Analyse de la politique de formation du personnel du ministère du budget, des comptes publics et de la fonction publique du Gabon.

REPUBLIQUE DU BENIN

MINISTERE DE L'ENSEIGNEMENT SUPERIEUR

ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE

DIRECTION GENERALE DE L'ENSEIGNEMENT SUPERIEUR

HAUTE ECOLE DE COMMERCE ET DE MANAGEMENT

MEMOIRE DE FIN DE FORMATION POUR
L'OBTENTION DE LA LICENCE PROFESSIONNELLE

Option : Sciences de gestion Filière : Administration et Gestion des Ressources

Humaines



ANALYSE DE LA POLITIQUE DE FORMATION DU
PERSONNEL DU MINISTÈRE DU BUDGET, DES COMPTES PUBLICS
ET DE LA FONCTION PUBLIQUE DU GABON

SUJET :

Réalisé et présenté par :

Dieudonné EGNOLE ELLA
Sous la direction de :

Maître de Mémoire & M. Ahmed SERO Enseignant de Management Général à HECM

Maître de Stage M. Robert EBELE N'NANG Administrateur Civil en Chef Directeur des Stages Professionnels au MBCPFP du Gabon

Membres du jury

Président : Dr Albert CHINCOUN Directeur Pédagogique à HECM

Membre : Fernand K .SOSSOU Directeur des Etudes à HECM

Membre : Ahmed SERO Enseignant de Management

Général à HECM

Juillet 2014

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DECLARATION D'ENGAGEMENT

LA HAUTE ECOLE DE COMMERCE ET DE

MANAGEMENT (HECM) N'ENTEND

DONNER NI APPROBATION, NI

IMPROBATION AUX OPINIONS EMISES

DANS CE MEMOIRE. CES OPINOINS

DOIVENT ETRE CONSIDEREES COMME

PROPRES A LEUR AUTEUR.

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DEDICACE

Ce mémoire est dédié à :

V' la mémoire de mon père, feu Pierre ELLA EKOME, qui très tôt a

compris qu'il fallait laisser les jeunes de ma génération d'aller s'instruire à l'école ;

V' ma mère, Jacqueline MINKOUE -MI-NSOLO, pour tous les
sacrifices qu'elle a consentis en m'élevant ; que Dieu lui accorde une longue vie ;

V' mon épouse, EGNOLE ELLA Thérèse née NGO MBELECK et mes enfants : EGNOLE Désirée Jennifer Deborah, EGNOLE Désirée Nolane et EGNOLE Aron Kyle, tous restés à Libreville qu'ils me pardonnent pour ces longs moments d'absence.

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REMERCIEMENTS

Qu'il nous soit permis d'exprimer notre profonde gratitude et nos sincères remerciements à :

V' Monsieur Ahmed SERO, notre maître de mémoire, qui n'a manégé aucun effort pour la réalisation de ce travail. Cette contribution modeste porte la marque de sa rigueur et de sa constante disponibilité.

V' Tout le personnel du Ministère du Budget, des Comptes Publics et de la Fonction Publique pour la sympathie qu'ils nous ont réservée tout au long de notre séjour en particulier :

- Madame Andréa Léa ASSOUMOU, Chargé d'Etudes à la Direction des Stages Professionnels, pour ses conseils ;

- Monsieur MOUIRY Mesmin, Directeur Central des Ressources Humaines, pour nous avoir acceptés de nous accueillir.

V' notre maître de stage, Monsieur Robert EBELE N'NANG, Directeur des Stages Professionnels pour l'encadrement et les apports dans la réalisation de ce travail.

V' tout le corps professoral de la Haute Ecole de Commerce et de Management (HECM) pour la formation reçue.

V' au président du Jury et aux membres du jury qui, en dépit de leurs multiples occupations, ont accepté d'apprécier ce travail.

V' à tous nos amis et ceux qui de près ou de loin ont contribué à la réalisation de cette oeuvre.

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LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

APNPE : Agent Public Non Permanent de l'Etat

APPE : Agent Public Permanent de l'Etat

BTS : Brevet de Technicien Supérieur

CAP : Certificat d'Aptitude Professionnelle

CNAMGS : Caisse Nattionale d'Assurance Maladie et de Garantie Sociale

DCAD : Direction Centrale des Archives et de la Documentation

DCAF : Direction Centrale des Affaires Financières

DCAS : Direction du Contentieux et des Affaires Sociales

DCRH : Direction Centrale des Ressources Humaines

DCG : Direction du Contrôle de Gestion

DD : Direction de la Dépense

DENA Cycle : Diplôme de l'Ecole Nationale d'Administration Cycle A1 A1

DEPCA Cycle A, B1 et B2

:

Diplôme de l'Ecole de Préparation aux Carrières Administratives Cycle A2, B1 et B2

DESS : Diplôme d'Etudes Supérieures Spécialiseés

DDV : Direction de la Dette Viagère

DGAFP :

Direction Générale de l'Administration et de la Fonction Publique

DGB : Direction Générale du Budget

Direction Générale de la Comptabilité Publique et des Services

du Trésor

DGCPST :

Direction Générale du Contrôle des Ressources et des Charges

DGCRCP

:

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Publiques

DGP : Direction de la Gestion des Personnels

DMIS : Direction de la Maintenance Informatique et Système

DPA : Direction des Patrimoines Administratifs

DPDP : Direction de la Programmation des Dépenses Publiques

DPP : Direction de la Programmation et de la Prospection

DPRR : Direction de la Programmation des Ressources et des Réglements

DPPB : Direction de la Programmation et de la Prospection Budgétaire

DUT : Diplôme Universitaire et Technologique

DR : Direction du Recrutement

DRE : Direction de la Recette

DS : Direction de la Solde

DSP : Direction des Stages Professionnels

EPCA : Ecole de Préparation aux Carrières Administratives

ENA : Ecole Nationale d'Administration

IGS : Inspection Générale des Services

MBCPFP : Ministère du Budget, des Comptes Publics et la Fonction Publique

SGM : Secrétariat Général du Ministère

SP : Secrétariat Particulier

SVA : Service de Validation des Actes

UC : Unité de Contrôle 1, 2,3, 4 et 5

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LISTE DES TABLEAUX

Tableau N°1 : Effectif par sexe et par catégorie socioprofessionnelle des agents

APPE du MBCPFP au 03 Août 2013 6

Tableau N°2 : Effectif par sexe et par catégorie socioprofessionnelle des agents

APNPE du MBCPFP au 03 Août 2013 8

Tableaux N°3 : Regroupement des problèmes spécifiques par centre d'intérêt et

par problématique .23

Tableaux N°4 : Tableau de bord de l'étude 28

Tableaux N°5 : Direction des enquêtés ..40

Tableaux N°6 : Catégories des enquêtées 41

Tableaux N°7 : Répartition des enquêtés par sexe .44

Tableaux N°8 : Anciennetés des enquêtés ..44

Tableaux N°9 : Répartition des enquêtés par statut ..45

Tableaux N°10 : Diplôme à l'embauche. . 45

Tableaux N°11 : Diplôme actuel ..46

Tableaux N°12 : Formation en adéquation avec le premier poste.... ..46

Tableaux N°13 : Formation suivie depuis l'embauche 47

Tableaux N°14 : Fréquence des formations 47

Tableaux N°15 : Genre de formation 48

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Tableaux N°16	:	Satisfaction de la qualité de formation	48
Tableaux N°17	:	Formation suivie en rapport avec le domaine	49
Tableaux N°18	:	Expression des besoins par l'enquêté avant la formation.......49
Tableaux N°19	:	Source de financement	...50
Tableaux N°20	:	Initiateur de la formation.... 50
Tableaux N°21	:	Conditions à remplir par l'enquêté	51
Tableaux N°22	:	Effets d'un choix par affinité des agents à former sur les
		autres	51
Tableaux N°23	:	Evaluation post formation.	52
Tableaux N°24	:	Incidence des formations ..52
Tableaux N°25	:	Dernière date de formation	53
Tableaux N°26	:	Besoins en formation ressentis	.53
Tableaux N°27	:	Type de formation souhaité .54

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LISTE DES GRAPHIQUES

Graphique N°1 : Répartition par catégorie socioprofessionnelle des agents APPE

du MBCPFP 9

Graphique N°2 : Répartition par catégorie socioprofessionnelle des agents APNPE du MBCPFP ..11

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SOMMAIRE

Introduction 1

Chapitre 1 : Présentation du Ministère du Budget, des Comptes Publics et de la

Fonction Publique 4

Section 1 : De l'historique aux ressources du MBCPFP .. 5
Section 2 : Structure organisationnelle et fonctionnement du MBCPFP..... 10

Section 3 : Déroulement du stage 15

Chapitre 2 : Cadre théorique et méthodologique de l'étude 16

Section 1 : De l'état des lieux aux hypothèses de l'étude 17

Section 2 : Revue de littérature 29

Section 3 : Méthodologie de l'étude 38

Chapitre 3 : Analyse critique et suggestions 43

Section 1 : Présentation des résultats 44

Section 2 : Interprétation des résultats et vérification des hypothèses........54

Section 3 : Suggestions et conditions de mise en oeuvre ..59

Conclusion 63

Références bibliographiques ..66

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INTRODUCTION

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L'entreprise doit investir dans la formation des employés pour rétrécir l'écart entre les compétences actuelles et les compétences requises afin d'améliorer la performance et de maintenir son avantage compétitif.

L'investissement en formation produit plusieurs bénéfices tels qu'une amélioration de la performance organisationnelle, l'amélioration de la qualité des produits et des services, la satisfaction des clients, la croissance des ventes et l'augmentation de la profitabilité.

En revanche, le choix des agents à former doit être basé sur les conditions légales. Ainsi avant l'envoi en formation, les supérieurs doivent s'assurer que les formations à suivre sont en adéquation avec l'objectif souhaité.

Aussi, l'organisation publique ou privée doit-elle mettre en place un système d'évaluation post- formation, dans le but de vérifier que l'agent formé maîtrise l'ensemble de la compétence, et qu'il est capable de transférer les apprentissages.

Le Ministère du Budget, des Comptes Publics et de la Fonction Publique, en tant que structure étatique, pour accroitre son rendement doit faire face à plusieurs défis notamment celui de s'assurer que son personnel est bien formé dans l'optique d'atteindre des objectifs escomptés avec efficacité et efficience.

Cependant lors de notre passage au sein de cette structure, nous avons décelé un certain nombre de dysfonctionnements dans la pratique des politiques de gestion des ressources humaines notamment en matière de la politique de formation du personnel,à savoir :

y' inadéquation entre formation suivie et poste occupé ;

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w' fustration de certains agents relative aux choix par affinités des agents à former ;

w' absence de système formel d'évaluation post-formation.

C'est en raison de l'importance de cette activité de la politique de gestion des ressources humaines pour toute organisation que nous avons choisi de travailler sur le thème : « Analyse de la politique de formation du personnel du Ministère du Budget, des Comptes Publics et de Fonction Publique du Gabon ».

L'objectif de notre travail consiste à étudier la politique de formation du personnel du MBCPFP, afin de ressortir les insuffisances et d'apporter des solutions aux différents dysfonctionnements constatés.

Notre étude s'articule autour de trois chapitres : le premier aborde la présentation du MBCPFP et les différentes tâches effectuées au sein de ladite structure ; ensuite le deuxième, porte sur le cadre théorique et la méthodologie de l'étude ; enfin le troisième fait état de l'analyse critique, des suggestions et des conditions de mise en oeuvre pour la résolution de la problématique.

