naissance de ces TIC est due notamment à la convergence de trois activités. Au sens strict, les TIC sont composées :

Ø du domaine des télécommunications qui comprend lui-même les services et les équipements ;

Ø du domaine de l'informatique qui comprend le matériel, les services et les logiciels ;

Ø du domaine de l'audiovisuel qui comprend principalement la production et les services audiovisuels ainsi que l'électronique grand public. »

Quant à l'OCDE, sa définition est un peu plus large puisqu'elle inclut en outre le commerce de gros d'équipements industriels. Les TIC constituent l'ensemble des secteurs d'activités économiques qui contribuent à la visualisation, au traitement, au stockage et à la transmission de l'information par des moyens électroniques.

L'analogique et le numérique sont deux procédés pour transporter et stocker des données (de type audio, photo, vidéo...). L'analogique est né avec le début de l'électricité tandis que le numérique est apparu plus récemment avec l'ère de l'informatique.^40(*)

Le principe de l'analogique est de reproduire le signal à enregistrer (audio, vidéo...) sous forme similaire sur un support (magnétique en général). Lorsque l'on enregistre un signal audio sur un système analogique le signal présent sur la bande suivra les mêmes amplitudes (" la même courbe ") que l'onde sonore (avec plus ou moins de fidélité) : les variations de pressions caractéristiques d'une onde sonore seront traduites en variations d'un signal électrique. Ainsi l'amplitude électrique du signal analogique sera l'image plus ou moins fidèle du signal à enregistrer (audio, vidéo...)

En numérique, le signal analogique à enregistrer est converti en numérique grâce à un convertisseur analogique-numérique. Après cette conversion, le signal n'est plus qu'une suite de " 0 " et de " 1 ". C'est-à-dire un signal à deux amplitudes en lieu et place d'une infinité en analogique^41(*).

Une fois sous cette forme, le signal peut être copié et transmis sans pertes car, au lieu de transporter un signal dont l'amplitude doit varier fidèlement à l'original, on transporte un signal formé de seulement deux amplitudes (0 = 0 volt et 1=5 volts). Ainsi lorsqu'un parasite perturbe un signal analogique, en numérique ce parasite aura aucun effet car, un parasite qui ajoute 0.2v de perturbation va détériorer un signal analogique alors que ce même parasite sur un signal numérique n'aura pas d'effets car 0v+/-0.2v sera toujours considéré comme = " 0 ".

Le signal numérique est donc un signal analogique constitué de deux niveaux possibles (" 0 " = 0 v et " 1 " = 5v) et lorsque le signal analogique s'éloigne de ces deux tensions cela n'est pas grave car tous signal proche de 0v sera considéré comme = " 0 " et tout signal proche de 5v sera = " 1 " avec un seuil de tension entre les deux d'ou une immunité exceptionnelle contre les parasites et une facilité exemplaire à faire des copies parfaites (clones) de ce type de signal .

Après un transport et un stockage en numérique, tout signal (vidéo ou audio) devra revenir à sa forme analogique de départ. Par illustration, un signal audio sera converti de numérique-analogique pour ensuite être amplifié ; en effet, nos oreilles ne savent entendre en numérique. Il faut bien garder à l'esprit que le numérique ne sert (dans le cas d'un signal audio ou vidéo) qu'au transport et au stockage des données.

L'historique de l'audiovisuel congolais est caractérisé en majeur partie par celle de la télévision nationale.

L'avènement de la télévision en République Démocratique du Congo date de l'après l'indépendance. L'initiative est des missionnaires catholiques, soit des pères Scheut avec télé STAR, lancée au mois de juillet 1963.

Pour l'Etat congolais, le projet d'installation d'un centre de télévision à Kinshasa fut confié à la société RCA à qui le gouvernement donna le délai de quatre mois pour la fin des travaux, la date d'inauguration étant fixée au 23 novembre 1966.

La société RCA tint le pari, et la télévision congolaise fut inaugurée le 23 novembre 1966 par le président de la République, Monsieur Joseph Désiré MOBUTU.

Cette première station de télévision congolaise possédait un émetteur noir et blanc de 500w. Et, c'est une année après son inauguration que la télévision congolaise acquiert un équipement moderne qui va lui permettre de fonctionner selon les normes professionnelles internationales.

La télévision s'est toujours coulée dans le moule institutionnel, la diffusion par câble accroît le nombre des programmes reçus sans risque de polluer l'éther et les satellites offrent déjà, par delà les frontières des multiples programmes étrangers^42(*).

Cependant, des stations des télévisions privées verront le jour à Kinshasa comme à l'intérieur du pays, conformément à la loi n°002/96 du 22 juin 1996.

Cette loi stipule que toute personne a le droit à la liberté d'opinion et d'expression. Par la liberté d'opinion et d'expression, il faut entendre le droit d'informer, d'être informé et d'avoir ses opinions, ses sentiments et de les communiquer sans aucune entrave, quel que soit le support utilisé, sous réserve du respect de la loi publique, des droits d'autrui et des moeurs.

A la suite de cette loi, des stations de radiodiffusion et de télévision privées feront une apparition sans précédent. Antenne A (1991), RTKM et CANAL KIN (1995), RAGA TV (1996), sans oublier les chaînes d'obédience chrétienne dont la RTAE, RTMV, ATV, RTDV, etc.

A cet effet, l'espace audiovisuel congolais est devenu l'un des plus médiatisés du monde : il compte à ce jour plus de 160 stations de radios et 75 chaînes de télévision et quelques télévisions satellites par câble dont celles du groupe CANAL+.

Section 3 : PRESENTATION DE CANAL+

Sa date de création remonte au 4 novembre 1984 par ses pères fondateurs André Rousselet, Pierre Lescure. Son actuel P.D.G. est Bertrand Méheut. Elle exerce une double activité, celle d'éditeur de chaînes de télévision payante, prémium et thématique ; et celle de distributeur d'offres prémium et multi-chaînes, en France et à l'étranger.

