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EPIGRAPHE
« Un vendeur sans enthousiasme est un simple
employé. »
Harry F. BANKS, écrivain américain
« Un vendeur qui dort...Est un vendeur qui vend
»
Pierre -Jules Renard, écrivain français
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DEDICACE
A ma famille à qui je dois tout, qu'à tous
mes proches de
longue bataille de survie et de combat ;
A tous ceux qui m'ont encouragé à aller de
l'avant et avaient espoir en ma personne malgré les embuches ;
PANZU BADIEZO Landry
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REMERCIEMENTS
La réalisation de cette oeuvre qui marque la fin de
notre deuxième cycle de formation à l'Université
Pédagogique Nationale (UPN), est bien le couronnement des
multiples contributions qui se sont révélées fort utiles
à l'accomplissement de notre formation.
Nous tenons avant tout à remercier le Seigneur
Jésus-Christ qui nous a conduit et guidé par sa grâce
dès le début de ce travail jusqu'à son
achèvement.
Nous remercions plus particulièrement le professeur
Romain KABONGO TCHISSENS, qui a accepté avec
enthousiasme de diriger ce travail. Ses remarques et suggestions nous ont rendu
la tâche beaucoup plus facile dans la rédaction de ce travail.
Qu'il veuille trouver ici l'expression de notre profonde gratitude.
Nous remercions de tout coeur tous les professeurs, Chefs
de Travaux et Assistants de l'UPN et plus particulièrement ceux de la
Faculté des Sciences Economiques et de gestion pour leur rigueur
scientifique qui fera de nous des élites de ce pays.
Nous serions ingrats de ne pas noter le soutien moral et
financier de nos collègues de service : Mamie OMANGA, Bijou MIANDA,
Faveur MASAKI, Sandrine MAMENGI, Gladys, Noëlla , Prisca, Wivine,
Christelle, et Mr Bavon MBUYI.
Notre reconnaissance s'adresse également à
ma confidente Vanessa KABASELE pour son soutien et ses conseils pleins de
sagesse.
Enfin, que tous ceux auprès de qui nous avons
trouvé réconfort et assurance durant nos cinq années
académiques et dont les noms ne figurent pas ici, trouvent dans ce
travail, l'expression de notre profonde gratitude.
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LISTE DES ABREVIATIONS ET SIGLES
ADG : Administrateur directeur général
ADM : Administration
ARM : Area managers
ARPT : Autorité de Régulation des Postes et
télécommunications
BAC : Besoin Avantage Caractéristiques
CM : Communication Manage
COMPT : Comptabilité
CV : Curriculum vitae
DIR : Direction
DMS : Distribution Management Sales
DRH : Direction des ressources humaines
DSV : Diagnostic de la Situation de Vente
E-PIN : Recharge électronique
F.A : Fréquence absolue
F.O.C.A : Faits Opinion Changement Action
F.R : Fréquence relative
FAF : Force d'activateur
I.N : Une plate-forme réseau intelligent
NRC : Nouveau registre de commerce
OPA : Objet, Plan et Accord du client sur le timing
PDA : Point de vente activatrice
PTT : Poste et télécommunication
RDC : République Démocratique du Congo
RELT.PUB : Relation publique
SERV : Service
SPRL : Société privée à
responsabilité limité
TL : Team leader
TM : Territory Manager
TSS : Tigo sales school
U.I.T : Union Internationale de
Télécommunication
VAD : Vente à distance
VPC : Vente par correspondance
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LISTE DE TABLEAUX
Tableau N°1: Tarification de Tigo 52
Tableau N°2: Facturation de Tigocash 53
Tableau N°3: Plan tarifaire pour des abonnes roaming
53
Tableau N°4 : Répartition des enquêtes par
sexe 55
Tableau N°5: Répartition des enquêtes par
âge 55
Tableau N°6 : Répartition des enquêtes par
niveau d'étude 56
Tableau N°7 : Agent commercial de Tigo 56
Tableau N°8 : Ancienneté au sein de
l'équipe de vente de Tigo 56
Tableau N°9: Service de vente de Tigo 57
Tableau N°10 : Connaissance sur la force de vente 57
Tableau N°11: Les genres de vendeur 57
Tableau N°12 : Affectation des membres de la force de
vente 58
Tableau N°13 : Les types 58
Tableau N°14 : Fixation des objectifs 59
Tableau 15: Modalité des objectifs 59
Tableau N°16: Délais fixés pour atteindre
les objectifs 59
Tableau N°17 : Difficultés à atteindre les
objectifs 60
Tableau N°18 : La réalisation des objectifs 60
Tableau N°19: Le mode de recrutement de la force de vente
de Tigo 61
Tableau 20: La régularité d'une formation de la
force de vente de Tigo 61
Tableau N°21 : Les modes de rémunération de
la force de vente de Tigo 61
Tableau N°22 : Moyens utilisés pour motiver les
vendeurs 62
Tableau N°23 : L'appréciation que les vendeurs ont
sur leurs salaires 62
Tableau N°24 : La rémunération de la force
de vente de Tigo par rapport à d'autres réseaux 63
Tableau N°25 : Utilisations des techniques de vente 63
Tableau N°26 : Utilisations des techniques d'animation
63
Tableau N°27 : Contrôle et Evaluation 64
Tableau N°28 : Les forces et faiblesses de la force de
vente de Tigo. 65
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LISTE DE SCHEMAS
SCHEMA N°1 : ORGANIGRAMME DE TIGO 45
SCHEMA N°2 : ORGANIGRAMME DE LA DIRECTION
COMMERCIALE DE TIGO 50
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LISTE D'ANNEXES
ANNEXE N° 1 71
ANNEXE N° 2 71
ANNEXE N° 3 71
ANNEXE N° 4 73
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RESUME
La question fondamentale de cette recherche a porté sur
la force de vente au sein d'une entreprise de Télécommunication,
cas de TIGO pour la période allant 2011 à 2015.
Nous avons mené nos investigations afin de comprendre
l'importance de la force de vente pour une entreprise en général
et d'examiner la force de vente de Tigo en particulier. En effet, nous avons pu
collecter un certain nombre d'information répondant à la
problématique de notre étude.
En d'autres termes, ces informations montrent que la mise en
place d'une force de vente est une nécessité absolue pour
l'amélioration des résultats commerciaux de Tigo et qu'un bon
management de la force de vente lui permet nécessairement d'être
performante. Ainsi, nous pouvons signaler que le rôle de la force de
vente dans une entreprise est primordial, vital et indispensable dans la
relation d'une enseigne avec ses clients, aussi bien que pour la
remontée des informations récoltées du terrain aux
responsables hiérarchiques.
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SUMMARY
The basic question of this research focused on the sales force
within a company Telecommunications, case TIGO for the period 2011-2015.
We conducted our investigations in order to understand the
importance of the sales force for business in general and to examine the Tigo
sales force in particular. Indeed, we were able to collect some information
responding to the problem of our study.
In other words, these data show that the establishment of a
sales force is an absolute necessity for improving business results Tigo and a
good management of the sales force allows it to be necessarily performance.
Thus, we can report that the role of the sales force in a company is crucial,
vital and indispensable in the relationship of a sign with its customers, as
well as for the flow of information collected from the field to line
managers.
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INTRODUCTION GENERALE
La distribution est l'un des piliers sur lesquels reposent la
vente et la commercialisation des biens et services d'une entreprise.
L'organisation commerciale de l'entreprise implique donc
obligatoirement au quotidien, la mise en place et l'animation de sa force de
vente non seulement pour pénétrer le marché, mais aussi
afin de fidéliser la clientèle aux produits ou services offerts
par l'entreprise.
Les agents de la force de vente constituent une équipe
solidaire vivant en consensus total et durable. Les hommes de marketing les
considérèrent comme des « ambassadeurs » de leurs
firmes. Leur travail exige une certaine force et une grande énergie.
C'est pourquoi ces commerciaux sont appelés : force de vente,
réseau de vente, commando ou tout simplement vendeurs.
En République Démocratique du Congo, avec le
développement du secteur de télécommunications, nous
assistons à l'intensification de la concurrence dans ce secteur. En
effet, ce secteur est passé d'un opérateur à six
opérateurs en l'espace de quelques années.
Aussi chaque opérateur cherche à constituer en
son sein une équipe de vente très efficace. Nous estimons, en
effet, qu'un réseau de vente bien organisé joue un rôle
important dans le maintien et l'amélioration de la
compétitivité de chaque entreprise et dans le renforcement de son
image sur le marché.
Ces entreprises doivent donc adopter un management particulier
au niveau du recrutement, de la formation, du contrôle de
l'activité et de la motivation de leur force de vente.
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0.1. Etat de la question
Tout chercheur qui s'engage dans une étude scientifique
est appelé à prendre connaissance des résultats de ses
prédécesseurs ayant abordé des sujets analogues en vue de
ressortir l'originalité de son propre sujet. Ainsi, quelques travaux sur
la force de vente ont retenu notre attention.
EOYA EMBENGA Gédéon1, dans son
mémoire intitulé « La force de vente, stratégie
marketing de pression sur le distributeur et le consommateur dans la phase de
croissance d'un produit cas de la Bralima avec la bière Primus Petite Ya
Quartier », essaie de répondre à la question de savoir
à quoi sert la force de vente dans la fonction marketing d'une
entreprise. Son aboutissement est tout ordinaire quand il dit que la force de
vente a un impact très positif dans la stratégie marketing des
entreprises Brassicoles.