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CHAPITRE 1

PRESENTATION DU MINISTERE DU

BUDGET, DES COMPTES PUBLICS ET DE

LA FONCTION PUBLIQUE(MBCPFP)

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Ce chapitre fait état de l'historique, des ressources, de la structure organisationnelle du MBCPFP et du déroulement du stage

Section 1 : De l'historique aux ressources du MBCPFP

Cette section est consacrée à la présentation du MBCPFP à travers son historique, sa mission, et ses ressources.

Paragraphe 1 : Historique

Le Gabon a vécu pendant près de trois décennies sous un régime monopolistique marqué par une prépondérance du secteur public, faisant ainsi de l'administration l'unique pourvoyeur d'emplois et de services.

Au moment de l'accession du Gabon à la souveraineté internationale en 1960, le Ministère de la Fonction Publique n'existait pas. Il verra le jour en 1961, et aura pour fondement la loi constitutionnelle n°0001 du 21 février 1961.

Cette loi qui va définir pour la première fois les attributions des différents membres du gouvernement, qui seront repris par le décret n°189/PR du 02 février 1984, portant attributions et organisation du Ministère de la Fonction Publique.

Le décret précité sera abrogé par le décret n°805/PR/MFPRA du 10 juillet 1997 portant attributions et organisation du Ministère de la Fonction Publique et de la Réforme Administrative. A partir de ce dernier texte, la direction générale de la fonction publique fut éclatée en deux directions générales : la direction générale de la fonction publique et la direction générale de la réforme administrative, puis les services rattachés placés sous l'autorité directe du secrétaire général. Ce département ministériel a connu tour à tour diverses dénominations :

y' Ministère de la Fonction Publique(MFP) ;

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w' Ministère de la Fonction Publique et de la Coopération Technique et de l'Assistance (MFP/CTA) ;

w' Ministère de la Fonction Publique, de la Réforme Administrative et de la Reconversion(MFPRAR) ;

w' Ministère de la Fonction Publique, de la Réforme Administrative et de la Modernisation de l'Etat(MFPRAME) ;

w' Ministère de la Fonction Publique et de la Modernisation de l'Etat, chargé

des Relations avec le Parlement et les Institutions
Constitutionnelles(MFPMECRIC) ;

C'est avec l'avènement de Monsieur Ali BONGO ONDIMMBA à la magistrature suprême en octobre 2009, que le Ministère de la Fonction Publique et de la Réforme Administrative a été fusionné avec le Ministère du Budget, des Finances et de la Privatisation pour donner : le Ministère du Budget, des Comptes Publics et de la Fonction Publique, Chargé de la Réforme de l'Etat (MBCPFPCRE) ;

Actuellement, il se dénomme Ministère du Budget, des Comptes Publics et de la Fonction Publique(MBCPFP).

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Paragraphe 2 : Mission et objectifs du MBCPFP

Ce paragraphe fait état d'une part des missions et d'autre part, des objectifs du MBCPFP

2-1-Mission

Le MBCPFP a pour mission d'élaborer, de proposer et mettre en oeuvre la politique du Gouvernement en matière budgétaire, de comptabilité publique, de fonction publique et de la réforme de l'Etat.

2-2- Objectifs

Sur la base de sa mission, le MBCPFP est notamment chargé en matière de fonction publique :

V' d'identifier, recueillir, rassembler et combiner les éléments nécessaires à la gestion des agents civils en ce qui concerne les postes budgétaires, les emplois, les corps, les effectifs et les structures ;

V' d'étudier, analyser et proposer toutes mesures d'organisation des services de l'administration ;

V' de prospecter les politiques administratives susceptibles de rendre plus compétitifs les services publics.

Paragraphe 3 : Ressources du MBCPFP

Le fonctionnement normal de toute organisation dépend de ses ressources humaines, financières et matérielles. Le Ministère Budget, des Comptes Publics et la Fonction Publique dispose de toutes ces ressources.

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3-1-Ressources Humaines

Le MBCPFP dispose des hommes et des femmes pour la conduite de ses activités. Le personnel de ce département ministériel comprend en son sein deux(02) types d'agents que sont les Agents Publics Permanents de l'Etat(APPE) et les Agents Publics Non Permanents de l'Etat(APNPE).

Les tableaux ci-dessous présentent les Agents Publics Permanents de l'Etat (APPE) et les Agents Publics Non Permanent de l'Etat (APNPE) par catégorie socioprofessionnelle.

Tableau N°1 : Effectif des APPE par sexe et par catégorie socioprofessionnelle

Catégories	Sexe		Total	Pourcentage %
	Masculin	Féminin
A1	27	18	45	9%
A2	59	46	105	19%
B1	65	99	164	30%
B2	65	112	177	32%
C1	04	18	22	4%
	18	16	34	6%
Total	238	309	547	100.00

Source : Direction Centrale des Ressources Humaines de MBCPFP, Août 2013

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Le personnel (APPE) du MBCPFP est dominé par deux catégories B2 (32%) et B1 (30%).

Graphique 1 : Répartition de l'effectif des APPE du MBCPFP par catégorie
socioprofessionnelle



Le graphique ci-dessus, illustre que la proportion de la catégorie B2 est plus élevée que celle des catégories B1 et A2.

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Tableaux 2 : Effectif des APNPE par catégorie socioprofessionnelle des agents du

MBCPFP

Catégories	Sexe		Total	pourcentage
	Masculin	Féminin
01	37	10	47	20%
02	14	20	34	15%
03	08	05	13	5%
04	04	11	15	7%
05	57	21	78	34%
06	13	16	29	13%
Hors Statut	09	05	14	6%
Total	142	88	230	100,00

Source : Direction des Ressources Humaines, Août 2013

Le tableau ci-dessus montre que le personnel (APNPE) du MBCPFP est marqué par la 5^ème catégorie qui représente 34% et suivie de la 1^ère catégorie qui renferme 20% de l'efectif total.

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Graphique 2:Répartition de l'effectif APNPE par catégorie socioprofessionnelle



Ce graphique montre que le nombre d'agents de la 5^ème catégorie est plus élevé que celui des agents de la 1^ère catégorie.

3-2-Ressources matérielles et financières

Les ressources matérielles du ministère sont constituées de, bâtiments administratifs, du matériel roulant, du matériel informatique et du matériel d'utilité administrative.

Quant aux ressources financières du MBCPFP, elles proviennent du budget alloué par l'Etat.

Section 2 : Structure organisationnelle et fonctionnement du

MBCPFP

Dans cette section, il s'agit de présenter la structure organisationnelle et le fonctionnement du MBCPFP.

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Paragraphe 1 : Structure organisationnelle du MBCPFP

Le MBCPFP dispose de deux organes de décisions qui sont : le cabinet du ministre et le Secrétariat Général (SG) du ministère.

1-1-Le Cabinet du Ministre

Véritable conseil de surveillance de l'accomplissement de la mission de sauvegarde de l'intérêt général confiée au Ministre, est chargé d'assister celui-ci en vue d'assurer l'orientation, la gouvernance, le leadership et la performance globale du ministère. A ce titre, il est chargé :

w' de proposer au Ministre, en liaison avec le Secrétariat Général du Ministère, les orientations stratégiques, destinées à traduire la vision, les politiques et les stratégies du Gouvernement, dans les secteurs d'activités relevant du ministère ;

w' de s'assurer de l'application correcte du Programme d'Actions du Gouvernement et des orientations stratégiques du département en liaison avec le Secrétariat Général du Ministère ;

w' d'assurer la gouvernance au sein du ministère en veillant au respect de l'intérêt général, de l'éthique et des valeurs tout en tenant compte de la finalité, de la mission et des attributions du ministère.

1-2-Le secrétariat Général du ministère

Il est chargé de la coordination des activités des directions centrales, techniques ainsi que le suivi des activités des organismes placés sous tutelle. A ce titre, il assure les missions ci-après :

w' analyse prospective et stratégique des missions des différents services du ministère ;

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w' coordination de l'action des directions du ministère, conduite des chantiers transversaux et arbitrage dans la répartition des moyens en tant que de besoin ;

w' évaluation des résultats et de la capacité des cadres dirigeants à atteindre les objectifs.

L'organigramme du MBCPFP se présente en annexe N°1 Paragraphe 2 : Fonctionnement du MBCPFP

Pour son bon fonctionnement, le MBCPFP est structuré comme suit. 2-1-L'Inspection Générale des Services(IGS)

Elle est chargée de :

w' assurer une mission permanente de vérification et de contrôle de la gestion technique, administrative, financière et comptable du ministère ;

w' assister le Ministre dans son rôle de contrôle du fonctionnement régulier des performances des structures du ministère, des organismes et projets sous tutelle.

2-2-La Direction de la Communication du Ministère (DCOM)

Elle est chargée de :

w' contribuer à la conception et à la mise en oeuvre de la politique de

communication du ministère ;

w' gérer les relations du ministère avec la presse ;

w' faire couvrir par les médias les activités du ministère.

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2-3- La Direction Centrale des Ressources Humaines (DCRH)

Elle assure :

w' la gestion du personnel de l'Etat au sein du ministère ;

w' la centralisation de l'ensemble des informations relatives à la gestion des ressources humaines du Ministère ;

w' la gestion et le suivi de la carrière ainsi que l'utilisation rationnelle du personnel en recherchant un meilleur rendement.

2-4-La Direction Centrale des Affaires Financières(DCAF)

Cette direction assure la gestion des ressources financières et matérielles au sein du ministère. A ce titre, est chargée :

w' de recenser les besoins matériels du ministère en collaboration avec les départements concernés ;

w' préparer en liaison avec les services concernés les projets de budgets annuels ;

w' préparer et de suivre les engagements des dépenses d'assurer l'entretien des locaux et des équipements.

2-5- Les Directions Techniques

Les directions techniques, elles sont des structures opérationnelles du ministère et se présentent comme suit :

2-5-1 la Direction Générale du Budget(DGB)

Elle est chargée de :

w' participer à la mise en oeuvre de la politique de l'Etat en matière de finances

publiques et de gestion budgétaire ;

w' définir les outils de pilotage de la politique des finances publiques ;

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V' élaborer les lois de finances ;

V' mettre à disposition les crédits au profit des ordonnateurs.

2-5-2 la Direction Générale du Contrôle des Ressources et des

Charges Publiques (DGCRCP) est chargée de :

V' contrôler de la régularité budgétaire et administrative de la dépense ;

V' établir un rapport trimestriel sur l'exécution du budget ;

V' certifier la régularité et la sincérité des états financiers du service fait et

des dépenses.

2-5-3 la Direction Générale de la Comptabilité Publique et des Services

du Trésor (DGCPST)

Elle est chargée :

V' de la gestion de la trésorerie générale de l'état et en valeurs ;

V' de la garde et de la conservation des fonds et valeurs qui appartiennent ou

sont confiés aux unités administratives dont elle assure le service
financier ;

V' de la vérification sur pièces et sur place des opérations exécutées par les comptables publics placés sous son autorité.

2-5-4 La Direction Générale de l'Administration et de la Fonction Publique(DGAFP)

Cette direction est chargée de :

V' coordonner et de contrôler les activités des unités administratives placée sous son autorité ;

V' gérer la situation individuelle des agents civils de l'Etat conformément aux textes en vigueur ;

V' veiller à la formation et le perfectionnement des agents civils de l'Etat.