En 2014, le groupe CANAL+ a poursuivi sa croissance malgré un contexte économique peu favorable. Le chiffre d'affaires du groupe CANAL+ s'élève à 5.456 millions d'euros, soit une augmentation de 2,7% sur un an^44(*).

En fin décembre 2014, le groupe CANAL+ affiche un portefeuille global de 15,3 millions d'abonnements, en croissance nette de 677.000 en un an. Le portefeuille d'abonnés individuels global dépasse pour la première fois le seuil des 11 millions, en progression significative par rapport aux 10,4 millions à fin 2013.

CANAL+ désigne un bouquet de télévision par satellite initialement lancé sous la dénomination Canalsatellite en version analogique le 14 novembre 1992, puis en numérique le 27 avril 1996.

Ainsi, depuis son lancement en 1984, CANAL+ et ses déclinaisons ont été commercialisées séparément. Entre 1990 et 2000, CANAL+ Numérique (devenu CANAL+ Le bouquet puis Les chaînes CANAL+) a représenté près de 45 % des abonnements du groupe CANAL+.

Le groupe dispose de 16 entités juridiques qui sont : Canal+ Antilles, Canal+ Guyane, Canal+ Réunion, MC Vision, Canal+ Calédonie, Canal+ Afrique, Canal+ Sénégal, Canal+ Côté d'Ivoire, Canal+ Cameroun, Canal+ RDC, Canal+ Gabon, Canal+ Burkina, Canal+ Congo, Canal+ Madagascar, Vstv, Mediaserv^45(*).

Dans la province du Kongo Central, l'administration du CANAL+ est abritée au numéro 1 de l'avenue de la Poste, sur la route logeant vers le Port International de Matadi, quartier Ville Basse dans la commune de Matadi.

Conformément aux dispositions légales, CANAL+ est une société anonyme (S.A) c'est-à-dire une société commerciale par actions dans laquelle la responsabilité des associés est limitée au prorata des apports.

La production, la diffusion des programmes, à travers une spirale d'émissions, sur la télévision, et la commercialisation des chaines de télévision sur satellite constituent l'objet social de cette méga organisation.

A Matadi, CANAL+ offre les produits et services permettant aux consommateurs de se régaler de ses prestations. Ainsi, nous citons :

Ø les Kits Canal+ : composé d'une parabole, d'un décodeur, d'un câble, d'une télécommande, d'une pile, d'un adaptateur qui sont des supports de services.

Ø les cartes à gratter Canal+ : servant de réabonnement instantané pour retrouver le signal, à partir d'un mobile phone. Elles sont proportionnelles aux bouquets offerts.

Ø Les bouquets CANAL+ : formés des paquets de chaines regroupées selon la nature des émissions et programmes notamment le bouquet Tout Canal ; les chaines Cana+ ; le bouquet Acces ; le bouquet Evasion ; le bouquet Evasion+ et le bouquet Acces+.

Les Bouquets offerts par CANAL+ constituent des assortiments de services et se composent de plusieurs formules d'abonnement qui restent plus ou moins dynamiques, ils changent a priori selon les besoins et des raisons stratégiques :

- TOUT CANAL : ceci regroupe toutes les chaines de Canal + pour une zone géographique définie en tenant compte de la réglementation du milieu.

- EVASION+ : une combinaison du bouquet Evasion associée aux 7 chaines Canal.

- LES CHAINES CANAL+ : comprennent Canal+ Foot, Canal+ Sport, Canal+ Cinéma, Canal+ Family, Canal+ Séries, Canal+ centre et Canal+ Ouest.

- EVASION : bouquet intermédiaire regroupant plus de chaines de divertissement, d'information, de jeunesse et autres.

- ACCESS : bouquet élémentaire qui regroupent de chaines de divertissement, d'information, de jeunesse et autres, en nombre réduit.

Ces différents logos représentent partiellement les services qu'offre Canal+ selon les sphères géographiques et la culture appropriée.

Dans la ville de Matadi, Canal+ est organisé de la manière qui suit : Le gérant qui est le représentant du Directeur Général en province ; le service commercial et vente ; le service technique ; le service de transport et la sécurité.

a) Le Gérant : chargé de la coordination et de la gestion de toutes les activités qui concernent CANAL+ en province du Kongo Central ; veille aux changements susceptibles de modification des prix ; veille sur l'approvisionnement en Kits d'antennes et autres matériels ; décide du recrutement et d'engagement du personnel.

b) Service Commercial et vente : constitué du caissier, du vérificateur et des agents livreurs. S'occupe des affaires commerciales et financières sous l'oeil regardant du gérant.

c) Service Technique : il lui incombe la gestion du matériel à travers la garde, le stockage et la livraison de kits et en assure la maintenance.

d) Service Transport : chargé de la coordination du transport du personnel, du matériel ainsi que de l'entretien des véhicules.

e) Service de sécurité : assure la sécurité des personnes et des matériels ; il coordonne les affectations des agents de garde et veille sur toute entrée et sortie des matériels destinée à la vente.

Dans sa première section, le chapitre nous décrit les outils d'écoute client à évaluer et utilisés par Canal+.

La deuxième section, quant à elle, est consacrée à l'appréciation des outils utilisés Canal+ à travers une enquête et enfin la troisième assure la présentation des résultats de l'enquête.

Section 1 : DESCRIPTION DES OUTILS D'ECOUTE CLIENT DE CANAL+

Les principaux outils dont se sert Canal+ pour la gestion de l'écoute client sont le personnel de contact, le service client et le Service Après Vente.

