Memoire Online - Comment l'entreprise peut-elle renforcer la cohésion d'équipe?

« Comment l'Entreprise permet-elle à ses salariés de
renforcer le lien entre les membres d'une équipe, dans
une perspective de dynamiser la cohésion de groupe ? »

PREFACE

Au regard du nombre important d'oeuvres traitant de cette problématique, je n'ai pu les lire toutes. Néanmoins, je considère celles que j'ai étudié, comme « suffisantes » pour englober ma problématique et faire apparaitre mes idées, les mettre en valeur mais aussi leur donner une valeur.

Je suis consciente qu'il existe d'autres idées, que d'autres théories pertinentes et intéressantes circulent à ce sujet, sur lesquelles je porterai très certainement mon attention ultérieurement : dans le temps imparti il ne m'a pas été possible de toutes les traiter. Elles feront certainement l'objet d'une thèse ultérieure, car le sujet m'intéresse.

REMERCIEMENTS

Je tiens à remercier particulièrement Mesdames Dellinger et Nuss, pour leurs conseils, et leurs apports en connaissances spécifiques tout au long de ses deux années.

Mes remerciements se portent également à ma famille et à mes amis pour leur soutien et leurs relectures.

RESUME

L'évolution et les changements rapides de l'environnement ont en quelque sorte imposés aux organisations une réadaptation de leur management. Pour rester concurrentielles il ne suffit plus aujourd'hui de proposer des produits ou des services ayant un bon rapport qualité - prix, permettant à l'entreprise de réaliser de fortes économies d'échelle. Pour conserver sa position ou se démarquer, les organisations doivent agir au sein même de leur environnement interne, et plus particulièrement, elles doivent revoir leur façon de manager. Il leur faudra s'armer de patience et de courage, pour se donner les moyens et la volonté de se redécouvrir eux-mêmes en tant qu'individu pour mieux comprendre leurs collaborateurs en tant que personne, puis en tant que collectif, en tant qu'équipe. Cela leur permettra de découvrir leurs besoins, leurs attentes et la façon de les motiver. Il leur sera ainsi nécessaire d'admettre qu'une bonne cohésion d'équipe et le développement personnel de leurs collaborateurs sont tout aussi importants que la qualité des produits ou services qu'ils proposent à leurs clients, que les prix qu'ils pratiquent par rapport à la concurrence ou encore que cela doive canaliser leur énergie comme l'objectif de productivité les y encourage.

Cette thèse propose d'aborder dans un premier temps quelques notions de psychologie humaine permettant de poser les bases communes à chaque individu, puis d'étudier le comportement de l'individu au sein d'un groupe, c'est-à-dire que nous chercherons à comprendre sa relation aux autres et la façon à travers laquelle nous pouvons gérer et améliorer cette relation à autrui. Nous verrons comment il est possible, pour une organisation, de renforcer les liens entre les membres d'une équipe, dans une perspective de dynamiser la cohésion de groupe, forte de ces éléments sur l'individu, à travers différents outils, comme l'Analyse Transactionnelle, la Programmation Neurolinguistique, l'Ennéagramme, l'Empowerment, mais également à travers différents modes de management et de leadership.

SOMMAIRE

I.		Comprendre et considérer la personne en tant qu'individu	8
	A.	Fonctions fondamentales du cerveau	8
		1) La double-accommodation	8
		2) Individuation et Archétype du Soi	9
		3) L'Intelligence émotionnelle	11
		4) Les 3 cerveaux	13
	B.	Comportements intrinsèques de l'individu et connaissance de soi	14
		1) Les Etats du Moi via l'Analyse Transactionnelle AT	14
	2) L'ennéagramme, outil de connaissance de soi	19
	3) Point Focus : une technique prouvée, l'utilisation du cheval comme un « outil » de
		connaissance de soi et miroir de nos émotions	23
	C.	Buts et Besoins de l'individu	25
		1) Connaître ses besoins	25
	2) Être assertif	27
	3) La maturité du Moi	29
II.		Comprendre et considérer / intégrer l'individu au sein d'un groupe	30
	A.	Comprendre sa relation aux autres	30
		1) Les différents profils, entre affinités et oppositions	30
	2) La confiance en soi, un outil de réussite	33
	3) La mise en place d'objectifs	35
	B.	Gérer sa relation aux autres	36
		1) Notre communication	36
	2) Les relations hiérarchiques : le manager face à son N+1	38
	3) Les relations hiérarchiques : le manager face à ses collaborateurs	41
	C.	Un management adapté et adaptable	44
		1) Du management directif au management persuasif	45
		2) Du management participatif au management délégatif	46
		3) Les nouvelles fonctions du manager	47
III.		Outils de Performance et de Développement Personnel	49
	A.	Théories et Méthodes	49

INTRODUCTION

Notre condition d'hommes et de femmes implique que nous passions plus ou moins 40 ans en entreprise. L'espérance de vie en France, en 2012, est d'environ 83 ans¹; cela signifie qu'environ un tiers de notre vie est destinée à travailler. Une telle vérité peut paraître effrayante pour certains et agréable pour d'autres. Il est important pour que ce cheminement s'opère dans de bonnes conditions, d'avoir une vie professionnelle épanouie. Le métier exercé joue un rôle prépondérant, certes, mais le management employé dans l'entreprise et le climat de travail qui y règne, pèse également énormément dans la balance. Les managers et dirigeants se voient dotés de la lourde tâche d'analyser le comportement de leurs subordonnés, de veiller à l'équilibre professionnel de chacun d'entre eux et de renforcer les liens intrinsèques. L'objectif est bien entendu double. Il y a un enjeu économique, concernant la productivité de l'entreprise. Meilleur est le climat de travail, plus les salariés sont productifs et plus cela est rentable pour l'entreprise. Néanmoins, l'enjeu sur lequel notre attention se portera principalement, est plutôt d'ordre relationnel, de santé au travail et de cohésion de groupe. Nous allons en effet nous demander comment une organisation peut permettre à ses collaborateurs de renforcer les liens entre eux, dans la perspective de dynamiser la cohésion de groupe. Dans leur livre², Anne Launay et Jean-Pierre Testa, expliquent : « Qu'il s'agisse de l'utilisation du temps, du management des collaborateurs ou encore de la gestion des conflits, le management efficace d'aujourd'hui suppose désormais d'adopter une démarche de l'intérieur vers l'extérieur. » Ainsi, avant de souhaiter manager un groupe, il est nécessaire de comprendre et de considérer ses collaborateurs en tant qu'individu, en tant que « Moi » en devenir, afin de les investir au mieux dans une équipe, en tenant compte de leur nature, de leur profil dominant, de leurs besoins intrinsèques et particuliers. Les managers doivent comprendre pour pouvoir agir de façon à respecter les directives du dirigeant d'entreprise, tout en assurant un climat de confiance, de confort, de reconnaissance, donnant envie aux collaborateurs de s'investir dans de bonnes conditions. Philippe Grall a écrit:

« In most situations, managers put pressure on their teams and are obsessed with controlling them. In addition, the managers focus on what's wrong with the team and the weaknesses that need improving. As a result, team members have a low motivation and can't really enjoy what they do. The effect is that people tend to protect themselves and are afraid to propose ideas and take risks. »3

Ces situations sont absolument à éviter. Cela ne relève pas de l'utopie, ni de l'idéalisme, il suffit juste d'accepter de prendre conscience du malaise omniprésent dans de nombreuses organisations, et de vouloir évoluer. Une démarche allant de l'intérieur vers l'extérieur, comme mentionnée ci-dessus, pourrait déjà apporter des évolutions positives et avoir de remarquables retombées sur l'ensemble de l'organisation. C'est selon cette approche que s'est construit cette thèse.

² Anne Launay et Jean-Pierre Testa, Intelligence Managériale, p.9, ESF Editeur, 2011

³ Voici la traduction que je propose : « Dans de nombreuses situations, les managers mettent la pression à leurs équipes et s'obstinent à vouloir les contrôler. S'ajoute à cela que les managers portent leur attention sur ce qui ne va pas dans l'équipe et sur les faiblesses qu'il faut améliorer. Ainsi, la motivation des membres de l'équipe décroit et ils ne sont plus satisfaits de leur travail. Cela a pour conséquence que les personnes cherchent à se protéger elles-mêmes et sont réfractaires à proposer des idées et à prendre des risques. »

La compréhension et la considération de la personne en tant qu'individu est primordiale. Des notions anatomiques et psychologiques sur la formation de l'individu seront expliquées, un passage traitera également de ses buts et besoins. Ces connaissances spécifiques au « Moi » en devenir, permettront de mieux cerner cet individu, et ainsi, d'apprécier sa présence en collectivité c'est-à-dire ici au sein d'une organisation, intégré dans un groupe. Possédant ces données essentielles, nous serons à même de donner des éléments de réponse à la question que nous nous posons tous un jour : « Qui sommes-nous ? » mais dans un souci d'humilité et de cohérence, nous nous limiterons simplement à l'apport de réponses à notre problématique.

I. Comprendre et considérer la personne en tant qu'individu

Stephen R. Covey, dans une de ses oeuvres⁴, a écrit : « Manager de l'intérieur vers l'extérieur signifie commencer par vous-même, avec la partie la plus personnelle de vous-même que sont vos paradigmes, votre caractère, vos motivations. » En accord avec cette affirmation, nous mettrons en exergue dans cette première partie, les caractéristiques de l'individu. Cela se traduit par une étude des fonctions fondamentales de son cerveau, de ses comportements intrinsèques puis de ses buts et besoins.

A. Fonctions fondamentales du cerveau

Le hasard de la Création, faut-il encore qu'il y ait eu un hasard, a conçu un individu doté d'un grand nombre de capacités, qui se sont tout naturellement développées au cours de son évolution et de ses expériences. Ces attributs nous apparaissent de façon instantanée, logique, mais nous en faisons usage de manière consciente ou inconsciente, guidés par les Etats du moi que l'on décrira dans les prochaines lignes. Bien-entendu, nous ne verrons que les fonctions fondamentales du cerveau qui rentrent dans le cadre de notre problématique, les développer toutes m'amènerait, après ces études actuelles, vers une thèse de psychologie.

1) La double-accommodation

Je me permets d'emprunter à Evelyne Dentz, PDG de PSYNERGIE SA - Groupe PAXIA, l'exemple qu'elle emploie dans son livre Equi-management, Pour une nouvelle écologie du Manager⁵, lorsqu'elle aborde la notion de double-accommodation. Il s'agit de celui de l'apprentissage de la conduite automobile. Chacun d'entre nous se souvient de ses premières expériences derrière le volant d'une voiture et de la difficulté à coordonner ses gestes pour gérer la direction et la vitesse à l'aide du pédalier et de la boite de vitesses. Les mots de notre moniteur auto-école résonnent encore dans notre tête : « Sois maître de ton véhicule ! Ne garde pas le nez sur ton volant ! Regarde loin devant toi ! Coordonne tes gestes ! ». Le jour où nous avons progressé au point de pouvoir respecter ses consignes, nous avons compris ce qu'il voulait dire par « Sois maitre de ton véhicule. » En effet, lorsque nous conduisons un véhicule, nous devons être totalement présent et donc concentré, mais aussi ne pas garder le nez sur le volant, c'est-à-dire, ne pas rester focalisé

⁴ Stephen R. Covey, Les 7 habitudes des gens qui réalisent tout ce qu'ils entreprennent, Editeur First, 2005

⁵ Evelyne Dentz, Equi-management, Pour une nouvelle écologie du Manager, Editeur Les Presses du Management, 1995

sur une petite partie de son environnement mais en prendre l'entièreté en considération. Cet exemple illustre parfaitement le principe de la double accommodation. Rappelons simplement en quoi consiste l'accommodation. Il s'agit, en biologie, du mouvement de l'oeil qui ajuste sa configuration optique en fonction de la distance à l'objet visé. Ce processus qui consciemment nous échappe, est continuel. Ainsi, lors de la conduite automobile, notre vision passe d'une configuration à l'autre : du détail d'avant-plan au panorama d'arrière-plan. Il s'agit bien du mouvement de double accommodation expliqué précédemment. Evelyne Dentz affirme qu'il est possible de transposer « cette gymnastique oculaire à notre activité intellectuelle qui fonctionne alternativement sur un mode analytique et un mode synthétique. ». Il est bien-entendu certain qu'un mode sera privilégier par rapport à un autre mais ce qui compte c'est de trouver un juste milieu. D'après Evelyne Dentz, « Etre à la fois capable d'être précis et attentif aux détails et ensuite de replacer son action à l'intérieur d'un champ plus vaste doit devenir un mouvement intellectuel naturel, une sorte de respiration de l'esprit. » Cette démarche intellectuelle permet donc à l'individu d'élargir ses perspectives, de s'ouvrir au monde qui l'entoure et de faire des choix. Néanmoins, tous ces choix n'interviennent pas toujours après un processus de réflexion. La double accommodation est un outil inné dont dispose l'individu. Si l'on se réfère à la définition de l'intelligence, comme préalable à l'action, donnée par Evelyne Dentz, ce « brassage » intellectuel pourrait en faire partie. « L'intelligence est la capacité à donner du sens, à relier nos perceptions entre elles pour construire une conception du monde pertinente. » Il s'agit de l'intelligence émotionnelle, que nous verrons quelques lignes plus bas. Malheureusement peu de personnes sont conscientes de ce processus de double accommodation tant il est naturel. Elles n'y prêtent attention que lorsqu'il est pris en défaut. Evelyne Dentz explique cet état avec l'exemple suivant : lorsqu'un individu contemple certains tableaux abstraits, il a l'intuition de ce « processus organisateur ». Cela signifie qu'il se rend compte de l'objectivité de sa perception face aux tableaux abstraits. Il ressent le cheminement de son esprit pour « décoder » l'essence du tableau, pour voir et comprendre ce que le peintre a voulu exprimer. Il reconnait ainsi cette fonction fondamentale de notre cerveau. La double accommodation, capacité innée, semble ainsi être une méthode judicieuse pour vivre pleinement « l'ici et le maintenant », à condition d'avoir conscience de processus.

Comme nous l'avons vu ci-dessus, la double accommodation est un processus inné, mais sa mise en pratique est inconsciente pour la majeure partie des individus. Ce processus peut entrer dans ce que C.G. Jung (1875 - 1961), médecin, psychiatre, psychologue et essayiste suisse, appelle « l'inconscient collectif ».

2) Individuation et Archétype du Soi

C.G. Jung distingue, en 1936, dans son étude Des archétypes de l'inconscient collectif⁶, « l'inconscient personnel » qui est « une couche superficielle de l'inconscient » et « l'inconscient collectif » qui est « une couche plus profonde qui ne provient pas d'expériences ou d'acquisitions personnelles mais qui est innée ».

« Cet inconscient a des contenus et des modes de comportements qui sont les mêmes partout et chez tous les individus. En d'autres termes, il est identique

⁶ Carl Gustav Jung, Des archétypes de l'inconscient collectif, Edition Princeltown University Press, 1936

à lui-même chez tous les hommes et constitue un fondement psychique universel de nature supra-personnelle présent en chacun de nous. »

C.G. Jung explique que « les contenus de l'inconscient collectif sont des archétypes. » Par archétypes, C.G. Jung veut parler des « contenus psychiques qui n'ont pas été soumis à une élaboration consciente. » Il est ainsi aisé d'en déduire que cette notion d'archétype se rapproche de la définition de « l'esprit, ou d'un sens inhérent à l'instinct, se manifestant selon l'attitude du conscient humain, soit comme instinct, soit comme esprit »⁷. Voilà en quoi le processus de double accommodation entre dans cet « inconscient collectif ». Nous nous intéresserons ici qu'à deux des onze notions clés de la pensée de Jung, les deux archétypes nous aidant à avancer dans notre problématique, que sont l'individuation et l'archétype du Soi. Notons que l'archétype du Soi régit le processus d'individuation.

« Le processus de formation et de particularisation de l'individu ; plus spécialement de l'individu psychologique comme être distinct de l'ensemble, de la psychologie collective. L'individuation est donc un processus de différenciation qui a pour but de développer la personnalité individuelle. »

Cela signifie que nous sommes tous dotés de bases identiques communes, mais que nous utilisons les capacités fournies par ces bases communes différemment, ce qui implique que nous évoluions différemment et que nous nous forgions ainsi notre propre personnalité. C.G. Jung explique aussi que « l'individuation est une nécessité naturelle », que « l'entraver par des règlementations rigides et même exclusives, selon des normes collectives, porterait un grave préjudice à l'activité vitale de l'individu. » Il explique aussi que « l'individu n'est pas seulement une unité », « que son existence même présuppose des rapports collectifs ». Il souhaite montrer le fait que l'individuation n'est pas un synonyme d'isolement, bien au contraire, l'individuation apparait comme une condition sine qua non d'une « cohésion collective plus intensive et plus universelle. » Cette notion de « cohésion collective universelle » peut paraitre contradictoire. Elle doit se comprendre par le fait que l'individu se considère en tant que personne capable de lier des liens avec autrui, ces liens devenant une véritable relation à autrui, autonome et différente des autres, unique en soi avec chaque personne. L'individu ne doit ainsi plus se considérer comme appartenant à un groupe. Il doit se distinguer par ses traits de personnalité acquis grâce aux bases communes à chaque individu, et à partir de cela, il acquiert une autonomie lui permettant de créer des liens et des relations avec d'autres personnes, ayant réalisé ce même processus personnel. C.G. Jung considère également le processus d'individuation comme « l'élargissement de la sphère du conscient et de la vie psychologique consciente. » Il ajoute dans une autre de ses oeuvres, Dialectique du Moi et de l'inconscient⁸, que

« La voie de l'individuation signifie : tendre à devenir un être réellement individuel et, dans la mesure où nous entendons par individualité la forme de notre unicité la plus intime, notre unicité dernière et irrévocable, il s'agit de la réalisation de son Soi, dans ce qu'il a de plus personnel et de plus rebelle à

⁷ Source : Présentation succincte de onze notions-clés de la pensée de Jung

toute comparaison. On pourrait donc traduire le mot d'individuation par réalisation de son soi-même, par réalisation de son Soi. »

L'individuation, comme énoncé précédemment, est interdépendante de l'archétype du Soi. Approchons-nous donc cette notion afin de mieux cerner encore ce qu'est l'individuation.

Notons tout d'abord que « la réalisation du Soi consiste en sa venue à la conscience. »⁹ En effet, comme expliqué au début de cette thèse, l'individu évolue dans l'environnement grâce à différents processus dont il est conscient ou non. Ainsi, pour réaliser son Soi, il faut être conscient de son existence. C.G. Jung considère le Soi comme « un concept limite, au même titre que celui de chose en soi chez Emmanuel Kant. » La chose en soi chez E. Kant¹⁰ (1724 - 1804, philosophe allemand), est un concept signifiant la réalité telle qu'elle pourrait être pensée, indépendamment de toute expérience possible. C.G. Jung précise tout de même que le Soi n'est pas « une idée philosophique, comme par exemple la chose en soi de E. Kant, mais une notion psychologique expérimentale. » Cela signifie que « Comme le Soi ne peut être saisi que dans des actes isolés, mais demeure caché en tant que tout, à cause de sa nature globale, nous pouvons seulement tirer des conclusions du peu que nous pouvons expérimenter du Soi. » En d'autres termes, le Soi n'est perceptible qu'en l'envisageant séparément, même s'il est universel, tant sa raison d'être est unanime, il n'est possible que d'en percevoir qu'une infime partie. Cette infime partie est celle détectable lorsque le Soi est étudié dans sa fraction. C.G. Jung ajoute encore que le Soi « doit être conçu comme une détermination individuelle, comme la donnée existant a priori dont nait le Moi. Le Soi préforme en quelque sorte le Moi. Il existe en effet avant et dès le commencement, mais sous une forme latente, c'est-à-dire inconsciente. » Ce que C.G. Jung cherche à nous faire comprendre, c'est que pour que le Soi soit exploitable dans son entièreté, l'individu doit être conscient de son contenu. Le passage de « l'état potentiel à l'état actuel » est ainsi à considérer comme la naissance du Soi. Dans Les racines de la conscience¹¹, C.G. Jung note « Nous créons en quelque sorte le Soi par la prise de conscience de contenus inconscients. » Cela confirme bien notre explication ci-dessus. Dominique Chalvin, psychologue et sociologue, propose sa définition du Soi, dans son ouvrage L'affirmation de Soi¹². Cette définition du Soi se veut simple, concise et compréhensible de tous. La voici : « Le pronom Soi signifie un état du Moi à atteindre, plutôt qu'un Moi déjà donné, et ceci dans un aspect volontariste. » Nous nous rendons compte que cette définition coïncide avec celle de C.G. Jung. En effet, il est ici aussi question d'un « état à atteindre ». Toute chose étant égale par ailleurs, pour atteindre cet état il est nécessaire d'être conscient de son existence, il faut vouloir l'atteindre et se donner les moyens pour l'atteindre, d'où cet « aspect volontariste ». Rimbaud a écrit : « Nous ne sommes pas encore nés au monde. » Cela illustre bien le processus de prise de conscience de Soi. Le moment où nous en prenons conscience constitue notre naissance.

3) L'Intelligence émotionnelle

Nous avons vu précédemment avec Evelyne Dentz que l'intelligence est un préalable à l'action. Nous découvrons ici à travers les travaux de Daniel Goleman, psychologue

⁹ Source : Présentation succincte de onze notions-clés de la pensée de Jung

¹⁰ Source : mes cours de philosophie de mon année de Terminale Littéraire, Lycée Fabert, Metz

¹¹ Carl Gustav Jung, Les racines de la conscience, Edition Buchet Chastel, 1971

américain, l'existence en chacun de nous d'un cerveau émotionnel et d'une intelligence émotionnelle. Tout comme dans le cas de la double accommodation, de l'individuation et de l'archétype du Soi, nous ne sommes pas conscients de cette intelligence émotionnelle, même si cette dernière est tout aussi innée, comme nous le verrons plus loin. Notons que l'intelligence émotionnelle s'oppose à l'intelligence rationnelle et à ce fameux QI, Quotient Intellectuel. L'intelligence émotionnelle trouve donc sa source au sein du cerveau émotionnel, aussi appelé cerveau limbique. Il est le siège de nos émotions, de notre mémoire, de notre faculté d'apprentissage. Un power point réalisé par Isabelle Waltzing, chercheur en éducation à l'université du Québec, nous indique que le cerveau rationnel s'est développé à partir du cerveau émotionnel. Cela implique que ce dernier s'est développé bien avant le cerveau rationnel. Il est à noter que le cerveau limbique permet à l'individu d'adapter ses réactions à son environnement. Le processus est identique à celui étudié dans notre partie sur la double accommodation, tout simplement car le processus de double accommodation nait dans notre cerveau limbique. D'après Daniel Goleman, « les émotions sont des incitations à l'action », action qui n'est pas automatique ni stéréotypée. Il ajoute que « chaque émotion joue un rôle et prépare le corps à un type de réaction particulière grâce aux sécrétions d'hormones différentes. » Ainsi chaque émotion se vit et se ressent différemment. Nous pouvons le constater au cours de notre quotidien.

L'exemple du tableau abstrait d'Evelyne Dentz, développé ci-dessus, devient ainsi encore plus clair. En effet, le cerveau émotionnel est

«le siège de la pensée et contient des centres chargés d'assembler et de comprendre les perceptions sensorielles. Il ajoute aux sensations ce que nous pensons d'elles et nous permet d'avoir des sensations sur les idées, les symboles, les produits de l'imagination et les oeuvres d'art. »13

Ces émotions et notre façon de les vivre font de chacun de nous des êtres à part, elles contribuent à notre individuation selon la définition de C.G. Jung, étudiée précédemment.