ALOMA SEBO Christelle2 s'est penchée sur
« La politique de distribution des produits de boucheries et charcuteries
dans la ville de Kinshasa cas de la boucherie et charcuterie SEBO (2006 -
2009)». Ce travail s'attèle à la distribution des produits
de charcuterie de la Boucherie de SEBO. Elle aboutit à la conclusion que
la distribution a un très grand impact pour toute organisation en
général et plus particulièrement pour l'entreprise SEBO,
du fait que cette entreprise évolue dans un secteur agro-alimentaire
concurrentiel.
KAHOTWA MUGH'EKI Jean - Boudouin3, dans son
mémoire intitulé « L'analyse de la force de vente d'une
entreprise de marketing de réseau cas de Forever Living RDC, aboutit
à la conclusion que par le bouche - à - oreille, Forever Living
produits s'appuie sur une technique efficace qui remplit parfaitement la
fonction de circulation de l'information pour une publicité
personnalisée gratuite.
1EOYA G, La force de ventre, stratégie
marketing de pression sur le distributeur dans la phase de croissance d'un
produit : cas de Bralima, Mémoire en Sciences Economiques et gestion,
Kinshasa, UPN, 2010 - 2014
2 ALOMA C, La politique de distribution des
produits de Boucherie et charcuteries dans la ville de Kinshasa : cas de SEBO,
Mémoire en Sciences Economiques et gestion, Kinshasa, UPN, 2007- 2011
3 KAHOTWA JB, Analyse de la force de vente d'une
entreprise de marketing de réseau : cas de Forever Living Produt, RD
Congo, en Sciences commerciales et financières, Option marketing, ISC
2005 - 2006.
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Son rapprochement à notre étude réside
dans le fait qu'il a eu aussi à analyser la force de vente d'une
entreprise de marketing réseau en RDC.
Quant à nous notre préoccupation consiste
à analyser la force de vente au sein d'une entreprise de
télécommunications en RDC.
0.2. Objectifs de la recherche
Pour être plus précis dans cette étude,
nous nous sommes fixé un certain nombre d'objectifs qui sont les
suivants :
0.2.1. Objectif général
L'objectif général de cette recherche est
d'examiner la force de vente de TIGO RDC.
0.2.2. Objectifs spécifiques Il s'agit de
:
? Montrer son rôle au sein de l'entreprise ;
? Voir sa structure, sa typologie et la diversité de ses
métiers ; ? Etudier son système de recrutement et de
rémunération.
0.2. Choix et intérêt du sujet
0.3.1 Choix du sujet
Toute entreprise a besoin d'établir et maintenir les
meilleurs rendements de la force de vente pour développer son image et
accroitre son chiffre d'affaires. C'est pourquoi nous avons porté notre
choix sur ce sujet dans le souci de montrer combien il est important pour une
entreprise d'acquérir et de maitriser son réseau de vente afin de
vendre ses produits mais aussi de fidéliser sa clientèle et
améliorer sa notoriété.
0.3.2. Intérêt du sujet
Cette étude revêt un intérêt
scientifique : celui de contribuer à l'arsenal des réalisations
dans la confrontation entre la science et l'expérience quotidienne.
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Un autre intérêt est de permettre aux entreprises
de bien tenir compte de certaines fonctions de la force de vente pour
l'élaboration des stratégies marketing.
0.4. Problématique
L'évolution du marché des
télécommunications dans le monde et particulièrement en
République Démocratique du Congo, impose des adaptations
incessantes. Le contexte de forte sensibilité au prix,
l'accélération des usages digitaux et la segmentation du
marché poussent les entreprises à développer une
stratégie commerciale différenciée.
Actuellement, toutes les entreprises sont conscientes du fait
que l'échec ou le succès de leurs politiques commerciales
dépend de la nature et de l'efficacité de leurs équipes de
vente.
En effet, une bonne stratégie de marketing peut
échouer facilement si elle n'est pas menée par des vendeurs
compétents.
Ainsi une bonne organisation d'une force de vente vise
à améliorer les ventes et l'accompagnement des clients.
Cette problématique suscite les questions suivantes :
? Quel est le rôle de la force de vente de TIGO RDC ?
? Comment la force de vente de TIGO est -elle organisée
et gérée ?
? Quelles sont les actions à mettre en oeuvre pour
améliorer le rendement de cette force de vente ?
0.5. Hypothèse
Nous partons de l'hypothèse selon laquelle la mise en
place d'une force de vente est une nécessité absolue pour
l'amélioration des résultats commerciaux de TIGO-RDC.
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0.6. Méthodes et techniques
utilisées 0.6.1. Méthodes utilisées
Trois méthodes ont été utilisées dans
l'élaboration de ce travail, à savoir :
· La méthode analytique : celle - ci nous a
permis de décortiquer, traiter, analyser l'évolution de
l'entreprise TIGO dans le temps et dans l'espace.
· La méthode descriptive : elle nous a permis de
décrire le fonctionnement et l'organisation de l'entreprise.
· La méthode structuro - fonctionnaliste : elle
nous a permis non seulement d'appréhender la structure organique de
l'entreprise TIGO, mais aussi de comprendre son fonctionnement.
0.6.2. Techniques utilisées
Pour recueillir les données et informations
nécessaires à l'élaboration de notre travail, nous avons
eu recours aux techniques documentaire, d'interview et à un
questionnaire d'enquête.
· La technique documentaire : nous a permis de consulter
des documents ayant trait à notre étude, tels que les livres,
notes de cours, travaux de fin d'études et certains documents
élaborés par l'entreprise.
· La technique d'interview : par un
tête-à-tête enquêteur enquêtés, nous
sommes parvenu à réaliser comment la mise en place de la force de
vente est organisée et comment elle est gérée dans cette
entreprise.
· La technique de questionnaire d'enquête : elle
nous a permis d'élaborer un item des questions destinées aux
agents de Tigo et au personnel chargé de la relation avec les
clients.
L'objectif de notre enquête par ce questionnaire est de
connaitre les points de vue des vendeurs sur leur mise en place et leur gestion
au sein de l'entreprise.
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0.7. Délimitation spatio - temporelle
0.7.1. Délimitation dans l'espace
Notre champ d'investigation se limite à la ville de
Kinshasa. 0.7.2. Délimitation dans le temps
Nous avons jugé utile de mener notre étude sur la
période allant de 2011 à 2015.
0.8. Subdivision du travail
Outre l'introduction et la conclusion, le présent
mémoire comporte quatre chapitres :
Le premier chapitre porte sur le cadre conceptuel et
théorique.
Le second est consacré aux
généralités sur la force de vente.
Le troisième se penche sur la présentation de TIGO
RDC.
Le quatrième porte sur l'analyse de la force de vente de
cette entreprise.
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CHAPITRE 1. CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE
Dans ce chapitre, il est question de poser un soubassement
théorique de notre analyse. Il porte sur trois sections dont la
définition des concepts clés, la notion sur la distribution et
ensuite la notion sur la vente directe.
1.1. Définition des concepts clés
1.1.1. Le marketing viral
Toute communication fondée sur le bouche-
à-oreille qui relate les mérites ou les expériences
d'achat ou d'utilisation du produit.
1.1.2. La vente traditionnelle en magasin
Il s'agit d'un point de vente fixe où l'on peut voir
la marchandise et l'acquérir après un dialogue avec le vendeur.
Mais néanmoins, certains distributeurs conservent un service
traditionnel tel que pour la poissonnerie, la boucherie et même la
charcuterie.
1.1.3. Entreprise
Le mot entreprise a été défini par
plusieurs auteurs et présente plusieurs significations.
Néanmoins, nous pouvons retenir de façon
générale qu'une entreprise est une entité ou organisme
financièrement indépendant produisant pour le marché des
biens et services en vue de la satisfaction des besoins de consommateurs dans
un but lucratif.
1.1.4. La vente automatique
C'est une technique de distribution des marchandises
basée sur l'emploi d'appareils automatiques de vente dont le
mécanisme fonctionne par l'insertion des pièces de monnaie.
1.1.5. Télécommunication
Communiquer à distance, dans un but de transmettre ou
de recevoir des informations est ce que nous entendons par la
télécommunication. C'est donc un échange de voix, sons,
image, texte et données numériques.
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D'après UIT (Union Internationale de
Télécommunication 1932, Madrid), la
télécommunication est définie comme « toute
communication télégraphique de signes, de signaux,
d'écrits, d'images, des sons ou de renseignements de toute nature par
fil, radio ou autre système ou procédés de signalisation
électriques ou visuelles.4
Sur ce, parlant de marché de téléphone
cellulaire, nous faisons référence à l'ensemble
d'entreprises qui se positionnent comme « opérateurs » de
télécommunication sur base de téléphone mobile
(offre) et du public qui en éprouve le besoin (demande).
1.1.6. La vente à distance (VAD)
La vente à distance est l'appellation plus
récente de vente par correspondance (VPC). La VAD est un mode de
commercialisation qui offre au consommateur la possibilité de commander,
soit directement (par poste, téléphone ou bureau de prise des
commandes), soit par l'entremise d'un intermédiaire, des marchandises
et/ou des services présentés dans un catalogue, un journal, une
revue, une brochure ou toute autre forme de promotion.