3.1.1. Le personnel de contact

A CANAL+, le personnel de contact est composé des agents commerciaux qui s'occupent de l'accueil, de la vente et de recueillir différentes réclamations auprès des abonnés.

Ainsi, ce personnel est essentiellement concentré au niveau de store ou boutique où peuvent être traités les problèmes à solution immédiate tels que la recharge, le problème de dysfonctionnement ou perte de carte d'abonné, le dysfonctionnement relatif aux matériels.

Les autres réclamations purement techniques qui nécessitent une descente à domicile sont confiées au département commercial qui les envoie au service après vente.

Le service après vente de Canal+ est opérationnel dans plusieurs facettes en commençant par l'installation des paraboles, la configuration de kits, le rétablissement du signal après coupure, la normalisation des cas imprévus et autres.

Il est une véritable plaque tournante dans le cycle de servuction de Canal+ et permet la résolution des divers problèmes à domicile en rendant, de cette manière, le niveau de satisfaction des consommateurs à son comble.

Le service après vente est le symbole d'une continuité de la relation entre Canal+ et ses abonnés, le trait d'union entre les attentes de deux parties pour réduire les sources d'insatisfaction des clients et cristalliser l'image et la notoriété de Canal+.

3.1.3. Le Service client

Il est le plus actif de tous les trois outils de gestion de l'écoute client. Utilisant principalement le téléphone, ce service joint les abonnés en vue de les présenter de nouvelles offres, de les avertir de la fin de l'abonnement ou encore leur demander le niveau de satisfaction par rapport aux services offerts par Canal+.

Au-delà du téléphone, ce service contacte les abonnés par sms ou en ligne, par voie d'internet avec un conseiller chargé de répondre à leurs préoccupation sur base des éléments du fichier client, notamment le numéro d'abonné, l'adresse e-mail, et le numéro de la carte d'abonnement.

Enfin, ce service procède, de façon régulière, aux avertissements par l'envoi des messages via les écrans pendant que le décodeur reste actif ou allumé. Il s'agit d'un service basé à l'étranger, précisément en France et en Côte d'Ivoire.

Section 2 : EVALUATION DES OUTILS DE GESTION DE L'ECOUTE CLIENT PAR LES ABONNES

Cette section apprécie ou mieux évalue les outils que Canal+ met en application pour l'amélioration de la qualité des services offerts à ses clients. L'appréciation par les clients sera rendue possible à l'aide d'un questionnaire d'enquête.

Notre plan de sondage a porté sur la taille de l'échantillon qui a consisté dans la sélection du nombre d'individus à interroger, sur les personnes à interroger ou les unités de sondage et enfin sur comment sélectionner ou tirer l'échantillon, soit donc la méthode d'échantillonnage.

La taille de l'échantillon est un élément capital pour l'aboutissement de l'enquête. Elle peut influer sur les résultats de l'enquête. Il est en principe recommandé de tirer une fraction de 1/10 de la population mère. Mais lorsque celle-ci est importante en nombre, le tirage devient quasiment difficile et couteux.

C'est ainsi qu'en ce qui nous concerne, nous avons estimé utile de tirer un échantillon de 120 individus ou abonnés pour des raisons de coût, du temps et de commodités.

Les unités de sondage concernées par la présente enquête sont des ménages abonnés à Canal+ qui sont du reste composés de parents. Mais pour des cas où les parents ont été absents du foyer, nous avons sélectionné les enfants les plus âgés pour répondre à notre questionnaire.

La méthode de tirage dépend de l'objectif de l'enquête et aussi des moyens à la disposition du chercheur. Etant donné l'impossibilité de disposer d'une base de sondage qui est dans notre cas la liste exhaustive des abonnés de Canal+ dans la ville de Matadi, nous avons fait usage de la méthode non probabiliste de convenance compte tenue de sa capacité à nous fournir les informations désirées.

Nous avons pour cela enquêté les ménages dans les maisons disposant des antennes paraboliques.

Le questionnaire a été élaboré de manière à nous permettre d'une part d'identifier les répondants et d'autre part d'obtenir les opinions des abonnés sur les outils d'écoute client utilisés par Canal+.

Notre questionnaire a été administré en face à face aux domiciles des enquêtés. Il est constitué en grande partie des questions fermées et de trois questions ouvertes.

Il consiste à traiter les questionnaires dûment remplis par les abonnés enquêtés. La procédure a débuté par un dépouillement des données dont l'analyse a abouti à la construction des tableaux statistiques, en utilisant la technique du tri à plat grâce auquel les informations ont été traitées à partir du logiciel SPSS, version 10.0 et, les commentaires ont été aussi émis pour expliquer les résultats obtenus et rendus sous forme tabulaire.

Section 3 : Présentation des résultats de l'enquête

Les responsables des ménages abonnés à Canal+ ont présenté des caractéristiques socio-démographiques dont quelques unes retenues, notamment : le sexe ; le niveau d'instruction, l'âge et la commune de résidence.

Les ménages actuellement sont sous la responsabilité aussi bien des hommes que des femmes, comme nous pouvons le voir à travers le tableau n° 1.

Notre échantillon est constitué de 70,83% d'hommes et 29,17% de femmes. La proportion élevée d'hommes s'explique par le simple fait que beaucoup de ménages sont sous la responsabilité des hommes et ces derniers sont plus disposés à répondre à un questionnaire d'enquête de ce genre que les femmes.

Ce graphique donne une nette répartition des abonnés selon le sexe avec la prédominance du sexe masculin.

Les ménages étant nos unités de sondage, les unités déclarantes sont constituées des chefs de ménages ou parents et des enfants les plus âgés, susceptibles de fournir des informations en lieu et place de leurs parents.

La tranche d'âge de 30 à 39 est la plus représentée dans l'échantillon, soit 33,33%, elle est suivie de la tranche de 40 à 49 ans dont la proportion est de 30% ; celle de 20 à 29 est de 17,5% et la tranche de 50 ans et plus est de 16,67%.