Nous venons ainsi de découvrir que nous sommes en possession de deux types d'intelligence, l'intelligence émotionnelle et l'intelligence rationnelle. Je souhaite ajouter quelques lignes sur l'intelligence rationnelle, afin de bien distinguer ces deux notions. L'intelligence rationnelle, connue sous le QI, provient du cerveau rationnel. L'utilisation de cette forme d'intelligence engendre des réactions plus lentes que l'intelligence émotionnelle. Elle analyse d'abord la situation puis elle met en place une réaction. La pensée précède le sentiment, c'est-à-dire que l'émotion est reléguée en seconde position. Les jugements issus de l'intelligence rationnelle sont généralement plus pertinents, car ils ne sont pas générés par des émotions équivoques. Quant au cerveau émotionnel, il fonctionne « comme un radar », les réactions sont rapides sans processus d'analyse. Il est néanmoins capable « de déchiffrer les sentiments », mais ses « jugements intuitifs peuvent parfois être erronés. » 14

Ces quelques lignes nous ont permis de comprendre que notre quotidien est déterminé par ces deux formes d'intelligence, innées et interdépendantes l'une de l'autre. Isabelle Waltzing donne une définition succincte mais pertinente de l'intelligence émotionnelle :

« L'intelligence émotionnelle recouvre la maîtrise de soi, l'ardeur et la persévérance et la faculté de s'inciter soi-même à l'action. » Cela nous amène à nouveau à ce processus d'individuation et d'archétype de Soi, dont il faut prendre conscience afin que nous puissions nous construire en tant que personne et agir, inter-réagir avec d'autres individus.

Ces trois points étudiés ci-dessus, nous ont amené à découvrir les apports de notre cerveau limbique, régissant nos émotions, également siège de nos motivations et de notre mémoire. Il n'est fort heureusement pas le seul à guider nos actions. Deux autres cerveaux viennent s'ajouter au premier étudié : le cerveau reptilien et le cerveau cortical, appelé aussi cortex.

4) Les 3 cerveaux

Le cerveau reptilien comme nous pouvons le voir sur le schéma, est le siège des réflexes. Ce cerveau s'apparente à celui des reptiles, et c'est lui qui engendre les comportements réflexes afin de préserver notre survie. Dominique Chalvin, dans son livre Apprenez à vous connaitre¹⁶, fait référence à cinq comportements réflexes initiés par notre cerveau reptilien : la « réaction automatique de défense », modélisée par exemple par un mouvement de recul lorsqu'une personne rentre dans notre bulle (trop de proximité physique avec autrui) ; la « réponse automatique de rejet ou d'adhésion », réponse à un stimuli extérieur faisant appel à nos sens et nous remémorant un évènement ou une expérience heureuse ou malheureuse ; le « réflexe d'imitation », comportement permettant de se rassurer, en s'habillant par exemple de la même façon qu'un groupe auquel on appartient afin de ne pas se faire remarquer, de ne pas être dépareillé ; le « réflexe de routine » se matérialisant par exemple par l'action de s'asseoir toujours au même endroit en salle de réunion ou à la cantine ; puis le « réflexe de camouflage ou de fuite » qui nous incite à rester dans un coin pour ne pas nous faire remarquer et ainsi nous protéger de l'environnement extérieur. Dominique Chalvin affirme que pour mieux se

connaitre, mieux se comprendre soi-même et mieux comprendre les autres, il est nécessaire de reconnaitre ce « langage reptilien » chez soi et chez autrui.

Précédemment nous avons fait référence au cortex, voyons de quoi il s'agit exactement. Le cerveau cortical est considéré comme « le sommet de l'évolution du règne animal ». La locution latine suivante, découverte dans la comédie Asinaria de Plaute est bien connue : « Homo homini lupus est. » traduite par « L'homme est un loup pour l'homme », c'est-à-dire que l'homme est la pire espèce pour ces semblables, car il est doté d'une « pensée consciente, de capacités d'abstraction, de réflexion, d'imagination », le rendant capable du meilleur comme du pire en toute connaissance de cause. Dominique Chalvin écrit que :

« Nous sommes conscients de nos automatismes et de nos pulsions, que nous avons les moyens de les gérer. Il peut arriver nous exprimions une colère justifiée ou que nous choisissions une fuite raisonnée pour parvenir à un but réfléchi et prévu. »

Le cerveau cortical se caractérise ainsi par sa souplesse d'analyse et de réponse. Il nous permet de réfléchir et d'analyser, de prendre de la distance par rapport à la réalité, en faisant intervenir notre imagination et nos capacités créatives avant d'agir. Dominique Chalvin ajoute que « le cortex est un ordinateur logique et rationnel : il réceptionne, analyse et stocke les données ». Ce cerveau cortical agit donc comme un disque dur, un répertoire, une base de données, dans lesquels se trouvent une multitude d'informations, que ce cortex analyse et en tire des conclusions. Ces conclusions lui permettent de nous diriger lorsque nous faisons des choix, prenons des décisions, lorsque nous devons nous comporter d'une façon particulière, lorsque nous devons anticiper ou encore nous « projeter dans l'avenir pour trouver des solutions adaptées et efficaces. » N'oublions pas de souligner que « le cortex utilise la parole pour communiquer» et qu'il gère également nos capacités d'attention et de concentration. Dominique Chalvin, toujours dans ce même livre Apprenez à vous connaitre¹⁷, indique qu'un individu qui a « un mode de fonctionnement reposant davantage sur le cerveau cortical, présente un profil intellectuel, rationnel et imaginatif. » Si au contraire, ce sont plutôt les cerveaux reptilien et limbique qui prédominent, la personne a un profil « pragmatique et affectif » et est dotée d'un « sens du contact non verbal » mais aussi d'un caractère « imperméable à la logique ».

B. Comportements intrinsèques de l'individu et connaissance de soi

Nous avons précédemment étudié les fonctions fondamentales du cerveau, et nous avons démontré que nos comportements sont les conséquences de l'utilisation inconsciente d'un de nos trois cerveaux. Nous nous pencherons dans cette partie, sur les comportements inhérents à chacun de nous, individus.

1) Les Etats du Moi via l'Analyse Transactionnelle AT

L'Analyse Transactionnelle est un outil magique d'évolution et de communication, créé par Éric Berne (1910 - 1970), psychologue américain fondateur de l'Analyse Transactionnelle, dont nous explorerons une grande partie des facettes tout au long de cette thèse. De nombreux psychologues, sociologues, formateurs en développement

personnel, ont écrit à son sujet. J'ai choisi de me baser sur l'étude d'une oeuvre que je considère comme accessible et complète, pour rédiger ma thèse. Il s'agit de L'analyse transactionnelle¹⁸, de René de Lassus, un formateur pour adulte, spécialiste des relations humaines et animateur de séminaire.

L'AT propose des réponses face à cette multitude de comportements inhérents à l'individu. La première réponse pour comprendre cette variété de fonctionnements, est très simple : nous disposons en chacun de nous de trois parties différentes, la psychologie les appelle notre Moi. Il apparait ainsi logique que nous parlions des trois Etats du Moi. Notons tout de même qu'il ne faut pas les confondre avec le Ca, le Moi et le Sur-Moi de Sigmund Freud (1856 - 1939), neurologue autrichien.

Comme nous l'avons énoncé dans la partie précédente, nos actes sont déterminés par les deux formes d'intelligence, rationnelle et émotionnelle, présentes en nous. Il en va de même avec les Etats du Moi. Ces derniers influencent les décisions que nous prenons ainsi que notre façon d'agir et de réagir face à une situation donnée. Selon l'Etat du Moi qui est stimulé, la réaction sera différente. Les trois différents Etats du Moi sont les suivants : l'Etat Parent, l'Etat Adulte et l'Etat Enfant. Chacun de ces Etats dispose de caractéristiques idiopathiques qui, comme nous le verrons plus loin, peuvent se subdiviser.

Voici le schéma de base permettant de visualiser les trois Etats du Moi. Il représente la structure de la personnalité. ¹⁹

Dans cet ouvrage, introduit plus haut, René de Lassus nous propose une expérience en utilise un exemple intéressant pour illustrer et comprendre les grandes lignes de l'AT. Je vais n'en citer que les éléments clés mais suffisamment pour que nous nous prenions au jeu.

«Qu'un tube de dentifrice aux couleurs et à la forme inhabituelle est déposé à notre insu près de notre lavabo. Nous sommes intrigués, nous l'ouvrons et en badigeonnons le miroir et les murs de la pièce. Cela nous amuse et nous faisons des dessins avec la pâte. »

Nous nous sommes pris au jeu et nous avons visualisé mentalement cette scène. Cet exemple, parmi tant d'autres, nous est peut-être arrivé dans notre enfance. S'il ne s'agit pas de dentifrice, le petit enfant que nous étions a certainement joué avec de la pâte à modeler, ou de la pâte à sel, ou encore du sable ! Cet enfant, qui souhaite jouer, s'amuser,

¹⁹ Source : René de Lassus, L'analyse transactionnelle, p.32, Edition Marabout, 1991

qui s'exprime de façon spontanée, qu'il s'agisse de l'expression de ses peurs, de ses joies, de ses déceptions ; cet enfant sommeille toujours encore en nous, comme le matérialise cette troisième bulle « Enfant », du schéma ci-dessus. René de Lassus écrit que

« Ce petit enfant est plein de ressources importantes pour notre vie et nos réussites. C'est lui qui nous maintient en vie - c'est cette partie de notre être psychologique qui est la source de nos pulsions, de nos désirs, de nos sentiments et aussi de ce que les psychologues appellent nos affects - c'est-à-dire, cette réalité psychique qui fait que les choses et les gens nous attirent ou non. »

Cet Etat Enfant, fait appel au cerveau reptilien, vu ci-dessus, siège des réflexes et de l'intuition. Cette capacité intuitive permet ainsi de trouver une solution face aux difficultés de notre quotidien.

Admettons maintenant qu'à la lecture de cet exemple, des phrases comme « C'est inadmissible ! On ne joue pas avec du dentifrice ! » nous aient interpellées dans notre fort intérieur. Dans ce cas-là, il s'agit de « messages parentaux », présents dans notre mémoire, tout droit venus de l'éducation inculquée par nos parents, grands-parents, ainés. Ces messages, certainement accompagnés « d'attitudes parentales » forment les bases de notre apprentissage. Ils représentent les valeurs qui nous ont été transmises, telles le bien et le mal, le juste et l'erreur, le respect de soi-même et des autres. Ces valeurs sont ancrées en nous, comme le sont également les capacités de ce petit enfant, éternel en nous. Cet Etat est donc l'Etat Parent, matérialisé par la bulle Parent du schéma ci-dessus. Notons, comme le précise Renée de Lassus, que les messages parentaux « contiennent énormément de jugements sur les choses et les autres. » Il semblerait, d'après certains psychologues, que 75% des paroles des humains sont des jugements. Nous avons hérités de ces jugements de nos aïeux, ces jugements se transmettant de générations en générations comme un livre de recettes ou un grimoire, patrimoine familial. Il n'y a pas besoin de réfléchir ni de remettre cela en question, les choses ont été dites, écrites, transmises, et conservées comme une image d'Epinal, pour être réutilisées quand la situation l'encourage. Les messages parentaux se composent également de messages bienveillants, ayant pour but d'épauler, d'encourager, de soutenir. Notons que nous retrouvons ces messages dans le comportement encourageant d'un manager lorsqu'il adopte un leadership adaptatif avec ses collaborateurs.

Comme le montre le schéma ci-dessus, il existe une troisième bulle, faisant référence au troisième Etat du Moi, le Moi Adulte. Ce Moi Adulte est très important puisqu'il est doté d'une fonction d'analyse, nécessaire pour se forger soi-même sa propre opinion sur les personnes, sur les choses et sur l'environnement. Il trouve sa source dans le cerveau cortical, vu précédemment. Cette fonction d'analyse engendre une seconde fonction, celle permettant d'équilibrer « les pulsions de l'Etat du Moi Enfant et les normes contenues dans l'Etat du Moi Parent. »

Nous avons évoqués plus haut que ces deux de ces trois Etats du Moi pouvaient se subdiviser. Etudions ces subdivisions, pour cerner les subtilités de chacun de ces Etats.

Éric Berne a séparé l'Etat du Moi Parent, avec d'un côté l'Etat du Moi Parent Normatif, aussi appelé Parent Critique, et d'un autre côté le Moi Parent Bienveillant, également connu sous le nom de Parent Nourricier ou Donnant.

Dicte, dirige, impose, émet des principes, protège, juge, critique, dévalorise et agresse

Aide, encourage, félicite, apprécie, prend en charge à la place de l'autre, surprotège

« Le Parent Normatif contient des règles, des normes, des opinions, des valeurs, des
préjugés, des modèles de comportement d'autorité, de dominance sur les autres. »

« Le Parent Bienveillant contient les modèles de comportement protectifs, sécurisants, encourageants, compréhensifs et permissifs à l'égard des autres et de soi-même. »

J'emprunte à René de Lassus, deux de ses exemples²¹ de comportement du Parent Normatif et du Parent Bienveillant, afin de bien illustrer ces deux parties de cet Etat du Moi Parent.

« Un homme, une femme ou un adolescent qui, dans une réunion de travail dit : « Ça ne marchera jamais ! » ou « On a déjà essayé ça ! » à une suggestion émise par un participant. » constitue en un exemple de comportement de Parent Normatif.

« Un homme ou une femme qui, félicite un collègue : « Bravo Lucien ! Tu as trouvé là une excellente solution ! »

L'Etat du Moi Enfant, celui apparaissant en premier chez le nouveau-né, est également subdivisé en deux parties par Éric Berne : l'Enfant Libre, connu aussi sous le nom d'Enfant Nature ou Spontané, et l'Enfant Adapté.

Voici un schéma de la subdivision de l'Etat du Moi Enfant et ses explications.²²

S'adapte aux besoins des autres (soumission), s'efface, se dévalorise, prend systématiquement le contrepied

²⁰ Source : Renée de Lassus, L'analyse transactionnelle, p.24, Edition Marabout, 1991

²¹ Renée de Lassus, L'analyse transactionnelle, p. 28 - 29, Edition Marabout, 1991

²² Renée de Lassus, L'analyse transactionnelle, p. 33, Edition Marabout, 1991

L'expression spontanée des sentiments chez l'Enfant Libre lui évite les incompréhensions et les malaises si fréquents dans les relations humaines.

Éric Berne, pour qui la capacité intuitive de l'Enfant Libre lui constitue un apport important, en a fait une troisième subdivision, qu'il a nommé « Petit Professeur », en raison de sa capacité intuitive et créative très forte. Cette capacité permet de détecter des signes subtils imperceptibles à l'aide d'instruments scientifiques ou de raisonnements rationnels. Un des exemples²³ utilisé par René de Lassus pour illustrer ce cas est le suivant : « Comment un adulte sait-il, au cours d'une discussion avec son patron, que le moment est propice pour demander un jour de congé ? » Bien entendu, nous excluons ici toutes les réponses rationnelles du type « parce que le patron vient de parler du caractère « calme » des journées avoisinantes des jours de Fêtes de fin d'années. »

Notons que dans l'Etat du Moi Enfant Adapté, l'adaptation peut se faire à différents degrés. Il peut s'agir d'une adaptation sociale aux demandes ou aux règles que l'on accepte, mais aussi de soumission, de dévalorisation (rôle de victime) ou de rébellion.

René de Lassus fait remarquer, que dans le milieu professionnel, les managers et dirigeants rencontrent fréquemment la même difficulté, qui est d'inciter les collaborateurs à laisser aller leur créativité et à trouver des idées pour résoudre un problème. Ainsi, en termes d'AT, nous pourrions dire qu'il n'est pas évident d'outrepasser « l'ensemble des interdits et des préjugés contenus dans le Parent Normatif des participants vis-à-vis de l'usage des techniques de créativité. »24

L'Etat du Moi Adulte, quant à lui ne se subdivise pas. Il peut néanmoins fonctionner de deux façons biens distinctes. Il est soit « tourné vers l'extérieur de la personne pour analyser, interroger son entourage et son environnement, soit tourné vers l'intérieur de la personne, à l'écoute attentive de son propre Parent et de son propre Enfant. »²⁵ René de Lassus ajoute à cela, que lorsque l'Etat Adulte s'occupe de diriger l'individu, il n'y a pas de crainte à avoir quant à l'efficacité ou à la réussite de la personne dans l'atteinte de ses objectifs, qu'il s'agisse d'objectifs personnels ou d'objectifs collectifs, comme l'amélioration des relations professionnelles ou encore la cohésion de groupe.

Je souhaite ajouter un schéma de l'AT reprenant l'ensemble des Etats du Moi, afin de les mémoriser tous ensemble, car ils sont interdépendants les uns des autres et chacun d'entre eux est tout aussi important que l'un que l'autre.

Bien entendu, l'Analyse Transactionnelle va beaucoup plus loin que ces quelques éléments que nous venons d'étudier, mais il s'agit ici de donner des clés à la compréhension de l'individu et de ses comportements. Ainsi, déjà dans un état de conscience de nous-même plus avancé que d'autres, nous sommes capables d'analyser nos actes, certaines de nos pensées, mais également d'y prêter attention dans nos relations avec les autres et au sein d'un groupe, et de commencer à comprendre les raisons pour lesquelles les autres agissent ou pensent de la sorte. Ces éléments individuels, personnels, intimes, sont autant de réponses à la compréhension des individus qui nous entourent et de leurs interactions au sein d'un groupe. Nous reviendrons à cela plus loin dans cette thèse.

²³ Renée de Lassus, L'analyse transactionnelle, p. 37, Edition Marabout, 1991

²⁴ Renée de Lassus, L'analyse transactionnelle, p. 40, Edition Marabout, 1991

²⁵ Renée de Lassus, L'analyse transactionnelle, p. 46, Edition Marabout, 1991

Comme nous avons pu le constater depuis le début de cette thèse, l'être humain est un individu complexe, au-delà des ressemblances dans l'anatomie et dans les fonctions cérébrales, chaque individu se développe différemment, réagit aux stimuli extérieurs selon son degré d'évolution, selon ses propres pulsions, selon ses propres aspirations et motivations, ses craintes et ses compulsions, ancrées au plus profond de son être, développant une personnalité à part entière, qui le différencie des autres.

²⁶ Renée de Lassus, L'analyse transactionnelle, p. 50, Edition Marabout, 1991

De nombreux outils ont été imaginés afin de cerner la personnalité de chaque individu par exemple en fonction d'éléments appartenant aux humeurs humaines (appelée caractérologie), au physique de la personne et plus particulièrement à la forme de sa tête (appelée phrénologie) ou encore celui que C.G. Jung a baptisé classification en se basant sur l'opposition entre extraversion (attitude d'un individu tourné vers le monde extérieur) et introversion (attitude d'un individu se refermant sur lui-même). Notons, sans étonnement, que cette classification se rapproche de l'Etat du Moi Adulte vu précédemment dans l'Analyse Transactionnelle.

Il faut néanmoins rester prudent face à toutes ces méthodes, car elles ont tendance à « enfermer » l'individu et ses caractéristiques dans des « casiers », délaissant ainsi un grand nombre d'éléments importants à la compréhension de ce dernier. Il est donc nécessaire de retirer ses oeillères et d'entretenir une ouverture d'esprit large. C'est ainsi que René de Lassus, dans l'avertissement de son livre L'ennéagramme²⁷, décrit cet outil :

« L'ennéagramme se prête davantage à une perspective plus large. Il privilégie alors l'ouverture à la propre complexité de chacun, comme à celle des autres. A la compréhension des deux. A l'évolution personnelle et à l'amélioration des relations avec soi-même, comme avec autrui. »

Comme nous nous en doutons, l'ennéagramme est un outil de connaissance de soi. Cette méthode est « fondée sur les neuf tendances principales qui sont autant de contreparties des forces fondamentales de l'être humain. » 28 Cela signifie en d'autres termes que chacun d'entre nous possède neuf traits de caractère et qu'à chacun de ces traits de caractère est associée une force. René de Lassus, dans son livre L'ennéagramme, nous explique que chacun possède en lui ces neuf traits de caractère, qu'il appelle Type, mais que, parmi ces neuf, il y en a un qui est prédominant. Ces types ne se subdivisent pas, mais contiennent de nombreuses particularités, l'étude approfondie desquelles nous permet de comprendre qui nous sommes et ce qui nous différencie les uns des autres, mais aussi, par extrapolation, elle nous permet de mieux comprendre les autres et de vivre en cohésion, en harmonie avec eux. L'objet de cette partie n'est pas de détailler chacun des types, mais de donner des grandes lignes, permettant de mieux comprendre comment la connaissance de soi à travers de cette méthode est accessible.

Comme énoncé plus haut, cet outil se base sur neuf forces principales et leur tendance respective, constituant notre personnalité. Un des postulats de base pour les théoriciens modernes de la méthode, est : « Chaque être humain appartient à un type de personnalité. » 29

L'ennéagramme, comme nous pouvons le constater emploie un vocabulaire particulier. Les forces principales peuvent se traduire par qualités principales et les tendances principales aussi appelées limites par défauts.

Ainsi, un individu de type 1 aura comme qualité principale la capacité de perfection et d'idéalisme, à laquelle est associé le défaut de la colère. Cette limite, comme nous allons le voir, est considérée dans l'ennéagramme comme une compulsion, c'est-à-dire comme un comportement, une attitude que nous chercherons à éviter, de laquelle nous chercherons à nous éloigner.

Rappelons donc que « ce qui nous différencie les uns des autres, c'est l'ordre dans lequel certaines qualités prédominent par rapport aux autres, et l'ordre dans lequel certaines de ces limites prédominent par rapport aux autres. »31

Nous allons rapidement énoncer les attentes et la compulsion des individus pour chacun des neuf types, afin de donner une idée globale d'un aspect de la façon de vivre de chaque type de personnalité. ³²

« Ce qui compte pour le type 1, c'est d'être reconnu pour la qualité de ce qu'il fait. Il ne veut pas être pris en défaut et désire avoir toujours raison. Sa compulsion : il veut éviter la colère.

Ce qui compte pour le type 2, c'est d'être reconnu pour les qualités d'attention et de dévouement qu'il offre. Il souhaite être aimé. Sa compulsion : éviter le rejet et éviter de reconnaitre ses propres besoins.

Ce qui compte pour le type 3, c'est d'être reconnu pour ce qu'il fait, ce qu'il réussit. Il a besoin d'être apprécié. Sa compulsion est d'éviter l'échec.

Ce qui compte pour le type 4, c'est d'être reconnu pour son identité. Il veut être différent. Sa compulsion est donc d'éviter la banalité.

Le type 5 a besoin d'être reconnu pour ses connaissances et son savoir. Il est important pour lui de se sentir utile et d'être au courant de ce qui se passe autour de lui, dans le monde. Sa compulsion est d'éviter l'intrusion et le vide intérieur.

Ce qui compte pour le type 6, c'est d'être reconnu pour sa droiture, pour sa capacité de survivre par lui-même. Sa compulsion est d'éviter la déviance, la trahison.

Ce qui compte pour le type 7, c'est d'être reconnu pour son plaisir de vivre et de ne pas manquer de stimulants. Sa compulsion est donc d'éviter la souffrance et l'enfermement.

Le type 8 a besoin d'être reconnu comme fort et de pouvoir affirmer son autorité. Sa compulsion est d'éviter la faiblesse.