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2-6- Les structures sous tutelle

Ces structures sont rattachées au ministère.

Il s'agit de:


·
· l'Ecole Nationale d'Administration(ENA) ;


·
· l'Ecole de Préparation aux Carrières Administratives(EPCA).

Section 3 : Déroulement du stage

Dans cette section, il est question de l'organisation du stage et des tâches exécutées.

Paragraphe 1 : Organisation du stage

Dans le but d'apprécier les capacités managériales de ses étudiants en fin de formation en la licence professionnelle, la Haute Ecole de Commerce et de Management (HECM) exige un stage pratique dans une organisation ou une entreprise. Pour ce faire nous avons porté notre choix sur le Ministère du Budget, des Comptes Publics et de la Fonction Publique.

Notre stage qui a duré trois (03) mois s'est déroulé du 14 juillet au 14 octobre 2013 sous la direction des Chefs de Service d'orientation, déroulement de stage et du Suivie des Carrières. Notre intégration dans ce milieu professionnel nous a permis de percevoir clairement la réalité et la pratique des ressources humaines. En liaison avec les structures compétentes, ce service assure la gestion et le suivi de la carrière du personnel relevant du ministère. Il est également chargé de gérer le contentieux et les affaires disciplinaires impliquant le personnel.

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Paragraphe 2 : Tâches exécutées

Durant notre stage à la Direction des stages Professionnels, nous avons été initiés à l'établissement des attestations de mise en stage, à l'élaboration des planches qui constitue un document synoptique. Nous avons aussi eu à classer les dossiers relatifs aux demandes de stage professionnel, le renseignement des usagers de cette direction. Enfin, nous nous sommes acquittés des travaux quotidiens à savoir : la saisie, la vérification des fiches de demandes de stage et attestation.

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CHAPITRE 2 :

CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIE

DE L'ETUDE

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Ce chapitre s'intéresse à la problématique, aux objectifs, aux hypothèses, à la revue de la littérature et à la méthodologie de l'étude.

Section 1 : De l'état des lieux aux hypothèses de l'étude

Il s'agit de faire l'état des lieux, le regroupement des problèmes par centre d'intérêts et par problématique, et enfin de procéder au ciblage de la problématique.

Paragraphe 1 : Etat des lieux 1-1 Observation de stage

Il s'agit ici de faire l'état des lieux de la structure en faisant ressortir les problèmes et les atouts du système de gestion des Ressources Humaines.

Le Ministère est confronté aux problèmes d'insuffisance d'ordinateurs, à la défaillance des photocopieuses, ou encore à la rupture en encre et de papiers copieurs. Les agents sont donc contraints de se déplacer dans d'autres directions avant de photocopier des documents. Il y a donc insuffisance de matériels, consommables informatiques et fournitures de bureau (faiblesse).

A cela, s'ajoute l'insuffisance de bureaux devant accueillir le personnel, vu

leur nombre important.Cette situation traduit une insuffisance de locaux
(Faiblesse).

Dans certains bureaux, on observe l'indisponibilité de l'internet, le mauvais fonctionnement des ordinateurs. On note la défaillance de la connexion internet (Faiblesse).

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La Direction prend des notes de services, organise des réunions, ou utilise les téléphones fixes ou mobiles pour la transmission de certaines informations. Il existe des outils de communication interne. (Force).

Les agents du MBCPFP sont en possession de leurs différents actes administratifs et informés de l'évolution de leur carrière. Par conséquent nous pouvons concluire qu'il y a un suivi des carrières par la DCRH (Force).

Le Ministère a conclu pour le personnel, la souscription de l'assurance maladie obligatoire(AMO). Elle permet aux agents en service de cette structure, de bénéficier de soins de santé quelle que soit leur position géographique. Il existe donc un contrat d'assurance maladie auprès de la CNAMGS (Force).

Signalons également que les relations interpersonnelles entre les agents du MBCPFP sont bonnes. Il existe une bonne ambiance conviviale de travail (Force).

Le ministère accorde des primes et indemnités, donne des lettres d'encouragement et des félicitations aux agents méritants. Toutefois, il convient de relever que ces primes, sont perçues par certains agents qui ne sont pas assidus à leur poste de travail. Aussi, la désignation par affinité des agents à former crée des frustrations à certains parmi eux. On note alors la démotivation de certains agents (Faiblesse).

Nous avons remarqué que le MBCPFP n'a pas mis en place un système effectif de suivi et d'évaluation des résultats provenant des prestations des agents malgré que cela soit prévu par les textes. C'est ainsi que les actes de titularisation et d'avancement sont pris sans aucune notation comme l'exige la règlementation en vigueur. Les agents du MBCPFP ne sont donc pas évalués (Faiblesse).

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De plus, les agents qui suivent les formations ne sont soumis à aucun contrôle à leur retour de formation. Il n'y a pas d'évaluation post formation. (Faiblesse)

Quant à la désignation des bénéficiaires de ces formations non évaluées, on observe d'une part des choix par affinité des agents à former. Cette situation crée de la frustration chez certains agents (Faiblesse). D'autre part, il arrive aussi que les agents suivent les formations qui ne sont pas en adéquation avec leur poste. On conclut donc qu'il y a inadéquation des formations avec les postes(Faiblesse). Par conséquent, c'est une absence d'identification des besoins réels de formation.

En matière de mobilité, diverses formes de mobilité telles que les mobilités horizontale, verticale et même géographique sont prévues. Cependant, certains agents changent de poste environ quatre fois en dix ans et d'autres restent immobiles après quinze ans de service. Pour ces derniers, le travail devient ennuyeux (Faiblesse).

1-2 Inventaires des forces et faiblesses, menaces et opportunités

+ Inventaires des forces

V' existence des outils de communication interne ;

V' suivi des carrières par la DCRH ;

V' Contrats d'assurance médicale avec la CNAMGS ;

V' ambiance conviviale de travail.

+ Inventaires des faiblesses

V' insuffisance de locaux ;

V' insuffisance de matériels, consommables informatiques et de fournitures de bureau ;

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w' défaillance de la connexion internet ;

w' démotivation de certains agents ;

w' absence d'évaluation du personnel.

w' absence d'évaluation post formation ;

w' frustration de certains agents ;

w' inadéquation entre formation suivie et poste occupé ;

w' travail ennuyeux.

· :
· Menaces

Les situations qui pourraient en freindre à la politique de formation sont :

w' La baisse généralisée du niveau des agents,

w' Suspension des programmes de formation

w' Préférence des personnels qualifiés nuouvellement sortis des écoles de formation pour le secteur privé de plus en plus attractif.

w' L'exode de cerveaux vers les secteurs plus attractifs( organisations internationales, ONG et autres).

· :
· Opportunités

Les situations très opportunes qui pourraient profiter à la politique de formation sont :

w' la mise en place des programmes nationaux de renforcément des ressources, humaines des structures de gestion et de la coordination du secteur administratif.

w' Existence d'institution de formation et de développement des compétences locales de bonne renommée ;

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Tableau 3 : Regroupement des problèmes spécifiques par centre d'intérêt et par problématique.

N°	Centres d'intérêt	Problèmes généraux	Problèmes spécifiques		Problématique	1
Conditions de travail du personnel	Défaillance des conditions de travail du personnel	'I' insuffisance de matériels, consommables informatiques et fournitures de bureau 'I' défaillance de la connexion internet 'I' insuffisances de locaux	Problématique des conditions de travail		2
Formation du personnel	Gestion peu efficace de la politique de formation	'I' inadéquation entre formation suivie et poste occupé 'I' frustration de certains agents 'I' absence d'évaluation post formation.	Problématique de la formation du personnel		3
Evaluation du personnel	défaillance du système d'évaluation du personnel	'I' travail ennuyeux 'I' absence d'évaluation du personnel 'I' démotivation de certains agents	Problématique de l'évaluation du personnel

Source : nos investigations du mois de Novembre 2013

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Paragraphe 2 : Ciblage de la problématique

Par rapport aux constats faits, il s'agit dans ce paragraphe de regrouper les problèmes et d'en sortir une problématique.

2-1-Choix de la problématique

Une analyse des différents problèmes identifiés sur la base de l'état des lieux réalisé, nous laisse percevoir que les centres d'intérêts retenus représentent pour les dirigeants du MBCPFP des problématiques auxquelles ils devraient résolument faire face pour accroître sa productivité et sa performance. Ces problématiques sont les suivantes :

- Problématique des conditions de travail ;

- Problématique de la formation du personnel ; - Problématique de l'évaluation du personnel.

Cependant, pour le développement du MBCPFP, il nous paraît opportun de travailler sur la problématique de la formation du personnel. Toute structure pour pouvoir faire face à la concurrence a besoin de se doter d'un personnel compétent et qui s'adapte aux fluctuations environnementales.

Il est important pour une structure d'avoir une vue sur l'écart entre les compétences actuelles et les compétences futures, c'est donc en cela et par les constats faits dans le système de gestion des ressources humaines au MBCPFP que nous avons décidé de travailler sur le thème : « Analyse de la politique de formation du personnel du Ministère du Budget, des Comptes Publics et de la Fonction Publique du Gabon ».

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2-2- Spécification de la problématique et séquence de résolution de la problématique

2-2-1- Spécification de la problématique

Le Gabon s'est engagé depuis 2009 à faire de son administration publique le moteur de son développement. Cet objectif ne peut être atteint que si les agents chargés d'animer les différents services de l'Etat en général, et ceux du MBCPFP soient bien formés afin de s'adapter au changement du nouveau paradigme et gérer avec efficacité et efficience dans le but d'accroître la performance et partant du développement du Gabon. En effet, l'image de toute organisation dépend de la qualité de ses ressources, de ses ressources humaines notamment ; ce sont ces dernières qui combinent les autres facteurs de production et exécutent des tâches nécessaires à l'atteinte des objectifs.

Dans la perspective d'une bonne politique de formation du personnel, les outils tels que l'appréciation du rendement et de la performance, de l'identification des besoins, la planification et conception, et la diffusion s'avèrent indispensables. L'inexistence de ces outils au MBCPFP entraîne une mauvaise politique de formation du personnel. Nos investigations nous ont permis de regrouper les problèmes spécifiques suivants :

y' inadéquation entre formation suivie et poste occupé,

y' la frustration de certains agents,

y' absence d'évaluation post formation.

Il importe de contribuer à la résolution du problème général par le biais des divers problèmes spécifiques cités ci-dessus.

2-2-2 : Séquence de résolution de la problématique

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A la suite de l'exposé sur les constats et observations faits à propos du système de gestion des RH au MBCPFP, il paraît important de préciser la démarche à suivre pour l'analyse et la proposition des solutions conduisant à leur résolution. Tout d'abord, nous allons fixer les objectifs à atteindre pour la résolution des différents problèmes. Ensuite, proposer des solutions pour une bonne gestion de la politique de formation au MBCPFP, après avoir cerné les contours de ce problème dans le but d'en ressortir les causes.

De ce fait, sur la base de nos observations, nous établirons des causes hypothétiques. L'analyse de ces hypothèses nous permettra de proposer des approches de solutions adaptées au problème de la gestion peu efficace de la politique de formation au MBCPFP. Il faut noter ici, que ces propositions découlent de nos connaissances personnelles et de la revue de littérature. Et enfin nous ferons la présentation des conditions dans lesquelles ces solutions devront être mises en oeuvre pour favoriser leur efficacité.