1.2. Notion sur la distribution
Dans le cadre de la présente étude, il nous
apparait nécessaire de définir le concept de distribution parce
que cette notion cadre avec le fondement de notre recherche.
1.2.1. Définition de la distribution
Avant de définir ce concept, nous devons noter que la
distribution (place) est un « P » parmi d'autre « P »
Marketing : elle doit s'intégrer dans le mix marketing de l'entreprise
mais c'est aussi une variable stratégique.
Pour ALBERTINI, « la distribution est l'ensemble des
opérations par
lesquelles un bien est mis à la disposition du
consommateur ou l'utilisateur ».5
4http : www.google.cd
5ALBERTINI T., Dictionnaire du marketing,
édition, Vuibert, Paris, 2003, p.53.
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Quant à Philip KOTLER, Bernard du BOIS,6
« la distribution est l'ensemble des activités qui s'exercent
depuis le moment où le produit, sous sa forme d'utilisation, entre dans
le magasin commercial de la production ou du dernier transformateur, jusqu'au
moment où le consommateur en prend possession» en d'autres termes
la distribution est un processus qui prend fin à l'acte d'achat.
1.2.2. Réseau de distribution
A. Définition
Le réseau de distribution se définit comme
étant7 « un système de partenariats et
d'alliances crée par une entreprise pour approvisionner, enrichir et
distribuer son offre ».
Il est constitué par l'ensemble des intervenants,
personne physiques ou morales, qui remplissent les différentes fonctions
de distribution pour ses produits.
B. Importance d'un réseau de distribution
Les entreprises étant le plus souvent dans
l'incapacité de mettre leurs produits à la disposition de leurs
clients elles-mêmes, à l'endroit et en temps voulu, elles ont
recours aux intermédiaires : les distributeurs, dont l'ensemble
constitue leur réseau de distribution.
Le recours aux intermédiaires se justifie d'abord par
leur grande efficacité dans l'accomplissement de certaines fonctions. De
par leur spécialisation, leurs contacts et leur niveau
d'activité.
1.2.3. Circuit de distribution
A. Définition
C'est l'ensemble des canaux de distribution par lesquels
s'écoule un bien entre le producteur et des utilisateurs. On appelle
circuit de distribution, « l'ensemble des organisations
indépendantes qui interviennent dans le processus par lequel les
produits ou services sont mis à la disposition des consommateurs et des
utilisateurs ».8
6 KOTLER, Ph. et DUBOIS, B., Marketing
Management, 10e édition, Publi Union, Paris, 2001,P. 524
7KOTLER, Ph., DUBOIS, B., MANCEAU, D., Marketing management,
11è édition, Pearson Education France, Paris, 2003, p.518.
8 ALBERTINI, T., Op.cit, p.54.
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Selon Claude DEMEURE, « Un circuit de distribution
représente le chemin qui conduit un produit du production au
consommateurs. Ce chemin est plus au moins long selon le nombre
d'intermédiaires intervenant dans la distribution du produit
».9
Exemple de circuit :
Producteur
Grossiste
Détaillant
Consommateurs
B. Les types des circuits de distribution
Le nombre de personnes entre le fabricant et le consommateur
permet d'identifier deux grands types de circuits de distribution
1°Le circuit direct
Le circuit direct est un circuit de distribution dans lequel
il n'existe pas d'intermédiaire entre le fabricant et le consommateur
final (cela peut être le cas en vente par correspondance).
9DEMEURE, C., Marketing, 4e
édition, Dalloz, Paris, 2003, P.167.
Ce circuit est aussi appelé circuit sans niveau.
2° Le circuit indirect
Dans le cas des circuits indirects, le producteur a recours
aux intermédiaires pour mettre son offre à la disposition des
clients.
Lorsque qu'il n'existe qu'un seul intermédiaire entre
le producteur et le consommateur, on parle de circuit court. Il est aussi
appelé circuit à un niveau.
Producteur
Détaillant
Consommateur
Détaillant
Consommateur
1
24. Canal de Producteur
Grossiste (s)
istributio
Par contre lorsqu'il existe plusieurs intermédiaires
dans la chaîne de distribution, on parle de circuit long ou circuit
à plusieurs niveaux
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Le canal de distribution est une composante du circuit de
distribution. Il représente une catégorie d'intermédiaires
de même nature qui participent à la distribution du
produit.10
Exemple : Les grossistes, les
hypermarchés. 1.2.5. Intervenants dans la
distribution
Parmi les intervenants dans la distribution nous avons :
? Les grossistes : ce sont des intermédiaires de
commerce qui font recours au fabricant pour l'achat de la marchandise pour
revendre aux détaillants ;
? Les semi - grossistes : ce sont des intermédiaires
de commerce qui achètent de la marchandise chez les grossistes ou
directement chez le fabricant mais en quantité inférieure aux
grossistes pour revendre au détaillant et/ou consommateur final ;
? Les détaillants : ce sont aussi des
intermédiaires de commerce qui achètent de la marchandise
auprès des grossistes (ou fabricant) en vue de la revendre aux
consommateurs finaux ou aux utilisateurs.
1.2.6. Stratégies de distribution
Une entreprise désirant distribuer ses produits sur un
marché, avec l'utilisation des intermédiaires de la distribution,
a le choix entre plusieurs stratégies.
A. La distribution intensive
Cette stratégie consiste pour l'entreprise à
vendre le produit dans le plus grand nombre de points de vente possible.
L'avantage de cette stratégie permet d'engendrer du
chiffre d'affaires important et de faire connaitre le produit assez rapidement.
Par contre, elle entraine des couts de distribution également
importants, ainsi que la difficulté de bâtir une image de marque
cohérente (puisqu'on peut trouver le produit partout).
10DEMEURE C., Op.cit, p.168.
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B. La distribution sélective
C'est un mode de distribution pour l'entreprise de choisir un
certain nombre limiter de distributeurs en fonction de leurs aptitudes
professionnelles ou d'image de marque. L'avantage pour le fabricant est le
moindre cout de distribution l'assurance de vendre son produit par
l'intermédiaire de distributeur correspondant aux critères
qualitatifs fixés. Le principal inconvénient est la faible
couverture du marché.
C. La distribution exclusive
La distribution exclusive est une politique de couverture du
marché dans le cadre de laquelle le fabricant accorde, à un
certain nombre de revendeurs, le droit exclusif de distribuer ses produits dans
une zone géographique donnée.
Cette stratégie permet pour un fabricant de dominer la
distribution de son produit et ainsi de conforter son image de marque.
D. La franchise
L'avantage de la franchise pour un producteur est de pouvoir
, en quelques années seulement, contrôler un réseau de
distribution important pour un investissement assez réduit (les
franchisés étant propriétaires de leur fonds de
commerce).
E. Le marketing-mix
Le responsable marketing d'une entreprise dispose
d'ingrédients (les variables marketing ou élément du mix)
qu'il doit réunir et combiner pour proposer le produit ou service
décidé par l'entreprise, permettant d'atteindre les objectifs qui
lui ont été fixés.
Le dosage et le mélange de ces ingrédients vont
permettre de positionner le produit sur le marché par rapport à
ses concurrents. Le marketing-mix est composé de 4 variables, les «
4P » :
? Product (produit),
? Price (prix),
? Promotion (communication), ? Place (distribution),
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A chaque variable correspond un plan d'action (ou politique)
réunissant de nombreuses caractéristiques. L'ensemble des quatre
plans d'action donne une identité propre au produit, lui permettant des
se singularisé simplement par un dosage différent des
caractéristiques de chaque variable.
1.3. La vente directe en réseau
La vente directe en réseau faisant partie de la vente
directe, voyons d'abord ce qu'est cette dernière.
1.3.1. Définition de la vente directe
D'une manière générale, la vente directe
consiste à vendre et à fournir des produits à des
particuliers, généralement à leur domicile ou sur leur
lieu de travail, par l'intermédiaire d'une force de vente.
En effet, la vente directe (direct selling) est le
système de vente permettant la distribution de produits ou de services
directement du producteur au consommateur, par un vendeur ou un
délégué commercial, salarié ou indépendant,
de personne à personne, au domicile du client, sur son lieu de travail,
ou lors des réunions d'information, de démonstration, sans passer
par un magasin ou la vente par correspondance. Elle englobe toutes les formes
de vente hors magasin, parmi lesquelles la vente directe par réseau.
Ils leur Aujourd'hui, les consommateurs, quotidiennement
bombardés d'un nombre croissant de messages publicitaires, sont
immunisés contre le tapage commercial dont ils sont abreuvés
à la télévision, à la radio, ou se rendant à
leur travail.
En revanche, la communication directe et le
bouche-à-oreille représentent souvent une source d'information
plus crédible sur les produits - en particulier lorsque l'interlocuteur
est déjà connu du consommateur.
Dans les organisations à niveau unique ou à
niveaux multiples, tout est fait pour inciter le client à recommander
chaudement à ses amis les produits ou les services de la
société. Ainsi, les sociétés de vente directe
peuvent, de différentes façons, contrer les assauts des autres
formes de promotion et de distribution.