Ce qui compte pour le type 9, est d'être reconnu comme facile à vivre. Il ne veut pas être séparé de ce à quoi il tient. Sa compulsion c'est d'éviter les conflits. »

Ces neuf types, constituant notre personnalité, correspondent à trois centres : le centre instinctif, le centre mental et le centre émotionnel. Nous devons cette théorie à Gurdjieff (1877-1949), ésotériste célèbre de la première moitié du XX siècle. Ces trois centres et leurs fonctions correspondent aux trois cerveaux que nous avons étudiés précédemment, respectivement, le cerveau reptilien, le cortex et le cerveau limbique (émotionnel). Les théoriciens de l'ennéagramme reconnaissent aussi que l'individu utilise plus un centre que l'autre, en fonction de l'environnement qui l'entoure et des stimuli auxquels il est confronté.

Le centre instinctif correspond à nos pulsions, à nos comportements inconscients et aux fonctions motrices de notre corps. Les types 1, 8 et 9 en font partis. Ces types cherchent à ce que leurs actions durent dans le temps, ils sont généralement réticents au changement.

Le centre mental s'occupe de l'aspect intellectuel de nos comportements. Il comprend les types 5, 6 et 7. Ces types se demanderont toujours, avant d'agir, si cette action ou une autre aura du sens.

Le centre émotionnel, comme son nom l'indique, comporte les aspects affectifs et émotionnels de nos comportements. Les types 2, 3 et 4 sont concernés. Pour eux, le coeur est primordial sur la raison.

Cette théorie des trois centres nous montre également que chacun des individus utilise ses trois centres et l'énergie qui en émane, pour lui-même ou pour autrui. Entre autre, il dirige cette énergie soit vers lui-même c'est-à-dire vers l'intérieur de sa personne, soit vers les autres ou vers un évènement, c'est-à-dire vers l'extérieur de sa personne.

Voici un schéma illustrant mes propos, représentant les neufs types et leur centre respectif.³³

L'ennéagramme, tout comme l'AT est très vaste et nous pourrions écrire une thèse sur chacun de ces outils. Nous nous contentons ici de leurs aspects principaux, nous permettant de nous découvrir, de nous comprendre et de comprendre les autres.

3) Point Focus : une technique prouvée, l'utilisation du cheval comme un « outil » de connaissance de soi et miroir de nos émotions

L'Analyse Transactionnelle et l'Ennéagramme, que nous avons étudiées, sont des outils relativement dogmatiques. Il existe cependant des méthodes plus pragmatiques comme celle d'utiliser les capacités extra-sensorielles d'un cheval et l'analyse du rapport homme / cheval, que nous allons présenter ici.

Le cheval, mammifère -comme nous- est une proie. Tous ses sens, pour sa survie, sont constamment en éveil. Il est toujours prêt à fuir s'il sent un danger. C'est un animal grégaire vivant en troupeau, qui a besoin de communiquer avec ses congénères, tout comme nous avons besoin de contact avec d'autres individus. Mais comment communiquent ces quadrupèdes ? Les chevaux échangent entre eux par émission et réception de messages corporels et sensoriels. Notons que le message corporel est un message sensoriel passant par la vue ; mais j'ai fait volontairement cette distinction, afin de bien introduire l'impact de l'attitude de l'homme dans la perception du cheval, dans sa communication avec lui et le reflet que ce dernier va lui renvoyer. Notons que le cheval ne sait pas communiquer autrement, il ne sait pas mentir, il ne sait pas imaginer, ce qui fait de lui un être authentique, un être vrai. Il ne cherche pas non plus à faire plaisir, à nuire ou encore à donner ce qu'on attend de lui. Il réagit simplement comme un cheval, il ne juge pas, il n'a pas de réponses pré-faites, il s'adapte juste à la situation et aux stimuli qui se présentent face à lui. Ainsi, nous pouvons aisément comprendre que ses attitudes, ses comportements soient en tous points identiques à ce qu'il voit et sent en face de lui. Cela signifie qu'il va se comporter de la même manière que ce que les signaux sensoriels de l'individu face à lui renvoient. Ces signaux sensoriels reflètent l'état intérieur de la personne ou animal qui se trouve à ses

côtés. Pour le cheval, cela est une réponse « logique » à ce que ses sens lui renvoient, c'est-à-dire à ce qu'il voit (visuel) et à ce qu'il sent (olfactif). Nous nous rendons compte que nous ne communiquons pas comme lui. Notre communication passe par la parole et nous ne nous soucions que très peu de notre gestuelle, de notre communication non verbale. Or, il est important de garder à l'esprit que la communication non-verbale représente 70% de notre communication. Notre cerveau d'Homme nous offre les capacités de dire blanc et de penser noir, ou encore de sembler calme et serein d'apparence et au fond de nous d'être énervé, en colère. Entre Hommes, cela ne se décèle pas toujours, mais face à un équidé, cela est impossible. Ainsi, le cheval sentira qu'il y a un problème entre ce qu'il voit et ce qu'il sent, il réagira donc en conséquence. En fonction du « caractère » plus ou moins sensible de l'équidé, sa réaction sera plus ou moins forte, plus ou moins agressive, mais ce qui est certain c'est qu'il montrera à l'individu que quelque chose ne va pas. Il nous rejettera ainsi le malaise que nous ressentons à l'intérieur de nous, de façon très visible, malaise dont nous n'étions peut-être même pas conscient. C'est ainsi que le cheval est le miroir de nos émotions. Il nous montre ce que l'on ne veut pas voir, ce que l'on n'ose pas voir ou ce qui se trame en nous dont nous ne nous sommes pas conscients. Antoine de Saint-Exupéry a écrit dans le Petit Prince, « l'essentiel est invisible pour les yeux », le cheval nous montre l'essentiel, et cet essentiel n'est-il pas de savoir qui nous sommes et ce que nous ressentons ?! Serait-ce un anthropomorphisme de dire que le cheval est doté d'empathie ? Si l'on considère l'empathie comme « la capacité à écouter et à regarder jusqu'à se sentir l'autre, non pas se mettre à sa place, mais bien arriver à sentir à l'intérieur du corps de l'autre »³⁴, alors oui, le cheval sait faire preuve d'empathie, c'est même cela qui assure sa survie ! Ainsi peu importe qui est face à lui, il agira de la sorte. Il apparait donc comme une aide précieuse de la connaissance de soi, il peut être un révélateur des sentiments humains, pour peu que nous sachions l'écouter. Nous pourrions croire que les humains sont aussi capables de cela, pour peu qu'ils y soient sensibilisés et formés. Or les humains n'ont pas cette capacité de sentir les phéromones associés aux différentes émotions, car soyons en conscients, chacune de nos émotions est reliée à une phéromone !

Pour illustrer ces notions prenons un des exemples issus du livre Le Cheval, miroir de nos émotions, rédigé par Isabelle Claude, expérience qu'elle a vécu avec une des participantes à sa session de formation « Cheval et Personne : Inter-relations ».

« Catherine a une longue expérience technique avec des chevaux ; elle monte depuis de nombreuses années. (...) Elle est attentive, souriante et calme pendant l'exercice en licol et longe. Tout se passe bien. Chacun garde le même cheval pour l'exercice suivant. Nous passons donc à la phase « renvoi » de l'état dans l'instant. Elle me dit retrouver à peu près ces attitudes chez les chevaux qu'elle côtoie par ailleurs. Je propose à Catherine un état émotionnel proche de la colère. Après un premier « non » catégorique, elle commence à identifier cet état et dit qu'elle n'a jamais pensé que cet état diffus qu'elle sent souvent, pouvait être de la colère. Je lui propose de vérifier son état intérieur en présence d'un cheval très réactif qui ne supporte pas les gens en colère. Elle accepte. Je vais donc chercher Febus. Elle prend la longe. Febus était très posé avec moi, mais il commence à bouger, tourne la tête dans les sens, gratte du pied et, pour finir, tourne violemment la tête, les dents apparentes. J'interviens avant qu'il ne la morde, reprends la longe et tout rentre dans

³⁴ Source : Isabelle Claude, Le Cheval, miroir de nos émotions, p. 120, Edition Camais, 2010

l'ordre. Catherine est interloquée. Elle a pris conscience ce jour-là d'un état qu'elle n'identifiait pas mais qui revenait souvent, sans qu'elle y prête attention tellement il faisait partie d'elle. »

Voilà un exemple fort, marquant, qui illustre bien nos propos précédents. Notre nature humaine est ainsi composée d'émotions, qui sont « un chemin vers soi, un chemin vers l'autre »³⁵, malheureusement nous sommes souvent peu conscients de la force de nos émotions et de ce qui les déclenche. En prendre conscience, les reconnaitre et les assumer, peut-être d'une grande aide pour mieux se connaitre et pour mieux communiquer avec les autres.

C. Buts et Besoins de l'individu

Nous sommes maintenant en possession d'un ensemble d'éléments et d'outils permettant de mieux comprendre les bases biologiques de notre personne et les comportements qui peuvent en résulter. Nous sommes à présent également conscients qu'il nous est possible à travers diverses méthodes d'apprendre à mieux se connaitre, à mieux connaitre les autres et ainsi à améliorer les relations entre individus, grâce à la compréhension de chacun. Néanmoins, outre l'aspect indéniable de notre anatomie et du psychisme qui en découle, nous avons tous des buts et des besoins plus ou moins similaires, que nous allons étudier au cours des prochaines lignes.

1) Connaître ses besoins

Les besoins des individus varient selon les personnes et selon les buts qu'elles se sont fixés. Quelqu'un qui souhaite être sportif professionnel n'aura pas les mêmes besoins qu'une personne qui désire pratiquer un sport comme loisir. Il existe néanmoins des besoins identiques inhérents à chacun de nous, seule la façon de les réaliser, de se réaliser diffère. Abraham Maslow (1908 - 1970), psychologue américain, a créé une typologie des besoins, plus connue sous le nom de pyramide de Maslow ou encore pyramide des besoins, dont voici une représentation. ³⁶

³⁵ Source : Isabelle Claude, Le Cheval, miroir de nos émotions, p.147, Edition Camais, 2010

Nous pouvons simplifier encore cette pyramide en deux parties : les besoins fondamentaux (besoins physiologiques et besoins de sécurité) et les besoins de croissance personnelle (tous les autres).

Le postulat face à cette pyramide d'Abraham Maslow est le suivant : « Un besoin nouveau (supérieur) n'émerge que lorsque le (ou les) besoin(s) inférieur(s) a (ont) été relativement satisfait(s). »37

Nous allons expliquer à quoi correspondent ces différents niveaux de besoins, en partant du bas vers le haut, du besoin le plus primaire au besoin le plus évolué.

Le besoin de survie est le besoin primaire par excellence. Il s'agit bien entendu du besoin de nourriture, de boisson, de se reproduire pour maintenir l'évolution de l'espèce, d'air pour respirer, de sommeil pour se reposer. D'ordinaire, nous nous arrêtons à cela ; or il y existe une autre sous-catégorie qui a toute son importance, le besoin de strokes : positifs et négatifs. Les strokes sont ni plus ni moins que des stimuli extérieurs, signe de contact humain. Cela signifie simplement qu'un des besoins fondamentaux de l'être humain est de recevoir des stimulations qu'elles soient positives ou négatives, plutôt que d'être ignoré. Cette distinction entre strokes positifs et strokes négatifs vient de l'Analyse Transactionnelle. A travers cette dernière nous distinguons comme strokes positifs : des expressions de considération, d'affection, des remarques valorisantes, des jeux de plaisir, etc. Parmi les strokes négatifs nous retrouvons : les remarques désobligeantes, la déconsidération, les insultes, etc.

Le besoin de sécurité, au second niveau, consiste pour l'être humain au besoin d'organiser sa vie et notamment d'organiser sa survie.

Le besoin de reconnaissance, est assouvi lorsque nous savons que nous comptons pour les autres. Les strokes entreront ici à nouveau en jeu et leur impact sera important. Plus il y aura de strokes positifs et plus le besoin de reconnaissance sera satisfait. Plus il y aura de strokes négatifs, moins ce besoin de reconnaissance sera contenté.

Le besoin d'estime d'un individu passe par l'accumulation de signes de reconnaissance de personnes de son entourage, professionnel ou privé. Ici seuls les strokes positifs sont souhaités.

Le besoin de réalisation de soi, le haut de la pyramide, est un besoin d'accomplissement personnel. C'est une manière d'affirmer que nous sommes uniques et que tout ce que l'on réalise est tout aussi unique que nous. C'est le besoin ultime de l'être humain, ce à quoi chacun d'entre nous aspire.

Les buts et les besoins, les besoins et les buts... Ces deux notions sont très proches, voir même interdépendantes. En effet, le but n'est-il pas fonction du besoin et inversement ?

³⁷ René de Lassus, La communication efficace par la PNL, p.72, Edition Marabout, 1992

2) Être assertif

Définissons dans un premier temps cette notion. D'après Dominique Chalvin³⁸,

« L'attitude assertive suppose que l'individu se sent des droits légitimes à s'affirmer et se sent la capacité de le faire tout en continuant d'être accepté socialement parce qu'il sait développer une certaine habileté, même en milieu critique ou agressif. »

Cela signifie en d'autres termes, qu'une personne exerçant son assertivité est un individu qui ose dire « oui » tout comme « non » d'ailleurs, considérant cette expression de ses sentiments comme naturelle, normale. Cet individu use de tact et de respect nécessaire lorsqu'il agit de la sorte afin que ses collaborateurs, que les personnes qui l'entourent, ne soient pas choquées, outrées, ou vexées, et continuent de le considérer et de l'écouter. Dominique Chalvin ajoute à cela³⁹

« Être assertif c'est aussi estimer que sa vie, et, en particulier, sa vie professionnelle, n'est pas le seul fait du hasard ou des bonnes relations. Être assertif, c'est gérer sa vie professionnelle et être responsable de son propre comportement en se dotant de buts assertifs. »

Ce que D. Chalvin souhaite nous expliquer ici, c'est que l'individu ayant une attitude assertive est conscient qu'il faut se donner les moyens pour réussir, que rien n'est le fruit du hasard, mais qu'en fonction du but que l'on s'est fixé, l'attitude, le comportement, la façon de faire, sera différente selon l'objectif à atteindre. Nous définirons plus bas, ce que signifie un « but assertif ».

Il existe deux types de buts, les buts assertifs et les non-assertifs, et chaque être humain se sent attiré plus par l'un que par l'autre, en fonction de ce qu'il souhaite, consciemment ou inconsciemment.

Les buts non-assertifs sont des objectifs fixés pouvant conduire à des attitudes très borderline et pas forcément bien acceptées ni considérées par les personnes extérieures à la situation, par les observateurs. En effet, il peut arriver que l'individu devienne passif, agressif ou se découvre manipulateur. Dominique Chalvin distingue cinq buts non-assertifs⁴⁰ pouvant engendrer ces attitudes. Le premier est d'être aimé plutôt que respecté. Une personne avec un tel penchant court le risque d'entrer dans une situation de chantage affectif, prête à tout faire pour un ou plusieurs individus, dans la vie professionnelle ou personnelle, dans le seul but d'être aimée. Cette personne passive entre dans un cercle vicieux, qui ne risque que d'empirer, et ne lui apportera certainement plus satisfaction à un moment donné. Le second but non-assertif auquel fait référence D. Chalvin, est le besoin de se rendre indispensable aux yeux d'autrui. Cet état crée une dépendance à l'autre, apportant très certainement à cette personne une estime de soi, mais qui n'est pas saine sur le long terme. Le troisième objectif non-assertif est la volonté de posséder une totale maitrise, jusque dans les situations les plus improbables. Cet individu souhaite se placer comme un héros, comme un sauveur de l'humanité. « Gagner l'approbation permanente

de son entourage » est le quatrième but non-assertif dont peut faire preuve un individu. En extrapolant, cela reviendrait à dire, que la personne se soucie constamment de ce que pense les autres, mais agit aussi pour les autres, n'ayant aucun contrôle ni autonomie sur ces actes et ses pensées ! Le dernier but non-assertif répertorié par D. Chalvin, est

d' »inspirer l'admiration ou la sympathie par son abnégation au travail ou d'être plaint car surmené ». Il ne faut pas confondre ici une personne carriériste, et une personne fait preuve d'un dévouement sans limite pour son travail et souhaite être reconnue pour cet abandon de soi à son entreprise ! Cette aspiration à ce but, tout comme à celui d'être plaint d'un éventuel surmenage, amène à des situations où le collaborateur, le personnel, l'employé, devient un esclave de l'opinion des autres.

Nous devons garder à l'esprit, que ces objectifs non-assertifs, conscients ou inconscients, ne peuvent, sur le long terme, nous conduire à des situations satisfaisantes, dans lesquelles nous sommes épanouis et heureux. Il est ainsi plus que nécessaire d'imaginer, de réfléchir et de développer des buts assertifs, qui ne nous porteront pas préjudice et nous permettront de créer des relations saines car respectueuses et durables avec autrui.

« Qu'être assertif c'est estimer que sa vie, et, en particulier, sa vie professionnelle, n'est pas le seul fait du hasard ou des bonnes relations. Être assertif, c'est gérer sa vie professionnelle et être responsable de son propre comportement en se dotant de buts assertifs. »41

Revenons à présent sur la notion de « buts assertifs ». Au regard de la définition de l'attitude assertive, nous pouvons considérer qu'un but assertif est un objectif que nous avons choisi nous-mêmes en connaissance de cause. Cela signifie donc que ce choix a été mûrement réfléchi, que les avantages et les inconvénients inhérents ne nous étaient pas inconnus, correspondant ainsi à ce que nous attendions comme situation de vie, professionnelle comme privée. (Nous nous attacherons ici uniquement au domaine professionnel.) Cela implique aussi que notre réflexion nous a permis d'évaluer si ces buts étaient compatibles avec l'environnement qui nous entoure, réalisables, et nous a permis d'élaborer le cheminement à suivre pour les atteindre. D. Chalvin, propose ici également cinq buts assertifs en relation directe avec la vie professionnelle, que nous allons étudier. Il s'agit de :

« Savoir situer son travail dans l'ensemble de son existence parmi les autres buts de sa vie, obtenir un travail adapté à ses goûts, traiter les difficultés avec lucidité et réalisme, élaborer de bonnes relations professionnelles et négocier avec le système pour optimiser buts personnels et autres buts. »42

Il est donc nécessaire pour l'individu qui se veut assertif, d'élaborer et de suivre une stratégie personnelle face à sa vie professionnelle. Il est important de se demander ce que nous attendons de notre travail et de nous donner les moyens de l'atteindre. Cela passe par la définition de différents critères contribuant à nos attentes, qu'il faudra comparer avec ceux des différents postes vacants sur marché ou les diverses évolutions ou possibilités dans notre emploi. Nous en venons ainsi au second point. En ayant retenu différents critères, ceux contribuant à l'accomplissement de nos attentes, nous sommes à même

d'accéder à un travail qui correspond à nos goûts. Cela passe, comme énoncé précédemment, par le choix entre deux voies. « Changer de travail »⁴³, impliquant de recommencer toutes ces démarches administratives, longues et éprouvantes, ou simplement gérer sa position professionnelle. Cette possibilité passe par la connaissance du fonctionnement de son entreprise, notamment du processus décisionnel. Il est bien entendu nécessaire de savoir où nous nous situons dans l'entreprise, quelles sont nos aptitudes (savoir, savoir-faire, savoir-être et savoir-évoluer). Forts de ces fondements, nous nous devons d'être réalistes face aux difficultés professionnelles. Nous devons être conscients du stress, des déceptions et de l'implication que cette évolution va engendrer. L'angoisse et l'anxiété doivent pouvoir être maitrisées. Différentes méthodes permettent de diminuer ces contrariétés, comme par exemple s'efforcer de cerner les difficultés avec réalisme, objectivité et lucidité en se posant les bonnes questions, ou encore adopter une ou plusieurs des cinq attitudes assertives suivantes⁴⁴ :

« Se défendre (à l'opposé de l'attitude passive), exprimer son désaccord à un supérieur, repérer les situations qui vous font des problèmes et chercher à les débloquer, contrôler l'image que vous produisez, ou encore reconnaitre que les autres ont des idées, des talents, des sentiments différents des nôtres. »

Nous reviendrons à ces attitudes plus loin lorsque nous traiterons des relations hiérarchiques, car la frontière, entre l'individu en tant que personne et l'individu au sein d'un groupe, est ici très fine.

3) La maturité du Moi

Il me semble comme une évidence, de clôturer cette première partie par la notion de maturité du Moi. En effet, cette maturité du Moi ne peut exister sans la prise de conscience de l'individu de ses capacités, capacités étudiées tout au long des points énoncés précédemment. Selon Dominique Chalvin, « la maturité du Moi est la reconnaissance du Moi comme le désir d'être et comme la capacité de s'affirmer, comme devenir et comme force. »⁴⁵ L'individu doit certes prendre conscience de ses capacités mais également de son potentiel personnel afin d'évoluer, de faire évoluer les personnes, les choses et les évènements qui l'entourent. L'individu doit donc fuir les attitudes de passivité, les attitudes risquant de le rendre dépendant ou agressif, comme nous l'avons expliqué dans les buts non-assertifs. Il a pour tâches de créer des comportements de défense afin de conserver une attitude sereine et réaliste, pour qu'il sache exactement vers quoi et vers qui il se dirige, et qu'il réalise cela avec une totale confiance en lui. La maturité du Moi consiste ainsi à s'affirmer en tant que personne à part entière, en tant qu'être unique, en tant qu'être authentique, au cours de son évolution quotidienne.

Ainsi par maturité du Moi il faut comprendre « maturité personnelle », « affirmation de Soi », mais également « assertivness ».

Cette première partie, riche d'informations liées à notre psychisme, d'éléments nous permettant de comprendre notre comportement en tant qu'individu à part entière, nous a aussi amenée sur des sentiers favorables à la découverte du plus profond de nous pour

nous donner des éléments de réponse à la question que tout le monde se pose un jour : « qui sommes-nous ? » Ces fondamentaux centrés sur l'individu même, sont, à mon avis, des préalables pour comprendre l'individu au sein d'un groupe et lui permettre de s'épanouir personnellement et professionnellement au sein d'une organisation, au sein d'une équipe. Il est ainsi plus que nécessaire pour un manager, pour un dirigeant, de « porter une vision en accord avec leur projet personnel » c'est-à-dire que le manager, que le dirigeant « collent à leurs intuitions, qu'ils soient eux-mêmes et convaincus du bien-fondé de l'idée»⁴⁶ qu'ils vont présenter. Il s'agit bien là, de mettre en application le principe de l'assertivness, offrant la possibilité à chacun d'élaborer un comportement en adéquation avec ce qu'il est, ce qu'il veut être, et sa conviction dans le bien-fondé du projet, lui permettra de le transmettre de la bonne façon afin que lui et son projet soient acceptés et reconnus par ses collaborateurs. Nous allons ainsi, dans une seconde partie, porter notre attention sur l'individu au sein d'un groupe. Nous chercherons à comprendre sa relation aux autres, puis nous verrons comment il peut gérer et améliorer sa relation avec autrui. Nous terminerons cette deuxième partie par une approche managériale qui tient compte de l'individu, le management participatif.

II. Comprendre et considérer / intégrer l'individu au sein d'un groupe

L'individu, cet être si simple d'apparence, mais pourtant si complexe, si changeant, selon les situations, selon les personnes qui l'entourent, est doté de milles et une facettes, qui, dans les relations avec autrui, peuvent se révéler être de véritables atouts, des armes redoutables, ou au contraire certaines peuvent se transformer en frein si l'on n'y prête pas attention.

A. Comprendre sa relation aux autres

Comprendre sa relation aux autres c'est analyser les rapports qui s'opèrent entre les différentes personnes. Nous traiterons ici uniquement des relations du dirigeant, du manager avec les membres de l'organisation et / ou de son équipe.