Paragraphe 3 : Objectifs et hypothèses de recherche

Dans ce paragraphe, nous définissons les objectifs et formulons des hypothèses de notre recherche.

3-1- Objectif de l'étude
·
· Objectif général

L'objectif général de cette recherche consiste à étudier la politique de formation du personnel du MBCPFP, à en ressortir les insuffisances et à apporter des solutions.

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+ Objectifs spécifiques

Les objectifs spécifiques pour résoudre les problèmes sont :

V' identifier les causes de l'inadéquation entre formation suivie et poste occupé par des agents ;

V' examiner les mobiles qui sont à la base de la frustration de certains agents ;

V' déterminer les raisons pour lesquelles les agents ne sont pas évalués après avoir suivi une formation.

3-2- Causes et hypothèses

+ Cause et hypothèse relatives au problème spécifique N°1

La cause de l'inadéquation entre formation suivie et poste occupé est l'absence d'identification des besoins réels en formation. Ceci nous amène à formuler l'hypothèse N°1 comme suit : l'inadéquation entre formation suivie et poste occupé est due à l'absence d'identification des besoins réels de formation.

+ Cause et hypothèse relative au problème spécifique N°2

La cause supposée être à la base de la frustration de certains agents est le choix par affinité des agents à former. Ceci nous amène à formuler l'hypothèse N°2 : la frustration de certains agents du MBCPFP est due aux choix par affinité des agents à former

+ Cause et hypothèse relative au problème spécifique N°3

La cause supposée être à la base de l'absence d'évaluation post formation est l'inexistence d'un système formel d'évaluation. C'est ce qui nous conduit à formuler l'hypothèse N°3 comme suit : l'absence d'évaluation post formation des agents du MBCPFP est due à l'inexistence d'un système formel d'évaluation.

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Tableau 4 : Tableau de bord de l'étude

Niveaux d'analyse		Problèmes	Objectifs	Causes (supposés être à la base du problème)		Hypothèses	Niveau général
Gestion peu efficace de la politique de formation		Etudier la politique de formation du MBCPFP, à en ressortir les insuffisances et apporter les solutions	.			Niveaux spécifiques
1	Inadéquation entre formation suivie et poste occupé	Identifier les raisons de l'inadéquation entre formation suivie et poste occupé	Absence d'identification des besoins réels en formation	L'inadéquation entre formation suivie et poste occupé est due à l'absence d'identification des besoins réels de formation
	Frustration de certains agents	Examiner les mobiles qui sont à la base de la fustration de certains agents	Le choix par affinité des agents à former	La frustration de certains agents est due aux choix par affinité des agents à former.
	Absence d'évaluation post formation	Déterminer les raisons pour lesquelles les agents ne sont pas évalués après formation	Inexistence d'un système formel d'évaluation	L'absence d'évaluation post formation est due à l'inexistence d'un système formel d'évaluation

Sources : Nos investigations - novembre 2013

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Section 2 : Revue de littérature

Cette section est consacrée à la clarification conceptuelle, aux opinions de certains auteurs sur la politique de formation et aux divers éléments qui la composent.

Paragraphe 1 : Clarifications conceptuelles

1-1-Formation

Pour le dictionnaire français contemporain (Larousse 2009), former quelqu'un, c'est de lui donner un enseignement particulier, lui permettre d'acquérir certains reflexes.

Pour Michel SONTAG¹: la formation, dans son acceptation courante, désigne un temps libéré spécifiquement consacré à l'acquisition de compétence, elle est « emblématisée » par les stages.

Un groupe Experts chargés de la préparation du Vème Plan Français a défini la formation continue en ces termes : «la formation consiste en l'ensemble des mesures propres à permettre à une personne ou à un groupe de posséder la compétence nécessaire pour tenir une fonction présente ou celle qui peut lui être confiée à l'avenir.

Par la formation, on va donc oeuvrer de façon à :

w' faire acquérir de nouvelles connaissances,

w' faire évoluer l'expérience,

w' permettre aux aptitudes de se manifester et améliorer leur coefficient d'utilisation,

w' provoquer des attitudes positives² ».

Ainsi définie, la formation continue à une double finalité :

1 Michel SONTAG, Développer et intégrer la formation en entreprise, édition du BIT, 1996.

2 Encyclopédie des ressources humaines, tome 4, page 208 et suivante.

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+ développer les compétences des individus et des groupes dans l'entreprise, + contribuer directement ou indirectement à l'amélioration de la compétitivité

de l'entreprise, tout en favorisant la progression personnelle de chacun de

ses acteurs.

Enfin, la formation est un processus individuel par lequel une personne acquiert des savoirs et maitrise des savoirs -faire. C'est aussi un processus social par lequel une collectivité assure son développement. En fin, Elle peut encore désigner un ensemble d'actions et de dispositifs qui, dans un cadre institué, permettent le déroulement de ce processus en particulier pour les adultes et pour les jeunes qui ont le système éducatif initial.

1-2 Notion d'identification des besoins de formation

L'identification des besoins en formation est une étape très importante sans laquelle, il n'est pas possible de bien cerner l'objet, le but, le type de formation à donner aux agents.

Identifier les besoins en formation consiste à rechercher les insuffisantes des agents concernés par rapport aux performances attendues, et ceci se fait à l'aide des diverses méthodes ou techniques qu'un responsable peut utiliser. Les méthodes utilisées pour déceler les besoins en formation sont :

V' l'établissement d'un questionnaire qui consiste à recueillir auprès des agents, par écrits, des informations sur le travail et leur besoin en formation ;

V' l'interview, qui consiste en un entretien tête à tête entre l'analyste et le sujet, axé sur les points précis de la situation professionnelle de ce dernier.

V' l'observation : elle permet d'analyser les comportements des individus dans leurs postes de travail.

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Un besoin de formation est défini comme la différence entre « ce qui est » et « ce qui devrait être »³. Un tel besoin apparaît lorsque l'on peut observer un écart entre une situation actuelle et une situation désirée, et que cet écart est dû à une absence ou à un manque de compétences essentielles ou requises.

1-3 Notion de politique de formation.

C'est un document composé en général de trois parties précédées d'une introduction explicitant les vrais enjeux et le pourquoi des buts choisis :

V' une première partie qui donne « le sens », « la direction », ce vers quoi il faut aller. Il s'agit selon certains auteurs des« buts que l'entreprise veut atteindre par le biais de la formation »,

V' une 2^ème partie qui définit le «comment ».Ce sont les principes d'organisation à respecter et le rôle et les responsabilités des acteurs. Alain Meignant⁴ insiste beaucoup sur cet aspect car pour lui «la définition et la mise en oeuvre d'une politique de formation requièrent un engagement conjoint des acteurs impliqués ».Il conçoit à ce propos une sorte de « chaînage d'acteurs» voulant par là signifier que la réussite d'une formation n'est assurée que si tous les acteurs s'impliquent personnellement.

V' une 3^ème partie qui définit « les principes d'efficacité⁵ », autrement dit, les conditions de réussite de la politique de formation, selon Jacques Soyer. Pour HENRI Gohore⁶, la formation peut contribuer à résoudre des problèmes dans l'entreprise.

3 www.guidedegestion des ressources humaines.ca

4 Meignant Alain : manager la formation, édition d'organisation, 2000.

5 Jacques Soyer, fonction tommtion, édition d'organisation 2000, page 65

6 Henri GOHORE, gestion de la formation, CAMPC Abidjan, du 18-22décembre 2006.

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Paragraphe 2 : Objectifs d'une politique de formation

Ce paragraphe parle des objectifs que poursuit une entreprise à travers la mise en place d'une politique de formation.

Trois conceptions au demeurant très proches sont défendues par les auteurs. Pour Jean Marie Peretti⁷, les objectifs d'une politique de formation sont de trois ordres :

w' à court terme, il s'agit de consolider l'existant: « la formation aura un rôle très lié à la recherche d'un résultat précis, mesuré par un indicateur physique: chiffre d'affaires, nombre de dossiers traités, amélioration du délai de réponse aux clients ».

w' à moyen et long terme : accompagner et faciliter les changements et préparer l'avenir.

A ce niveau, pour Alain Meignant⁸. Il faut tenir compte des impacts des évolutions des métiers, des qualifications, des changements d'organisation et des projets d'investissements sur les compétences des salariés et analyser ce qu'il y a lieu de faire pour pouvoir permettre aux salariés d'être en mesure de répondre aux nouvelles exigences. Parmi les solutions susceptibles d'être appliquées, le recours « à la formation » peut certainement résoudre le problème d'adaptation des compétences des salariés face aux nouvelles situations engendrées par ces changements.

Jacques Soyer⁹, de son coté, assigne « plusieurs objectifs à la politique de formation dont entre autres :

w' adapter le personnel à son poste actuel,

w' développer le professionnalisme des salariés,

7 Jean Marie Peretti, l'évaluation des contributions individuelles, pages 389-409

8 Meignant Alain : manager la formation, édition d'organisation, 2000

9 Jacques Soyer, fonction tommtion, édition d'organisation 2000, page 65

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w' préparer le personnel à des évolutions à venir, partager les savoir et les

savoir faire,

w' promouvoir une culture d'entreprise,

w' répondre à des besoins personnels des salariés sans lien avec la gestion de

l'entreprise,

w' aider le personnel à évoluer hors de l'entreprise,

w' contribuer au maintien d'un bon climat social ».

Enfin, la dernière approche est celle de F.R. Abbat et A. Mejia¹⁰ ; deux experts de l'Organisation Mondiale de la Santé, spécialisés dans la conception et l'élaboration des programmes de formation des cadres de la santé. En effet, pour ces auteurs¹¹, les objectifs de la politique de formation doivent « être exprimés en fonction de ce que l'on espère pouvoir réaliser au cours des quelques prochaines années, ce qui implique une idée générale de l'ampleur des activités pédagogiques envisagée, ainsi qu'une indication approximative et de leur échelonnement».

Selon HENRI Gohore¹², les principaux objectifs de formation sont entre autres :

w' assurer l'adéquation entres les capacités et les connaissances des employés, w' adapter les employés à des taches bien déterminées et au changement dans les emplois,

w' maintenir un degré de capacité nécessaire au progrès de l'organisation, w' améliorer le statut des employés par l'avancement dans l'organisation,

w' favoriser l'efficacité de tous les nouveaux employés par une meilleure utilisation du matériel et des équipements, et une réduction des accidents et des départs,

10 F R.Abbatt et A Mejia, la formation continue des personnels de santé, OMS, 1990, page 9

11 F.R.Abbatt et A.Mejia, la formation continue des personnels de santé, OMS, 1990, page 45

12 HENRI Gohore¹², la formation en entreprise, CAMPC Abidjan février 2005, page5

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V' engendrer un meilleur comportement au travail et favoriser des attitudes positives qui permettent de réduire les coûts et les pertes de production ainsi qu'améliorer la qualité des produits,

V' accroitre chez chaque employé l'estime de soi,

V' aider les chômeurs à s'intégrer plus aisément dans de nouvelles organisations, V' améliorer les expressions orales des employés et leur faire perdre leur stress quand ils font un expose professionnel,

V' favoriser les relations interpersonnelles et l'analyse des situations organisationnelles,

V' s'adapter aux exigences de l'environnement toujours changeant,

V' développer les capacités de jugement des formés.