- Les couples les plus actifs se recrutement dans les tranches d'âge allant de 30 à 49 ;

- L'intérêt porté aux programmes télévisés diminue avec l'âge, d'où la faible proportion de la tranche d'âge de 50 ans et plus.

Graphique n° 2 : Répartition des personnes enquêtées selon la tranche d'âge

Le graphique n° 2 permet de visualiser la structure de notre échantillon selon les tranches d'âge. Il nous donne la part de chaque tranche d'âge d'abonnés répondants exprimée en pourcentage pour signifier la teneur de chaque tranche.

De par la nature de ces services fournis par Canal+, le niveau d'instruction compte davantage dans la manipulation des matériels et même dans la consommation. Nous présentons dans le tableau suivant les niveaux d'instruction des abonnés répondants de Canal+.

Les renseignements recueillis dans ce tableau révèlent que les services offerts par Canal+ requièrent un niveau d'instruction donné.

En effet, la moitié de l'échantillon est constituée des personnes ayant un niveau supérieur ou universitaire et 13,33% sont des personnes ayant un niveau post universitaire.

La nature des programmes proposés par les chaines de télévision des bouquets de Canal+ constitue le mobile principal qui pousse les individus d'un certain niveau d'instruction de préférer Canal+. Ils s'expriment généralement en français et par conséquent leurs enfants (les tout petits) regardent les dessins animés en français, leurs épouses s'intéressent plus aux cinémas africains et séries latino-américaines en français et les hommes, dans ces ménages, veulent avoir la bonne information, cherchent à se cultiver davantage avec des documentaires et s'intéressent au sport et championnats les plus prestigieux.

Ci-dessus, le graphique de répartition des abonnés selon les niveaux d'instruction.

La connaissance de la langue française est a priori un préalable à l'intérêt porté à Canal+ tel que le montre le graphique n°3. Les proportions les plus élevées sont celles qui disposent d'une maîtrise avérée de la langue française.

Selon les informations qui nous ont été données par les animateurs de Service Commercial, les abonnés se répartissent de façon disproportionnelle dans les 3 différentes communes. La Commune de Matadi dispose de plus d'abonnés dans la ville de Matadi.

Il ressort du tableau n° 4 que près de la moitié des répondants résident dans la commune de Matadi, soit 49,17%. Il s'agit de la commune résidentielle de la ville la plus préférée par les personnes d'un certain niveau d'instruction dont le français est la langue la plus utilisée en famille.

Ci-après, le graphique répartissant les abonnés répondants selon la commune de résidence.

Il est attesté par les données relevant de ce graphique n° 4 que les abonnés répondants de l'échantillon sont largement logés dans la Commune de Matadi et ce, suite aux préalables requis à l'utilisation des services offerts par Canal+ notamment les conditions socio-économiques.

Comme indiqué dans la méthodologie d'échantillonnage, les résultats de l'enquête seront rendus sous formes tabulaires simples ou croisées selon les relations de cause à effet.

Ainsi, le tableau n° 5 nous permet de suivre la durée de la relation client selon les communes de résidence en vue d'identifier par où cette relation est plus durable.

Il ressort de ces données que les abonnés ayant une durée de la relation client de moins d'une année sont largement supérieurs, avec une note de 43,33% de répondants. Cet élément s'explique du fait que les promotions récemment entreprises ont permis un accroissement du portefeuille client.

Les abonnés dont la durée de relation client est comprise entre 1 à 5 ans représentent 28,33% de répondants. Et ceux dont cette durée est de plus de 5 ans ont la même proportion, c'est-à-dire 28,33%. Il s'en déduit donc qu'au vu de nos analyses plusieurs possibilités peuvent justifier ce cas. Les efforts marketing qui n'étaient pas accompagnés de mesures d'encadrement 5 ans plus tôt, ou encore le pouvoir d'achat ne permettaient l'acquisition en masse de kit complet par l'absence de promotion 5 plus tôt. Mais alors, la baisse de prix de kit et celle du coût de l'abonnement ont contribué à cela.

De l'observation des renseignements repris dans le tableau 6, le premier facteur de motivation qui a incité les abonnés au choix des services de Canal+ est le coût d'acquisition du kit complet. 40,83% de personnes interrogées admettent s'être abonnés à Canal+ suite au coût réduit du kit.

La liberté de s'informer constitue le deuxième facteur motivationnel qui a permis à 22,5% de personnes enquêtées de s'abonner à Canal+. Cette proportion se justifie au regard du niveau d'instruction élevé des abonnés.

La variété des programmes satisfaisant les abonnés et la qualité des images sont également des facteurs qui ont motivé un certain nombre d'individus à s'abonner à Canal+.

Ci-contre, le graphique n° 3 répartition des répondants selon les facteurs de motivation dans le choix de services Canal+.

A travers ce graphique n° 3, nous avons la possibilité de visualiser la part des facteurs de motivation d'après leur importance au moment de nos analyses.

Il ressort du tableau n° 7 que 34,17% de personnes interviewées trouvent que les vacances scolaires ont constitué une importante occasion d'acquérir la parabole Canal+ et ses services. Ceci résulte de la préoccupation des parents de voir leurs enfants restés à la maison, pour ne pas errer pendant ces moments de manque d'activités scolaires.

Lors des actions promotionnelles, 30% de répondants ont reconnu affluer vers les services de Canal+ pour cause de la baisse du prix des matériels et services proposés par Canal+.

Les événements sportifs ont constitué encore une occasion d'achat du kit complet et services Canal+. 20,83 de répondants ont reconnu solliciter le kit et services à cause des événements relatifs au sport, notamment le prestigieux championnat européen, la champion's league adulée par les responsables de ménages.