1) Les différents profils, entre affinités et oppositions

Nous partons du postulat qu'il existe quatre types de personnalité qui sont les plus fréquents. Notons que « types de profils » et « types de personnalité » sont ici à considérer comme des synonymes. Nous pouvons aussi parler de « façons de penser » ou de « types de pensée ». Les quatre profils les plus répandus⁴⁷ sont donc : l'expert, l'organisateur, le communicant et le stratège.

Les caractéristiques de l'expert proviennent du cortex. Rappelons-nous, cette partie du cerveau permet à l'individu de raisonner de façon logique sur des faits, bien développée elle permet de comprendre les aspects techniques avec aisance.

⁴⁶ Evelyne Dentz, Equi-management, Pour une nouvelle écologie du management, p.33 - 34, Les Presses du Management, 1995

⁴⁷ Source : Dominique Chalvin, Apprenez à vous connaître, p.53, ESF Editeur, 2010

Les caractéristiques de l'organisateur et du communicant, se situent au niveau du cerveau limbique, appelé aussi cerveau émotionnel. Respectivement, elles sont un atout pour le contrôle des émotions, la fiabilité et la tendance à rechercher les aspects pratiques pour l'un, et pour l'autre elles sont facteur d'une facilité de contact, d'une touche d'émotivité et d'une importance certaine accordée à l'intuition.

Enfin le stratège qui puise aussi ses caractéristiques au niveau du cerveau cortical, offre à ce profil des atouts indéniables pour développer une vue d'ensemble, être attiré par la nouveauté et faire preuve de créativité.

Chacun d'entre nous cumule ces quatre profils, mais comme pour tout, il y en a un voir parfois plusieurs qui se partagent le podium, selon le vécu, l'expérience, la situation, mais aussi les habitudes.

Pour bien comprendre sa relation aux autres, il est nécessaire d'identifier le profil dominant chez son interlocuteur, en tenant compte des circonstances. Les circonstances peuvent être liées au type de travail qu'il faut accomplir. En fonction de la nature de la tâche, un profil sera privilégié alternativement par rapport à un autre. Le métier pratiqué est également à prendre en compte, car en fonction du métier exercé, les personnes vont avoir des préférences, qui deviendront des habitudes. Il faut donc être vigilent à cela. Notre culture, le milieu social dans lequel nous évoluons, le type de structure et le secteur d'activité dans lequel nous exerçons notre métier, sont autant de circonstances à analyser pour définir le profil de son interlocuteur. D'autres éléments peuvent avoir de l'importance, mais ils ne se dévoilent que très rarement dans le monde de l'entreprise. Il s'agit des traits réels de personnalité, ceux liés directement à la spontanéité de la personne. Le monde professionnel incite de manière générale à rester sur ses gardes, à ne pas trop se dévoiler, à rentrer dans le moule, ce qui limite énormément l'expression de ses sentiments intérieurs.

Les éléments fournis ici ne permettrons pas de faire une analyse détaillée de notre interlocuteur, mais ils nous donneront une idée générale de qui il est et de la relation que l'on va entretenir avec lui, c'est-à-dire de la façon dont nous allons nous entretenir avec lui, pour ne pas le contrarier, en connaissant les caractéristiques principales de sa personnalité, pour la situation donnée. Il ne va pas sans dire qu'il existe des nuances au sein même de chaque profil, mais nous ne les étudierons pas ici.

Voici un schéma récapitulatif des quatre profils avec leurs caractéristiques et la partie du cerveau dans laquelle ils se situent.⁴⁸

« Mode de fonctionnement gauche > et « mode de fonctionnement droit > sont une autre appellation pour désigner respectivement la partie du cerveau gauche et du cerveau droit.

⁴⁸ Source : Dominique Chalvin, Apprenez à vous connaitre, p.53, ESF Editeur, 2010

Nous avons tous eu un jour cette sensation ou nous la ressentons quotidiennement au travail, de façon plus ou moins marquée, que le contact s'avère être moins facile avec certaines personnes, que nous nous sentons plus à l'aise en présence d'autres. Cela s'explique par la rencontre de deux systèmes (cortical et limbique), de deux profils appartenant ou non au même système, qui auront des affinités, des points en commun ou non, qui seront plutôt conciliants et ouverts d'esprit, ou au contraire qui resteront bornés dans leur idée pensant qu'ils sont les meilleurs et qu'ils ont raison.

Philippe Billet, PDG de Massy Plastique, affirme que « la diversité est une force pour une entreprise ». Cela a été dit dans un contexte particulier, celui de l'embauche de personnel issu de l'immigration, néanmoins c'est une vérité qui se démontre dans de nombreux cas et contextes différents. Nous allons découvrir pourquoi cette réalité peut être universelle.

Une relation entre deux cerveaux différents peut être une source de zones de confort. En effet, « les différences s'attirent » comme nous entendons souvent, pour la simple raison qu'à travers nos différences nous nous enrichissons mutuellement. Sur le plan professionnel cette situation pourrait être considérée comme le berceau de l'innovation, où brassage d'idées et mise en place de concepts, de projets, jusqu'à leur réalisation, serait d'une efficacité redoutable. Cela est une vision très optimiste, peut-être trop idéaliste, car des zones d'inconfort peuvent aussi naitre d'une telle relation. Lorsqu'une telle zone se déclare, les dégâts sont plus importants que s'il s'agissait d'une relation entre deux

cerveaux semblables. En effet, imaginons une situation où l'un souhaite suivre son intuition et l'autre un raisonnement logique ! La situation est impossible à gérer et de forts conflits risquent d'éclater. Notons que des profils diamétralement opposés (se référer au schéma ci-dessus si nécessaire), engendrent des situations des plus complexes, car dans ce cas, il n'y a aucune zone de confort envisageable. Il s'agit du contexte où un organisateur est opposé à un stratège et où un communicant s'oppose à un expert. Ces situations sont à éviter au maximum, il en va du manager, du dirigeant de connaitre assez bien ses collaborateurs, de comprendre sa relation avec eux, afin de savoir de quel profil ils se rapprochent et de ne pas les placer dans la même équipe.

Nous venons donc de comprendre les différents impacts de deux cerveaux différents dans une relation. Attardons-nous à présent sur le cas d'une rencontre entre deux cerveaux semblables. Sans hésitation, nous pensons que l'entente sera parfaite car ces derniers sont sur la même longueur d'onde. En effet, il suffit d'assembler deux profils de stratège ensemble pour avoir des merveilles dans la situation où il y a un problème à résoudre ! Leur façon de penser est symétrique, identique, tous deux s'accordent, car ils communiquent de la même façon. Ce sentiment de sécurité leur donne de l'assurance et le résultat s'en ressent. Cette situation peut sembler idyllique, mais soyons conscient que rien n'est infaillible et que chaque médaille a son revers. Certains risques émanent tout de même d'une telle situation. Une routine peut s'installer, dans le sens où seule une méthode de résolution de problème sera employée, l'approche sera ainsi toujours identique. Cette situation n'offre que très peu de place à la nouveauté, et des tensions risquent d'apparaitre si le manager souhaite introduire un nouveau membre dans cette équipe. Dans un environnement professionnel où la concurrence externe tout comme interne est à son comble, des compétitions saines entre les collaborateurs peuvent vite se transformer en rivalité selon les enjeux. Le risque de cette rivalité est à prendre en considération par les managers et dirigeants. Nous entendons fréquemment l'expression « trop de ... tue le... », ici nous pourrions écrire « trop de ressemblances tuent les avantages » ! En effet, accumuler les avantages d'un même profil, suppose aussi en accumuler les inconvénients ! Nous retrouverons dans ce cas des individus emprunts d'un tel formalisme qu'ils vont entrer dans un conflit pour des détails !

L'enjeu est ainsi très important pour les dirigeants et les managers de savoir quels profils sont présents parmi leurs collaborateurs, afin d'organiser les équipes. Cette capacité passe par la connaissance des relations interpersonnelles comme vues ci-dessus. Nous serions beaucoup trop réducteurs si nous en restions là. En effet, la relation aux autres ne s'arrête pas qu'à la compréhension de nos collaborateurs ; elle passe également par un processus de confiance en soi et la mise en place d'objectifs.

2) La confiance en soi, un outil de réussite

L'acquisition d'assurance de soi s'acquiert à partir de bases solides, c'est un cheminement indispensable pour chaque individu qui y tend. Pour les managers et les dirigeants, la confiance en soi est un véritable outil de réussite dans leur dite fonction. Un manager qui a confiance en lui transmet une image d'assurance, comme si cette aura le suivait, et c'est bien ce dont ont besoin ses collaborateurs. Un manager qui a confiance en lui va automatiquement donner confiance à ses collaborateurs, et sur le long terme cette assurance sera renforcée chez chacun d'entre eux. Cela leur permettra d'évoluer positivement dans l'entreprise. Ils auront alors le sentiment d'être à l'aise, de se sentir écoutés, utiles, reconnus, et pourront ainsi satisfaire leur besoin de réalisation personnelle.

D'après les us et les coutumes, d'après les croyances populaires, il semblerait que pour s'imposer auprès de ses collaborateurs il faille constamment prouver que nous sommes « le plus fort, le plus intelligent et le meilleur ». Or dans son livre Equi-management, vers une nouvelle écologie du manager⁴⁹, Evelyne Dentz prône le contraire. Elle affirme « nous subissons tous cette pression sociale qui nous pousse à croire qu'être à la hauteur de cette mission c'est d'être plus performant que tous les autres. L'ultime développement personnel à atteindre correspond à l'opposé. » Atteindre l'opposé signifie alors transmettre nos connaissances à nos collaborateurs pour leur permettre d'être aussi performants que nous, au risque qu'ils gagnent du terrain, notre terrain ! Evelyne Dentz ajoute

« L'objectif du dirigeant n'est pas de conserver son territoire mais de conquérir de nouvelles terres. Maintenir le cap, faire vivre les fondamentaux et dans chaque décision montrer la légitimité de l'intérêt général est le rôle assigné du dirigeant, inépuisable et épuisant. »

Je rejoins complètement son avis. Il faut prendre deux aspects en compte : le développement personnel et professionnel du dirigeant et du collaborateur, mais aussi l'environnement concurrentiel des marchés. En termes de développement personnel et professionnel, il est certain que le dirigeant ne peut pas tout faire, par manque de temps, par manque d'énergie, par esprit d'équipe. Ramener tout à soi, s'occuper de toutes les tâches, ne peut durer qu'un temps, et risque de créer le vide autour de soi, en l'occurrence autour du dirigeant. Pour éviter cette situation où le collaborateur se sentirait inutile, transparent et par la même occasion démotivé, il est important pour le dirigeant / manager, de lui apporter des strokes positifs, qui sont ici des éléments pour se perfectionner, pour grandir dans l'entreprise et atteindre le même niveau que lui. Le collaborateur sera motivé, impliqué et gagnera en confiance en lui et en assurance. Le manager / dirigeant sera, s'il est honnête avec lui-même, soulagé de savoir qu'en cas de nécessité il pourra compter sur son collaborateur. Cette situation est donc bénéfique pour chacun des parties. Le second aspect concerne l'environnement concurrentiel externe de l'entreprise. Comme énoncé précédemment, un dirigeant / manager ne peut pas tout faire, il doit aussi « conquérir de nouvelles terres ». Cette conquête de nouvelles terres, peut être comprise à deux degrés différents. Dans le premier cas, il peut s'agir par exemple de mettre en place une stratégie visant à gagner des parts de marché, c'est-à-dire de partir à la conquête de nouveaux marchés afin de conserver sa place de leader sur le secteur d'activité. Cela impliquera que le dirigeant / manager aura moins de temps à consacrer à ses activités « habituelles ». Dans le deuxième cas, il peut s'agir simplement d'une évolution interne à la société, où le dirigeant / manager souhaite se recentrer uniquement des tâches de gestion organisationnelle, laissant à ses collaborateurs la mise en pratique de ces dernières. Rappelons que tout cela n'est possible que si le dirigeant / manager et son / ses collaborateur(s) ont confiance en eux. Nous venons à plusieurs reprises de paraphraser un élément clé du manager d'aujourd'hui : la délégation. Qu'est d'autre que de former ses collaborateurs dans le but de leur transmettre tout notre savoir, toutes nos compétences et de leur ouvrir les portes pour « empiéter » sur notre terrain ? Comprendre sa relation aux autres, c'est aussi ça, savoir déléguer, « accepter de tout donner aux autres, ses idées,

⁴⁹ Evelyne Dentz, Equi-management, Pour une nouvelle écologie du management, p.80, Les Presses du Management, 1995

tous les outils et toutes les formations pour qu'ils deviennent meilleurs que vous »⁵⁰, nous explique Evelyne Dentz. A cela elle avance même qu' « atteindre cette part d'abnégation, vous comprenez que cela signifie avoir encore la certitude qu'il nous reste quelques ressources personnelles, cela je l'appelle confiance en soi. »⁵¹ Associer la confiance en soi à la délégation et inversement, laisse penser qu'il n'est pas aisé de déléguer. Evelyne Dentz nous explique avec sincérité, en relation avec son expérience personnelle que « si l'on a jamais éprouvé de la souffrance en déléguant c'est que l'on n'a jamais réellement délégué. »⁵² Une fois cette vision égocentrique et cette situation plaisante, confortable de tout s'approprier, dépassée, nous devons tenir compte d'autrui. Autrui est ici à considérer comme des clients ou des collaborateurs externes à l'entreprise. Il faut en effet se mettre à leur place, et comprendre leurs réactions, leur sentiment lorsque nous leur annonçons que nous allons confier cette partie de notre travail à un de nos collaborateurs, qui leur donnera autant satisfaction que nous, si ce n'est plus. Dans un tel cas, Evelyne Dentz se livre à nous et nous confie

« Déléguer est forcément difficile car la vraie délégation demeure une délégation de pouvoir. Sans doute faut-il se sentir utile autrement et disposer d'un minimum d'assurance pour accepter que les autres vous prennent tout, y compris l'ultime gratification morale : la satisfaction d'un client. »53

3) La mise en place d'objectifs

La confiance en soi du dirigeant, du manager, nous venons de le voir est un outil de réussite pour lui-même et pour ses collaborateurs. Cette assurance est également nécessaire pour remplir une autre tâche de manager : le pilotage d'équipe.

Piloter une équipe, rôle essentiel du manager, mais piloter une équipe sans mettre d'objectifs clairement en place, nous amène tout droit à la catastrophe ! L'objectif est comme l'essence pour un moteur de voiture, l'objectif est un stimulateur de mouvement, d'actions. Les objectifs doivent néanmoins suivre une logique commune, sans quoi chacun amènera et entassera ses objectifs personnels, créant une situation contre-productive, ce qui n'est pas le but dans une organisation. Une organisation a pour vocation que tous ses collaborateurs avancent dans le même sens, à l'unisson, d'un seul et même mouvement, d'où la nécessité pour le manager de mettre en place des objectifs clairs, précis, compréhensibles et de les faire accepter par son équipe. Le manager agit alors comme un catalyseur, qui va organiser et suivre les actions afin d'atteindre le but fixé au départ. Evelyne Dentz affirme à ce propos qu'« il s'agit d'une forme de structuration de l'action qui canalise les rapports de force et génère des résultats. »⁵⁴ Les objectifs doivent donc être communiqués de façon claire et précise, être réalisables et non fantaisistes, mais aussi mesurables, qu'il s'agisse d'objectifs quantitatifs et qualitatifs. Rappelons que pour mesurer

⁵⁰ Evelyne Dentz, Equi-management, Pour une nouvelle écologie du management, p.81, Les Presses du Management, 1995

⁵¹ Evelyne Dentz, Equi-management, Pour une nouvelle écologie du management, p.82, Les Presses du Management, 1995

⁵² Evelyne Dentz, Equi-management, Pour une nouvelle écologie du management, p.82, Les Presses du Management, 1995

⁵³ Evelyne Dentz, Equi-management, Pour une nouvelle écologie du management, p.83, Les Presses du Management, 1995

⁵⁴ Evelyne Dentz, Equi-management, Pour une nouvelle écologie du management, p.89, Les Presses du Management, 1995

la qualité des outils existent comme par exemple le diagramme d'Ishikawa, diagramme de Pareto, histogrammes d'erreurs, etc. Une collaboration forte entre manager et collaborateurs est de mise, afin de déterminer ensemble les critères de mesure précis permettant de juger si l'objectif est atteint ou non. Il est également utile d'expliquer aux collaborateurs quelles sont les bases de départ, et la finalité attendue. Cela évite les déceptions et les erreurs grossières. Demandez à un collaborateur de réaliser une tâche en lui donnant des explications floues, superficielles, et vous aurez un résultat identique à la façon dont la demande aura été formulée. Pour se donner toutes les chances d'atteindre ce ou ces objectifs fixés, le manager ne doit pas craindre de se répéter, c'est-à-dire à dire de revenir sur les éléments clés visant à faire aboutir les dits objectifs. « Le rappel persévérant des objectifs est une loi de la communication d'entreprise. »⁵⁵ nous rappelle Evelyne Dentz. Pour illustrer son propos, je lui emprunte une anecdote qu'elle cite dans son livre Equi-management, vers une nouvelle écologie du Manager.

« J'ai fait preuve d'une certaine application à instaurer dans mon entreprise le précepte du rappel de l'objectif et notamment avec ma collaboratrice la plus proche. Un jour où elle avait pour mission de former une nouvelle secrétaire, je la surpris à expliquer « tu ne dois jamais perdre de vue que ta mission est d'aider les consultants à atteindre leurs objectifs. Tu n'es pas ici pour faire du secrétariat pour du secrétariat ! »56

Nous nous rendons vraiment compte, avec cet exemple concret, de l'importance de la mise en place d'objectifs et de leur rappel. Cela permet de légitimer la présence d'un collaborateur, du personnel de l'organisation, et leur fait état de leur utilité en tant que personne, en tant qu'eux-mêmes, au sein de l'entreprise et de leur importance aux yeux de leurs collaborateurs. Cette relation à l'autre est un moyen de s'accomplir, de se réaliser, atteignant ainsi le besoin le plus élevé de la pyramide d'Abraham Maslow : la réalisation de soi (self-actualization).

B. Gérer sa relation aux autres

Nous détenons à présent les bases pour comprendre les autres, indispensables pour gérer et améliorer cette relation à autrui. Pour arriver à cela, il nous est aussi nécessaire de savoir comment nous communiquons, comment fonctionnent les relations hiérarchiques et la façon dont nous pouvons gérer nos carences respectives.

De prime abord, nous avons tendance à dire, ce qui n'est pas faux, dans l'absolu, qu'il faut un émetteur et un récepteur, puis un message transmis entre eux par des canaux. Cette vision des choses, très archaïque, est tout à fait valable, mais trop simpliste à notre niveau. Pour corser un peu plus les choses, disons plutôt, selon l'Analyse Transactionnelle, que lorsque deux personnes se rencontrent elles échangent un message grâce à des transactions. Cet échange entre les Etats du Moi de deux personnes peut être verbal comme non-verbal. Nous faisons ainsi à nouveau appel à l'AT.

⁵⁵ Evelyne Dentz, Equi-management, Pour une nouvelle écologie du management, p.90, Les Presses du Management, 1995

⁵⁶ Evelyne Dentz, Equi-management, Pour une nouvelle écologie du management, p.90 - 91, Les Presses du Management, 1995

Nous verrons qu'en fonction de la transaction que nous émettons, nous invitons et conditionnons l'autre à y répondre d'une certaine façon.

Reprenons les exemples donnés par René de Lassus dans son livre L'Analyse Transactionnelle⁵⁷.

« Quelle heure est-il ? » - « Quinze heure dix. » : voici un exemple de transaction entre deux Etats du Moi Adulte de deux personnes.

« Quels incapables ces politiciens ! » - « Ouais ! Vous avez vu comment ils ont réglé le problème des... » : voici un exemple de transaction entre deux Etats du Moi Parent Normatif dans leur fonction Critique de deux personnes. « J'ai envie d'aller me promener. » - « Moi aussi, allons-y. » : voici un exemple de transaction entre les Etats du Moi Enfant de deux personnes.

« Viens ici ! » - « Oui j'arrive. » : voici un exemple de transaction entre un Etat du Moi Adulte et un Etat du Moi Enfant.

« Tu as mal fait ce travail » - « Tu aurais pu m'aider » : voici un exemple de transaction entre un Etat du Moi Parent et un Etat du Moi Enfant.

Ces cinq transactions sont des transactions parallèles, pour les quatre premières et croisée pour la dernière. Ce type d'échange est direct, clair et sans ambigüité.

Des situations peuvent se présenter durant lesquelles les transactions deviennent floues et ambiguës ; il s'agit alors de transaction à double fond. Ces échanges ont souvent un sens caché, subliminal. Il y a donc un décalage entre ce qui est dit et ce qui est pensé. Nous distinguons ainsi deux niveaux : le niveau social (ce qui est dit) et le niveau psychologique (ce qui est pensé, sous-entendu). Ce type de comportement est très fréquent entre les individus. L'AT nomme cela les « jeux psychologiques », dont voici deux exemples empruntés à René de Lassus, de son livre précité.

Deux règles se déduisent donc de tous ces exemples. Les transactions parallèles, c'est-à-dire entre deux Etats du Moi identiques de deux personnes différentes, peuvent durer indéfiniment. Et les transactions croisées, c'est-à-dire entre deux Etats du moi différents de deux individus différents débouchent sur une rupture.

Notons simplement que ces transactions peuvent se partager en transactions positives et négatives. Celles-ci se subdivisent encore en sept autres transactions classées parmi les plus fréquentes, quatre transactions positives et trois négatives, sur la base de transactions ok - ok c'est-à-dire je suis ok - tu es ok, et de transactions ok - non ok c'est-à-dire je suis ok et tu n'es pas ok. Nous n'aborderons pas cela dans cette thèse, car les éléments ci-dessus me paraissent suffisants pour partager mes idées et mes points de vue.

Dirigeants, managers, collaborateurs, personnel de l'organisation, sont ainsi quotidiennement confrontés à ces types de transactions. Il est nécessaire pour chacun d'analyser rapidement ces transactions, et peu importe le message de l'échange, conserver un comportement assertif afin de ne pas envenimer la situation. Ce comportement assertif peut se traduire par l'utilisation de son Moi Adulte pour poursuivre l'échange, notamment dans le cas où l'individu se sentirait agressé, lésé, insulté ou rabaissé. Cette attitude assertive permettra de ne pas trop endommager les relations interpersonnelles, quelle que soit la relation hiérarchique entre les individus.

2) Les relations hiérarchiques : le manager face à son N+1

Nous nous intéresserons ici aux relations hiérarchiques entre le manager et sa hiérarchie, c'est-à-dire avec l'équipe de Direction. Ces relations impliquent, comme dans tout type d'échange, qu'à un moment donné une des parties, voir les deux, se trouvent face à des difficultés spécifiques à leur position.

« Ses responsabilités aux quatre points cardinaux : le management au sud c'est-à-dire la gestion de la relation avec ses collaborateurs et son équipe, mais également aux trois autres points cardinaux. Au nord, dans la relation avec sa hiérarchie, à l'est et à l'ouest, dans ses relations transversales, en particulier dans un rôle de manager hors hiérarchie et non plus en tant que responsable hiérarchique. »58

Nous ne nous intéresserons ici qu'au management du nord, nous aborderons le sujet de la relation du manager / dirigeant avec ses collaborateurs au prochain point. Le management de l'est et de l'ouest ne rentrent pas ici dans notre sous-partie, car il s'agit de management transversal, sans lien hiérarchique apparent. Un tableau récapitulatif sera visible à la fin de cette sous-partie, afin de distinguer les différences entre ces différents managements de points cardinaux et responsabilités inhérentes.