Pour atteindre ces objectifs il est nécessaire pour une entreprise d'élaborer un plan de formation. Le plan de formation est la traduction opérationnelle et budgétaire des choix du management d'une organisation sur les moyens qu'il affecte, dans une période donnée, au développement de la compétence individuelle et collective des salariés.

Paragraphe 3 : L'évaluation post formation

Selon le Petit Larousse(2009)¹³, évaluer c'est apprécier la valeur, le prix, l'importance d'une chose. L'évaluation est l'estimation de la valeur, du nombre, de l'importance ou de la grandeur des choses. Selon le dictionnaire universel ,4^e édition, Hachette, elle est aussi définie comme une opération qui consiste à comparer une situation existante et une situation souhaitée.

13 Dictionnaire Le Petit Larousse, 2009, librairie Larousse, 17, rue du Montparnasse, et boulevard Raspail, 114.Paris VIè.

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C'est également l'action d'estimer, d'apprécier, de porter un jugement de valeur ou d'accorder une importance à une personne, à un processus, à un événement, à une institution ou à tout objet à partir d'informations quantitatives et/ou qualitatives et de critères précis en vue d'une prise de décision. De ces définitions, il ressort que l'évaluation du personnel est l'appréciation de son rendement par rapport aux attentes de ses supérieures.

Ainsi, évaluer une formation, c'est se donner des repères pour apprécier les effets produits par l'action de formation. On distingue l'évaluation du processus de formation et l'évaluation des résultats de formation.

On entend par évaluation du processus, l'évaluation des moyens, des outils et des différentes activités mis en oeuvre pour assurer les résultats attendus. Cette évaluation porte sur les conditions dans lesquels ont été produits les résultats et non par les résultats eux-mêmes. On distingue les niveaux d'évaluation des résultats en prenant les termes stagiaire et opérationnel.

Selon ANDRE Smith¹⁴, l'évaluation de la formation est perçue comme l'opération ayant pour objet la production d'un jugement de valeur, au cours ou à l'issue de la formation, à partir de résultats mesurables en fonction de critères préétablis. Cette évaluation peut être faite a des temps différents, par des acteurs différents et à des niveaux différents (stagiaires, formateur, entreprise cliente). Elle consiste à faire la mesure entre les objectifs et les effets attendus d'un dispositif ou d'une séquence pédagogique. Deux temps forts se dégagent dans la démarche : l'évaluation à chaud et l'évaluation à froid.

¹⁴ANDRE Smith, évaluation des actions de formation, avril 2001, pages 5-10

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· . L'évaluation à chaud :

Elle intervient de manière générale, à la fin de l'action de formation. Elle ne permet pas d'évaluer l'impact de la formation sur les compétences et encore moins son effet sur les performances de l'entreprise. Cependant elle présente l'avantage d'être facile à exécuter et elle est très économique.

· . L'évaluation à froid :

Celle-ci intervient après l'action de formation. La période séparant la fin de la formation de l'évaluation à froid doit être d'une durée suffisante pour permettre aux stagiaires de mettre en oeuvre les acquis du stage. Elle se situe généralement entre trois et six mois après la formation ou plus et se présente sous forme de questionnaire à remplir par le stagiaire et son responsable hiérarchique direct. Lorsqu'elle est bien réalisée, elle permet une coévolution (stagiaire / responsable hiérarchique ou stagiaire formateur). Ensuite, elle permet de donner des indications sur l'impact de la formation sur le système « Compétence, Motivation, Environnement ». L'évaluation « à froid » est une aide efficace pour mesurer les résultats du projet de formation et peut être complète avec le suivi de la formation.

Paragraphe 4 : Intérêts et limites de la formation

Ce paragraphe est consacré aux intérêts et aux limites de la formation. 4-1- intérêts

La formation permet le développement des capacités des agents du MBCPFP à savoir :

y' le développement des compétencs individuelle et collective ;

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w' le développement du professionnalisme ;

w' l'employabilité ;

w' la maîtrise du métier ;

w' l'évolution dans la carrière ;

w' la responsabilité à certaines tâches techniques ;

w' favoriser les relations interpersonnelles ;

w' la mobilisation des agents pour accroître la performance ;

w' le développement de la culture de la performance.

S'agissant du MBCPFP, la formation permet de répondre à ses engagements en :


·
· donnant les perspectives d'évolution des carrières de chaque agent pour aller vers plus de rigueur, d'exigence, des fiabilités et de réactivité,


·
· le développement des compétences comportementales.

4-2- Les limites

La formation bien qu'elle puisse procurer des intérêts autant pour l'organisation que pour les employés, il n'en demeure qu'elle renferme quelques limites qui sont, ainsi qu'il suit :

w' risque de préparation insuffisante,

w' résistance à la transmission de connaissances/savoir-faire de la part du

tuteur ;

w' risque d'être dérangé constamment pendant la formation ;

w' pas d'aptitudes didactiques du formateur ;

w' pas d'outils didactiques (de niveau professionnel) ;

w' risque de transmettre des mauvaises habitudes ;

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y' pas de possibilité d'obtenir des certificats ou des attestations (par exemple si cela s'avère nécessaire pour des raisons légales ou commerciales) ;

Section 3 : Méthodologie de l'étude

Tout travail scientifique exige une méthodologie rigoureuse pour parer aux imperfections et erreurs d'estimation. Notre méthodologie a constitué en un processus de collecte et de traitement des données grâce à des outils appropriés afin de concevoir des informations utiles à des analyses subséquentes.

Paragraphe 1 : Outils et techniques de collecte des données

La collecte des données a été faite sur la base de différents outils et techniques, que sont la recherche documentaire, l'observation directe, les entretiens et le questionnaire.

1-1 Recherche documentaire

Les informations obtenues proviennent de certains documents disponibles au MBCPFP, de la consultation d'ouvrages dans les différentes bibliothèques de la ville, des mémoires, des articles, des autres documents, des sites Internet, des notes et cours reçus.

1-2 Observation directe

Du fait de notre présence dans le minsitère, nos observations quotidiennes nous ont été d'un apport déterminant. En plus des observations, nous avons posé de temps en temps des questions à des responsables ou autres agents afin d'avoir certaines précisions sur des points donnés relatifs à notre sujet.

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1-3 Enquêtés

Un outil nous a permis de faire des enquêtes en vue de recueillir l'avis des personnes concernées : il s'agit du sondage.

Pour une meilleure appréhension du sujet, nous avons opté pour une enquête par sondage à l'aide de questionnaire. L'objectif de l'enquête réalisée est de recueillir des informations pouvant nous aider à mieux décortiquer les problèmes spécifiques relevés en matière de la gestion de la politique de la formation du personnel. Un questionnaire se trouvant en annexe n°2 a été utilisé à cet effet.

1-3-1Questionnaire

Le questionnaire est constitué d'une série de questions fermées, semi-fermées et ouvertes dans le but de connaître les appréciations que portent les personnels (cadres et agents) sur la mise en place de la politique de formation des agents de leur département ministériel.

1-3-2 Echantillon

L'étude tient compte de l'ensemble du personnel du MBCPFP dont l'effectif se chiffre à 777 agents. Mais l'enquête proprement dite s'est déroulée sur un échantillon de 100 personnes choisie de façon aléatoire. Sur les 100 questionnaires distribués 86 ont été récupérés et exploités. Les autres ne sont pas remis ou sont inexploitables. Le taux de retour s'élève donc à 86%.

L'échantillon détaillé se présente comme suit :

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Tableau N°5 : Direction des enquêtés

Directions	Effectifs	Fréquences
DR	04	5%
DSP	13	15%
DCP	06	7%
DCAD	10	12%
DCAF	16	18%
DCAS	11	13%
SVA	06	7%
DGP	20	23%
Total	86	100

Source : Enquête de Novembre 2013 réalisée par nous-mêmes données

Du tableau précédent, il ressort que 23 % des agents sont du DGP et 18% sont de la DCAF.

Les personnes ayant répondu à notre questionnaire de notre étude sont réparties en six catégories socioprofessionnelles.

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Tableau N°6 : Catégories socioprofessionnelle des enquêtées

Catégories	Effectifs	Fréquences
A1	19	22%
A2	31	36%
B1	16	18%
B2	09	12%
3ème	07	8%
4ème	04	5%
Total	86	100

Source : Enquête du mois de Noveembre 2013, réalisée par nous-mêmes

Parmi les agents enquêtés 36% sont des agents de la catégorie A2, et 18% sont des agents de la catégorie B1 chargé des tâches d'exécution.

NB : 3ème et 4^ème représentent la catégorie des agents APNP.

Paragraphe 2 : De la méthode de traitement des données aux limites de l'étude

2-1- Méthode de traitement des données

Les données issues des questionnaires retirés ont été dépouillées manuellement. Elles ont fait l'objet d'un traitement informatique et les résultats sont consignés dans des tableaux.

2-2- Méthode de vérification des hypothèses

L'hypothèse N°1 relative à l'inadéquation entre formation suivie et poste occupé sera vérifiée si nous avons des réponses négatives dépassant 50% pour les questions 9,10, 14, 15 et 16.

L'hypothèse N°2 relative à la frustration de certains agents sera confirmée si nous avons des réponses négatives dépassant 50% pour les questions 17,18 et 19.

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L'hypothèse N°3 relative à l'absence d'évaluation post formation sera vérifiée si nous avons des réponses négatives dépassant 50% pour la question 20.

2-3 Difficultés rencontrées

Malgré le chaleureux accueil, et la disponibilité du personnel de la DSP à notre égard, nous avons rencontré quelques difficultés. Au cours de nos recherches, nous avons été confrontées à des difficultés comme l'indisponibilité de certains agents pour répondre à nos questions, la peur de certains agents de répondre à nos questions, nous prenant pour des enquêteurs opérant pour le compte de la DSP ; la méfiance d'autres vis-à-vis de nous et le refus catégorique d'autres qui prétextent un manque de temps.

2-4 Limites de l'étude

Elles sont principalement de deux ordres :

1) l'échantillon choisi peut à première vue apparaître comme très faible par rapport à l'effectif global des personnels du MBCPFP, ce qui serait de nature à relativiser la portée des résultats.

2) Par manque de temps, nous n'avons pas pu interroger les personnels évoluant dans les directions déconcentrées.

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CHAPITRE 3 :

ANALYSE CRITIQUE ET SUGGESTIONS

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Ce chapitre porte sur la présentation des résultats de

l'enquête, l'analyse des données ainsi que les appoches de solutions.

Section 1 : Présentation des résultats

Dans cette section il sera question de présenter les résultats issus du

dépouillement des données.

Les résultats de nos enquêtes sont présentés dans les tableaux ci-après : Tableau n°7 : Répartition des enquêtés par sexe

Sexe	Effectif	Fréquences
Homme	49	57%
Femme	37	43%
Total	86	100

Source : Enquête du mois Novembre 2013, réalisée par nous-mêmes

Le tableau montre que les hommes sont majoritaires devant les femmes, où 57% représentent la proportion des hommes.

Tableau n°8 : Ancienneté des enquêtés

Anciennetés	Effectifs	Fréquences
0 à 5	06	7%
5 à 10	25	29%
10 à 15	17	20%
15 à 20	30	35%
20 à25	00	00%
25 à 30	08	9%
Total	86	100

Source : Enquête du mois Novembre 2013, réalisée par nous-mêmes

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La tranche d'ancienneté « 10 à 20 ans » qui représente 55% des effectifs occupe la première place. Cela dénote clairement que l'effectif semble vieillir et il faut que les autorités prennent des mesures correctives pour assurer la relève

. Tableau n°9 : Répartition des enquêtés par statut

Statut	Effectif	Fréquences(%)
APPE	75	87%
APNP	11	13%
Total	86	100

Source : Enquête du mois Novembre 2013, réalisée par nous-mêmes

La majorité des agents enquêtes sont des APPE car ils représentent 87% de l'échantillon.