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Certaines personnes, toutefois, sont mal à l'aise
à l'idée que les relations sociales servent de base à
l'instauration de relations commerciales. Elles estiment que l'on tire profit
de l'amitié qu'elles entretiennent avec d'autres personnes ou que l'on
se sert de leurs relations personnelles comme d'un instrument lucratif.
C'est en partie pour cette raison que certaines personnes
considèrent la vente directe comme une intrusion indésirable dans
leur vie privée.
Pour venir à bout de cette résistance
éventuelle, les vendeurs directs adoptent souvent une tactique de vente
différente de celle de la plupart des autres vendeurs.
En fait, de nombreux vendeurs directs souhaiteraient ne plus
être appelés « vendeurs », car ils se considèrent
plutôt comme de fervents enthousiastes d'un produit dont ils souhaitent
simplement faire partager les avantages à des amis, comme
recommanderaient un livre ou un film.
A. Les instruments de la vente directe
· Le marketing direct regroupe essentiellement les outils
suivants :
· L'expédition de catalogues et d'imprimés
(dépliants) ;
· L'envoi de courrier électronique (message mail) et
de SMS ;
· L'utilisation de numéros verts ;
· Le télémarketing ou marketing
téléphonique ;
· La télévision interactive, etc.
B. Caractéristiques du marketing direct
La vente directe comporte les caractéristiques
spécifiques ci - après :
· L'absence d'intermédiaire entre l'entreprise et le
client,
· Une double fonction de communication et/ou de vente ;
· L'attente d'une réaction rapide du client
(souvent une commande ou une demande d'information).
C. Avantages de la vente directe
La vente directe présente les avantages ci - après
:
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? Il permet de recruter de nouveaux clients par des campagnes
d'information et de prospection sélective ;
? Il contribue à l'augmentation de la
rentabilité des clients existants en leur proposant d'autres produits
que ceux achetés habituellement ;
? Il permet d'allonger la durée de la relation client
par la création des programmes de fidélité ;
? Il permet également de créer une relation
sélective, personnalisée, interactive et continue avec la
clientèle ;
Le succès d'une opération de marketing direct
repose sur la qualité du fichier clients et sur la construction du
message qui doit rapidement séduire, convaincre et inciter à
agir. Néanmoins, de nombreuses entreprises ignorent encore aujourd'hui
le marketing direct. Elles font appel à la publicité pour
promouvoir leur notoriété et leur image, à la promotion
des ventes pour stimuler l'achat et à la force de vente pour conclure la
transaction.
Le marketing direct intègre toutes ces étapes
sans impliquer d'intermédiaire. Une personne qui est exposée
à un message commercial téléphonique (numéro vert)
peut passer commande immédiatement en indiquant son numéro de
carte de crédit.
D .Opportunités stratégiques de la vente
directe
Un fabricant de produits grand public ou un prestataire de
services doit tenir compte de trois éléments fondamentaux
lorsqu'il évalue les opportunités stratégiques offertes
par la vente directe : l'instauration des relations avec les clients, la force
et la maîtrise du circuit de distribution et les problèmes de
pouvoir et de contrôle des distributeurs.
1° Etablir des relations avec les
clients
Les spécialistes du marketing accordent de plus en
plus d'attention à l'instauration de relations durables avec les
clients. Cette démarche offre, en plus d'une réduction des frais
de vente, la possibilité pour une société de mieux
connaître ses clients et de leur proposer des produits qui
répondent parfaitement à leurs besoins. C'est le marketing
relationnel.
Page | 16
La vente directe offre aux sociétés la
possibilité d'instaurer de véritables relations. A la
différence des spots publicitaires télévisés et des
publipostages, les vendeurs interagissent avec les clients, c'est-à-dire
qu'ils écoutent et répondent à leurs besoins et
désirs. Ils sont également en mesure d'entretenir un contact
régulier avec les mêmes clients.
Cette combinaison d'interactivité et de rencontres
répétées permet aux vendeurs de passer du stade
théorique à la mise en pratique du marketing relationnel. Il
existe un lien étroit entre la valeur des relations personnelles
instaurées par un vendeur et sa réussite en tant que vendeur.
2°Force et maîtrise du circuit de
distribution
Au cours des dernières décennies, les
détaillants des produits de consommation ont acquis une taille et un
pouvoir considérables. Ce sont les fabricants qui doivent faire des
concessions - telles que des remises ou ristournes - pour que leurs produits
soient commercialisés dans les magasins à la mode. Les petits
fabricants de produits de consommation sont nombreux à ne pas pouvoir
faire face aux demandes de volumes importants de ces magasins et ne sont pas en
mesure, par conséquent de les approvisionner. Les distributeurs refusent
souvent de vendre un nouveau produit ou une nouvelle marque lorsqu'ils peuvent
réaliser des bénéfices plus élevés en
consacrant leur espace de vente à des marques plus connues.
Pour convaincre les distributeurs du succès d'un
produit auprès des consommateurs, les sociétés devront
souvent réaliser de coûteuses campagnes publicitaires.
La vente directe est un moyen qui permet de surmonter tous
ces coûts et les obstacles liés à la grande
distribution.
3°Problèmes de pouvoir et de
contrôle
En matière de pouvoir et de contrôle, le champ
de la gestion des ventes directes est, par de nombreux aspects, beaucoup plus
important que celui des ventes au détail.
Le choix de l'une ou l'autre méthode est souvent
conditionné par le type d'articles à vendre.
Page | 17
Une société encadrant une centaine ou un
millier de vendeurs n'a pas besoin des mêmes compétences et
systèmes que celle qui traite avec une dizaine ou une vingtaine
d'acheteurs au détail.
Par ailleurs, comme les vendeurs au détail travaillent
sur place, ils peuvent être encadrés et dirigés plus
facilement que les vendeurs directs. Ces problèmes augmentent dans le
cas des sociétés de vente directe de marketing de réseau
où les vendeurs sont des travailleurs indépendants et non des
salariés.
Les sociétés de vente directe s'efforcent
d'encadrer leur force de vente en concevant des programmes standardisés
de formation professionnelle, en organisant des réunions de vente et des
stages de formation. Ceci permet de dissiper un tant soit peu la crainte que
les vendeurs ne commercialisent les produits d'une manière qui va
à l'encontre de la stratégie de la société ou qui
est contraire à la déontologie professionnelle.
E. Méthodes de vente directe
Parmi les organisations de vente directe, on distingue la
vente individualisée (one-to-one, relation un à un) et la
méthode globale (one-to-many, relation un à plusieurs).
Dans le cas de la vente directe globale, plusieurs clients et
prospects sont invités à participer en groupe à des
présentations de produits. Les participants sont souvent des amis ou des
connaissances de la personne qui organise la présentation : ils
s'intéressent aux produits présentés et apprécient
aussi le caractère convivial de ces présentations qui se
caractérisent par leur style décontracté et leur ambiance
bon enfant.
A l'inverse, les vendeurs qui optent pour la méthode
individualisée présentent leurs produits non pas à des
groupes de clients, mais à des personnes individuelles ou à des
couples.
A l'instar des réunions de vente, les
présentations se font souvent au domicile du client, en particulier si
le vendeur démarche en porte-à-porte. Les vendeurs en one-to-one
fixent également des rendezvous à divers endroits, restaurants,
cafés ou lieu de travail.
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Par exemple, la vente globale est une excellente
méthode pour vendre des produits intéressants ou plaisants
à présenter, comme les cosmétiques ou les soins de la
peau. Lorsqu'une ou deux personnes décident de passer une commande lors
d'une réunion de vente, il y a des fortes chances pour que d'autres en
fassent autant.
La plupart des produits de la vie courante, comme les
articles ménagers, seront vendus par des vendeurs en one-to-one et
présentés sur catalogue plutôt que sur
démonstration.
La vente individualisée semble être plus
appropriée aux articles relativement coûteux tels que les
ordinateurs. En effet, les clients ont souvent besoin d'être convaincus
de manière plus personnalisée avant un achat onéreux.
F. Types d'entreprises de vente directe
Suivant l'organisation de la direction et du contrôle
des ventes, on distingue deux types d'entreprises de vente directes : les
entreprises de vente directe à niveau unique et les entreprises de vente
directe « à niveaux multiples »
1° Entreprises de vente à niveau
unique
Ces entreprises ont un ou deux échelons de directeurs
(par exemple un directeur général de ventes et des directeurs
régionaux) chargés de recruter, de former et de superviser les
vendeurs. Elles fonctionnent comme de nombreuses organisations de ventes
traditionnelles puisque leurs structures sont similaires.
2°Entreprises de vente à niveaux
multiples
Les entreprises de vente directe « à niveaux
multiples » sont celles dans lesquelles les vendeurs locaux recrutent,
forment et encadrent d'autres vendeurs. Les vendeurs acceptent volontiers
d'assumer de telles responsabilités puisqu'ils perçoivent, en
échange, des commissions sur les ventes réalisées par les
collaborateurs qu'ils ont recrutés et sur les produits vendus par les
vendeurs recrutés par ceux qu'ils avaient eux-mêmes
recrutés, et ainsi de suite.
Page | 19
1.3.2. Le marketing de réseau ou vente directe en
réseau
Notons que la vente directe par réseau consiste pour
un producteur à présenter et à vendre directement des
produits et des services au consommateur final par l'intermédiaire d'une
personne indépendante, travaillant à son propre compte, le
Distributeur Indépendant ou conseiller-vendeur indépendant.