Le manager et sa hiérarchie, l'équipe de Direction, doivent se trouver dans une relation claire, une relation d'échanges. Cette situation suppose donc que le manager sois à même de gérer sa relation vis-à-vis de l'équipe de Direction, en sachant se positionner face à son N+1 et en étant capable de développer sa maturité relationnelle. Se positionner face à son N+1 signifie avoir conscience de son degré de maturité relationnelle.

⁵⁸ Anne Launay & Jean-Pierre Testa L'intelligence managériale, p.169, ESF Editeur, 2011

Stephen R. Covey, a employé quatre intentions dans la relation⁵⁹ pour illustrer les différents niveaux de maturité relationnelle, que nous allons énumérer :

Dans la situation perdant - gagnant, le manager est soumis à une forme de dépendance, dans le sens où il attend un signe de sa hiérarchie avant d'agir. Le manager est ici incapable de prendre des initiatives. Seule une forte stimulation le fera agir.

Dans le cas gagnant - perdant, le manager est contre-dépendant. Dans cette situation de malaise, le manager tient une position constamment opposée à sa hiérarchie, lui reprochant aucun soutien, aucune clarté d'organisation, mais de son côté il n'est pas non plus force de proposition.

Dans le paradigme gagnant, le manager est indépendant. Cela se traduit par une attitude limite désinvolte, dans le sens où il agit comme s'il était seul à prendre les décisions, comme s'il était patron de son entreprise. Il ne tient aucunement compte des directives, attentes, besoins et intérêts de sa hiérarchie.

Une situation gagnant - gagnant suppose une participation active du manager. Il est interdépendant. Il prend des initiatives, émet des propositions et analyse son environnement avant de décider et d'agir.

Il ne va pas sans dire que la situation de maturité relationnelle est celle d'interdépendance. Développer sa maturité relationnelle permettra au manager d'entretenir de meilleures relations avec ses supérieurs hiérarchiques et de mieux la gérer sur le long terme. Le manager, pour sortir de ces situations inconfortables, doit s'habituer à penser « NOUS », et pour ce faire il est nécessaire de trouver un juste milieu entre le « JE » et le « VOUS », respectivement il faut que le « JE » s'adapte pour entrer dans une relation de co-construction, et que le « VOUS » se transforme en prises d'initiatives de la part du manager. La situation de contre-dépendance peut s'améliorer si le manager accepte de tenir compte et ainsi de comprendre l'objectif de sa Direction et s'implique dans l'organisation.

Pour qu'une relation durable s'instaure entre le manager et ses supérieurs hiérarchiques, il est indispensable que les besoins soient clarifiés dès le début de la relation, pour éviter des problèmes relationnels pouvant provenir d'une mauvaise adéquation entre le degré d'autonomie professionnelle du manager et le style de management employé par sa hiérarchie. Deux besoins sont fréquents notamment lorsque l'on entame une nouvelle carrière dans une nouvelle entreprise. Le manager a certes son bagage professionnel derrière lui, a certes de nombreuses années d'expérience et le savoir, savoir-faire, savoir-

⁵⁹ Stephen R. Covey, Les 7 habitudes des gens qui réalisent tout ce qu'ils entreprennent, Editeur First, 2005

être et savoir-évoluer nécessaires pour occuper les fonctions de ce poste, mais il faut être conscient, qu'en étant nouveau dans une entreprise, même un manager expérimenté est un manager débutant. Je souhaite préciser que le terme de « débutant » n'est nullement utilisé de façon péjorative. Il symbolise simplement le niveau du manager dans CETTE entreprise le jour de la prise de ses fonctions. Cette situation faire généralement naître deux types de besoins : le besoin d'être managé, aussi étonnant que cela puisse paraitre, et le besoin d'être aidé.

Chaque individu est différent lorsqu'il change de milieu, lorsqu'il découvre un nouvel environnement, ainsi sa capacité d'adaptation sera plus ou moins rapide, de même que sa capacité à maitriser les nouveaux aspects qui l'entourent, ce qui aura un impact sur son autonomie sur une mission ou dans la prise de décisions. Il attendra donc de la part de sa hiérarchie un style de management en accord avec sa situation et il sera amené à demander de l'aide ou des conseils à ses supérieurs dans sa recherche de solutions face à une situation soulevant un problème.

Ces premières étapes sont primordiales pour pouvoir espérer une relation saine sur le long terme, mais pour contribuer à cette réussite, le manager doit être capable de gérer efficacement les relations avec son N+1. Il est donc nécessaire que le manager fasse état à son supérieur s'il y a un problème, une incompréhension, une inadéquation entre la façon dont il est managé et son autonomie professionnelle, etc.

Pour que cette relation nouvellement née perdure, trois éléments sont à garder à l'esprit. Il est important d'apporter un feed-back à son supérieur hiérarchique. Le feed-back permet d'énoncer des éléments négatifs, comme des besoins non satisfaits, par exemple. Une méthode simple est la méthode DESC⁶⁰. Il s'agit de Décrire la situation, d'Exprimer le problème inhérent à cette situation, de Solutionner, c'est-à-dire que le manager proposera des solutions à son supérieur, et enfin d'expliquer à son N+1 les Conséquences apportées par les solutions fraichement proposées. Le second élément dont il faut faire usage, est la définition de la relation entre les deux parties, en termes d'autonomie souhaitée, de communication, de reporting, etc. Le troisième et dernier élément, non pas des moindres, concerne l'adaptation du manager au style de management de son supérieur hiérarchique.

Nous venons de découvrir les aspects inhérents aux relations entre le manager et son supérieur hiérarchique, dans le cadre d'un management hiérarchique. Les autres types de management, de projet et transversal, ne nous intéressent pas dans cette thèse, mais voici simplement un tableau⁶¹, comme outil de comparaison, résumant les spécificités de chaque mode de management, afin d'en repérer les différences majeures.

⁶⁰ Anne Launay & Jean-Pierre Testa L'intelligence managériale, p.177, ESF Editeur, 2011

⁶¹ Anne Launay & Jean-Pierre Testa L'intelligence managériale, p.169, ESF Editeur, 2011

3) Les relations hiérarchiques : le manager face à ses collaborateurs

Les relations entre le manager et ses collaborateurs présentent des similitudes avec les relations entre le manager et ses collaborateurs. La différence fondamentale réside néanmoins dans le fait que le manager, contrairement à son supérieur hiérarchique, a pour fonction de supporter ses collaborateurs, dans le sens de coacher, mais aussi de veiller et d'encourager à la cohésion d'équipe. Nous développerons ces points dans la dernière partie de cette thèse.

Les managers, pour être efficaces face à leurs collaborateurs, doivent développer des comportements managériaux efficients. Après avoir clarifié leurs besoins avec leur supérieur hiérarchique, et assouvi ces besoins, les managers ont pu développer leur maturité relationnelle ainsi que leur autonomie professionnelle. Forts de ces compétences, ils sont capables de d'encourager leurs collaborateurs à faire de même. Cela passe, rappelons-le, par une adaptation de leur comportement, de leur style de management, aux caractéristiques de leurs collaborateurs, par la transmission de feed-backs, outil intéressant de progression générale, mais aussi en tenant compte des motivations individuelles, des besoins et intérêts de chacun, sans oublier de déléguer progressivement quand le moment est propice.

Des outils ont été mis en place afin d'aider le manager, de lui fournir des repères pour comprendre ses comportements managériaux et pour les adapter au mieux aux caractéristiques individuelles de ses collaborateurs. Nous présenterons ici la typologie de Cegos et les niveaux logiques de Robert Dilts.⁶²

⁶² Anne Lautay & Jean-Pierre Testa, L'intelligence managériale, p. 76, ESF Editeur, 2011 (pour la typologie de Cegos, les auteurs ont trouvé leur source dans le livre Les nouveaux styles de management, écrit par Jean-Louis Muller)

Cette typologie de Cegos se construit à partir de deux dimensions. Ces deux critères sont des notions que le manager doit intégrer simultanément dans son comportement avec ses collaborateurs pour être compétent. L'engagement vers les résultats et coopérations sont donc deux éléments fondamentaux au bon déroulement de ces relations. Le tableau suivant en reprend les spécificités. ⁶³

Engagement		Coopération
Mission, contributions, activités et tâches		Ambiance, esprit d'équipe et sentiment d'appartenance
Techniques, processus et procédures		Prise en compte des remarques et suggestion du personnel
Qualité perçue par les clients internes externes	et	Actualisation et développement des compétences
Productivité et optimisation des coûts		Conditions matérielles et psychologiques du travail
Organisation et gestion		Information et synergies
Contribution aux progrès		Motivation et implication
Préservation et consolidation des valeurs ajoutées		/

Nous retrouvons dans ce tableau récapitulatif des notions dont nous avons fait état précédemment, comme par exemple la connaissance des besoins des individus, la mise en place d'objectifs, la confiance en soi, la nécessité de feed-back, etc. Cela nous montre bien qu'il est impératif de suivre une démarche de l'intérieur vers l'extérieur pour remplir son rôle de manager d'une manière efficace.

Ci-dessous la typologie de Cegos des styles de management, aussi appelée cartographie des styles de management.⁶⁴

⁶³ Anne Launay & Jean-Pierre Testa L'intelligence managériale, p.76, ESF Editeur, 2011

⁶⁴ Anne Launay & Jean-Pierre Testa L'intelligence managériale, p.76, ESF Editeur, 2011

L'axe vertical correspond à l'engagement et l'axe horizontal à la coopération.

La place de la « bulle » par rapport à l'axe vertical indique le degré d'implication du manager dans ses actions. Vers le haut, le manager aura un degré d'implication personnelle élevé, et au contraire, vers le bas, le manager s'effacera plus, laissant de l'autonomie à ses collaborateurs.

La place de la « bulle » par rapport à l'axe horizontale renseigne sur le degré de coopération du manager avec ses collaborateurs. Vers la gauche, le manager sera très procédurier, et traitera les problèmes individuellement avec chacun de ses collaborateurs. A l'opposé, une « bulle » vers la droite, illustrera un manager qui communique et recherche la coopération de chacun, l'émergence d'idées communes et la cohésion d'équipe.

Il faut garder à l'esprit, que pour qu'un style de mangement soit efficace, il doit être adapté à la situation du moment présent. Il se peut que le lendemain, le manager doivent adopter un tout autre style de management en raison d'un imprévu, d'un impondérable, et ce jusqu'à ce que la situation redevienne « normale ». De manière générale, il est important que le manager trouve un juste milieu entre l'engagement et la coopération. Il doit toujours penser à l'impact financier de ses décisions, ainsi qu'aux conséquences sur le personnel de l'organisation, sur ses collaborateurs, mais également au stress que telle décision lui apportera.

Dans le cas où le manager se rend compte que son style de management ne porte pas ses fruits, ou pire, que ses effets sont contraires à ce qu'il envisageait, il est important de changer très rapidement de cap. Cela consiste en la première action à entreprendre, mais ce n'est pas tout. Il est aussi fondamental de comprendre les raisons de cet échec. Robert Dilts a imaginé une pyramide illustrant cinq niveaux logiques⁶⁵, pour expliquer ces déconvenues.

⁶⁵ Anne Launay & Jean-Pierre Testa L'intelligence managériale, p.77, ESF Editeur, 2011

Ce modèle, suit notre logique, il permet de révéler les comportements du manager de l'intérieur vers l'extérieur.

Commençons donc avec l'aspect spirituel, qui permet au manager d'identifier le sens qu'il donne à sa vie professionnelle, par des questionnements intérieurs tels : que représente pour moi la réussite professionnelle ? À partir de quel moment, de quels éléments considèrerai-je que j'ai réussi ?

L'identité s'apparente ici à l'identité professionnelle. Il s'agit par exemple de la fonction, du poste occupé, du nom de l'entreprise, etc.

Les croyances et les valeurs font référence aux opinions, aux appréciations que le manager porte sur les autres, sur le monde, mais également aux éléments qui incitent ses comportements.

La capacité englobe les compétences, les aptitudes inhérentes au manager, desquelles il a conscience. Il peut ainsi s'agir du savoir, du savoir-faire, du savoir-être, et du savoir-évoluer.

Le comportement fait appel à ce qui est observable. Cela concerne donc autant ce que le manager dit ou fait, que ce qu'il ne dit pas ou ne fait pas.

L'environnement représente les éléments qui interagissent avec le manager. Il est composé des différents interlocuteurs internes et externes, tout comme de facteurs matériels et immatériels.

Rédigeons à présent un exemple pouvant illustrer ce modèle en partant de l'intérieur vers l'extérieur :

« Mon objectif est d'aider mes collaborateurs à être performants (spiritualité). J'occupe le poste de manager dans l'entreprise x (identité). Je crois en les compétences de mes collaborateurs (croyances) et je respecte leurs besoins respectifs (valeurs). Je suis à même de rendre mes collaborateurs plus autonomes et de les aider à gagner en maturité relationnelle (capacité). J'organise des réunions de brainstorming pour connaître leurs idées et favoriser le travail en équipe (comportement). Tout cela a permis à mes collaborateurs d'être plus autonomes et confiants, ils s'occupent donc de nouvelles missions (environnement). »

Ainsi, pour adopter un comportement managérial efficace, le manager doit partir de son intérieur vers l'extérieur, passant par ces différentes étapes de connaissance de soi. Nous retrouvons ici tout l'intérêt de se connaitre soi-même pour pouvoir manager une équipe efficacement.

C. Un management adapté et adaptable

Le manager, face à ces différentes situations, doit souvent changer son fusil d'épaule, tout en gardant une ligne de conduite cohérente. Chaque manager dispose aujourd'hui de son propre style de management, inspiré néanmoins de grandes théories. Nous nous pencherons sur les quatre principaux styles de management puis nous étudierons les nouvelles fonctions du manager.

1) Du management directif au management persuasif

Le style directif rentre parfaitement dans ce que l'on appelle l'OST, Organisation Scientifique du Travail. Il repose sur la division du travail, sur la productivité et sur l'unité de commandement hiérarchique. Nous devons l'OST à des théoriciens tels Taylor et Fayol en France.

Le style directif est employé dans une situation managériale où le collaborateur ne sait pas et ne veut pas travailler. Ce type de management à adopter face à un collaborateur qui manque d'assurance face à une tâche à accomplir (peur de ne pas être à la hauteur, peur de perdre le client, peur de ne pas être fait pour le poste). L'objectif est de relativiser, de nuancer le regard du collaborateur sur son appréhension de la situation. Il ne s'agit pas de plaindre le collaborateur ou de pleurer sur son sort. Il faudra que le manager se questionne sur l'aide à lui apporter, mais aussi sur les moyens et pratiques à mettre en oeuvre pour dépasser ce sentiment de peur et ce manque de confiance en lui.

Le manager peut proposer au collaborateur un apprentissage portant sur l'acquisition de connaissances (savoirs), de compétences techniques (savoir-faire) et comportementales (savoir-être).

L'apprentissage du savoir peut se faire à travers des supports écrits sur les caractéristiques du produit, un dessin, ou un graphe...

Le savoir-faire peut s'acquérir à travers la présentation du cadre de l'action suivant la chronologie des différentes procédures qui doivent être maitrisées. Egalement par la visualisation de manière globale des actions devant être entreprises par le collaborateur. De même que le manager doit réaliser l'action devant le collaborateur non seulement pour lui montrer que c'est réalisable mais aussi pour favoriser la modélisation.

L'apprentissage du savoir être est l'axe le plus difficile à mettre en oeuvre car il renvoie à la confiance en soi. Il peut passer par des séminaires de développement personnel ou de coaching.

Le manager doit ainsi garder à l'esprit que le management directif permet au collaborateur de reconnaître et d'accepter un sentiment (généralement de peur), de lui faire exprimer ce sentiment et les conditions à mettre en oeuvre pour qu'il puisse le dépasser. Le management directif trouve aussi son utilité quand il s'agit de décrire les comportements et procédures permettant la réalisation de certaines tâches par le fait de montrer l'exemple en accomplissant la tâche devant le collaborateur. Le manager peut ainsi la lui faire faire sous contrôle jusqu'à ce que le geste juste soit intégré. Des rendezvous fréquents peuvent également être planifiés pour valider l'apprentissage et valoriser les efforts et la réussite ainsi que la qualité du travail réalisé.

Le point commun entre le management directif et le management persuasif est le suivant : le collaborateur ne veut pas travailler. La différence fondamentale est que ce dernier est compétent.

Il s'agit ainsi d'identifier la raison de ce refus afin d'apporter la réponse appropriée. La cause peut être dans l'action proprement dite dont la personne n'accède pas ou ne partage pas la logique mais elle peut être totalement extérieure à l'action pour un problème de forme. L'intervention du manager doit être rapide. Il doit provoquer un échange avec le collaborateur en le centrant sur la finalité de l'engagement demandé. Le

collaborateur doit comprendre l'intérêt de l'action voire la nécessité de la mettre en oeuvre. Très souvent, la non motivation ne trouve pas sa source dans l'action proprement dite mais dans la manière dont cette action a été amenée et présentée. Cette frustration a généré des comportements rebelles significatifs d'un cycle de résistance. Le meilleur moyen pour favoriser l'expression et l'évacuation du ressentiment est que le manager commence par faire valoir sa vulnérabilité, qu'il reconnaisse sa maladresse, son erreur, sa précipitation. Le blocage trouvait certainement sa source dans un problème de forme et non de fond. Il importe que le manager assume ses responsabilités.

Ainsi, les pratiques du management persuasif consistent à repérer les comportements défensifs, à en prendre la responsabilité, à en faire exprimer les ressentiments et à trouver un terrain d'entente pour atteindre l'objectif.

Nous avons vu, au cours de cette thèse différents outils et moyens pour suivre de telles pratiques managériales. Nous pouvons à présent mettre un nom sur le style de management faisant appel à ces outils.

2) Du management participatif au management délégatif

Le mode participatif est apparu lorsque des études ont prouvé que la prise en compte du salarié en tant que « sujet psychologique » renforçait la motivation de ce dernier et permettait une meilleure rentabilité économique à l'entreprise. Notons tout de même que le modèle participatif est arrivé en réaction au style directif, qui ne prenait pas assez en compte l'aspect humain des salariés. Le management participatif a ainsi amené une touche d'humanisme dans les organisations.

Le management participatif s'emploie donc dans une situation où le collaborateur cherche à apprendre, à progresser, à acquérir de nouveaux savoirs, et savoir-faire. Le succès de la résolution d'un problème dépendra de la bonne formulation du cadre de l'objectif à traiter et de la décision à prendre.

Il existe différentes techniques permettant au manager d'associer le collaborateur au processus d'apprentissage. Cela peut passer par la présentation de toutes les manières de réaliser une action en variant les comportements et pratiques habituelles, par la détection et l'élimination des comportements inadéquats mais aussi en expliquant au collaborateur les pratiques attendues et les pratiques mises en oeuvre dans d'autres situations, dont on a pu apprécier les résultats positifs.

Dans le cadre d'un apprentissage nouveau, le manager gagnera à segmenter l'objectif en étapes intermédiaires qui deviennent des objectifs à part entière. Cette parcellisation permettra de réaliser l'ampleur de l'apprentissage et de favoriser le maintien de la motivation du collaborateur. Cet apprentissage se réalisera par l'approche successive des procédures et des comportements à mettre en oeuvre.

Pour résumer, nous pouvons dire que la pratique du management participatif consiste à définir l'objectif, à valider la compréhension et obtenir l'accord du collaborateur, à lui demander la manière et les moyens qu'il compte mettre en oeuvre et à définir un plan d'action. Un rendez-vous de validation pourra être planifié, il permettra autant à valider les actions entreprises qu'à valoriser le collaborateur.

Notons que le management participatif s'identifie au contexte du coaching, conduisant le coach à faire émerger chez son interlocuteur les solutions, les pratiques lui permettant d'exprimer son potentiel pour atteindre ses objectifs.

Lorsque le collaborateur devient autonome professionnellement, et qu'il a acquis cette maturité relationnelle, il peut être envisageable de passer à un autre style de management : le management délégatif.

Déléguer une action, c'est responsabiliser un collaborateur. C'est effectuer un transfert de pouvoir de prise de décision. La délégation ne porte pas sur des tâches d'exécution, mais sur une délégation d'un « morceau » de pouvoir.

La délégation est un contrat de résultat et non de moyen. Le collaborateur s'engage sur un résultat à atteindre conformément à certains critères prédéfinis, les moyens mis en oeuvre lui appartiennent. La délégation renvoie à la notion de responsabilisation et de résultat. L'exécution correspond à une logique d'obéissance et de moyens.

Nous pouvons donc considérer que la pratique du management délégatif consiste pour le manager à : donner la finalité attendue au collaborateur, à faire valoir le résultat attendu, à lui en préciser le cahier des charges. Le manager devra également définir les critères de résultat et planifier un rendez-vous pour validation du résultat, durant lequel il exprimera sa confiance dans son collaborateur.

Il ne s'agit pas de définir les moyens, les procédures ni les comportements conduisant au résultat mais de d'énoncer au collaborateur les éventuelles contraintes, comme des consignes de sécurité par exemple.

Le véritable rôle du manager est donc de donner aux collaborateurs l'envie de faire mieux et de créer un environnement de travail qui leur permet de se dépasser. Les meilleurs managers font le maximum pour supprimer les obstacles qui empêchent leurs collaborateurs de faire leur travail. Ils s'organisent pour obtenir les ressources et la formation dont ceux-ci ont besoin pour être efficaces et plus performants. Cette évolution constante des besoins, des attentes et des volontés au sein des organisations a attribué de nouvelles fonctions aux managers.

3) Les nouvelles fonctions du manager

Notons que traditionnellement, le manager doit remplir 4 fonctions qui sont de planifier, d'organiser, de diriger et de contrôler.

La première est de donner de l'énergie. En effet, les managers d'aujourd'hui jouent un rôle de catalyseur. Lorsqu'ils veulent voir quelque chose arriver, ils savent le déclencher. La plus importante qualité du manager est la capacité à inspirer les autres. Il doit être l'étincelle qui enflamme les esprits, il doit représenter les efforts pour créer une société vraiment performante. Un bon manager crée davantage d'énergie qu'il n'en consomme. Au lieu d'utiliser l'énergie de la société, il la canalise et l'amplifie. Dans toutes ses interactions, il recueille l'énergie naturelle de ses collaborateurs et la développe de sorte que ceux-ci en aient davantage qu'au début de l'interaction. Le management devient un processus de transmission de la passion que le manager a pour la société sous une forme que les collaborateurs comprennent et apprécient. Ceux-ci deviennent donc tout aussi passionnés

que lui et il lui suffit de laisser leur énergie agir. Un manager efficace crée une vision attrayante, celle d'une société qui donne envie d'être le plus performant possible.

La seconde fonction est de pratiquer l'empowerment. Contrairement à ce que disent certaines rumeurs, l'empowerment ne va pas à l'encontre du management. C'est un autre mode de management. Le manager continue à créer une vision, à fixer des objectifs et à déterminer des valeurs communes. Mais il doit établir une infrastructure, une formation, qui va dans le sens de l'empowerment. Même si tous les collaborateurs ne sont pas intéressés par ce concept, le manager doit fournir un environnement favorable à ceux qui souhaitent mettre leur créativité et leur expertise personnelles au service de la société. Un bon manager permet à ses collaborateurs de faire du bon travail. C'est une fonction vitale du management, car même les meilleurs managers ne peuvent pas tout faire eux-mêmes. Pour atteindre les objectifs de la société, ils sont tributaires des compétences de leurs collaborateurs. Le management efficace consiste donc à optimiser les efforts de tous les membres d'une équipe en les orientant vers un but commun. Nous développerons davantage cette notion dans la troisième partie de cette thèse.