Tableau n°10 : Diplôme à l'embauche

Diplômes	Effectifs	Pourcentage (en %)
BAC	02	2%
BEPC	04	5%
BTS	03	3%
CAP	07	9%
DEPCA/cycleB	42	49%
DEPCA/cycleA2	16	18%
DENA/cycleA1	12	14%
Total	86	100

Source : Enquête du mois de Novembre 2013, réalisée par nous-mêmes.

Ce tableau montre que 49% des enquêtés ont présenté le DEPCA/cycleB à l'embauche et 2% ont joint seulement le BAC à leur dossier.

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Tableau n°11 : Diplôme actuel

Diplôme	Effectif	Fréquences
Master	04	5%
DESS	06	8%
Licence	03	3%
DUT	05	6%
DENA cycleA1	04	4%
DEPCA cycleA2	26	30%
DEPCA cycle B	38	44%
Total	86	100

Source : Enquête du mois de Novembre 2013, réalisée par nous-mêmes

De ce tableau, il ressort que 44% des enquêtés ont actuellement le DEPCA cycleA2 et 3% des agents sont détenteurs de la licence.

Tableau n°12 : Formation en adéquation avec le premier poste

Formation	Effectif	Fréquences
Oui	58	68%
Non	28	32%
Total	86	100

Source : Enquête du mois de Novembre 2013, réalisée par nous-mêmes

Ce tableau montre que 68% des agents enquêtés affirment que leur formation initiale était en adéquation avec leur premier poste tandis que 32% pensent le contraire.

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Tableau n°13 : Formation suivie depuis l'embauche

Formation	Effectif	Fréquences (%)
Oui	56	65%
Non	30	35%
Total	86	100

Source : Enquête du mois de Novembre 2013, réalisée par nous-mêmes

Des enquêtés ayant suivi des formations depuis leur embauche.il y a 56 qui répondent par le «Oui », Ce qui représente 65% de l'effectif.

Tableau n°14 : Fréquence des formations

Fréquence	Effectif	Fréquences
1 fois	26	46%
2 fois	30	54%
Total	56	100

Source : Enquête du mois de Novembre 2013, réalisée par nous-mêmes

Des enquêtés ayant suivi des formations depuis leur embauche, 54% ont bénéficié de deux formations et 46% au moins une formation depuis leur embauche.

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Tableau n°15 : Genre de formation suivie

Elément	Effectif	Fréquences
Formation de perfectionnement	11	20%
Formation verticale	28	50.00%
Formation continue (séminaire/atelier)	8	14%
Autres	9	16%
Total	56	100

Source : Enquête du mois de Novembre 2013, réalisée par nous-mêmes.

Parmi les enquêtés ,50% optent pour le genre de formation verticale et 14% genre de formation continue.

Tableau n°16 : satisfaction des agents de la qualité des formations

Eléments	Effectif	Fréquences
Oui	56	100 %
Non	00	00,00
Total	56	100.00

Source : Enquête du mois de Novembre 2013, réalisée par nous-mêmes

Les enquêtés ayant suivi des formations les jugent satisfaisants, où le satisfecit est de 100%.

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Tableau n°17 : Formation suivie en rapport avec le domaine de l'enquêté

Eléments	Effectif	Fréquences
Toujours	5	10%
Quelque fois	15	26%
Jamais	36	64 %
Total	56	100

Source : Enquête du mois de Novembre 2013, réalisée par nous-mêmes

Ce tableau montre que 64% des enquêtés ont suivi des formations qui n'étaient pas en adéquation avec leur domaine et que 10% de cet échantillon affiment avoir été formés dans leur domaine.

Tableau n°18 Expression des besoins par l'enquêté avant les formations

Eléments	Effectif	Fréquences
A chaque fois	3	6%
Pas toujours	7	12%
Jamais	46	82%
Total	56	100

Source : Enquête du mois de Novembre 2013, réalisée par nous-mêmes.

Ce tableau montre que les besoins de formation des enquêtés sont pris en compte .soit 82% affirment «Jamais ».

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Tableau n°19 : source de financement des formations selon l'enquêté

sources	Effectif	Fréquences
Par l'Etat	56	100.00%
Par les partenaires	00	00.00%
Total	56	100

Source : Enquête du mois de Novembre 2013, réalisée par nous-mêmes

Ce tableau, montre que malgré qu'il n'y ait pas une véritable politique de formation, l'Etat gabonais prend quand bien en charge les formations sollicitées par les agents.

Tableau n°20 : Initiateur de la formation

Initiateurs	Effectif	Fréquences
Initiative du DCRH	4	8%
J'ai sollicité moi-même	52	92%
À l'initiative de mon supérieur hiérarchique	00	00.00%
Par le biais d'un ami/parent/connaissance autre	00	00.00%
Total	56	100

Source : Enquête du mois de Novembre 2013, réalisée par nous-mêmes

Ce tableau montre que la quasi-totalité des agents enquêtés sollicitent eux-mêmes les formations.

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Tableau n°21 : Conditions remplies par l'enquêté

Eléments	Effectif	Fréquences
Toujours	14	25%
Pas toutes les fois	12	22%
Jamais	30	53%
Total	56	100

Source : Enquête du mois de Novembre 2013, réalisée par nous-mêmes

Dans l'échantillon enquêté, 75% ne remplissaient pas les conditions établies par la loi pour bénéficier d'une formation et que seulement 25% des questionnés affirment être dans les conditions.

Tableau n°22 : Effets d'un choix par affinité des agents à former sur les autres

Elément	Effectif	Fréquences
Démotivation	20	23%
Frustration	66	77%
Aucun effet	00	00.00%
Autres	00	00.00%
Total	86	100

Source : Enquête du mois de Novembre 2013, réalisée par nous-mêmes

Parmi les agents questionnés, 77% affirment qu'ils étaient frustrés par le choix des agents à former basé sur l'affinité et 23% ajoutent que cet état de chose les démotive.

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Tableau n°23 : Evaluation post formation

Eléments	Effectif	Fréquences
Toujours	00	néant
Quelque fois	00	néant
Jamais	56	100.00%
Total	56	100

Source : Enquête du mois d'Août 2013, réalisée par nous-mêmes

Le tableau précédent montre que 56 agents enquêtés avouent de ne pas être évalués par leurs supérieurs hiérarchiques, soit 100%.

Tableau n°24 : Incidence des formations

Eléments	Effectif	Fréquences(%)
Affectation	9	17%
Changement de poste	7	12%
Augmentation salariale	40	71%
Rien	00	00.00%
Total	56	100

Source : Enquête du mois de Novembre 2013, réalisée par nous-mêmes

Ce tableau montre que l'incidence des formations se manifeste au niveau de l'augmentation salariale, ce qui traduit le taux 71% des enquêtés, et que 12% d'entre eux pensent qu'elle leur permet de changer de poste.

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Tableau n°25 : Dernière date de formation

Eléments	Effectif	Fréquences
1996	05	9%
2005	09	16%
2007	14	25%
2008	06	11%
2009	07	12%
2011	04	7%
2012	11	20%
Total	56	100

Source : Enquête du mois de Novembre 2013, réalisée par nous-mêmes

Le tableau ci-dessus montre que l'année 2007 a enregistré plus d'agents formés, soit 25% et l'année 2011 n'a enregistré que 7% d'agents formés.

Tableau n°26 : Besoins en formation ressentis

Besoins ressentis	Effectif	Fréquences(%)
Oui	62	72.
Non	24	28%
Total	86	100

Source : Enquête du mois de Novembre 2013, réalisé par nous-mêmes

Ce tableau montre que 72% des enquêtés ressentent un besoin de formation. Pendant que 28% n'éprouvent aucun.

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Tableau n°27 : Type de formation souhaité

Type	Effectif	Fréquences
Recyclage	15	25%
Perfectionnement	36	58%
Reconversion	11	17%
Total	62	100

Source : Enquête du mois de Novembre 2013, réalisé par nous-mêmes

Le tableau ci-dessus montre que 58% souhaitent suivre des formations de type vertical et 25% du type recyclage.

Section 2 : Interprétation des résultats et vérification des hypothèses

Dans cette section, il s'agit pour nous de faire une analyse critique des résultats de notre enquête et la vérification des hypothèses.

Paragraphe 1 : Interprétation des résultats

Les résultats du dépouillement ont révélé que la politique managériale du MBCPFP comporte des aspects positifs et des aspects négatifs. Il s'agira de procéder à une analyse critique de cette politique notamment en matière de la gestion de la formation au sein de ce ministère.

Par rapport à l'adaptation du premier poste avec la qualification, le tableau n°12 indique que pour la plupart des agents enquêtés, où 68% affirment que leur premier poste était en adéquation avec leur qualification. Cela signifie qu'il est tenu compte de la qualification des candidats dans le processus de recrutement.

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Cette politique est à encourager car cela permettra d'éviter les coûts de formation liés à un mauvais recrutement.

Toujours dans le cadre de l'adaptation du premier poste avec la qualification, le tableau n°13 montre que plus de la moitié a reçu une formation après le recrutement, soit 65% ont reçu de formation. Cela signifie que les autorités du ministère ont à coeur la compétence des agents car cela est le gage de l'efficacité dudit ministère.

D'après le tableau n°14, on remarque que les agents enquêtés ont reçu au moins une formation ou deux.

Le tableau n°15 nous indique le genre de formation que ces agents ont suivi, mais seulement, les agents enquêtés ne s'intéressent qu'à la formation de type vertical, soit 50% des questionnés. Ce choix s'explique par le fait que celui-ci donne droit à un reclassement, et qui conduit à un changement de catégorie, aussi ce type de formation a pour effet d'augmenter le salaire et enfin offre des opportunités pour une promotion.

S'agissant de l'appréciation que les uns et les autres font des formations

qu'ils ont suivies, le tableau n°16, montre que 100% des questionnés sont
satisfaits de la qualité de ces formations. Cela traduit de la qualité dont font montre les formateurs lors des séances.

Les formations dont ont bénéficié les enquêtés, n'étaient pas toutes en rapport avec leur domaine d'activité. Cela est prouvé par les 64% questionnés issus du tableau n °17. Ce qui explique l'inadéquation entre la formation suivi et le poste occupé.Cet état de chose n'est pas à encourager.

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D'après le tableau n°18 ,82% des enquêtés affirment ne pas exprimer auparavant leurs besoins avant d'y aller, ce qui traduit l'absence d'identification des besoins réels de formation des agents questionnés.

Toujours dans le cadre de la formation, il ressort du tableau n°19 que 100% des formations suivies par les enquêtés sont prises en charge par l'Etat. Cela est à encourager car il témoigne des efforts faits par l'Etat dans le domaine.