A. Fonctionnement du marketing de réseau
En marketing de réseau, toute personne peut devenir
distributeur indépendant d'un réseau de vente directe avant de
créer sa propre affaire commerciale avec un investissement
réduit. Sa rémunération provient, d'une part, de sa marge
sur les produits vendus directement et, d'autre part, d'une commission sur les
ventes de son réseau (bonus).
La vente directe par réseau permet au distributeur
indépendant de coopter (parrainer) dans son réseau de nouveaux
membres dont l'activité lui permettra d'obtenir des commissions et des
remises supplémentaires justifiées par le rôle de formation
et d'animation qu'il déploie auprès des nouveaux adhérents
ainsi que pour le suivi de sa ligne.
Ses filleuls pourront, à leur tour, vendre directement
et parrainer de nouveaux distributeurs, formant ainsi une ligne d'un
réseau dont chacun tirera des revenus supplémentaires. Les
revenus directs et indirects sont précisés par le plan de
rémunération de l'entreprise.
Les Amis de mes Amis sont mes Amis ...Cette phrase bien
connue résume à elle seule l'Esprit du Marketing par
Réseaux. Toutes les sociétés de Marketing par
Réseaux reconnaissent le principe de base suivant : Les clients de vos
clients sont aussi vos clients.
Les clients des clients de vos clients sont aussi vos
clients, etc. Autrement dit cela signifie concrètement que le
CLIENT-DISTRIBUTEUR, est payé sur son activité de
«partage» ou de parrainage, mais surtout sur celle de tout le groupe
qu'il va constituer ...
Dans une logique "Marketing par Réseaux", les
sociétés ne rémunèrent que les
CLIENTS-DISTRIBUTEURS qui ont contribué (directement ou indirectement)
à la vente ou à la distribution des produits et services.
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B. Particularités du marketing de
réseau
Comme les entreprises de vente directe dépendent
énormément de leurs vendeurs, elles ne peuvent réussir que
si elles suscitent un véritable attrait auprès de futurs
vendeurs. Heureusement elles attirent beaucoup de personnes car elles offrent
en particulier plusieurs avantages liés à la création
d'une affaire, sans les nombreux inconvénients. Aussi chacun y
trouve-t-il son intérêt, du producteur au client en passant par le
distributeur indépendant.
1°Avantages pour le client
· L'achat se déroule dans une ambiance intime,
chaleureuse et confiante.
· Il essaie parfois le produit avant de faire son choix,
il est écouté, conseillé et suivi par un vendeur
compétent.
· Le produit garanti, peut être
échangé, repris et remboursé sans discussion, la devise
étant «satisfait ou complètement remboursé ».
· Il bénéficie d'un délai de
réflexion et d'une assistance après son achat.
· Il est assuré de la qualité des produits
de grande réputation.
2°Avantages pour le distributeur
Les nombreux avantages pour le distributeur peuvent être
ainsi regroupés :
· Peu de frais d'établissement ;
· L'indépendance ;
· L'accès facile à la formation et à
l'assistance.
3°Avantages pour l'entreprise
productrice
· La vente directe par réseau est le moyen le
plus rapide et le plus efficace de s'implanter sur un marché
concurrentiel à condition de disposer d'excellents produits ou services
et d'en bien maîtriser le concept.
· Pas de personnel commercial et peu de personnel
administratif, d'où moins de frais de personnel et une forte
réduction des coûts de gestion.
Page | 21
? Pas de dépenses de publicité ou de promotion.
L'entreprise communique à travers son réseau de distributeurs
indépendants qui présente ses produits ou ses services, d'une
qualité irréprochable, directement au consommateur. Leur
promotion se fera par le bouche-à-oreille, grâce aux louanges des
consommateurs satisfaits.
? Le fonctionnement de l'entreprise est allégé
car il se limite à fabriquer et à livrer de bons produits,
à concevoir de bons services, à motiver et à comptabiliser
leurs commissions.
? Les charges et les risques commerciaux réduits
permettent aux entreprises de vente directe par réseau de disposer de
marges suffisamment importantes pour rétribuer
généreusement le réseau, et rendent leur système de
commissionnement très attractif.
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CHAPITRE 2. GENERALITES SUR LA FORCE DE VENTE
Ce chapitre est consacré à l'analyse des
fondements théoriques concernant la force de vente.
Nous présenterons successivement la définition
de la force de vente et les différentes étapes de la gestion de
la force de vente, notamment le recrutement, la rémunération, la
formation, l'animation, la stimulation et le contrôle de la force de
vente.
2.1. Notion de la force de vente 2.1.1.
Définition
Pour Claude DEMEURE, « la notion de force de vente
regroupe l'ensemble des personnes qui sont chargées de rencontrer
prospects ou clients dans le but (direct ou indirect) de leur vendre des
produits ou services ».11
En effet, la force de vente (ou l'équipe de vente)
regroupe les vendeurs, les personnes chargées du soutien à la
vente ainsi que celles relevant de l'encadrement et de la direction
commerciale.
Pour Yves CHIROUZE, la force de vente « d'une
entreprise, également appelée réseau de vente ou encore
équipe de vente, est l'ensemble du personnel commercial chargé de
vendre les produits de l'entreprise et de stimuler la demande par des contacts
de personne à personne avec les acheteurs actuels et potentiels
».12
Selon DARMON R., « Une force de vente est bien plus que
la somme des commerciaux qui la composent, elle dispose d'une organisation et
d'une structure qui définissent les tâches de chacun des
commerciaux ».13
La fonction des vendeurs ne se limite pas uniquement à
la vente des produits ou services, mais elle la dépasse vers
l'amélioration de l'image de marque de l'entreprise, la collecte
d'information et la fidélisation des clients.
11 DEMEURE, C., Op.cit., P.226.
12CHIROUZE, Y., Le marketing étude et
stratégie, éd.Ellipse, Paris, 2003, p.66.
13DARMON, R., Pilotage dynamique de la force de
vente, éd. Village Mondial, Paris, 2001, P.68
Page | 23
D'autres auteurs parlent souvent de représentants et
non uniquement de vendeurs, car ces derniers sont des « envoyés
spéciaux » chargés de démontrer aux clients et aux
concurrents la force et les atouts des entreprises qu'ils
représentent.
2.1.2. Rôle de la force de vente
Le rôle de la force de vente est d'assurer un lien
entre l'entreprise et la clientèle, de transmettre et adapter l'offre
aux besoins spécifiques des clients, fournir à l'entreprise les
informations en provenance du marché.
2.1.3. Missions et objectifs de la force de vente
La principale tâche de la force de vente est de vendre.
Vendre est un art, et posséder son art c'est maitriser l'ensemble des
techniques permettant l'accomplissement d'une oeuvre. Vendre, c'est convaincre
nôtre interlocuteur de l'intérêt pour lui des offres et
obtenir en retour un effort significatif14.
Donc l'acte de vente suppose la maitrise de la prospection,
de la démonstration, de la réponse aux objections, de la
conclusion et du suivi. Le bon vendeur n'est pas seulement celui qui vend, mais
celui qui sait aussi installer une relation durable avec les clients.
Lorsque les vendeurs croient au succès de leurs
produits, leurs arguments sont plus efficaces, ils jouent un rôle
important dans la représentation directe de l'entreprise.
2.1.4. La conduite de l'action de vente
L'action de vente se présente sous la forme d'un
processus qui comporte trois phases :
A. La prospection
« Avant d'être un client effectif, un client est
d'abord potentiel et il est appelé prospect ».15 La
prospection consiste à rechercher des clients potentiels vers lesquels
un effort de vente sera effectué par la suite.
14 SOLINGNAC, D., Actes relationnel,
édition Orange RDC, Ecole de vente et distribution, Kinshasa, 2013,
P.6.
15KOTLER, Ph et DUBOIS, B., Marketing,
10e édition, Ed. Publi - Union, Paris, 2000, P.734.
16Idem
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La force de vente joue un rôle de prospection. Il
s'agit de découvrir de nouveaux clients afin d'élargir son champ
actuel de clientèle, en définissant leur profil et leur
localisation géographique. Il faudra ensuite analyser les
problèmes des clients et même éventuellement provoquer des
besoins.
La prospection peut être effectuée par des
prospecteurs (personnes spécialisées dans la prospection,
chargées d'apporter les renseignements récoltés aux
représentants), ou par les représentants eux-mêmes.
B. La vente
« Toute conversation orale entreprise avec un ou
plusieurs acheteurs potentiels dans le but de présenter un produit,
répondre à des objections et conclure une affaire
».16
Cela dit, la vente est le face-à-face entre le vendeur
et l'acheteur. Elle englobe plusieurs étape : accueillir le client, la
présentation commerciale des produits et services de l'entreprise,
argumenter en offre globale, réponse aux objections et
réclamations du client et le rassurer, et la conclusion de la vente,
c'est-à-dire le passage à l'achat.
Ce rôle doit être clair pour une performance
optimale du vendeur. Le responsable devra donc clarifier la mission du vendeur
et veiller à l'exécution des devoirs les plus importants pour
l'entreprise tels que : appliquer la politique marketing de l'entreprise,
créer une nouvelle clientèle tout en maintenant le contact avec
la clientèle déjà acquise, informer cette dernière
et la conseiller afin de lui donner des orientations sur les produits de
façon à gagner sa confiance et la fidéliser.