La troisième nouvelle fonction du manager est de soutenir. Pendant longtemps, le rôle du manager a consisté à donner des ordres, à s'assurer qu'ils étaient respectés et à rendre les autres responsables de tout manquement. Mais ce rôle a bien évolué. Le manager n'est plus un chien de garde, un officier de police ni un bourreau. Pour les collaborateurs, il s'agit davantage d'un coach, d'un collègue ou d'un mentor. La principale préoccupation du manager d'aujourd'hui est de créer un environnement de travail positif, dans lequel chaque individu se sentira valorisé et sera plus productif. Pour favoriser un environnement positif, il faut favoriser l'esprit d'ouverture à tous les niveaux de la société. Les collaborateurs doivent pouvoir faire part de leurs idées et de leurs préoccupations, ils doivent même y être encouragés. Dans un environnement ouvert, tout individu se sent libre de s'exprimer, sans craindre de sanction. Les managers doivent également se soutenir mutuellement. Les rivalités entre services n'ont plus leur place dans la société moderne. Les entreprises ne peuvent plus se permettre d'entretenir ces comportements dysfonctionnels. Tous les membres d'une société du sommet au bas de l'échelle doivent comprendre qu'ils jouent dans la même équipe.

La quatrième et dernière principale nouvelle fonction du manger est de communiquer autant avec la Direction qu'avec ses collaborateurs. La communication est sans doute le moteur de toute société. Les managers qui ne communiquent pas efficacement négligent l'un des rôles essentiels du management car la communication est la fonction clé du manager. L'information est le fondement du pouvoir, et à une époque où tout s'accélère, elle doit être communiquée aux collaborateurs plus rapidement que jamais. L'évolution constante que connaît l'entreprise nécessite une communication immédiate. Avec la généralisation de l'e-mail, de la messagerie vocale et autres nouveaux modes de communication, les managers n'ont plus d'excuses.

Eric Berne, fondateur de l'Analyse Transactionnelle nous rapporte que : « Ce n'est pas le nombre de coups de marteau qui compte mais donner le coup de marteau au bon endroit. »⁶⁶ Cela signifie simplement qu'il faut utiliser la bonne méthode de management, au bon moment, celle adaptée à la situation et surtout celle reflétant notre personne, étant en accord avec nos pensées et nos convictions managériales et personnelles. Si elle

⁶⁶ Anne Launay & Jean-Pierre Testa L'intelligence managériale, p.9, ESF Editeur, 2011

correspond à ces critères, nous saurons donc bien employer cette méthode, et cela lui apportera la crédibilité et les chances de fonctionner.

Nous avons pu remarquer que la place de l'individu dans les organisations a énormément évolué, et que ce dernier est davantage considéré comme membre à part entière de l'entreprise. Sa position dans cette dernière est devenue plus agréable, plus motivante grâce à l'intérêt que les dirigeants et managers ont porté à la connaissance de l'individu en tant que personne, mais également en tant qu'acteur au sein de l'équipe, une équipe soudée, qui avance dans le même sens pour accomplir un objectif commun. Nous nous pencherons, dans cette troisième et dernière partie, sur les outils, moyens et méthodes que l'organisation met au service de ses employés pour renforcer leur performance et leur développement personnel, permettant dans un même temps de fortifier les liens entre ces derniers et de dynamiser la cohésion de groupe.

III. Outils de Performance et de Développement Personnel

Dominique Chalvin, dans son livre Apprenez à vous connaitre⁶⁷, indique qu'il est important que

« Le salarié devienne acteur de l'entreprise. L'entreprise joue sur les complémentarités des individus. Travailler à faire de vos collaborateurs des êtres différents et complémentaires c'est leur garantir une identité, une place dans le groupe. »

Pour que le salarié puisse devenir véritablement acteur de l'organisation, cette dernière va devoir non pas le « tordre » mais lui « enseigner les moyens de cultiver ses prédispositions, ses différences, son potentiel »⁶⁸, à travers diverses méthodes et techniques.

A. Théories et Méthodes

Nous revenons pour ce point à certains aspects spécifiques de trois grandes méthodes, auxquelles nous avons déjà fait référence au cours de cette thèse. Il s'agit de l'Analyse Transactionnelle, de la Programmation Neurolinguistique et de l'Ennéagramme.

1) L'Analyse Transactionnelle : outil d'amélioration des relations de travail

René de Lassus, dans L'Analyse Transactionnelle⁶⁹, nous explique que « notre tout premier pouvoir, c'est de considérer que toutes les tentatives de communication que les autres nous envoient sont des invitations à entrer en communication avec nous. » Etant donné que ce sont des invitations nous avons le droit de les accepter comme de les refuser. Dans le milieu professionnel, il n'est pas vraiment possible de les refuser, mais nous pouvons nuancer notre acceptation. Il est capital, pour le bien-être des salariés, qu'ils soient collaborateurs ou managers, et même pour le dirigeant, que chacun connaisse et tienne compte de l'avis de l'autre. Si tel n'est pas le cas, des tensions inutiles risquent d'apparaitre

et de mettre à mal l'ambiance de travail et la cohésion de groupe. L'AT propose l'outil « confrontation OK » pour nuancer l'acceptation de l'invitation, c'est-à-dire pour communiquer une idée différente de l'autre, ou dénoncer un problème dans son comportement. L'AT expose néanmoins quatre règles pour que la confrontation soit considérée comme « OK ». La première règle est l'absence de jugement de la partie « adverse », car le but est de solutionner le problème soulevé et non d'envenimer la situation par un jugement mal venu. La seconde consiste en l'expression claire des faits reprochés. La troisième fait appel au ressenti de la personne lésée. L'individu doit ici expliquer en quoi le comportement en question lui déplait. La dernière règle est la demande explicite d'un comportement de remplacement, c'est-à-dire d'un comportement, d'une attitude visant à éviter que ce désagrément se reproduise. Dans une organisation, il n'est pas attendu des collaborateurs, managers et dirigeants qu'ils s'aiment ! Le minimum est qu'ils s'apprécient et surtout qu'ils se comprennent. Le terme de « s'apprécier » signifie ici, que ces derniers puissent entretenir une relation OK-OK, construite de transactions OK-OK (dont nous avons parlé dans la seconde partie de cette thèse). « Se comprendre » renvoie ici à l'emploi de leur Moi Adulte pour répondre à l'invitation, plutôt que d'employer leur Moi Parent, qui, rappelons-le, émet plus ou moins 70% de jugements dans sa communication. Le Moi Adulte comprendra le sens de ce qui se dit, ce qui est tout à fait indispensable pour qu'il y ait une compréhension et une communication efficace.

Il s'agit ainsi de communiquer à l'aide de transactions positives Adulte - Adulte. Cette façon de communiquer prend toute son importance notamment pour transmettre des informations pertinentes, claires et précises, pour échanger des informations simples et utiles, pour s'assurer de la bonne compréhension des objectifs mais également pour formuler convenablement les problèmes à traiter. Dans d'autres cas, par exemple pour soutenir, conseiller ou encourager les collaborateurs, les managers, les transactions Parent Bienveillant - Enfant peuvent être utilisées. Les transactions Enfant - Enfant sont également de mise, indispensables à l'équilibre du personnel de l'organisation et impossibles à faire disparaitre totalement. Elles apportent régulièrement des erreurs, des tensions, des conflits et des jeux psychologiques, qui sont de vrais « coûts cachés » pour les entreprises. Les jeux psychologiques sont une sorte de dénigrement implicite de la personne avec qui l'on communique. Des phrases à double-sens sont employées paraissant anodines au niveau social mais ayant un sens caché au niveau psychologique.

L'Analyse Transactionnelle a établi quatre règles générales⁷⁰ qu'il serait intéressant d'appliquer lors de toutes les confrontations. La première est de reconnaitre les sentiments ou émotions inhérentes à la confrontation. La seconde consiste à raisonner avec une transaction Adulte - Adulte dans la direction du sujet à traiter, et cela afin d'éviter d'être face à un jeu psychologique. Si cela ne suffit pas, la troisième règle nous intime de revenir avec insistance à une transaction Adulte - Adulte. La quatrième règle propose de laisser s'exprimer notre Moi Enfant au moment qui nous semble le plus opportun. Le Moi-Enfant a besoin de s'extérioriser dans une telle situation, mais il est préférable de la faire de façon consciente et au moment choisi, plutôt qu'au mauvais instant, risquant de nous pénaliser.

S'apprécier et se comprendre sont donc les ingrédients de base dans une entreprise pour s'offrir les uns les uns un climat psychologique de travail positif. En effet, nous nous accorderons tous pour dire qu'un climat de travail lourd n'engendrera que des tensions,

des erreurs de part et d'autres, des conflits inutiles et si « facilement » évitables. Il faut ainsi privilégier un climat porteur, qui incitera aux réussites, à la motivation du personnel, à l'autonomie relationnelle, à la maturité professionnelle et à la créativité, situation propice à la cohésion d'équipe et au renforcement des liens entre les membres de cette dernière.

L'Analyse Transactionnelle nous a donc apporté un nouvel outil qu'est la confrontation « OK », pour améliorer nos relations professionnelles et aller vers une bonne entente avec notre équipe. D'autres outils, différents de l'AT, offrent aussi des pistes intéressantes pour toucher cet objectif de renforcement continuel de la cohésion d'équipe en entreprise.

2) Devenir des « Super-Communicants » grâce à la Programmation Neurolinguistique PNL

Selon Anthony Robbins, « La communication est un pouvoir. Ceux qui en maitrisent l'emploi peuvent modifier la notion qu'ils ont du monde et la notion que le monde a d'eux. » Détenir le pouvoir c'est avoir la capacité d'influencer les décisions et le comportement des autres. Notons que le pouvoir dispose de cinq piliers : l'attente d'une récompense (monétaire ou sociale), les contraintes et les craintes (présence de menaces et de punitions), la légitimité conférée par des normes et des coutumes (pouvoir de la démonstration, par exemple la capacité à remplacer un salarié malade, le respect et l'identification à la personne qui détient le pouvoir et pour finir, la connaissance des expériences, des compétences et des pratiques du leadership. La PNL nous donne les outils pour exercer ce pouvoir de communication. Avant toute chose mentionnons la définition que les théoriciens de la PNL donnent à « relation de communication ». « Il y a relation de communication entre humains quand cette rencontre suscite une réaction émotionnelle ou tient compte des réalités émotionnelles (ou des sentiments) d'au moins un protagoniste de la communication. »71 Cette définition ne nous étonne pas, nous en avons fait état tout au long de cette thèse. René de Lassus ajoute à cela, comme nous avons déjà pu le traiter dans notre partie sur les transactions dans l'Analyse Transactionnelle, « Prendre en considérations les émotions, les sentiments, ne signifie pas obligatoirement qu'il faut aimer les gens avec qui nous communiquons. »⁷² Il faut ainsi s'imposer la rigueur suivante : avoir égard des réalités émotionnelles de nos interlocuteurs avec la nuance de ne pas s'impliquer personnellement. L'Analyse Transactionnelle nous a appris que nous nous trouvons ou risquons de nous trouver très souvent dans des jeux psychologiques, ces jeux psychologiques ne sont autres qu'une relation d'influence poussée à l'extrême. Nous avons vu que la communication est un pouvoir, et que le pouvoir est un exercice d'influence, cela signifie que dans chaque relation de communication, verbale ou non verbale, nous nous trouvons dans une relation d'influence. Je tiens à préciser, que l'expression « relation d'influence » n'a pas ici un sens péjoratif. La PNL nous donne donc des outils pour mieux communiquer, pour devenir des « Super-Communicants », ou plutôt pour nous sensibiliser aux capacités déjà présentes en nous... Cela signifierait-il que nous sommes des « Super-Communicants » en puissance sans nous en rendre compte ?! René de Lassus nous le confirme et nous le prouve de la manière suivante : « Nous disons tous à certains interlocuteurs des phrases commençant par « Dites-vous bien... » ou « Essayez d'imaginer... » et « Que ressentirez-vous si... » »⁷³. Nous avons donc simplement besoin d'une « mise à jour » de nos compétences, de l'acquisition de certains détails, et de faire plus attention à notre façon de communiquer pour devenir des « Super-Communicants ». Voici donc la recette pour s'élever au niveau d'un « Super-

⁷¹ René de Lassus, La communication efficace par la PNL, p.18, Marabout, 1992

⁷² René de Lassus, La communication efficace par la PNL, p.19, Marabout, 1992

⁷³ René de Lassus, La communication efficace par la PNL, p.37, Marabout, 1992

Communicant ». Deux choses primordiales sont à garder à l'esprit : rien n'est laissé au hasard et pour ce faire un plan, un processus est suivi minutieusement, il pourrait s'agir d'un cahier des charges de la communication ! Les « Super-Communicants » agissent également par présupposés et selon les règles de politesse (que tout le monde connait), comme nous allons l'étudier.

La première étape est d'établir un lien puissant avec notre interlocuteur, je dirai même un lien puissant et invisible. En effet, il s'agit de porter son attention vers tous les détails de notre interlocuteur, aussi insignifiants qu'ils puissent paraitre de premier abord. Cela passe par les mouvements des yeux, les mouvements du visage et du corps, le rythme respiratoire, etc. Cela concerne l'analyse de la communication non-verbale. Il en va de même pour la communication verbale, l'analyse doit être aussi fine, aussi poussée. La PNL appelle cette analyse la « calibration ». La somme de ces analyses, de la communication non-verbale et verbale, porte en PNL le nom de « synchronisation physique et verbale ». Cette synchronisation passe aussi par l'attitude du « Super-Communicant », qui va se synchroniser physiquement avec son interlocuteur. Cela signifie que le « Super-Communicant » va adopter la même posture physique, les mêmes gestes que son collaborateur, comme s'il s'agissait de symétrie, d'un reflet dans un miroir ! En plus de s'accorder physiquement avec son interlocuteur, le « Super-Communicant » s'accorde verbalement, linguistiquement c'est-à-dire qu'il emploiera les mêmes termes notamment en ce qui concernes les verbes et les mots les plus importants de la phrase (ces termes sont appelés prédicats) dans une reformulation, voulant signifier à son interlocuteur qu'il a bien compris son message. Il arrive que les « Super-Communicants » synchronisent les prédicats avec le système sensoriel de leur interlocuteur, c'est-à-dire qu'ils utilisent des termes en rapport avec nos cinq sens, comme par exemple « je vois ce que vous voulez dire... », « j'entends bien votre problème... », « je sens vos émotions... », etc. Une fois ce lien puissant établit par la calibration et renforcé par la synchronisation physique et verbale, les « Super-Communicants » se concentrent sur la conduite, partie importante de cette première étape. René de Lassus déclare ⁷⁴que la conduite c'est

« L'action qui consiste à amener son interlocuteur là où l'intervenant se propose de la faire parvenir (à se sentir mieux, à écouter, ou à acheter). »

Cette conduite permet alors de diriger la communication à notre aise. Notons que cela est très utile lors d'une vente, car la phase de négociation s'en trouve simplifiée.

La seconde étape consiste à établir un cadre et à fixer des objectifs. Cette étape demandant de la rigueur permet de s'astreindre à une ligne de conduite et de ne pas s'éparpiller. Le cadre définit, il en sera de même avec les objectifs. Il est toujours plus aisé d'atteindre son but si l'on sait où l'on va. Le « Super-Communicant » va ainsi s'appliquer à déterminer les objectifs auxquels son interlocuteur souhaite accéder, en le questionnant, afin que ses buts, ses attentes, soient énoncés clairement en « objectifs réalistes, positifs et spécifiques. » Pour illustrer ce propos, j'emprunte l'exemple⁷⁵ que René de Lassus a employé :

« Il s'agit de « transformer le « voeu » trop diffus de Paul Durand : « Que ça aille mieux entre mon fils et moi ! » en : « Je souhaite dialoguer clairement - c'est-à-dire d'une façon où lui et moi nous nous comprenons - au sujet de ses études, c'est-à-dire :

⁷⁴ René de Lassus, La communication efficace par la PNL, p.47, Marabout, 1992

⁷⁵ René de Lassus, La communication efficace par la PNL, p.50, Marabout, 1992

écouter son point de vue, donner le mien et négocier un compromis satisfaisant pour nous deux. Pour cela je veux disposer de 3 heures pendant lesquelles nous ne soyons pas dérangés. »

La troisième étape est une recherche de ressources qui serviront à la quatrième étape dite d'intervention. Il est ici question d'accéder aux ressources internes de son interlocuteur (souvenirs, expériences, imagination, créativité) et à ses ressources externes (ses observations, ses demandes formulées à son entourage, à ses collaborateurs par exemple). La calibration permet à chaque instant de vérifier que l'interlocuteur est en contact, c'est-à-dire que sa tête et son esprit sont bien présent, qu'il est prêt à réfléchir dans le sens voulu par le « Super-Communicant ».

La quatrième étape d'intervention repose sur le choix d'une « technique », sur le « modèle » que le « Super-Communicant va utiliser pour interpeller son interlocuteur. Il pourra par exemple mettre à profit la « confrontation » propre à l'AT que nous avons étudiée précédemment, ou encore se servir de la « visualisation créatrice ». La « visualisation créatrice » constitue la capacité que nous avons à nous imaginer entrain de d'accomplir une action, de réussir cette action, qui pouvait nous paraitre compliquée jusqu'à ce moment. De nombreux sportifs l'utilisent seuls, ou à l'aide d'un coach mental. Pour ma part, j'emploie cette technique en équitation pour mémoriser un parcours mais aussi pour me réconforter, m'encourager en me convaincant que je suis capable de le réussir. Une autre méthode ayant aussi porté ses fruits est connue sous le nom de « dissociations » ou « associations ». Si un facteur de la réalité extérieure a un impact négatif sur l'individu, ce dernier sera victime d'une association de son esprit, qu'il faudra éliminer. Cela arrive lorsqu'une situation donnée laisse un mauvais souvenir dans l'esprit de l'individu, et qu'à un moment futur ces éléments ayant provoqués le malaise, ressurgissent dans une situation différente, provoquant à nouveau ce malaise, en raison du mauvais souvenir inhérent à ces facteurs déclencheurs. Le « Super-Communicant » agira en redonnant confiance à son interlocuteur et en faisant en sorte qu'il ancre un bon souvenir dans son esprit en liaison avec ces facteurs. Il l'aidera ainsi à créer une situation heureuse. Cette méthode s'applique généralement en thérapie, mais peut aussi trouver son utilité dans les relations professionnelles, lorsque le manager devra soutenir un de ses collaborateurs dans une situation similaire où ce dernier a déjà échoué.

Le « Super-Communicant » pourrait s'arrêter à cette quatrième étape car l'intervention a pris fin, mais dans un souci de jusqu'au-boutisme, deux étapes s'ajoutent. Il s'agit de s'intéresser aux décisions et aux changements que l'interlocuteur va prendre et appliquer, que René de Lassus nomme « Un pont vers le futur », puis d'une « vérification écologique » impliquant que les « Super-Communicants » vérifient que les modifications que va opérer l'interlocuteur sur son environnement n'aient pas d'effets néfastes.

3) Aspirer à « l'Intégration » et limiter la « Régression » grâce à l'ennéagramme

Comme nous l'avons traité dans la première partie de cette thèse, l'ennéagramme est avant tout un outil de connaissance de soi, mais qui dit connaissance de soi, implique également la connaissance de l'autre. Cette connaissance réciproque simplifie donc les relations entre individus. Nous sommes alors à même de déceler une situation professionnelle positive d'une situation professionnelle négative vécue par un collaborateur. Dans l'espace-temps de ce moment heureux, nous communiquons plus facilement avec les autres, nos transactions sont qualitatives, les risques que nous prenons sont mesurés, et le climat

environnant est sain, agréable et nous porte vers l'avant. Selon l'ennéagramme - et la psychologie classique - nous sommes « en intégration » avec nous-même et avec ce et ceux qui nous entoure(nt). En phase d'Intégration nous manifestons notre « force principale » et la « vertu » de son type. Ces situations doivent être privilégiées par les dirigeants et managers pour favoriser la cohésion d'équipe et renforcer les liens entre ses membres. A l'opposé de l'Intégration, l'ennéagramme nous présente la Régression. Il s'agit de la situation contraire. Nous nous sentons mal dans notre peau, nous perdons en motivation, en harmonie avec nous-même et de ce fait avec les autres. La communication avec nos interlocuteurs, managers, dirigeants, personnel de l'entreprise, est beaucoup plus compliquée, mauvaise, conflictuelle, si ce n'est quasiment impossible. Nous tombons dans la Régression dès qu'une situation de stress apparait et que nous ne la gérons pas d'une manière efficace, opportune. Pour l'ennéagramme, ces situations sont les plus propices pour qu'une dépendance à notre « compulsion » et à notre « tendance principale » (aussi appelée passion) se crée. Sous l'influence de notre « compulsion » et de notre « tendance principale », nous en extérioriserons les caractéristiques souvent avec fierté voir orgueil, ce qui aura comme effet d'envenimer un peu plus la situation. Que l'individu soit en Intégration ou en Régression, il utilise des « mécanismes de défense », présents en lui et forgés durant son enfance. Ces mécanismes ont pour but de « s'en sortir » face aux pressions et exigences diverses de la vie et des personnes, ils sont devenus des réflexes majoritairement inconscients à force de les répéter. Chacun des neufs types décrits dans l'ennéagramme, que nous avons expliqués dans la première partie de cette thèse, sont reliés à un des mécanismes de défense.

Une « compulsion » d'après sa définition est : un « Besoin interne impérieux d'accomplir un acte que la conscience refuse. »⁷⁶ En d'autres termes, il s'agit d'une force intérieure qui pousse l'individu à accomplir un acte, provoquant une angoisse plus ou moins prononcée. Cette compulsion grandit en nous depuis notre plus jeune âge, s'attribuant la place de « seconde nature », comme si nous étions en quelque sorte conditionnés. Cela explique pourquoi il est si compliqué de la distinguer en nous. Certaines conditions inhérentes à des situations spécifiques nous permettent de l'identifier, comme par exemple lorsque nous nous surprenons à dire : « Je veux éviter de me mettre en colère... » ; notre compulsion sera alors la colère. La difficulté est d'en prendre conscience au moment où la situation est en cours. Nous pouvons faire un rapprochement avec la double-accommodation⁷⁷, vue en première partie de thèse, dans le sens où, lorsqu'Evelyne Dentz nous explique de quoi il s'agit, elle nous informe que nous ne sommes pas conscients de ce « brassage intellectuel » mais que face à un tableau abstrait nous pouvons en prendre conscience.

Chaque type de l'ennéagramme a une compulsion lui correspondant, il s'agit de l'ennéagramme des compulsions d'évitement dont en voici une illustration.⁷⁸

« Un état », « une émotion » (une façon d'agir et une manière d'être) qui nous tient sous son emprise - c'est pourquoi de nombreux auteurs ont préféré le terme de « passion », (...) qui dépend directement de notre compulsion (...) et concourt à la renforcer. »79

En situation de stress, il est quasiment impossible de faire abstraction de notre tendance principale, tant elle est dominante et généralement nous en sommes que peu conscients. Voici une représentation de l'ennéagramme des tendances, correspondant à chacun des neuf types.

Nous venons de traiter les deux schémas des principaux ennéagrammes liés à l'individu en situation de Régression. Attardons-nous à présent sur leurs deux opposés, l'ennéagramme des vertus et celui des forces principales.