Pour obtenir les formations, les agents enquêtés affirment solliciter par eux-mêmes ces différentes formations. Le tableau n°20 montre que 92% sollicitent les formations. Cela est possible parce que l'initiative de la formation est également reconnue au salarié. Mais ils ne remplissent pas toujours les conditions prévues par la loi. C'est ce que démontre le tableau n°21, où 53% des agents enquêtés vont en formation dans ces conditions. En effet, la plupart des départs en formations enregistrées ces dernières années ne résultent pas d'un besoin exprimé par les services utilisateurs. Une telle situation trouve sa source, dans le fait que la plupart des mises en formation ont été faites, non pas sur la base réelle des besoins des services mais plutôt, du désir des agents plus pressés d'acquérir un diplôme, qui va leur permettre d'améliorer leurs conditions matérielles, et par ricochet leur assurer une hypothétique promotion professionnelle. Cette façon de faire n'est pas à encourager.

Le choix par affinité des agents à former, peut avoir des effets négatifs sur l'ambiance conviviale qui règne au sein du MBCPFP. C'est ce qu'illustre le tableau n°22, où il y a 77% des agents enquêtés qui estiment que choisir les agents à former par affinité crée de la frustration sur d' autres agents, qui, remplissent les conditions et qui se sont vus refuser la formation. Cela montre que les supérieurs

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hiérarchiques ne respectent pas la réglementation en vigueur lorsqu'il s'agit de favoriser leurs parents et amis.cette pratique n'est pas à encourager.

L'évaluation des formations est inexistante au sein du MBCPFP. Le tableau n° 23, nous le démontre car 100% des agents enquêtés affirment ne pas être évalués par leurs supérieurs hiérarchiques après la formation. Cette politique n'est pas à encourager.

Les enquêtés ayant suivi des formations, affirment au travers du tableau n°24, que la formation peut avoir des incidences de plusieurs ordres. C'est ainsi que 71% des questionnés ont choisi l'incidence relative à « l'augmentation salariale », et 17% de cet échantillon l'affectation. Cela implique que les agents suivent les formations simplement pour assurer l'augmentation de leur salaire sans pour autant privilégier les objectifs du MBCPFP. Cet état de chose traduit la mauvaise identification des besoins en formation.

D'après le tableau n°26, il ressort que 25% des questionnés ont suivi leur dernière formation en 2007 et 7% de cette population ont été pour la dernière fois en formation qu'en 2011.

Pour le tableau n°27, on remarque que 72% ressentent un besoin de formation tandis que 28% ne le ressentent pas.

S'agissant du ressenti d'un besoin en formation, il y a 58% des enquêtés qui ressentent le besoin de suivre une formation de perfectionnement et soit 25% des questionnés une formation de recyclage.Toutefois, ce ressenti doit être en adéquation avec les objectifs du MBCPFP.

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Paragraphe 2 : Vérification des hypothèses

Nous vérifierons les hypothèses l'une après l'autre. Rappelons que les réponses dont le pourcentage est supérieur à 50% sont celles qui vérifient l'hypothèse.

2-1 Vérification de l'hypothèse n°1

Le problème spécifique N°1 est « l'inadéquation entre formation suivie et poste occupé» et l'hypothèse N°1 se présente comme suit : l'inadéquation entre formation suivie et poste occupé est due à l'absence d'identification des besoins réels en formation.

A la suite du dépouillement et de l'interprétation des résultats nous remarquons que d'après le tableau n°18, 82% des agents enquêtés ont affirmé que leurs supérieurs hiérarchiques ne procèdent pas à l'identification de leurs besoins réels de formation. Cette situation demeure parce qu'il n'existe pas de manuel de procédures, pouvant aider les responsables administratifs mieux identifiés les besoins en formation de leurs collaborateurs. De ce fait l'hypothèse N°1 est vérifiée.

2-2 Vérification de l'hypothèse n°2

Le problème spécifique N°2 est «la frustration de certains agents» et l'hypothèse N°2 est formulée comme suit : « la frustration de certains agents est due au choix par affinité des agents à former ».

Le dépouillement et l'analyse des données ont révélé que les agents enquêtés affirment que certains agents bénéficient des formations sans pour autant remplir les conditions établies par la loi soit 53%. L'hypothèse n°2 est donc vérifiée.

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2-3 Vérification de l'hypothèse n°3

Le problème spécifique n°3 est «absence d'évaluation post formation » et l'hypothèse n°3 se présente comme suit : l'absence d'évaluation post formation est due l'inexistence d'un système formel d'évaluation.

A l'issue de notre enquête, 100 % des agents enquêtés affirment qu'ils ne sont pas évalués dès leur retour de formation. L'hypothèse n°3 est donc vérifiée.

Section 3 : Suggestions et conditions de mise en oeuvre

Dans cette section, il est question de parler de suggestions et des conditions de mise en oeuvre sur la politique de formation.

Paragraphe 1 : Suggestions

La présentation, l'analyse et l'interprétation des résultats montre que la gestion de la politique de formation au MBCPFP présente de grandes insuffisances. Elle n'est pas suffisamment outillée et ne permet pas l'épanouissement des agents travaillant au sein de cette structure. Nous proposons des approches de solutions pour remédier à cette situation.

1-1 Suggestions par rapport à l'identification des besoins réels en formation

Pour éviter le gaspillage de temps et de l'argent alloué pour les formations, les autorités du MBCPFP devraient définir une politique de formation, basée essentiellement, sur une identification réelle des besoins en conformité avec les objectifs assignées à chaque service : la mise en place d'un cadre de référence permettra d'élaborer un plan de formation de son personnel qui tienne compte des objectifs des RH. Ce cadre à pour objectif de définir l'identification et l'analyse de

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besoins de formation, de décrire les divers niveaux auxquels elle s'applique et de présenter les différentes méthodes permettant de la réaliser. Pour ce faire, les autorités doivent procéder à la recherche des insuffisances des agents concernés par rapport aux performances attendues, et ceci se fera à l'aide des diverses méthodes ou techniques suivantes :

w' l'établissement d'un questionnaire qui consiste à recueillir auprès des agents, par écrits, des informations sur leur travail et leurs besoins en formation ;

w' l'interview, qui consiste en un entretien tête à tête entre l'analyste et le sujet, axé sur les points précis de la situation professionnelle de ce dernier ;

w' l'observation : elle permet d'analyser les comportements des individus dans leur poste de travail.

Elles doivent définir une véritable politique de GRH au sein du MBCPFP, par la mise en place d'un cadre conséquent d'acquisition des RH, c'est-à-dire tenant compte des besoins réels et des missions assignées à chaque service.

1-2 Suggestions par rapport à la frustration de certains agents

Le statut général de la fonction publique constitue le cadre général de référence en la matière. En effet, même le droit à la formation professionnelle est expressément reconnu à chaque fonctionnaire, mais sa jouissance n'est pas automatique.

Le statut général a fixé un certain nombre de conditions à remplir, c'est ainsi que nous suggérons aux autorités du ministère de se baser que sur la loi pour choisir les agents devant suivre la formation.

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Pour éviter que la sélection des candidats à la formation ne soit pas entachée d'irrégularité et qu'elle ne puisse pas être qualifiée de « choix par affinité », il faut que les autorités chargées de la formation procèdent à un meilleur examen des dossiers de candidature. Les pratiques telles que le choix en fonction de l'affinité doivent cesser. Cela permettra d'éviter d'une part, les coûts liés à une mauvaise formation et d'autre part la frustration de certains agents.

1-3 Suggestions par rapport à l'évaluation post-formation

Il faut donner aux employés récemment formés l'occasion d'utiliser le plus rapidement possible leurs nouvelles compétences afin qu'ils ne les oublient pas.

Les superviseurs immédiats doivent encourager l'utilisation des nouveaux comportements ou techniques et reconnaître l'effort des employés qui les utilisent.

Les autorités du MBCPFP doivent élaborer une grille d'évaluation de la formation, qui puisse les amener à cerner si l'apprenant maîtrise l'ensemble des compétences et qu'il est capable de transferer les apprentissages en situation de travail.

Elles pourront également, procéder par la méthode de l'observation sur les lieux de travail, les supérieurs immédiats auront à déterminer si la formation a permis de résoudre les problèmes initiaux ou d'améliorer les compétences et les performances. Cette action permet de constater au quotidien le transfert des connaissances et l'utilisation des habiletés développées. Cette évaluation doit avoir lieu cinq à six semaines après la diffusion de la formation.

L'évaluation des agents doit faire appel à la fin à une prise de décisions importantes. Elle va de ce fait permettre de bâtir ou de valider des plans d'évolution collective ou individuelle. Par ailleurs l'évaluation vise à des fins telles que : la sélection, la mutation, la formation, la promotion, la sanction et à des

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objectifs de régulation interne comme l'adaptation, le perfectionnement, la motivation.

Paragraphe 2 : Conditions de mise en oeuvre

Toutes les suggestions faites ne pourraient véritablement s'appliquer comme il se doit que si certaines conditions sont remplies. Il s'agit en autres :

V' les autorités du MBCPFP doivent mettre sur pied des manuels de procédure relatifs à l'identification des besoins réels en formation des agents, ce qui va permettre à l'ensemble des supérieurs hiérarchiques de s'approprier de ce nouvel outil,

V' une volonté manifeste de la part des responsables du MBCPFP sur la mise en place d'un système formel d'évaluation post formation ;

V' la mise en place des mécanismes de suivi et d'application de cette nouvelle politique au niveau de chaque aspect de la question et disposer d'outils tels que : un référentiel des compétences requises pour chaque emploi.

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CONCLUSION

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Les ressources humaines constituent la pierre angulaire de la réussite de chaque entreprise qu'elle soit publique ou privée. Avec le phénomène de la mondialisation et l'évolution de la technologie, la recherche de l'efficacité, de l'efficience et de la performance du personnel devient une priorité dans la gestion des ressources humaines de chaque organisation.

Pour ce faire, il faut une gestion efficiente des ressources, notamment la ressource humaine, car elle est chargée de combiner les facteurs de production pour l'atteinte des objectifs et cela passe, par une bonne politique de la formation du personnel. Car une véritable politique de formation permet la transmission du savoir. C'est aussi le processus de développement et de la structuration de la personne humaine.

Notre passage dans cette structure étatique, nous a permis de déceler quelques dysfonctionnements liés aux politiques de Gestion des Ressources Humaines.

C'est dans le but de mieux comprendre les réalités afférentes à cette politique que nous avons choisi comme thème de réflexion : « Analyse de la politique de formation du personnel du Ministère du Budget, des Comptes Publics et de la Fonction Publique du Gabon »

L'objectif visé par notre recherche a consisté à étudier la politique de formation du personnel du MBCPFP, à en ressortir les insuffisances et à apporter des solutions aux dysfonctionnements constatés.

Pour recueillir les informations, nous avons utilisé plusieurs méthodes et parmi elles figurent l'élaboration et exploitation d'un questionnaire.

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D'après nos analyses et enquêtes sur le thème de l'étude, nous avons constaté qu'au MBCPFP la politique de formation du MBCPFP souffre de l'absence de certains outils pourtant indispensable à son bon fonctionnement. Il s'agit entre autres de recueil des besoins de formation, du contrat individuel de changement, du plan de formation et le cahier de charges.

L'instauration d'un plan de formation ainsi que l'implantation d'un système d'évaluation post formation efficace et régulier prenant en compte tous les agents du MBCPFP permettra de s'assurer que la formation donné aux ressources humaines,a pu améliorer leurs compétences , augmenter la qualité de leurs prestations et services, et leur potentiel d'innovation et de compétivité.

Pour corriger cette situation, nous avons suggéré aux autorités du MBCPFP de la mise en place des outils de GRH tels que le plan de développement des compétences, le référentiel d'identification des besoins réels de formation des agents à former ainsi que celui de l'évaluation post formation afin de permettre une gestion de la politique de formation plus efficace et efficiente pour le bien du MBCPFP.