C. Le suivi et l'après-vente
Le vendeur a pour rôle de suivre son client. Lors de
cette étape, le vendeur va dresser le bilan de l'entretien qui consiste
à confronter le résultat obtenu aux objectifs
préalablement fixés, ainsi qu'à identifier les causes d'un
écart éventuel, en analysent ses points forts et faibles et tout
cela pour assurer le suivi.
Page | 25
2.1.5. La fonction commerciale
A. Définition de la fonction commerciale
La fonction commerciale est considérée comme un
poumon pour toute entreprise, elle occupe une place très importante. On
trouve la fonction commerciale dans toutes les autres activités
indépendantes, car elle permet le contact direct entre la sphère
de production et celle de consommation, en prenant en charge la mission
d'acheminer le produit tel qu'il a été exigé et
souhaité par le marché.
B. Importance de la fonction commerciale
La fonction commerciale regroupe des activités
commerciales en un ensemble homogène du point de vue de leur
finalité et de leur objet : acheter les produits nécessaires
à l'entreprise (que ce soit pour la transformation ou la revente sans
transformation) et vendre des produits. Mais la fonction commerciale comporte
d'autres aspects prospectifs liés à la recherche de nouveau
produits ou de nouveaux marchés.
2.1.6. La structure de la force de vente
Selon la stratégie adoptée et la gamme de
produits, l'entreprise peut organiser sa force de vente par secteur, par
produit, par client ou en structure mixte.
A. La structure géographique (par secteur)
Dans cette structure, le marché cible est
subdivisé en secteurs géographiques. Elle consiste à
confier à chaque vendeur une zone définie et limitée.
A l'intérieur de cette région, la
représentation est chargée de vendre la totalité des
produits auprès de toute la clientèle de l'entreprise. Cette
approche exige une forte homogénéité de la demande et des
produits commercialisés.
? Cette structure permet à l'entreprise de
:
? Définir clairement les responsabilités de
chaque vendeur dans son
secteur ;
? Réduire les risque de conflits entre les
représentations ;
? Minimiser les frais de déplacement.
Page | 26
? Mais elle présente des inconvénients
:
· Le vendeur doit s'adapter à toutes les
catégories de clients ;
· Difficulté de bâtir des secteurs
potentiellement équivalents, ainsi les vendeurs se trouvent devant des
charges de travail plus importantes.
Cette structure convient mieux lorsque la clientèle de
l'entreprise est relativement homogène et sa gamme de produits peu
diversifiée. Dans le cas contraire, l'entreprise peut songer à
une structure par produit ou par client.
B. la structure par produit
La structure de la force de vente par produit est
appliquée lorsque les produits sont techniquement complexes,
hétérogènes ou nombreux.
? Elle a comme avantages :
· Meilleurs connaissance des besoins spécifiques de
clients ;
· Une connaissance approfondie des produits par les
présentant ;
· Meilleur conseil de la part du représentant
pour ses clients ; ? Mais elle comporte des inconvénients
:
· Le coût élevé des frais de
déplacement ;
· Risque de confusion ;
· plusieurs vendeurs pour le même client et
plusieurs vendeurs sur le même secteur ;
· Limite l'implication du vendeur dans le
développement des autres produits de l'entreprise.
C. La structure par clients ou par marchés
Ici l'organisation de la force de vente se fait par types de
clientèles. Ce mode est appliqué lorsque les clients
présentent une certaine hétérogénéité
(besoin, comportement d'achat). Cette structure permet aux représentants
de mieux connaitre leurs clients, donc à mieux les satisfaire.
L'inconvénient majeur de cette forme de structure
apparaît lorsque la clientèle est trop dispersée, ce qui
entraine une augmentation des frais de déplacement et un
dédoublement des tâches (plusieurs vendeurs sur le même
secteur).
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D. La structure mixte
Lorsqu'une entreprise vend une gamme diversifiée de
produits à de nombreux types des clients dans une vaste région
géographique, elle a la possibilité de structurer sa force de
vente en combinant plusieurs modes d'organisation.
Les représentants peuvent être
spécialisés par couple : secteur /produit,
secteur/client, client/produit ou par triade : secteur/
produit/client.
Cette structure est complexe et implique un risque de
conflits entre les différentes responsabilités de produits et
marchés.
2.1.7. Les différentes fonctions de
l'équipe de vente
A. Le vendeur
Il est considéré comme un lien essentiel entre
l'entreprise et le client. Il véhicule auprès de celui-ci l'image
de l'entreprise. Il est chargé non seulement d'effectuer la vente, mais
il doit aussi connaitre parfaitement son produit et entretenir une relation
durable avec des clients. Le vendeur est la carte de visite de l'entreprise
pour laquelle il travail.
Il a pour mission d'assurer la diffusion des produits de
l'entreprise qu'il présente auprès des clients, il transmet
à la direction toutes les informations concernant l'environnement et les
besoins des clients. Les vendeurs peuvent exercer des fonctions
spécifiques :
? Délégué commercial :
il représente l'entreprise et assure la promotion de la gamme de
produits de la société auprès de prescripteurs sans
enregistrer directement de commandes ;
? Ingénieur commercial : cette
dénomination est employée lorsque la vente est complexe. Il
s'agit de la vente de services ou de solutions complexe (exemple : secteur
informatique) ;
? Technico-commercial : appellation
utilisée lorsque le produit est très technique et que la
compétence du vendeur fait la différence (exemple : secteur
industriel) ;
? Promoteur de vente: il visite les
acheteurs assure la promotion des produits de sa société,
négocie des mises en vente des produits.
1° Les qualités d'un vendeur
Page | 28
Un bon vendeur doit avoir les qualités suivantes :
· Avoir de l'enthousiasme; empathie; claire;
· Impliquer une bonne écoute Active ;
· Posséder le sens de la communication ;
· Connaitre parfaitement les produis et services
proposer par son entreprise ;
· Supporter les stresse et la tension
générés par les nombreux interlocuteurs ;
· Travailler en équipe.
2° Les objectifs d'un vendeur
Les objectifs d'un vendeur se présentent comme suit :
i) Trouver la solution
Respect des procédures, le vendeur maitrise
parfaitement les procédures, les réponses apporter au client est
parfaitement adéquate) la demande, l'information est pertinente exacte
expliquée et complainte.
ii) Gérer des conflits
En pleine conversation, le client t'interrompe pour te
contredire, le conseiller client est appeler a bien gérer ce cas, il
doit l'écouter avec empathie toute en gardant sa réponse car il
est le maitre de l'appel ne pas se laisser emporter par le client.
iii) Elargir la proposition
Il faut valider la compréhension du client en faisant
un petit résumé. Exemple : monsieur comme nous venons de le voir
avec vous
le
iv) S'assurer de la satisfaction client
Le conseiller client doit s'assurer que son client n'a plus
d'autres préoccupations.
2.1.8. Les types de la force de vente
Pour assurer une distribution efficace, il est important que
l'entreprise détermine le type de force de vente à mettre en
place.
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Les différents types peuvent être
regroupés selon le type d'activité et le lien juridique.
A. La Typologie selon le type d'activité
En fonction des missions attribuées aux commerciaux, nous
distinguons :
1° Force de vente interne
(sédentaire)
Les commerciaux travaillent dans l'enceinte de l'entreprise de
façon sédentaire, c'est-à-dire que c'est le client qui se
déplace vers les points de ventes. Cela implique que l'entreprise initie
une politique commerciale qui attire les clients vers les points de ventes.
2° Force de vente externe
(itinérante)
Ce sont les vendeurs qui se rendent chez les clients, ils
prennent souvent l'initiative du contact (prise de rendez - vous,
négociation). Ces deux modes d'organisation peuvent cohabiter dans la
force de vente en fonction de la segmentation de la clientèle et leurs
habitudes d'achat.
B. La typologie selon le lien juridique
En se basant sur le lien juridique que s'établit entre
les vendeurs et l'entreprise, on distingue deux catégories :
1° Force de vente propre
Elle est constituée des commerciaux qui travaillent
exclusivement pour le compte de l'entreprise. Ce sont des vendeurs
salariés de l'entreprise. Donc ils sont sous le contrôle de
l'entreprise et liés à elle par un lien de subordination
juridique.
2° Force de vente
déléguée
Les vendeurs travaillent pour plusieurs
sociétés, ils exécutent leurs activités en
permanence ou temporairement.
Ces différents modes d'organisation peuvent exister au
sein d'une même force de vente, une entreprise peut disposer d'une force
de vente propre sur certaines régions, si la densité de la
clientèle le justifie, et une force de vente
déléguée sur d'autres.
Page | 30
2.1.9. La taille de la force de vente
La force de vente constitue un atout parmi les plus productifs
pour une entreprise, mais aussi le plus couteux. La plupart des entreprises
fixent le nombre de vendeurs dont elles ont besoin à partir d'une
analyse de la charge de travail.17
Pour trouver le nombre optimal de vendeurs, la plupart des
entreprises recourent à l'une des méthodes suivantes :
1° On classe les clients par
catégories de volume correspondant à leurs achats annuels
(réels ou estimés) ;
2° On détermine la
fréquence de visite souhaitable pour chaque catégorie (nombre de
visites par client par an) ;
3° On calcule la charge de travail
globale, exprimée en nombre de visites à effectuer par an (en
multipliant le nombre de clients dans chaque catégorie par la
fréquence de visite correspondante).