Le terme de « vertu » est employé par l'ennéagramme pour désigner la situation où l'être humain se trouve dans de « bonnes conditions » générales, qu'il s'agisse de la vie professionnelle, sociale ou familiale. L'individu fait alors usage de qualités émotionnelles positives, ce qui a un impact positif sur ses relations avec autrui. Chaque type détient sa vertu, voici l'ennéagramme y correspondant.

La « force principale » correspond à l'énergie positive (talent) la plus visible, active et présente chez l'individu. L'ennéagramme suivant en est une illustration.

B. L'environnement interne de l'organisation

L'ennéagramme nous a sensibilisé au fait que les situations de stress nous amènent à être « en régression » avec nous-même et avec les autres, situations qu'il faut limiter et éviter un maximum en entreprise (et bien entendu aussi dans la vie de tous les jours !). Nous nous intéresserons alors ici à la gestion du stress, du temps et des situations conflictuelles, puis nous nous demanderons comment il est possible d'accroitre notre leadership grâce à l'equi-management.

1) Gestion du stress et du temps

La gestion du stress fait partie intégrante des qualités requises d'un manager efficace. Un manager performant doit posséder une connaissance de soi suffisante pour savoir qui il est, comment il fonctionne et ce qu'il souhaite faire. Il doit ainsi adopter une démarche de l'intérieur vers l'extérieur, trame de notre thèse. C'est également ce que Robert Dilts propose à travers sa pyramide des niveaux logiques vu dans la seconde partie de ce mémoire⁸⁰. Le fait de se connaitre permet à l'individu, au manager, aux collaborateurs, de cultiver un stress positif, facteur de réussite, et de limiter le stress négatif, destructeur. Nous verrons que la réponse à la question « comment gérer son stress ? » a pour réponse principale « en gérant son temps ! »

Selon l'agence européenne pour la sécurité et la santé au travail⁸¹, le stress est ressenti lorsqu'un déséquilibre est perçu entre ce qui est exigé de la personne et les ressources dont elle dispose pour répondre à ces exigences. Cela montre bien que le stress est fonction de la sensation personnelle éprouvée par l'individu face à une situation, qu'il se sent capable de surmonter ou non, en raison de la présence de différents facteurs. Cette situation engendrera des pensées et des comportements adaptés ou non, qui dirigeront l'individu dans un stress positif ou négatif. Il s'agit bien là de notre façon de réagir à une situation donnée, qui est déterminante du type de stress auquel nous devrons faire face. Notons que l'accumulation de stress et de réponses non-adaptées à ce dernier, peuvent entrainer l'individu vers une forme d'épuisement appelée communément « burnout ». Par « situation donnée » nous entendons une situation, prévue ou imprévue, vécue ici dans une organisation. Il peut être question d'une tâche nouvelle à réaliser pour le manager, le collaborateur, ou encore le dirigeant, il peut s'agir d'un problème avec un des plus importants clients, mais également d'un changement majeur que la Direction souhaite opérer dans l'organisation. Dans le cas de la nouvelle tâche à réaliser par le manager, il est primordial pour ce dernier de déterminer, comme nous l'avons vu précédemment, s'il éprouve le besoin d'être managé ou aidé par son supérieur pour accomplir cette tâche. Dans la situation problématique avec un des clients les plus importants, il serait d'usage de réunir les acteurs principaux inhérents à cette situation afin qu'ils mettent leur énergie en commun pour trouver une solution adéquate. Pour ce qui concerne le changement dans l'organisation, souhaité par l'équipe de Direction, il convient pour cette dernière de conduire le changement de manière adéquate, en respectant les étapes importantes, afin que le personnel en comprenne les raisons et l'accepte. Pour renforcer la cohésion dans une telle situation, il serait intéressant de faire participer le personnel à ce changement. La

résistance serait moindre, car les employés (cadres, managers, collaborateurs, main d'oeuvre) se sentiraient impliqués. Notons que le stress « oblige l'organisme à s'adapter aux tensions qu'il provoque naturellement et que cela coûte de l'énergie. »⁸² Les conséquences d'un mauvais stress interfèrent sur la vie professionnelle et personnelle des individus. La personne en proie à cette situation de stress est perturbée, ne se sent pas en harmonie ni avec elle ni avec les autres, n'est pas ou plus motivée, perd en créativité, en forme physique et psychologique. Cela crée en elle une réaction réflexe pour préserver son intégrité. Ainsi, elle se replie sur elle-même pour se protéger et ses actions sont « dictées par la peur ». L'efficacité professionnelle est inexistante et les conflits interpersonnels s'enveniment. Pour sortir de ces situations et tenter de les éviter, il faut à tout prix « gérer son stress en satisfaisant ses besoins ». Cela renvoie inévitablement à la hiérarchisation des besoins d'Abraham Maslow que nous avons étudié précédemment. Cette possibilité d'accéder à la réalisation de ces besoins, tient en grande partie au style de management de l'organisation. Le manager doit ainsi être capable de manager convenablement son équipe et pour se faire il est nécessaire qu'il organise convenablement son temps. Nous en conviendrons, un stress positif, bien géré, permet de s'adapter aux situations, de prendre le recul nécessaire pour agir de la meilleure façon qui soit, de communiquer avec ses collaborateurs, d'être enthousiaste aux changements et d'entrainer ses collaborateurs vers la performance. Ce sentiment de puissance est un excellent stimulant, car il est contagieux et cela dynamise les membres d'une équipe.

Une enquête sérieuse⁸³ affirme que les managers européens ne sont que 21% à consacrer plus de 50% de leur temps au management de leurs équipes. Il semblerait que les managers s'occupent principalement avec des tâches de reporting et de gestion de conflits. Être manager signifie manager une équipe, c'est-à-dire animer cette équipe. Cela implique une certaine proximité avec leurs collaborateurs, et donc de leur accorder du temps, afin de limiter les situations de stress. En effet, comme nous l'avons déjà stipulé au cours de cette thèse, l'individu a besoin de stimulants, signes de reconnaissance, que l'Analyse Transactionnelle appelle « strokes ». En accordant du temps à ses collaborateurs, un manager leur procure les strokes nécessaires à leur bien-être, réduisant leur stress car il répond à leur besoin de reconnaissance (situé juste en dessous du besoin ultime de réalisation de soi de la pyramide de Maslow). Il est important de garder à l'esprit que le temps n'est pas ou plus une « ressource quantifiable qui se gère » car chacun dispose de 24 heures dans une journée, et il est illusoire de vouloir « gagner du temps », mais il faut aussi comprendre que le temps n'est pas une « ressource externe à l'individu ». En effet, l'individu est libre de choisir ce qu'il fait et comment il le fait, c'est-à-dire qu'il gère lui-même le temps qui est important pour lui. Dans cette optique, le temps et sa gestion vient de l'intérieur et il est relatif, subjectif pour chacun d'entre nous. En acceptant cette vision des choses, le manager peut « assurer le leadership personnel de son temps »⁸⁴ Il s'agit de la capacité à traiter plusieurs choses à la fois, de ne pas se laisser impressionner par les imprévus, ni de se laisser influencer par les évènements de sa vie personnelle, mais également de la capacité à gérer les priorités. Accepter cette démarche de l'intérieur vers l'extérieur suppose également de définir avant tout qui l'on est, qui l'on veut être, avant de se demander ce que l'on veut faire ou avoir. Cela nous ramène à nouveau aux niveaux logiques de Robert Dilts. Détenir le leadership personnel de son temps signifie aussi en

⁸² Anne Launay & Jean-Pierre Testa, L'intelligence Managériale, p.38, ESF Editeur, 2011

⁸⁴ Anne Launay & Jean-Pierre Testa, L'intelligence Managériale, p.52, ESF Editeur, 2011

prendre la responsabilité. Il est important de considérer l'existence d'un temps choisi et d'un temps subi, notions diamétralement opposées. Le temps subi se caractérise par l'attitude d'un individu attribuant à l'environnement la responsabilité des évènements qui se produisent et la mésaventure qui les accompagne. L'intérêt de l'individu est ainsi plus porté sur les « contraintes » de la situation. A contrario, une personne qui choisit son temps, va se demander ce qu'elle choisit de faire, c'est à dire comment elle peut utiliser au mieux le temps qui lui est imparti, considérant donc ce dernier comme une « donnée ». Voici un tableau illustrant les différences fondamentales entre un manager qui essaye de gérer son temps (temps subi) et un second qui est leader personnel de son temps (temps choisi).⁸⁵

Pour bien gérer son temps, il est nécessaire de le structurer. C'est ce qu'Éric Berne, a souhaité faire en imaginant six modes de structuration du temps⁸⁶, dont en voici la représentation.

⁸⁵ Anne Launay & Jean-Pierre Testa, L'intelligence Managériale, p.54, ESF Editeur, 2011

⁸⁶ Anne Launay & Jean-Pierre Testa, L'intelligence Managériale, p.56, ESF Editeur, 2011

Le retrait est une attitude solitaire, situation durant laquelle les échanges sont réduits à néant. Le manager peut en avoir besoin pour traiter un dossier de fond.

Les rituels sont des coutumes routinières, comme par exemple les formes de politesse lorsque l'on arrive sur son lieu de travail où l'on salue nos collaborateurs.

Les passe-temps sont des « échanges informels sur des sujets peu impliquant ». Ils permettent une approche du collaborateur tout en douceur, pour attester de son humeur et s'y adapter pour la suite de la communication.

Le mode « activité » permet de mettre des informations en commun dans le but d'avancer dans un projet, de solutionner un problème, par exemple.

Les modes « lâcher-prise » et « jeux conflictuels » sont antonymiques. Le lâcher-prise est l'aspect positif et jeux conflictuels, comme son nom l'indique, est un aspect négatif. Ces deux modes sont ceux à travers lesquels le collaborateur perçoit le plus de signes de reconnaissance (strokes). Durant un mode de lâcher-prise, l'individu se détend, s'exprime librement, se sent à l'aise, partage ses idées, et prend le risque de se dévoiler. Ces relations sont sous le signe de la confiance et du respect, sans jugement quelconque. Atteindre une telle situation n'est pas aisé, mais pour ce faire, le cheval peut être un excellent allié, car comme nous l'avons déjà dit plus haut dans cette thèse, le cheval ne porte pas de jugement. Le lâcher-prise pousse à l'ouverture et à l'enrichissement mutuel, il est un « booster » pour évoluer positivement dans ses relations avec les autres. A l'opposé, les conflits sont de véritables armes de destruction massive. Ils naissent dans les malentendus et les sous-entendus, et sont très souvent emprunts de jugements.

Un manager qui a conscience de ces modes de structuration du temps et qui en maitrise les éléments peut communiquer plus facilement et plus efficacement avec ces collaborateurs en individuel, lors d'entretien d'évaluation, ou en collectif lors de réunion et envisager la gestion des conflits avec un regard plus serein. Les entreprises peuvent proposer à leurs collaborateurs des stages de teambuilding, répondant à leurs attentes et à leurs besoins respectifs. Dans le cadre de la gestion du temps et du stress, la société Manacoach, a imaginé une activité des plus extrêmes, à laquelle les fonctionnaires de la Commission européenne ont pu goûter. En effet, durant deux jours, ils ont été face aux flammes d'un incendie réel au cours desquels ils avaient pour objectif commun de retrouver les blessés, de maitriser et d'éteindre le feu. Ils doivent s'organiser pour ne pas perdre de temps et communiquer efficacement dans un environnement stressant. La gestion du temps et du stress se trouvent améliorée à travers ces exercices.⁸⁷

2) Gestion des situations conflictuelles

Les conflits apparaissent généralement lorsqu'un groupe, une équipe, est réunie afin de travailler ensemble sur un dossier, sans avoir au préalable défini un mode commun de structuration du temps. Il s'agit de s'organiser et de définir ensemble d'une répartition des tâches, selon des objectifs clairs, précis et bien définis, comme nous l'avons étudié précédemment.

⁸⁷ Source : exemple issu du magazine « Management », p.88, paru en Septembre 2014

La première tâche pour le manager consiste à distinguer s'il s'agit d'un désaccord ou d'un conflit. Le désaccord se traduit par une mésentente entre deux ou plusieurs protagonistes sur des faits, sur l'interprétation de ces faits, sur des objectifs, sur la méthode pour atteindre ces objectifs ou sur des valeurs. Ces intervenants vont échanger ensemble, à l'aide de leur Moi Adulte respectif, afin d'arriver à une solution confortable pour tous. Un conflit présente dans un premier temps, ces mêmes caractéristiques. Il s'y ajoute par contre, dans un second temps, une charge émotionnelle très importante, rendant la communication très compliquée voire impossible. Les collaborateurs sont tellement impliqués émotionnellement dans l'affaire en question, qu'ils en perdent leur capacité d'analyse rationnelle, ils deviennent impuissants face à leurs émotions. Il incombe au manager de gérer l'aspect relationnel et émotionnel de la situation.

Notons qu'il existe quatre niveaux différents du conflit⁸⁸. Le niveau psychologique, relatif aux comportements d'une personne ; le niveau interpersonnel, relatif aux relations entre les personnes ; le niveau sociologique, relatif à la situation dans laquelle se trouvent les protagonistes et aux alliances existantes entre eux ; puis le niveau organisationnel, relatif au mode d'organisation, c'est-à-dire des structures et du fonctionnement de l'entreprise.

Les conflits prennent leur source dans trois types de situations : lorsque les responsabilités de chacun et les ressources sont mal distribuées, lorsque le système de récompense est contradictoire avec la stratégie suivie par l'entreprise, et lorsque l'organisation du travail et la répartition des tâches crée un malaise. Cette organisation du travail comporte deux éléments sous-jacents : le degré d'autonomie dans l'activité accordé aux collaborateurs et la dépendance des collaborateurs les uns aux autres pour réaliser un objectif.

Nous avons parlé des jeux psychologiques à travers l'Analyse Transactionnelle, et noté qu'il est plus prudent d'éviter une telle situation. Le triangle dramatique de Karpman⁸⁹ illustre la raison pour laquelle il vaut mieux s'abstenir. Il propose de comprendre la dynamique du conflit, en partant des jeux psychologiques définis par Eric Berne. Nous admettrons que le terme « jeux » renvoie à l'aspect répétitif de la situation, aménageant une certaine habitude de fonctionnement. Chacune des personnes a un rôle de prédilection, dans lequel elle rentre sans problème.

⁸⁸ Anne Launay & Jean-Pierre Testa, L'intelligence Managériale, p.117, ESF Editeur, 2011

⁸⁹ Anne Launay & Jean-Pierre Testa, L'intelligence Managériale, p.127, ESF Editeur, 2011

Le « persécuteur » indique ce qu'il faut faire et être à partir de l'Etat du Moi Parent. Si la « victime » n'est pas consentante, il risque de se mettre en colère. Le persécuteur ne reconnait pas la valeur des autres.

La « victime » emploiera son Etat du Moi Enfant, soit pour apitoyer son interlocuteur (persécuteur et / ou sauveur), soit en s'opposant de manière quasi-systématique à son « persécuteur », soit en le provoquant.

Steve Karpman a aussi imaginé un triangle de la compassion permettant de sortir du jeu ou d'éviter d'y rentrer.

Contrairement au triangle dramatique, le triangle de la compassion comporte une base stable. Il s'agit d'identifier la « volonté » de la victime à chercher une solution pour sortir de son rôle, en l'incitant à utiliser son Etat du Moi Enfant. Le « soutien » correspond à l'encouragement du sauveur, grâce à son Etat du Moi Parent. Le persécuteur accordera sa « permission » à la victime de faire comme elle le souhaite, à travers son Etat du Moi Parent également.

La résolution des conflits n'est pas chose facile. Le manager doit donc repérer rapidement les différents niveaux de conflits, analyser la situation et réfléchir comment il peut agir pour que la situation rentre à nouveau dans l'ordre. A l'aide des niveaux d'ouverture et d'écoute, il pourra prendre la température du degré émotionnel investi par chacun des protagonistes. Il sera ainsi à même d'inciter ces derniers à employer l'Etat du Moi qui convient dans l'objectif de résoudre ce conflit. Pour détenir cette influence sur ses collaborateurs, le manager doit exercer son leadership, sans quoi ses actions ne seront pas prises en compte à leur juste valeur.

De même que pour la gestion du temps et du stress, des sociétés proposent des stages de teambuilding aux chefs d'entreprises et à leurs collaborateurs souhaitant améliorer leur intervention dans la résolution de conflits. La société Once Upon A Game a pensé une approche intéressante pour améliorer la gestion des situations conflictuelles. Il s'agit d'une chasse aux trésors à l'aide d'outils numériques comme les smartphones et tablettes tactiles. Les collaborateurs du site seloger.com ont testé cette activité originale, qui leur a permi de se découvrir les uns et les autres sous un autre angle et de renforcer les liens entre

eux. Ce stage permet de limiter l'impact des tensions au moment où elles apparaissent, et après un conflit, cela permet de les apaiser.⁹⁰

3) Accroitre son leadership

Les nouvelles fonctions du manager et l'environnement de l'entreprise ont permis à ce dernier d'exercer un leadership, c'est-à-dire de détenir un certain pouvoir. Nous pouvons définir le leadership comme un exercice d'influence d'une autorité qui cherche à inspirer la conduite des autres ou d'influer sur celle-ci, dans le but de les amener à réaliser de plein gré et avec enthousiasme, des objectifs bien définis. Le leadership doit donc toute sa crédibilité au travail en équipe. Rappelons qu'une équipe c'est un groupe de deux ou plusieurs individus, présentant une organisation structurée ou non, dans le but de réaliser un objectif commun. Il est à noter que le niveau de collaboration peut varier. Ainsi, il existe trois niveaux pour accroitre l'efficacité d'une équipe : par l'effort, par les aptitudes et par les connaissances. Certaines stratégies axées sur le rendement peuvent aussi intervenir positivement dans cette démarche. Sur les cinq styles de leadership, que le leadership autocrate, paternaliste, démocratique, collégial et le laisser-faire, deux d'entre eux peuvent servir de base aux managers. Il s'agit du leadership démocratique, où le manager encourage ses collaborateurs à prendre part dans les processus décisionnels. Il n'impose pas non plus ses idées, mais il en discute avec ses subordonnés avant de prendre une décision. Il favorise le travail en équipe et apporte un soutien moral à ses collaborateurs et les aide à s'épanouir en leur offrant une bonne ambiance de travail et un degré fort d'autonomie. En effet, il ne vérifie pas le travail accompli, il leur fait confiance, tout en s'assurant néanmoins que les tâches effectuées soient coordonnées et que chacun oeuvre pour la réalisation d'un objectif commun. Le style collégial qui s'inspire beaucoup du style démocratique, est aussi une bonne entrée en matière pour le manager. L'autonomie, la loyauté, l'amitié, et les relations de travail étroites occupent une place primordiale dans son service. Ce manager collégial privilégie le travail d'équipe à travers lequel chacun des membres apporte ses qualités, ses compétences et ses intérêts particuliers. Un leadership paternaliste pourrait être envisagé dans la situation où le collaborateur ne sait faire et ne veut pas faire. En effet, un manager paternaliste prend soin de ses collaborateurs en leur proposant plusieurs stimulants comme un salaire attrayant, des relations de travail saines, d'excellentes conditions en termes d'avantages sociaux et tout autre élément leur permettant d'améliorer leur situation financière. Le seul bémol est que les collaborateurs manquent d'autonomie car s'ils n'agissent pas conformément aux ordres du manager, ce dernier les réprimande. Les styles autocrate et laisser-aller, n'appartiennent à mon humble avis, pas réellement à l'idée que l'on a du leadership, dans le sens où dans ces deux cas, car, respectivement, soit il n'y a aucun travail en équipe et le manager agit comme un dictateur, soit le manager se désintéresse totalement du travail à faire et de ses collaborateurs, agissant ainsi comme un anti-leader. En effet, Kotler en 1980 a défini les 9 qualités d'un leadership qui sont les suivantes : le désir de prendre des responsabilités, la persévérance dans la poursuite des objectifs, la prise de risque, l'initiative dans les relations sociales, l'acceptation des conséquences et décisions de ces actes, l'aptitude à faire face au stress et situations extrêmes, la volonté de faire front et la capacité à structurer son environnement. Notons que le rôle principal du manager est de maintenir l'ordre dans un groupe, et celui du leader consiste en l'essor du changement, c'est-à-dire qu'il a pour but entre autres d'améliorer les conditions de travail de ses collaborateurs, d'inspirer une vision partagée, de donner des

⁹⁰ Source : exemple issu du magazine « Management », p.88, paru en Septembre 2014

possibilités et des moyens d'actions, de développer la coopération (gestion des conflits), et de développer la communication et de diffuser l'information (clarté, précision). Un bon manager n'est pas forcément un bon leader, mais le but c'est qu'il le devienne, en approfondissant ses connaissances, en écoutant - tenant compte - et répondant aux besoins de ses collaborateurs, en les comprenant et en les motivant, mais aussi en maitrisant les processus de prise de décisions. Accroitre son leadership passe également par l'instauration d'un climat de confiance, ayant un impact quasi-immédiat sur les relations interpersonnelles au sein d'une équipe. La qualité du climat dépend de deux éléments, sur lesquels le manager peut intervenir. Il s'agit de sa capacité à mettre en place et à développer des relations personnalisées et de proximité avec ses collaborateurs et de manifester un certain degré de confiance à l'égard de son équipe. Pour entretenir une relation personnalisée avec ses collaborateurs, le manager doit veiller à la qualité de son contact avec eux, c'est-à-dire que le respect, l'ambiance chaleureuse, les attentions doivent être de mise. Le regard, le ton de la voix, la gestuelle, toute la communication verbale et non-verbale doit inspirer la sérénité et le sentiment de bien-être mutuel. Nous pouvons considérer la qualité du contact comme « la manifestation de l'intelligence du coeur »⁹¹, c'est-à-dire comme l'intelligence émotionnelle, vu au début de cette thèse. Le sens de l'écoute, la pertinence des propos, le respect des engagements, et la transmission de feedback sont autant de prérequis du manager pour établir une relation personnalisée avec ses collaborateurs. Les leaders sont donc des « gagneurs, combatifs et déterminés qui aiment entrainer les autres au succès. » 92 Le manager qui accroit son leadership peut devenir un bon leader, ces capacités lui ouvrent la voie pour renforcer les liens entre les membres de son équipe, intensifiant davantage sa cohésion, mais aussi pour l'entrainer vers la gloire, car grâce à ces caractéristiques la performance de son équipe sera décuplée.

Les entreprises, ont aujourd'hui la possibilité de proposer à leurs collaborateurs de participer à des stages pour accroitre leur leadership. Pour cela, elles peuvent faire appel à la société Horse Concept. Serge NGUYEN, Directeur Marketing International chez Hermès Parfums, y a pris part et semble très satisfait comme nous pouvons le lire dans le commentaire qu'il a laissé sur le site internet de la société.⁹³

« Ce stage de management avec les chevaux, équi formation ou équi coaching avec

l'équipe de PCH-Concepts, fut une parenthèse enchantée.
Le média cheval et le séminaire sont très opérationnels et adaptés. Les exercices de leadership en centre équestre avec les chevaux et le coaching individuel m'ont beaucoup apporté sur le plan de la confiance en soi et de l'affirmation de soi. Cet équi management, ou équi séminaire de développement personnel, m'a permis de mieux m'affirmer et a modifié sensiblement mes comportements professionnels de manager, au-delà de mes espérances. »

⁹¹ Source : cours de management, citation de Yahn Mangematin, ancien doyen de la Faculté de Droit, Economie et Administration de Metz

⁹² Lionel Bellenger & Philippe Tramond, Comment manager demain ?, p.262, ESF Editeur, 2014

C. Développement personnel et performance ?

Le développement personnel de l'individu, c'est-à-dire toutes les étapes menant à la réalisation de soi, à une satisfaction personnelle, à une attitude sereine, à la confiance en soi et à l'estime de soi, est bien entendu dépendant de la vie professionnelle qu'il mène. Une vie professionnelle épanouie apportera un développement personnel accompli. Mais ce développement personnel, n'est -il pas lié à la performance individuelle et de groupe dans l'organisation dans laquelle l'individu évolue ? C'est ce que nous nous proposons d'étudier à présent.