En temps normal où les individus ne subissent aucune influence, seulement 15% de personnes interrogées se sont abonnées au service de Canal+. Pendant ce temps, le prix de kit est relativement élevé, c'est ce qui explique ce point de chute à l'adhésion aux services et parabole Canal+.

Le graphique n° 4 nous donne la proportion des occasions d'achat des Kits complets Canal+ par les abonnés répondants.

L'observation de ce graphique nous renseigne qu'actuellement, les vacances scolaires sont la majeure occasion d'achat pour les abonnés. Dans l'hypothèse de garder les enfants à l'abri de toute errance, les responsables de ménages achètent le Kit complet.

Outre les promotions 30%, les événements sportifs constituent aussi une opportunité de vente pour Canal+ ou d'achat pour les abonnés, soit 20,83%.

Au vu du tableau n° 8, les individus interrogés qui reçoivent les contacts directs de Canal+ représentent 80%. Par contre, 20% de répondants admettent ne pas être contactés directement par le service client.

Canal+ contacte directement les abonnés pour diverses raisons. Et généralement, il les avertit soit pour un abonnement dont la consommation tend à l'échéance et, cela s'effectue par les appels téléphoniques individuels ou par les messages.

En outre, de manière indirecte, le contact passe par le message adressé aux abonnés et s'affiche sur les écrans pendant que ceux-ci restent allumés.

Ce graphique nous renseigne que les répondants qui ont été directement et individuellement contactés par le service client de Canal+ sont plus nombreux que ceux qui n'ont reçu de contacts personnalisés.

A travers ce tableau, il est constaté que la présentation des nouvelles offres est citée comme premier facteur qui motive davantage Canal+ à initie des contacts auprès des abonnés. 40,63% d'unités déclarantes ont confirmé avoir été contactées pour la présentation des nouvelles offres.

En plus, nous remarquons que Canal+ attache une grande importance à la recharge ou au prochain réabonnement des abonnés, 22,92% d'individus admettent avoir été avertis sur la fin de l'abonnement en cours.

En outre 18,75% d'abonnés interrogés qui reçoivent régulièrement les contacts de Canal+ ont affirmé que ces services appellent aussi pour vérifier le niveau de satisfaction des abonnés.

Ci-contre, le graphique qui donne la proportion des facteurs qui motivent les contacts initiés par les services de Canal+.

Il est observé que les contacts émis par les services de Canal+ ont plus le sens de présenter de nouvelles offres, soit près de 41%. Ceci est naturellement juste car, les nouvelles offres doivent l'objet de communication afin que les abonnés en soient au courant pour des éventuels achats.

Encore, Canal+ communique davantage dans la motivation d'avoir l'avis des abonnés sur le prochain réabonnement pendant que la consommation en cours touche à sa fin.

Il se dégage du tableau n° 10 que 25,83% d'abonnés répondants affirment qu'ils ont déjà contacté les services de Canal+ pour une raison ou pour une autre.

Mais alors, le nombre d'abonnés interrogés qui ne confirment pas avoir effectué des contacts à Canal+, ceux qui ne se sont pas exprimés sur quelque sujet que ce soit, représente 74,17%.

Cette proportion élevée d'abonnés qui ne s'expriment pas peut se justifier dans le comportement des consommateurs qui, naturellement, ne font pas part de causes d'insatisfaction ou de problèmes au fournisseur de biens et services en l'absence d'une étude sur les attitudes et comportement, d'une enquête de satisfaction des clients ou d'un sondage d'opinion.

Pour le cas de Canal+ à Matadi, nous réalisons que l'absence de boites à suggestion et d'une politique de proximité telle que le porte à porte, même de façon périodique, sont à la base de ces écarts.

Ci-dessous, le graphique n° 9 : Répartition des abonnés en fonction des contacts émis

L'éclatement de ce graphique est une démonstration du manque de communication du client, si l'opportunité ne lui est pas accordée, 3 clients sur quatre restent muets selon notre échantillon. Il sied de soulever que ce silence n'est pas une absence totale de réclamation, ou une source sûre de satisfaction.

Des problèmes soulevés ; 41,93% de répondants parmi ceux qui se sont exprimés ont évoqué le problème relatif à la perte d'abonnement.

Ce problème de perte de signal a une proportion supérieure à cause de nombreuses sources qui en sont la cause. Les intempéries et la frappe de vents violents précédant les pluies, les vents nocturnes réguliers dans les zones montagneuses de la ville en constituent les faits.

Une deuxième source de problème hiérarchisée est le temps lié à la consommation effective de l'abonnement. Cette source est citée par 32,25% d'individus interrogés qui se sont adressés aux services concernés de Canal+. Cette frange estime que la consommation actuelle de l'abonnement de Canal+ ne tient pas compte de certains aléas liés au quotidien des abonnés. Ce qui n'encourage pas un réabonnement régulier pour cette catégorie d'abonnés.

Graphique n° 10 : Répartition des natures de réclamations des abonnés répondants

La perte de signal et le temps de consommation de l'abonnement sont des problèmes majeurs soulevés par les répondants.

La recharge de l'abonnement constitue aussi une source de problème, mais aussi le dysfonctionnement des matériels quoique en une proportion la plus faible, à cause de la qualité de matos fournis par Canal+.

Tableau 12 : Le Traitement des problèmes exprimés par les abonnés à Canal+

La proportion d'abonnés répondants qui ont soumis à Canal+ des problèmes à traiter dans le sens de la gestion de l'écoute client constitue 25,83%. De cette proportion, 54,83% d'individus ont reçu une suite favorable aux problèmes soulevés et par contre, 45,17% d'abonnés répondants ont reçu une suite non favorable.