Nous espérons que nos suggestions aideront le MBCPFP à améliorer sa politique de formation du personnel.

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REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

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I - OUVRAGES

> Abatt.F.R et A.Mejia, 1990, La formation conntinue des personnels de santé, Edition OMS.

> Dictionnaire Le Petit Larousse, 2009, librairie Larousse, 17, rue du Montparnasse, et boulevard Raspail, 114, Paris VIè.

> GOHORE Henri, Février 2005, Formation en entreprise, CAMPC Abidjan.

> MEIGNANT Alain, 2000, Manager la formation, édition d'organisation, Paris France.

> PERETTI Jean-Marie, 2001, Gestion des ressources humaines, édition d'organisation, Paris France.

> SMITH André, 2001, Evaluation des actions de formation, édition d'organisation, Paris France.

> SONTAG Michel, 1996, Dévélopper et intégrer la formation en entreprise, édition du BIT.

> SOYER Jacques, 2000, fonction formation, édition d'organisation, Paris

France.

II- MEMOIRES

y' AGBANDE Sonia Jenny, « contribution à l'amélioration de la Gestion des Carrières du Personnel d'une Entreprise Parapublique : Cas de Bénin Télécoms SA », mémoire de fin de formation pour l'obtention de la Licence Professionnelle, HECM, Administration et Gestion des Ressources Humaines (AGRH) 2010-2011

y' DIKINGUI Honorine Dissely « Elaboration d'une politique d'évaluation à SDV GABON », mémoire de fin de formation pour l'obtention de la

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licence professionnelle, HECM, Administration et Gestion des Ressources Humaines ( AGRH), 2004-2005.

V' HABIBOU KALLA, « analyse de la politique de formation des cadres du ministère de la santé publique et de la luttes coontre les endemies : cas du Niger », mémoire de fin de formation en DESS en GRH, IIFDRH/CESAG Dakar, Senegal 2002-2003.

III- ARTICLES

V' PEREZ, Coralie, « la formation continue des agents de la fonction publique », « in » Cereq Bref, Vol.1, n°184, Mars 2002, pp.1-4,

V' PERUSSE, Michel, « L'identification des besoins de formation : une étape trop souvent négligée » « in » le travail et santé, Vol.17, n°4, Decembre 2001 , pp.30-38. (Consulté le 13Août 2013).

V' POTTIEZ, Jonathan, « Evaluer la formation dans le secteur public : leçon du privé et proposition d'un cadre conceptuel, « in » Les cahiers GREGOR, Vol.2-3, n°17, 2013, pp.10-11.

IV-AUTRES DOCUMENTS

V' Loi n°1/2005 portant Statut général de la fonction publique ;

V' Décret n°0692/PR/MBCPFPRE du 14 Octobre 2010 portant attributions et organisation du Ministère du Budget, des Comptes Publics, de la Fonctin Publique et Chargé de la Réforme de l'Etat.

V- SITES WEB

V' www.memoireonline.com (consulté les et 25 Août 2013)

V' www.guidedegestiondesressourceshuamines.ca, (consulté le 8
Novembre 2013).

V' www.google.fr,(consulté le 13Août 2013).

V' www.technocompétences.qc.ca/guides/grh/Modules 07-Formation.pdf. (Consulté le 20 Août 2013).

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ANNEXES

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LISTE DES ANNEXES

Annexe 1: Organigramme Annexe 2 : Questionnaire

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Organismes et structures
sous tutelle

Directions centrales

Attaché de cabinet

Inspecteur Général des Service
Inspecteur général Adjoint

MINISTRE

Direction de la communication

Secrétariat particulier

Annexe 1 : Organigramme

EPCA

ENA

DCAF

DCRH

Secrétaire général
Secrétaires généraux Adjoints

Directeur de cabinet

Conseillers

Chargés de Mission

DPA



DGB

DCAS



DGAFP

DGP



DS

DR

DPDP

DI

DSP

DPPB

DMIS

DDV

UC4



UC1

DGCRCP

DGCPST

DP



DCG



U

UC3

DPRR



UC5

DR

Direction Techniques

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Annexe 2 : Questionnaire

Bonjour Madame/Monsieur

Ce questionnaire est réalisé dans le but de la rédaction de notre mémoire de fin de formation, qui a pour thème « Analyse de la politique de formation du personnel du MBCPFP », nous vous prions de bien vouloir répondre aux questions ci-après en toute liberté et dans l'anonymat :

1. De quel genre êtes-vous ? masculin féminin

2. Dans quel service travaillez-vous ?

3. Depuis combien d'années travaillez-vous au MBCPFP?

4. Quel est votre statut ? APPE (fonctionnaire) APNP (contractuel)

5. A quelles catégories socioprofessionnelles appartenez-vous ?

A1 A2 B1 B2 C1

1 2 3 4 5 6

6. Avec quel diplôme avez-vous été recruté ?

7. Quel diplôme avez-vous actuellement ?

8. Quel était votre premier poste ?

9. Votre formation initiale est-elle en adéquation avec votre premier poste ?

OUI

NON

10. Etes-vous allé en formation depuis que vous avez été recruté ?

OUI

NON

11. Si oui combien de fois environ

12. Quel genre de formation avez-vous suivie ?

Formation de perfectionnement formation verticale

Formation continue (séminaire/ ateliers) autres (précisez)

13. Etes-vous satisfait de la qualité de cette/ces formation (s) ?

OUI

NON

14. Cette/ces formation(s) étai(en)t-elle(s) en rapport avec votre domaine d'activité ?

toujours quelques fois jamais

15. Aviez-vous exprimé auparavant votre besoin en formation avant d'y aller ? à

chaque fois pas toujours jamais

16. Ces formations sont financées par qui ?

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Par l'Etat

par les partenaires

17. Comment avez-vous été en formation ?

A l'initiative du DCRH

je l'ai sollicitée moi-même

à l'initiative de mon

supérieur hiérarchique par le biais d'un ami/parent/connaissance autre (précisez)

18. Remplissez-vous toutes les conditions établies par la loi (diplôme requis -ancienneté-

âge etc) avant d'y aller à chaque fois ? toujours pas toutes les fois
jamais

19. Quels sont les effets d'un choix par affinité des agents à envoyer en formation, sur les autres agents selon vous ?

Démotivation

frustration

aucun effet

autres (précisez)

20. Etes-vous évalués après la ou (les) formation (s) suivie (s) ?

Toujours quelques fois jamais

Si oui par qui ?

21. Comment avez-vous été évalué ? par écrit oralement

22. Quels sont les incidences de ces formations ?

Affectation

changement de poste

augmentation salariale

rien

23.

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A quand remonte votre dernière formation ?

24. Ressentez-vous actuellement un besoin de formation ?

OUI

NON

25. Si oui, de quel type de formation avez-vous besoin ?

Recyclage perfectionnement formation verticale
Reconversion (pour changer de poste)

26. Que reprochez-vous aux autorités du MBCPFP en ce qui concerne la formation du

personnel ?

27. Avez-vous des suggestions à faire pour améliorer la politique de la formation du

personnel au MBCPFP?

Merci de votre collaboration

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TABLE DES MATIERES

Déclaration d'engagement i

Dédicaces ii

Remerciements iii

Liste des sigles et abréviations iv

Liste des tableaux vii

Liste des graphiques ix

Sommaire x

Introduction 1

Chapitre 1 : présentation du Ministère du Budget, des Comptes Publics et de la

Fonction Publique 4

Section 1 : de l'historique aux ressources du MBCPFP 5

Paragraphe 1 : historique 5

Paragraphe 2 : mission et objectifs du MBCPFP 6

2-1-mission 6

2-2-objectifs ..7

Paragraphe 3 : ressources du MBCPFP .7

3-1-ressources humaines 7

3-2-ressources financières et matérielles 11

Section 2 : structure organisationnelle et fonctionnement du MBCPFP ..11

Paragraphe 1 : structure organisationnelle du MBCPFP ..12

1-1-le cabinet du ministre 12

1-2-le Secrétariat Général du Ministère ..12

Paragraphe2 : fonctionnement du MBCPFP 13

2-1 l'Inspection Générale de Services(IGS) ...13

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2-2 la Direction de la Communication 13

2-3 la Direction Centrale des Ressources Humaines(DCRH) ..13

2-3 la Direction Centrale des Affaires Financières(DCAF) 14

2-5- les Directions Techniques 14

2-5-1 la Direction Générale du Budget(DGB) 14

2-5-2 la Direction Générale du Contrôle des Ressources et des Charges

Publiques(DGCRCP) 15

2-5-3 la Direction Générale de la Comptabilité Publique et des Services du

Trésor(DGCPST) 15

2-5-4 la Direction Générale de l'Administration et de la Fonction

Publique(DGAFP) 15

2-6 les structures sous tutelle 16

Section 3 : déroulement du stage ..16

Paragraphe 1 : organisation du stage 16

Paragraphe 2 : tâches exécutées ...17

Chapitre 2 : cadre théorique et méthodologique de l'étude .18

Section 1 : de l'état des lieux aux hypothèses de l'étude .19

Paragraphe 1 : état des lieux .19

1-1 observation de stage ...19

1-2 inventaires des forces et faiblesses 21

Paragraphe 2 : ciblage de la problématique 24

2-1-choix de la problématique 24

2-2 spécification de la problématique et séquence de résolution de la

problématique 25

2-2-1 spécification de la problématique 25

2-2-2 séquence de résolution de la problématique 25

Paragraphe 3 : objectifs et hypothèses de recherche 26

3-1- objectif de l'étude ..26

3-2- causes et hypothèses ..27

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Section 2 : revue de littérature .		.29
Paragraphe 1 : clarification conceptuelle		29
1-1 formation		.29
1-2 notions d'identification des besoins en formation		30
1-3 notions de politique de formation		31
Paragraphe 2 : objectifs de la politique de formation	..32
Paragraphe 3 : l'évaluation post formation	..34
Paragraphe 4 : intérêts et limites de la formation	36
4-1 intérêts	..36
4-2 limites	37
Section 3 : méthodologie de l'étude .	. .38
Paragraphe1 : outils et techniques de collecte des données	.38
1-1 recherche documentaire	38
1-2 observation directe	38
1-3 enquêtés	.39

Paragraphe 2 : de la méthode de traitement des données aux limites de l'étude41

2-1 méthode de traitement des données	41
2-2 méthode de vérification des hypothèses	41
2-3 difficultés rencontrées	42
2-4 limites de l'étude	42
Chapitre 3 : analyse critique et suggestions	...43
Section 1 : presentation des resultats	44
Section 2 : interpretation des resultats et verification des hypotheses	.54
Paragraphe1 : interprétation des résultats	54
Paragraphe 2 : vérification des hypothèses	58
2-1 vérification de l'hypothèse n°1	58
2-2 vérification de l'hypothèse n°2	58
2-3 vérification de l'hypothèse n°3	59

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Section 3 : suggestions et conditions de mise en oeuvre	59
Paragraphe 1 : suggestions	59
1-1 suggestions par rapport à l'identification des besoins réels	59
1-2 suggestions par rapport à la frustration de certains agents	60
1-3 suggestions par rapport à l'évaluation post formation	61
Paragraphe 2 : conditions de mise en oeuvre	62
Conclusion	..63
Références bibliographiques	.66
Annexes	..X