1) Du manager-coach à l'équipe performante

Nous avons, tout au long de cette thèse, mis en exergue les rôles capitaux des dirigeants et des managers, afin de diriger leurs équipes et de pousser leurs collaborateurs à développer leur autonomie professionnelle, leur maturité relationnelle et leur intelligence managériale. Les nouveaux rôles ainsi endossés par les managers, les ont poussés à abandonner leur posture de managers classiques et à devenir des managers-coach. L'accélération du rythme des changements de l'environnement des organisations, la pression concurrentielle et la mondialisation ont amené les managers à devoir s'organiser différemment. Il leur a été nécessaire de mobiliser et de développer les ressources de leurs collaborateurs, comprenant leurs savoirs (savoir, savoir-faire, savoir-être et savoir-évoluer). Le manager-coach va ainsi s'appuyer sur ses compétences émotionnelles, relationnelles, situationnelles et ses techniques managériales pour piloter son équipe vers la performance en incitant ses collaborateurs à donner le meilleur d'eux-mêmes. Notons que pour constituer une équipe performante, le manager va agir à trois niveaux au sein de l'organisation. Il agira en effet sur les besoins de l'organisation, sur les besoins de l'équipe et sur les besoins de chacun des membres du groupe. Nous devons cette répartition à John Adair⁹⁴, spécialiste britannique du leadership. Ces trois types d'attentes, permettent selon lui, de mener à bien un travail d'équipe, et ses apports sont d'une aide précieuse pour résumer les tâches à remplir par le manager dans cette configuration. Voici comment John Aldair représente les trois types de besoins d'équipe.

⁹⁴ Anne Launay & Jean-Pierre Testa, L'intelligence managériale, p.160, ESF Editeur, 2011

Répondre aux besoins de l'organisation passe par la définition claire des objectifs de l'unité, par une communication précise de ces objectifs à l'ensemble des membres de l'équipe, par la mise en place d'un plan d'action, par la répartition des rôles et des ressources en fonction des capacités et des compétences de chacun, par le suivi et le contrôle de la qualité et des performances et par l'ajustement si nécessaire du plan d'action.

Répondre aux besoins de l'équipe est réalisable grâce à la mise en place de règles de fonctionnement du groupe, grâce à l'édification d'un esprit d'équipe, grâce à l'encouragement mutuel, grâce à une motivation commune et à un plaisir de travailler en équipe. L'identification de relais dans le groupe, c'est-à-dire que chacun des membres est un leader à tour de rôle dans l'équipe, la préservation d'une excellente communication dans l'équipe et la valorisation de chacun par le manager et par les collaborateurs entre eux, sont d'autant plus d'atouts pour que l'équipe s'entende à merveille et s'apprécie, ce qui renforce bien entendu les liens entre les membres.

Pour répondre en même temps aux besoins individuels, le manager devra prendre soin d'écouter et de tenir compte des problèmes personnels de chacun. Il est aussi d'une importance capitale, qu'il reconnaisse le travail fourni par chaque membre de l'équipe, individuellement, ainsi que son degré d'implication et les performances qu'il a obtenu. Le manager aura aussi tout intérêt à repérer et à développer les potentialités individuelles de chacun des membres de son équipe.

L'individu dans une équipe sera ainsi encadré par un manager-coach, lui indiquant le chemin pour s'impliquer dans son travail et ainsi réussir à se dépasser, à se réaliser en tant que personne à part entière et en tant que maillon important dans une équipe. Ses besoins d'estime et de reconnaissance (strokes) seront ainsi satisfaits. Nous remarquons donc que par la performance, c'est-à-dire en ayant conscience que nous sommes performants, conscience acquise grâce à notre manager-coach, nous pouvons agir sur notre développement personnel de façon positive.

2) Un management collaboratif et responsabilisant

Le management responsabilisant a pour but de susciter, parmi les collaborateurs, de la créativité, de la réactivité et de la flexibilité. Ces trois aspects sont les clés pour créer un climat propice à l'innovation. Notons que l'innovation n'est pas innée ; elle est apportée par un apprentissage c'est à dire à travers l'assimilation de diverses techniques, mais également par la pratique c'est-à-dire via l'habitude d'exercer, l'expérience. A ce stade la confiance en soi est aussi importante car elle permet une liberté de création favorisant le suivi de son instinct. Cet instinct est aussi connu sous le nom d' « intelligence pratique »⁹⁵. Cette intelligence pratique implique « d'apprendre à détecter et redécouvrir des solutions dans les ressources à portée de main, d'oser recombiner ces ressources pour de nouvelles fins à imaginer en cours d'expérimentation, de laisser s'établir un rapport émotionnel intime avec les ressources disponibles et de cultiver sa capacité à porter attention à son environnement. » Nous ainsi entrés dans une nouvelle ère, celle du management alternatif, en réponse aux limites du management participatif face à la vitesse accrue des changements de l'environnement et à celles des rationalisations scientifiques du management par la performance. Il a ainsi fallu se diriger à tâtons vers un management

⁹⁵ Lionel Bellenger & Philippe Tramond, Comment manager demain, p.181, ESF Editeur, 2014

certes responsabilisant mais également collaboratif à travers lequel les managers doivent fonder leur autorité sur l'écoute, l'intuition et le travail d'équipe comme nous l'avons vu plus haut.

L'idée est alors de sensibiliser les équipes au pacte qu'elles acceptent de signer avec leur manager, avec le dirigeant mais aussi avec l'organisation toute entière, au détriment du contrat connu de tous. Ce pacte les rend responsables de leurs actes et de leurs impacts à tous les niveaux de l'organisation. Les managers et leurs collaborateurs prennent ainsi en quelque sorte les rênes de l'entreprise, et agissent comme une équipe d'entrepreneurs. Le pacte est ainsi un

« Accord collectif sur un engagement réciproque des membres d'une équipe. Le respect fonde la confiance mutuelle. (...) Se lancer dans l'établissement d'un pacte fait réellement vivre une expérience collective de prise de décision à un groupe : collecte d'informations pour alimenter la discussion, confrontation des opinions et des raisonnements, recherche d'un accord consensuel plus ou moins précis et élargi, formulation écrite des engagements du pacte. »96

Ce pacte a ainsi des effets bénéfiques sur les signataires, leur apportant de la reconnaissance, d'un point de vue individuel, mais favorisant également la cohésion au sein des équipes, et de par sa valeur pédagogique permet aux membres du groupe d'honorer la définition de l'équipe, dans le sens où toutes les armes leurs sont données afin d'agir ensemble en vue de l'accomplissement d'un objectif commun, voulu de tous.

Nous constatons donc que le travail se voit doté d'une dimension beaucoup plus humaine qu'à ses débuts avec Mayo, Mc Gregor, Maslow et Herzberg, visant à redonner du sens « à la contribution des équipes et un regain de discernement dans les décisions, c'est-à-dire de l'esprit de partage avec des arbitrages. »⁹⁷. Une transition notable a donc lieu, permettant l'élaboration d'un nouveau management, appelé « slow management », et débouchant sur une « slow attitude ». Lionel Bellenger et Philippe Tramond nous donnent quelques pistes de « slow attitude » dans leur ouvrage intitulé Comment manager demain. Il s'agit donc « de ne plus faire de l'optimisation à tout prix une finalité ; d'organiser le travail en fonction d'objectifs raisonnables et discutés ; de se donner comme priorité de na pas aller au-delà de ce que l'on a prévu pour garder du temps et de l'énergie pour réfléchir ou faire autre chose... ou ne rien faire ; de développer le principe de coresponsabilité entre parties prenantes (dirigeants, investisseurs, actionnaires, clients, collaborateurs...). » Le « slow management » a pour but l'épanouissement humain ; il tient compte des émotions des individus, membres de l'organisation, membres de l'équipe, afin de créer des relations saines et durables entre chacun d'entre eux tout comme entre chacun des acteurs de l'entreprise, comme cités ci-dessus. Cette nouvelle dimension du management offre un bel avenir aux organisations qui prendront la peine de s'y intéresser et de le mettre progressivement en place. La motivation de leur personnel n'en sera que décuplée, car cet état d'esprit collaboratif apporte de la confiance, de la prise de responsabilité, de la coopération et un équilibre juste au sein de l'organisation.

⁹⁶ Lionel Bellenger & Philippe Tramond, Comment manager demain, p.185, ESF Editeur, 2014

⁹⁷ Lionel Bellenger & Philippe Tramond, Comment manager demain, p.201, ESF Editeur, 2014

3) S'investir en Empowerment

Nous avons employé le terme « confiance » plus d'une vingtaine de fois tout au long de cette thèse, en parlant de « confiance en soi », de « confiance du manager en ses collaborateurs », « du manager qui de par sa confiance en lui donnera confiance à ses collaborateurs », mais nous n'avons que très peu évoqué la façon dont les managers, les collaborateurs, les acteurs internes de l'organisation pouvaient développer la confiance dans l'organisation et les uns dans les autres. Rappelons que sans confiance, la cohésion d'équipe et le renforcement des liens dans un groupe, ne sont que des groupes de mots sans action assez significative pour être retenue.

L'empowerment, beaucoup plus qu'un simple concept permettant à tous d'être en confiance avec eux-mêmes, avec leurs collaborateurs et avec l'organisation, est un véritable outil donnant à chacun le pouvoir d'aider l'organisation à atteindre ses objectifs, tout en se réalisant soi-même et en vivant une expérience incomparable de cohésion d'équipe.

Trois auteurs, John P. Carlos, Alan Randolph et Ken Blanchard, nous livrent trois clés simples pour qu'une organisation, et ses acteurs s'investissement d'empowerment. Ces auteurs nous proposent la définition suivante de ce concept : « L'empowerment permet d'exploiter la richesse des capacités humaines sous-employées dont les organisations doivent tirer profit pour survivre dans ce monde d'aujourd'hui de plus en plus complexe et dynamique. » 98 Cette notion de « capacités humaines sous-employées » nous renvoie à ce que nous expliquions plus haut, au sujet de l'intelligence pratique. Nos trois auteurs ajoutent :

« L'empowerment est bénéfique pour l'organisation et pour les employés eux-mêmes. Ils sont plus conscients de leurs buts au travail et dans la vie, et leur implication se traduit directement par une amélioration continue des systèmes et des procédés dans leur milieu de travail. Dans une organisation vouée à l'empowerment, les employés apportent au travail avec enthousiasme le meilleur de leurs idées et de leurs initiatives tout en éprouvant un sentiment de propriété et de fierté. De plus, ils agissent de façon responsable et font passer les intérêts de l'organisation en premier.»⁹⁹

S'investir d'empowerment permet aussi aux managers, et à leurs collaborateurs de développer leur maturité relationnelle, notamment en prenant des initiatives, à laquelle nous avons également fait référence tout au long de thèse, mais aussi de remplir avec brio les neuf qualités d'un leadership définies par Kotler en 1980¹⁰⁰. Notons que, même si l'implication de tous les acteurs de l'organisation est indispensable pour réussir à basculer vers une organisation investie d'empowerment, ce concept repose néanmoins sur des valeurs transmises du haut vers le bas, c'est-à-dire venant de l'équipe de direction ou du dirigeant, à destination des managers et de leurs collaborateurs tout comme à destination de tous les autres acteurs, peu importe leur niveau hiérarchique dans l'organisation. Il faut donc que l'énergie soit insufflée du sommet stratégique vers la technostructure, vers le personnel de support logistique et vers la ligne hiérarchique qui l'insufflera au centre

⁹⁸ John P. Carlos, Alan Randolph & Ken Blanchard, Comment réussir l'empowerment dans votre organisation, p.11, Edition Un monde différent, 1997

⁹⁹ John P. Carlos, Alan Randolph & Ken Blanchard, Comment réussir l'empowerment dans votre organisation, p.11, Edition Un monde différent, 1997

opérationnel. Nous devons ces cinq éléments de base d'une entreprise à H. Mintzberg. Le sommet stratégique prend des décisions stratégiques et correspond au dirigeant et à l'équipe de Direction. La technostructure comporte ceux qui pensent et qui organisent l'organisation, c'est-à-dire les analystes et les experts qui contribuent à cette dernière en agissant sur le travail des autres. Le personnel de support logistique représente une fonction support, c'est-à-dire que ces membres vont apporter les moyens pour mettre en place les décisions. La ligne hiérarchique d'où émanent les décisions tactiques, comprend l'ensemble des responsables assurant le relai entre le sommet stratégique et le centre opérationnel ; le centre opérationnel regroupant les opérateurs dont le travail est directement lié à la production des biens et des services de l'organisation et d'où proviennent les décisions opérationnelles. Nous verrons par la suite, que les niveaux hiérarchiques disparaitront pour créer une organisation « plate », où chacun agit comme s'il s'agissait de sa propre entreprise et où tous les individus qui sont en interaction les uns avec les autres, mais aussi avec la clientèle de l'entreprise, sont considérés comme étant au sommet.

Après ces quelques explications nous pouvons aborder la première clé, consistant à partager l'information avec tous. Il s'agit de l'information sur la façon dont « vont les affaires - les profits, les pertes, les budgets, la part de marché, la productivité, les défauts, etc. », que les informations soient sensibles ou non, confidentielles ou non. Ces informations doivent être connues de tous, c'est-à-dire de tous les membres de l'organisation appartenant à tous les niveaux cités ci-dessus. Cela peut paraitre effrayant, choquant et nous interpeler fortement, mais « il n'y a meilleur moyen de montrer aux gens qu'on leur fait confiance que de partager avec eux l'information de nature délicate. »¹⁰¹ En effet, si un collaborateur se rend compte que son manager et / ou les membres de son équipe ne lui font pas confiance, sa prise de décision ne pourra pas être efficace et il perdra en estime de soi, en confiance en lui et en ses collaborateurs. Alors que, rappelons-le, la confiance réciproque est nécessaire pour qu'il y ait une bonne cohésion d'équipe. Il faut que chacun des acteurs de l'organisation ait conscience que leurs collaborateurs ont confiance en eux et qu'ils croient en leurs compétences, car seulement à partir de ce moment, les individus concernés pourront être investis d'empowerment. La confiance qui leur ait donnée en leur transmettant absolument toutes les informations de l'organisation, va leur permettre d'agir en personnes investies d'empowerment. « Sans information les gens ne peuvent pas agir de façon responsable. Les gens informés sont obligés d'agir de façon responsable. »¹⁰² Ainsi, d'être informés permet aux membres de l'organisation de comprendre la situation actuelle en termes clairs, leur permet d'être plus responsables quant à leurs agissements, et les incitent à agir comme s'ils étaient propriétaires de l'organisation. Ce partage d'informations est la première pierre de l'édifice pour bâtir la confiance dans toute l'organisation et ainsi mettre fin à la façon de penser hiérarchique traditionnelle. Partager l'information consiste en la base, mais cela ne suffit pas. Les membres de l'organisation, après avoir été informés, sont soucieux de faire évoluer positivement les choses, chacun à son niveau et muni de ses propres compétences mais pour cela, ils ont besoin de structure. Cette structure se matérialise par des limites. Voici donc la seconde clé qui est de créer de l'autonomie grâce aux limites. Celles-ci sont

101 John P. Carlos, Alan Randolph & Ken Blanchard, Comment réussir l'empowerment dans votre organisation,

102 John P. Carlos, Alan Randolph & Ken Blanchard, Comment réussir l'empowerment dans votre organisation,

simplement des lignes directrices permettant à tous de concentrer leur énergie dans la même direction. Il est alors important de communiquer une vision convaincante afin que ces limites fixées servent de support et ne soient pas perçues comme des contraintes. Une vision convaincante

« Fait appel aux sentiments et à l'intelligence des membres de l'organisation et les captive. Cela cristallise leurs besoins, leurs désirs, leurs valeurs et leurs croyances. Pour exprimer une vision convaincante, il faut exprimer clairement l'idée que l'on se fait de l'avenir, une image qui clarifie le but de l'organisation - le genre d'affaire que l'on fait et qui fait la lumière sur les valeurs qui nous guident.»¹⁰³

Ces valeurs correspondent bien évidemment aux lignes directrices et doivent être transmises afin que tous les considèrent comme leurs propres valeurs, comme leur Leitmotiv. Cet état de fait est possible lorsque tous les membres de l'organisation participent à la clarification des valeurs, par le partage de toute l'information et par la communication d'une vision convaincante. Cela permet de définir clairement les objectifs de chacun, avec l'avantage que chacun des membres de l'organisation est conscient de l'impact de sa contribution dans l'entreprise. Cette situation permet à tous de se sentir libres de s'exprimer, qu'il s'agisse de points positifs comme de points négatifs à améliorer, car ne permettant pas l'empowerment, dans un but de progresser ensemble. Ainsi, l'ensemble de l'organisation, à tous les postes, est concerné par la vie de l'entreprise et par ses résultats. Georges Clémenceau a dit : « Pour prendre une décision, il faut être un nombre impair et trois c'est déjà de trop. » Les auteurs cités ci-dessus, affirment le contraire à travers l'empowerment : « Les équipes investies d'empowerment peuvent faire plus que des individus investis d'empowerment, et de ce fait, des équipes informées et compétentes peuvent remplacer l'ancienne hiérarchie ». Nous avons là notre troisième et dernière clé : remplacer la hiérarchie par des équipes autonomes. Une équipe autonome se compose de plusieurs individus compétents et investis d'empowerment, qui sont responsables d'un processus ou d'un produit. Ils s'occupent de la planification, de l'exécution et en pilotent la totalité. Chacun détient la même part de responsabilité que son collaborateur, le leadership est exercé à tour de rôle dans l'équipe, mais c'est l'équipe toute entière qui prendra une décision consensuelle. Les employés sont tous des maillons de l'organisation, ils comptent tous les uns sur les autres, tout en sachant travailler en autonomie et prendre des décisions de la même manière, comme si l'entreprise leur appartenait. Nous nous rendons compte, qu'une entreprise investie d'empowerment ne peut que fonctionner si chacun de ses membres est aussi investi d'empowerment, la cohésion d'équipe étant ici primordiale pour que ce type de management fonctionne.

Un des procédés de l'empowerment est donc d'apprendre aux autres ce qu'ils peuvent faire pour devenir moins dépendants les uns des autres, et moins dépendants de la hiérarchie. Il s'agit là du summum de l'autonomie relationnelle et de la maturité professionnelle. L'empowerment est également une sorte de délégation dans le sens où il s'agit pour les managers et les gestionnaires de transférer progressivement de plus en plus de responsabilités aux équipes afin qu'elles deviennent de plus en plus autonomes. Cela leur permet, en tant qu'individus, d'accéder à la réalisation de soi, et en même temps d'être un acteur important de l'organisation en l'aidant à se développer et à augmenter son degré de

103 John P. Carlos, Alan Randolph & Ken Blanchard, Comment réussir l'empowerment dans votre organisation, p.57, Edition Un monde différent, 1997

performance. Il est tout de même à noter qu'au début du processus d'empowerment, les membres de l'organisation se retrouvent démunis face à ce nouveau type de management. Ils ont ainsi besoin d'être encadrés, et cela passe, à chaque étape, par un des différents types de leadership, que nous avons énoncés précédemment. De manière générale, il faut employer le leadership directif dans un premier temps, non pas en imposant une façon de faire, mais plutôt en se concentrant sur l'amélioration des compétences, qui par la suite, permettront d'obtenir des équipes autonomes.

L'empowerment semble ainsi être l'outil de management offrant les meilleures conditions de travail aux membres de l'organisation, leur permettant d'évoluer dans des équipes autonomes au sein desquelles les liens sont très forts, tout comme avec le reste des membres de l'organisation. L'avantage pour l'organisation est alors double, dans le sens où plus les employés s'épanouissent dans l'entreprise, plus ils deviennent performants pour cette dernière. Il s'agit, non pas d'un cercle vicieux, mais plutôt d'un cercle vertueux. Il est ainsi possible, à travers l'empowerment, d'une part de renforcer les liens entre les membres d'une organisation, d'améliorer la cohésion d'équipe, sans que, d'autre part, cela se fasse au détriment des performances de l'organisation. L'empowerment permet donc des transactions gagnants - gagnants.

Cette troisième et dernière partie, nous a permis d'entrer dans les coulisses du management et de ses différentes approches, et d'étudier les opportunités qui s'offrent aux entreprises pour permettre à leurs salariés de renforcer les liens entre les membres d'une équipe, dans une perspective de dynamiser la cohésion de groupe. A travers l'empowerment, nous sommes allés au summum de la cohésion de groupe, nous pourrions même parler de cohésion de l'organisation toute entière, où chacun des membres est considéré avec la même importance, qu'il soit issu du sommet stratégique, de la ligne hiérarchique, de la technostructure, du personnel de support logistique ou du centre opérationnel¹⁰⁴.

104 Cf les 5 éléments de base dans une entreprise, H. Mintzberg, p.64 III.C.3) S'investir en Empowerment

Conclusion

La compréhension en tant qu'individu est la base de toute relation. Elle permet en effet d'analyser et de mieux comprendre le comportement et les attitudes de chacun d'entre nous, et de soi-même en premier lieu. Forts de ces connaissances, l'individu dans le collectif, nous parait moins « étranger » à nous-même, et nous sommes plus compétents pour appréhender son comportement dans sa relation avec les autres et pour l'aider à la gérer, en connaissance de cause. Cette démarche, devrait, à mon avis, être entreprise par les managers, par les dirigeants d'organisation, par les directeurs de ressources humaines, afin de mieux cerner les individus qui sont membres de l'organisation, lors d'entretiens d'évaluation et aussi au quotidien, mais également les postulants, lors des entretiens de recrutement.

Une connaissance approfondie de l'individu et des individus, est ainsi une clé importante pour soutenir et renforcer la cohésion de groupe. En effet, la façon de communiquer avec l'un ne fonctionnera pas nécessairement avec l'autre. Or une grande partie des conflits nait à partir d'une mauvaise communication. Comment pouvons-nous communiquer de façon claire et efficace, si nous ne nous connaissons pas nous-même et si nous ne comprenons pas le fonctionnement de base de notre / de nos interlocuteur(s) ?!

Ces conflits interpersonnels trouvent leur solution, comme nous l'avons étudié dans cette thèse, à l'aide de l'emploi d'outils de communication comme l'Analyse Transactionnelle, la PNL Programmation Neurolinguistique, l'Ennéagramme, etc. Une fois le conflit résolu, les collaborateurs sont généralement à nouveau capable de travailler ensemble dans une bonne ambiance et de (re)créer des relations saines et durables entre eux. Comme nous l'avons énoncé au cours de cette thèse, les collaborateurs dans une organisation ne doivent pas s'aimer, mais il est important qu'ils se comprennent et qu'ils s'apprécient. Les managers et les dirigeants sont présents pour piloter le tout, intervenir en cas de conflit et agir de façon à limiter les conflits et à améliorer ces relations interpersonnelles.

La connaissance et la compréhension des individus sont des bases, mais d'autres outils existent, notamment l'empowerment, qui semble être le summum, le nec plus ultra de la cohésion d'équipe alliant développement personnel et performance de l'entreprise. Nous pouvons néanmoins nous demander si cette aplanissement de l'organisation, où la hiérarchie a été remplacée par des équipes autonomes peut durer dans le temps, et également quelles sont les limites de l'empowerment ?

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