Pour les problèmes soulevés dont la suite a été non favorable, cela se justifie par le fait que toutes les solutions aux problèmes ne relèvent pas de la compétence locale et à cela, s'associe le sens de subjectivité de certains problèmes évoqués tels que un abonné en déplacement ou en mission de service pendant que son abonnement cours encore.

Ci-dessous, le graphique qui présente les réponses ou suites réservées aux réclamations adressées par les abonnés.

Nous remarquons que, à travers ce tableau n° 13, 72,5% de personnes interrogées sont satisfaites des produits et services fournis par Canal+. Cette proportion nettement supérieure trouve aussi son appui sur la qualité de matériels ou supports qui accompagnent les services fournis par Canal+. Cela fait que les abonnés ont moins de problème sur le dysfonctionnement ou la vétusté des matériels.

Par contre, les abonnés répondants qui ne sont pas satisfaits de services et produits de Canal+ représentent 27,5%. Au-delà de la qualité des matériels, ces abonnés estiment que Canal+ a des problèmes d'ordre managérial et marketing en évoquant le manque de proximité sur le plan domestique et l'absence des boîtes à lettres.

Ci-dessous, le graphique n° 12 représentation la part de satisfaction des abonnés répondant en %.

Le diagramme ci-haut représenté nous montre en zone bleu la proportion d'abonnés satisfaits des produits et services proposés par Canal+. L'aire peinte en rouge représente la proportion d'abonnés qui ne sont pas satisfaits de services fournis l'opérateur de la télévision payante, Canal+.

Tableau 14 : Appréciation de temps de consommation d'abonnement par les répondants

Selon l'analyse de données au tableau précédent, 20% d'individus interviewés ont affirmé qu'ils apprécient le mode de consommation de l'abonnement de Canal+. Ces abonnés l'ont trouvé réelle et n'y voient aucun problème à soumettre à Canal+.

Contrairement à ceux-là, 80% de personnes interrogées n'apprécient pas le mode de consommation d'abonnement de Canal+. Ces individus trouvent que les coupures de signal et les délestages rongent leur temps de consommation d'abonnement et amenuisent la durée impartie à la consommation. Ils estiment que la consommation devrait dépendre réellement du temps de fonctionnement du décodeur, à l'instar de la téléphonie mobile.

D'autres abonnés dans l'échantillon, 31 sur 120 équivalant à 25,84%, pensent que le mode de consommation initiée par Canal+ est forfaitaire et par conséquent non réel, à cause du temps qui se déclenche dés le démarrage de l'utilisation dudit abonnement quand bien que le décodeur soit resté hors usage à la suite du temps.

Ci-contre, le graphique n° 13 qui annonce le degré d'appréciation du temps de consommation des abonnés répondants.

La majorité de personnes interrogées estiment que Canal+ doit revoir sa politique de tarification sur le mode de consommation des abonnés accordés à sa clientèle.

Tableau 15 : Besoin d'amélioration de la qualité des services offerts ressenti par les répondants

En ce qui concerne l'amélioration de la qualité des services offerts, 59,17% d'unités répondantes admettent la nécessité d'amélioration des services proposés par Canal+ pendant que 40,83% d'abonnés interrogés trouvent qu'il n'y a pas de nécessité d'amélioration de services.

Le Graphique n° 14, ci-après, répartit l'attitude des abonnés selon le besoin d'amélioration des services Canal+.

La visualisation de ce graphique nous informe que le nombre d'abonnés qui ressentent le besoin d'amélioration de qualité des services est plus d'une moitié, ou encore 71 répondants sur 120 mais alors, les abonnés qui trouvent pas la nécessité d'améliorer les services constituent 40,83% de l'effectif, équivalant à 49 abonnés répondants.

CONCLUSION

L'évolution constante des exigences clients impose aux entreprises une écoute permanente de ces derniers en vue de les satisfaire au mieux. L'écoute client est une démarche qui vise le moyen et le long terme dans la relation, la satisfaction et la fidélisation client. Elle est primordiale pour la pérennité des organismes. Connaître le client, ses attentes, ses exigences, ses besoins implicites et explicites demande de développer divers outils adaptés aux moyens et au type de structure.

A la genèse de cette étude, l'objectif était premièrement de savoir si l'amélioration de la qualité des services chez Canal + passe par une bonne gestion du système de l'écoute client mise en place et deuxièmement de relever les outils d'écoute client utilisés par Canal + afin d'en apprécier l'efficacité.

Pour atteindre cet objectif, nous avons recouru aux diverses méthodes dont celle de l'échantillonnage empirique appuyées par les techniques d'enquête, d'interview et autres.

Ainsi, nous avons soumis un questionnaire à l'enquête auprès de 120 ménages abonnés de Canal+, sélectionnés selon la méthode empirique de convenance.

- Il y a une nette prédominance du sexe masculin dans l'échantillon, soit 70,83% justifiée par la disponibilité des hommes à répondre aux questionnaires d'enquête d'une part et d'autre part, par le fait que beaucoup de ménages ont pour responsables (chef de ménage) des hommes.

- Les abonnés de Canal+ résident plus dans la commune de Matadi où le niveau des revenus des habitants est plus élevé que partout ailleurs dans la ville et, où résident des individus d'un niveau d'instruction élevé, gage incontournable pour une utilisation aisée de services de Canal+ ;

- Comme facteurs de motivation, la baisse des prix du kit Canal+ a influencé bon nombre de ménages à se faire abonnés et s'en sont suivi des vacances scolaires et différentes actions promotionnelles qui ont été menées ;

- Quant à l'écoute client, 80% des répondants ont affirmé avoir été contactés directement par les services client de Canal+ et par contre, 25,83% d'abonnés dans cet échantillon ont été à l'initiative des contacts entrepris vers Canal+, précisément avec le personnel de contact à son Store en ville Basse ;

- Il faut toutefois reconnaitre que les abonnés ont parfois des préoccupations auxquelles la force de vente de Canal+ sur le terrain ne répond pas toujours telles que la perte du signal qui occasionne inopportunément des coûts supplémentaires liés à la réparation ou remise en état (repositionnement de la parabole). Et en outre, il existe un écart observé entre la durée prévue de l'abonnement et la durée matérielle ou effective de la consommation dû essentiellement aux coupures intempestives de fourniture électrique et délestages programmés par la Société Nationale d'Electricité.