4° On fixe le nombre moyen de visites
qu'un représentant peut effectuer dans une année.
5° On obtient le nombre de
représentants en divisant le nombre total de visites à faire dans
l'année par le nombre annuel de visites pouvant être
effectuées par un représentant.
2.2. Le recrutement des vendeurs
De nos jours les entreprises ont besoin de vendeurs de plus en
plus compétents et performants, car la concurrence est de plus en plus
féroce.
Le recrutement des vendeurs représente un enjeu
important. Le coût de l'échec dans ce domaine est
élevé compte tenu des frais de recrutement et de formation et du
manque à gagner résultant de la mauvaise exploitation du
territoire de vente18.
Aujourd'hui, la qualité des équipes commerciales
prend davantage de poids et d'importance. Les entreprises sont donc
17 KABONGO TCHISSENS, R. Cours de Communication
Marketing, L2 Gestion Marketing, UPN, 2015 - 2016, Inédit.
18 MACQUIN, R., Vendre : Stratégie, Homme,
Négociation,édition,Publi-Union,Paris,1999,p.196
Page | 31
appelées à être attentives à cette
qualité commerciale, et d'abord dans le recrutement des vendeurs.
Il faut établir le profil du vendeur pour le poste et
non celui du vendeur idéal en général, et trouver la
personne qui a ce profil en fonction du travail souhaité, du cadre
prévu et de l'effort de vente à fournir.
2.2.1. La répartition du recrutement
La préparation du recrutement repose sur la
connaissance des besoins de l'entreprise et la définition du poste et du
profil du vendeur.
A. L'évaluation des besoins
Le renouvellement du personnel commercial d'une entreprise se
fait pour les raisons suivantes :
1°Le besoin des compétences
nouvelles
Les entreprises ont de plus en plus besoin des compétences
nouvelles car :
? Le vendeur doit proposer à ses clients des solutions
adaptées à leurs besoins.
? De nouveaux métiers commerciaux se développent
(marchandiseurs, technicocommerciaux).
? L'informatique et les nouvelles techniques de communication
sont de plus en plus utilisées dans les activités
commerciales.
? La férocité de la concurrence, qui oblige
l'entreprise à multiplier les contacts avec les clients.
2° Le développement ou la création
d'entreprise
La création ou le développement d'une entreprise
nécessite le recrutement pour constituer son équipe commerciale.
L'entreprise doit avoir des commerciaux qualifiés afin d'accompagner et
de conquérir des parts de marchés.
B. La définition de la fonction
C'est la première étape dans tout processus de
recrutement. Elle permet de préciser le besoin et les critères de
recrutement et elle est aussi nécessaire pour l'intégration
rapide du candidat.
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C. Le profil du vendeur
Le profil traduit les compétences (savoir-faire), le
comportement (savoir être) et les caractéristiques du vendeur. Ces
dernières doivent correspondre au profil du poste à pourvoir.
2.2.2. Recherche des candidats
Le recrutement peut être réalisé
directement par l'entreprise qui peut confier cette mission à la
Direction Commerciale ou à la Direction des Ressources Humaines ou bien
par un organisme externe à l'entreprise (recrutement
délégué) ou combiner ces deux modes d'actions.
Cette étape consiste à choisir les profils
adaptés au poste à pourvoir, l'entreprise effectue une
présélection à partir des lettres de candidature
manuscrites et des curriculum vitae (CV).
2.2.3. L'intégration de nouveaux vendeurs
Après la sélection, les nouveaux vendeurs seront
accueillis au sein de l'entreprise, et ils passeront par une période
d'essai.
A. L'accueil
Cette étape est importante, elle doit donner une bonne
image de l'entreprise au recruté qui doit se sentir attendu.
L'entreprise doit préparer tout ce qui a été promis lors
de la phase d'embauche : le bureau, la documentation sur les produits et sur
les clients. Elle doit aussi donner l'occasion au nouveau vendeur de visiter
l'entreprise et de rencontrer ses collaborateurs et ses superviseurs
hiérarchiques.
B. La période d'essai
Au cours de cette période, le vendeur
bénéficie d'un salaire minimum garanti et participe à des
sessions de formation, il travaille aussi avec un vendeur confirmé pour
découvrir la clientèle.
A la fin de cette période les vendeurs
supérieurs hiérarchiques font le bilan. Si l'embauche est
confirmée, ils fixent ensemble les objectifs d'activité et le
plan de formation.
2.3. La formation de la force de vente
Page | 33
« Former, c'est transmettre des connaissances (savoir),
des méthodes techniques (savoir-faire) et développer les
capacités d'une personne ».19
Si le recrutement est un élément essentiel dans
le management d'une force de vente, des actions de formation sont
indispensables pour maintenir les performances dans la
durée.20
La formation s'avère donc une exigence majeure et un
soutien fondamental à la réalisation des projets et reste un
moyen de mise en oeuvre de la politique de la marque. Elle représente
aussi un investissement pour l'entreprise et contribue à faire de
l'élément humain un facteur clé de succès.
L'entreprise en attend donc un retour sous forme
d'augmentation des résultats et d'amélioration de sa performance.
Une équipe de vente bien formée véhicule une image
positive de l'entreprise auprès de ses clients.
2.3.1. Les besoins en formation
La formation de nouveaux vendeurs consiste à leur
enseigner les connaissances et savoir-faire nécessaires à
l'exécution de leur travail. Cette formation comprend : la
présentation de la culture d'entreprise, son règlement interne,
ses produits et clients, ses techniques de négociation et ses objectifs
futurs.
2.3.2. Le contenu de la formation
Le contenu varie en fonction de la formation envisagée,
il existe plusieurs types de formation.
A. Formation de base
? La présentation de la gamme de produits.
? La présentation de l'entreprise.
? La description des caractéristiques de la
clientèle.
? La description du marché, du domaine d'activité
et du territoire de
vente.
? La description des caractéristiques des concurrents.
19 RAMOND, P., Management Opérationnel,
2e édition, Paris, 2002, P.143
20 HAMON, C., LEZIN P., TOULLEC, A., Gestion
commerciale et Management de la force de vente, éd. DUNOD, Paris,
1993, P.38
Page | 34
B. Echanges quotidiens
Ce sont des temps donnés par le manager pour
échanger avec les vendeurs et son équipe. Parlant de
remontées du terrain (hier) on fait de prévisions pour les jours
suivants (briefing). Echanger les bonnes pratiques, partager les bonnes
idées et les pratiques de meilleurs vendeurs de son
équipe21.
2.3.3. L'évaluation de la formation
L'évaluation des résultats de la formation
consiste à mesurer l'impact de la formation sur les vendeurs. Plusieurs
critères d'évaluation peuvent être envisagé, tels
que la satisfaction des vendeurs à l'égard de la formation, le
niveau de réalisation des objectifs de formation, la rentabilité
des actions de formation.
J.M.PERITTI distingue trois niveaux22:
· Celui de l'acquisition effective, pendant le stage, de
connaissances et de savoir-faire nouveaux ;
· Celui du transfert de ces apprentissages dans la
pratique professionnelle ;
· Celui de l'évolution des effets de ce transfert
sur les performances de l'entreprise.
2.4. La rémunération de la force de
vente
Le système de rémunération doit d'une part
contribuer
à la réalisation des objectifs de l'entreprise
et d'autre part la satisfaction des vendeurs. Un bon système de
rémunération doit être :
· Attractif pour les bons vendeurs ;
· Simple à calculer, à comprendre et à
mettre en place ;
· Equitable par rapport au marché du travail et
à la qualification ;
· Stimulant ;
· Reconnaissant pour les efforts fournis par le vendeur
;
· Utile à la réalisation des objectifs.
21 SOLINGNAC, D., La performance du
management, édition Orange RDC, Ecole de la distribution, Kinshasa,
juillet 2013, P.4
22 PERITTI, JM., Gestion des ressources
humaines, 5éd, Edition Vuibert, 2000, Paris, P.261
Page | 35
Donc, la rémunération doit représenter le
point d'équilibre entre l'offre de l'entreprise et la demande des
vendeurs en matière de salaire.
2.4.1. Les composantes d'un système de
rémunération
La divergence des objectifs entre l'entreprise et les vendeurs
explique l'existence des différents systèmes de
rémunération.
A . Le fixe
C'est un montant fixé d'avance et versé
mensuellement, il est indépendant des résultats, car il n'est pas
lié aux ventes et ne peut être inférieur au SMIG (Salaire
Minimum Interprofessionnel Garanti).
B. La commission
Dans ce système, le vendeur est
rémunéré selon ses résultats. La commission est
calculée à partir d'une base (chiffre d'affaire, marge
réalisée, quantités vendues), à laquelle on
applique un pourcentage appelé « taux de commission
».
C. La prime
La prime est une composante plus subtile, attaché
à des objectifs temporaires. Elle permet à l'entreprise
d'orienter les efforts de ses commerciaux vers des objectifs précis qui
peuvent être quantitatifs (de performance ou non, tranche de
résultats, nombre de vente par type de clientèle...etc.) ou / et
qualitatifs (formation, introduction dans une clientèle
spécifique, action particulière sur une famille de produits).