De ce fait, pour rendre le système d'écoute client de Canal+ beaucoup plus efficace, nous suggérons à cette entreprise les aspects qui suivent :

- Installer les boîtes à lettres pour motiver les abonnés à s'exprimer davantage ;

- Redynamiser la force de vente pour que celle-ci puisse, de manière périodique, procéder au porte à porte en vue de recueillir les avis des abonnés, ce qui viendrait en appui des appels téléphoniques lancés depuis l'Europe par le service client ;

- Stimuler une veille technologique laquelle peut aider à étoffer les causes relatives aux pertes de signal et à innover avec une consommation en temps réel, à l'instar de la téléphonie mobile ;

- S'en tenir plus, quant au personnel de contact, aux stratégies laxistes que celles dites bureaucratiques, car bon nombre de problème de clients ne trouvent pas solution à partir des bureaux.

BIBLIOGRAPHIE

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3. MANIKA, J.P, cours de marketing des services, L₂ Marketing, ISC/Matadi, 2015, inédit.

4. NSAVU, MASIALA E., cours de comportement des consommateurs, G₃ Marketing, ISC-Matadi, 2009, inédit.

5. LUCIE MOUGNE, Les déséquilibres entre l'offre et la demande en matière de programmes télévisés, mémoire de Master, Université Panthéon-Assas, France, 2012, inédit

Ce questionnaire est conçu et administré aux abonnés de Canal+ pour une fin scientifique. Son but est de permettre aux clients de vérifier l'efficacité de la gestion de l'écoute client et aussi de contribuer à l'amélioration de la qualité des services leur offerts.

Q₃A quel moment avez-vous acheté le kit complet de Canal+ (les occasions d'achat) ?

Q₅. Si oui, lequel des services de Canal+ vous a contacté la dernière fois ?

Q_7. Etes-vous déjà adressé aux services de Canal+ pour une plainte ou une réclamation ?

.............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Q₁₂. Quelle est votre appréciation sur le temps de consommation de l'abonnement vendu par Canal+ ?

Q₁₃. Sentez-vous le besoin d'amélioration des services et produits Canal+ en termes de qualité?

Epigraphe .................................................................................................	i
Dédicace ...................................................................................................	ii
Avant-propos ...........................................................................................	iii
Remerciement .........................................................................................	iv
Liste d'abréviation ...............................................................................	vi
I. INTRODUCTION .......................................................................	1
1. Problématique ...............................................................................	1
2. Hypothèse ......................................................................................	3
3. Les objectifs de l'étude ..................................................................	4
4. Méthodologie appliquée ...............................................................	5
5. Choix et intérêt ..............................................................................	6
6. Délimitation spatiale et temporelle .............................................	6
7. Canevas du travail ........................................................................	6
CHAPITRE PREMIER : L'APPROCHE THEORIQUE ..............................	7
Section 1 LA GESTION DE L'ECOUTE CLIENT ......................................	7
1. 1.1. La gestion ...............................................................................	7
1.1.2. L'écoute client ..........................................................................	7
1.1.3. La gestion de l'écoute client ....................................................	8
1.1.4. Intérêt de la gestion de l'écoute client ....................................	8
1.1.5. Outils d'écoute client ...............................................................	9
1.1.6. Le concept client ......................................................................	10
1.1.7. Type de clients .........................................................................	11
1.1.8. La contribution du client ......................................................	11
1.1.9. La gestion de la relation client ..............................................	12
1.1.10. Le cycle de vie du client ...................................................	14
Section 2 : LA QUALITE DES SERVICES ................................................	16
1.2.1. La qualité selon la norme ISO ....................................................	16
1.2.2. Les concepts de qualité perçue et de satisfaction ....................	17
1.2.3. La fidélisation ...............................................................................	18
1.2.3.1. La fidélité comportementale ..................................................	18
1.2.3.2. La fidélité attitudinale .............................................................	18
Section 3 NOTIONS CONNEXES A L'ETUDE ET SUR LE MARKETING	19
1.3.1. Le marketing mobile ...............................................................	19
1.3.2. Le E-Marketing : la relation en ligne .......................................	19
1.3.3. Le call center .............................................................................	19
1.3.4. La fracture numérique ...........................................................	20
1.3.5. La télévision par câble ............................................................	20
CHAPITRE DEUXIEME : LE SECTEUR DES NTIC EN R.D. CONGO ......	21
Section 1 BREF APERCU SUR LES TIC ET LES NTIC .............................	21
2.1.1. Genèse des NTIC ...........................................................................	21
2.1.2. Définitions .....................................................................................	21
2.1.3. L'analogique et le numérique ......................................................	23
Section 2 LA TELEVISION EN RDC ........................................................	25
2.2.1. Historique de l'audiovisuel congolais ........................................	25
2.2.2. La libéralisation de l'audiovisuel congolais ...............................	25
Section 3 PRESENTATION DE CANAL+ ...............................................	26
2.3.1. Le Groupe CANAL+ ......................................................................	26
2.3.1.1. Historique et organisation de CANAL+ ....................................	27
2.3.1.2. Entité juridiques principales ....................................................	28
2.3.2. CANAL+ à Matadi ..........................................................................	28
2.3.2.1. Siège administratif .....................................................................	28
2.3.2.2. Forme juridique .........................................................................	28
2.3.2.3. Objet social .................................................................................	28
2.3.2.4. Les services offerts .....................................................................	29
2.3.2.5. Les bouquets CANAL+ ..............................................................	29
2.3.2.6. Structures organisation à Matadi .............................................	31
2.3.2.7. Organigramme de Canal+ Matadi .............................................	32
Chapitre TROISIEME EVALUATION DU SYSTEME D'ECOUTE CLIENT DE CANAL+ A MATADI ..............................................................	33
Section 1 DESCRIPTION DES OUTILS D'ECOUTE CLIENT DE CANAL+ ....................................................................................................	33
3.1.1. Le Personnel de contact ...............................................................	33
3.1.2. Le service après vente ..................................................................	33
3.1.3. Le service client .............................................................................	34
Section 2 EVALUATION DES OUTILS DE GESTION DE L'ECOUTE CLIENT PAR LES CONSOMMATEURS ....................................................	35
3.2.1. Méthodologie de l'enquête ..........................................................	35
3.2.2. Administration du questionnaire et traitement statistique ......	36
Section 3 Présentation des résultats de l'enquête ...............................	37
3.3.1. Variable d'identification des unités déclarantes .......................	37
3.3.2. Variable comportementale des unités déclarantes ..................	42
CONCLUSION ...........................................................................................	58
BIBLIOGRAPHIE .....................................................................................	61
ANNEXE (QUESTIONNAIRE D'ENQUETE)............................................	64
TABLE DE MATIERES .............................................................................	66

* ¹ LOVELOCK, C., et Alu. Marketing des services, 6^e édition, Pearson, Paris, 2008, p. 6

* ² EIGLER, P., et LANGEARD, E., Servuction : le Marketing des services, 6ème édition, Ediscience, Paris, 1996, p.204.

* ³ GOGUE J. Marie, Management de la qualité, économica, 3ème édition, 2001, p.126.

* ⁴ PELLEN, Ed. et Alu. : Gestion de la relation client, 2^e édition, Pearson Education, 2006, Paris, p 7.

* ⁵ Barney, J.B. Gaining and Sustaining Competitive Advantage, 2nd edition, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002, p. 112.

* ⁶ MANIKA J.P, cours de marketing des services, L2 Marketing, ISC/Matadi, 2015, inédit.

* ⁷ KINKELA, J.M., méthodes de recherche en sciences sociales, notes de cours en L1 Marketing, 2013,

* ⁸ KAMAVUAKO, J., cours de contrôle de Gestion, L2 Comptabilité, ISC-Matadi, 2015, inédit.

* ¹⁰ LEHU, JM., La fidélisation client, Editions d'Organisation, Paris, 1999, p.109

* ¹² VERNETTE, E.,: L'essentiel du marketing, 3e édition, Eyrolles Editions d'Organisation, Paris, 2OO8, P. 247

* ¹³ NSAVU, MASIALA E., cours de comportement des consommateurs, G3 Marketing, ISC-Matadi, 2009, inédit

* ¹⁶ GRAVAL, P., Gestion de clientèles, édition Hachette Technique, Paris, 2005, p 101.

* ²² Bénavent, C,. Gérer le portefeuille clients, décisions marketing, 4^e éd, Bruxelles, 1999, p.35

* ²³ CRUCHANT, L., Que sais-je ? - La qualité, 4e édition, Presses Universitaires, Paris, 1998, p. 67.

* ²⁵ DETRIE P., Conduire une démarche qualité, édition d'Organisation, 4ème édition, Paris, 2001, p.410.

* ²⁷ DETRIE P., les réclamations clients, éditions d'organisation, Paris, 2000, p.200.

* ²⁸ Dubreuil, S., et Roger, V., : Le marketing du multimédia mobile, Édition d'Organisation,ý Paris, 2003, p.77.

* ²⁹ Claeyssen, Y., & All : Le marketing client multicanal, Prospection, fidélisation et reconquête du client, Dunod,ý Paris, 2011, p.81.

* ³⁰ Kaplan, A., Mobile marketing and mobile social media , Business Horizons, p. 130. 2012

* ³⁴ LOHISSE, J., Les Systèmes de Communication, Armand Colin, Paris, p.140-141.

* ³⁶ ROBILLARD, J., Communications électroniques et dynamique organisationnelle, Télé-Université. Québec, p. 214, 2004.

* ³⁸ HERBERT, S., Models of bounded rationality: Empirically grounded economic reason, (Vol. 3), MA: The MIT Press, Cambridge, USA, 1997, p. 83.

* ³⁹ Desroches, B.V. et Delisle, S., : XXVIIIème Colloque sur les effets des NTIC sur le développement local et régional : évolution ou changement radicaux , 2004, 331 p.

* ⁴⁰ Wellman, B., Haase, Witte, A. J. et K. Hampton. «Does the Internet Increase, Decrease, or Supplement Social Capital? Social Networks, Participation, and Community Commitment», American Behavioural Scientist, vol. 45, November 2001, p.35.

* ⁴¹ Gabszewicz J. et Sonnac N. (2010) L'industrie des médias à l'ère numérique, La Découverte, Collection Repères, pp.75-81, cité par Lucie MOUGNE, Thèse sur les déséquilibres entre l'offre et la demande en matière de programmes télévisés.

* ⁴² TSHONZA MATA, Médias au zaïre, s'aligner ou se libérer, Paris, L'Harmattan, 1996, p.237.

* ⁴⁵ CSA (2010) « Convention de la société Canal + », Journal officiel de la république française, article 18, cité par Lucie MOUGNE, Op cit.

* ⁴⁶ Constant A. (2011) « Canal + de moins en moins dépendant du foot », Le Monde Télévisions, le 23 mai, Rapport général 2011, inédit.

Apport de la gestion de l'écoute client à l'amélioration de la qualité des services offerts, cas de canal+ à matadi/rdc