Elle motive plus que le salaire fixe.
Ce système de rémunération par primes
est limité dans le temps, la prime n'existe jamais seule, elle
complète le plus souvent une rémunération fixe.
2.4.2. Élaboration d'un système de
rémunération performant
Un système de rémunération efficace
appartient au pourcentage déterminé par l'entreprise entre les
différents systèmes, et de l'adéquation entre le contexte
commercial et l'activité des vendeurs.
L'intérêt est de fournir un revenu acceptable
mais surtout de guider les vendeurs vers les objectifs attendus.
Page | 36
2.5. Animation de la force de vente
« Même si le recrutement est efficace, la
rémunération motivante et adaptée, la formation
attrayante, le style de management doit maintenir et améliorer la
productivité commerciale, c'est le rôle de l'animation
d'améliorer les résultats »23.
Les résultats d'une entreprise dépendent en
grande partie de la qualité de l'animation de la force de vente, en
conséquence de la valeur du chef des ventes.
Elle est en réalité beaucoup plus complexe,
elle doit tenir compte de la grande variété des hommes et leurs
différences, de l'entreprise et son action commerciale, du profil des
postes occupés et du profil du vendeur.
2.5.1. Objectifs et rôle de l'animateur
En animant son équipe de vente, le responsable
commercial souhaite essentiellement :
? Motiver les vendeurs, pour qu'ils puissent donner la
meilleure image de l'entreprise ;
? Développer un climat de confiance et créer un
esprit d'équipe, pour encourager les échanges d'informations et
d'idées, afin d'améliorer les actions et les résultats de
tous.
Ce qui explique l'importance accordée, par les
entreprises performantes au recrutement de l'homme qui doit assurer le
management de l'équipe de vente.
Cet homme et à la fois le chef, l'animateur et
l'arbitre de la force de vente, avec toutes les qualités que ces trois
rôles impliquent :
? En tant que chef, il faut qu'il soit un connaisseur, un
expérimenté, il doit assumer ses responsabilités.
? En tant qu'animateur, doit être un guide, influence
son équipe, crée un esprit d'équipe, coordonne entre ses
membres et les motives.
? En tant qu'arbitre, il faut qu'il soit juste avec les
membres de son équipe, règle les problèmes et les conflits
avec diplomatie, leurs redonner confiance.
23
http://www.memoireonline.com/06/09/2016
Page | 37
Le responsable de l'équipe de vente doit :
· Expliquer le travail,
· Adapter l'homme à sa fonction,
· Encourager l'initiative,
· Critiquer avec tact (diplomatie),
· Félicite,
· Ne pas mettre sa propre expérience en avant.
2.5.2. Les types d'animation
L'animation ne donne des résultats que si elle est
permanente, elle favorise la communication au sein de l'équipe,
encourage les vendeurs à améliorer leurs performances en suivant
régulièrement des séances de formation et implique la
délégation des responsabilités.
A. La communication
Pour communiquer les informations aux vendeurs, notamment les
objectifs de la firme, le responsable des ventes dispose de différents
moyens tels que :
· Les circulaires.
· Les notes.
· Les flashes d'information.
· Les lettres personnelles.
· Le journal de la force de vente.
· La conférence.
· La réunion des vendeurs.
B. Les aides techniques
Elles sont constituées d'outils attribués aux
vendeurs tout au long du processus de vente, on distingue :
1°Les aides pour le perfectionnement du vendeur
: On trouve généralement :
· Le manuel de vente.
· Les classeurs d'informations.
· Les fichiers clients.
Page | 38
2°Les aides pour la visite chez le client
potentiel :
Telles que : Le documentaire, les catalogues, les
échantillons et les produits de démonstration.
C. La formation
L'animateur doit donner au vendeur l'envie d'acquérir
les moyens d'adaptation par une formation appropriée, de même,
étant le plus proche du vendeur à former, il est le mieux
placé pour détecter ses besoins personnels et donc d'orienter
vers une formation qui tienne compte des intérêts de l'entreprise
et de vendeur.
Elle permet aussi de développer les capacités et
aptitudes des vendeurs, ainsi que leur potentiel dont ils se sentiront utiles
dans leurs vies professionnelles.
C. La délégation
Le manager peut déléguer certaines tâches
administratives et d'organisation qui intéresseront ses collaborateurs,
mais surtout en déléguant des responsabilités qu'il
transférera de son pouvoir et qu'il motivera plus
particulièrement son équipe.
2.5.3. Les techniques d'animation
Sur ce plan, l'étude des pratiques, dans les
entreprises permet, de mettre en relief un ensemble de techniques principales
qui sont :
A. Le climat de travail
Le climat de travail d'une force de vente a deux composantes
principales :
1° Le moral du groupe : sens de
l'unité, de l'intérêt commun et des responsabilités
de groupe (l'esprit de corps). Il influence directement le moral de chaque
individu.
2° Le moral du vendeur individuel :
son attitude vis-à-vis de la vie en général,
de son travail et de société en particulier.
Il est clair que si l'ambiance n'est pas bonne, aucun moyen ne
peut être réellement efficace pour améliorer sensiblement
et
Page | 39
durablement les résultats. L'animateur doit faire en
sorte que les relations interpersonnelles soient les meilleurs possibles.
B. L'accompagnement du vendeur sur le terrain
La visite des clients par le vendeur accompagné de son
animateur est une technique efficace d'animation, elle permet de :
? Maintenir le contact avec les vendeurs.
? Entretenir le climat de confiance et de compréhension
avec les collaborateurs commerciaux.
? Faire le point avec le vendeur sur son propre savoir-faire.
2.6. La stimulation de la force de vente
La stimulation recouvre un ensemble de dispositifs permanents
ou d'actions ponctuelles mise au service de plusieurs objectifs. Il s'agit de
récompenser les performances exceptionnelles non prises en compte dans
le système de rémunération contractuelle, et de soutenir
la réalisation d'objectifs. Les techniques utilisées et les
récompenses envisagées dépendent de l'objectif de
l'opération de la stimulation
2.6.1. Les techniques de stimulation
Par rapport aux techniques d'animation, ces techniques se
caractérisent essentiellement par le fait qu'elles ont des effets
à court terme. Plusieurs voies sont envisageables :
A. Les concours
Il s'agit d'un challenge organisé durant une
période pour accroître la productivité de tous ceux qui
participent à la vente et à la distribution des produits, ce qui
dépasse le cadre de la stricte animation de la force de vente. C'est un
outil très stimulant, il permet aux vendeurs d'obtenir des
récompenses qui peuvent être sous forme de : voyage, cadeau ou
d'argent.
B. Les récompenses honorifiques
Elles reposent sur le besoin de considération de
chacun, elles permettent de développer l'esprit d'appartenance à
l'entreprise, les médailles et titres sont remis aux équipes lors
de conventions qui réunissent tous les salariés.
Page | 40
C. Les jeux
Contrairement aux concours, le jeu ne nécessite pas un
effort de vente important mais se base plus sur la rapidité de
réaction, les connaissances, voir le hasard ; il peut impliquer des
choix judicieux sur les produits à mettre en avant. Il est souvent un
élément d'une compagnie de stimulation.
2.7. Le contrôle de la force de vente
Le contrôle est l'outil qui permet de mettre en
évidence
l'existence d'un écart entre le prévu et le
réalisé dans une organisation.
Il est indispensable de se doter d'outils de suivi et de
contrôle de l'activité pour apprécier dans quelle mesure
les vendeurs réalisent leurs missions de façon satisfaisante.
Donc, un bon contrôle passe par une information
régulière et à double sens sur les résultats
obtenus.
Mais la principale condition de la réussite d'un
système de contrôle est son acceptation par les vendeurs, il faut
donc faire accepter au vendeur le principe de la mesure, de l'évaluation
et des propositions d'actions correctrices, comme il est indispensable qu'il
comprenne bien l'importance de ce contrôle pour les deux partenaires
(l'entreprise et le vendeur).
2.7.1. Les types de contrôle de la force de
vente
Un système de contrôle, pour être
équitable, doit inclure des critères spécifiques,
mesurables réalisables, cette mesure se complique encore par le fait que
la vente a des aspects qualitatifs et quantitatifs.
Il existe deux types de contrôles : quantitatif et
qualitatif. A. Le contrôle quantitatif
Un bon résultat n'est bon ou mauvais que par
comparaison avec des critères quantitatifs de performance
prédéfinis.
Ce contrôle se fait à l'aide des critères
suivants :
? Comparaison des ventes aux quotas.
? Rentabilité des ventes (ratios :
bénéfice/vente). ? Fréquence des visites
effectuées.
Page | 41
· Nombre et taille des commandes prises.
· Chiffre d'affaires moyen par visite.
· Frais d'exploitation du vendeur.
· Nombre de nouveaux clients.
Il faut noter aussi que ce contrôle ne peut être
effectué que de façon relative par rapport à ceux d'autres
vendeurs ou par rapport aux résultats de l'exercice
précédent.
B. Le contrôle qualitatif
Ce contrôle comporte sur les connaissances du vendeur
(produits, clients, société), sa personnalité, son niveau
de motivation, son niveau d'intégration dans l'équipe de vente et
sa capacité à satisfaire les clients.
2.7.2. Les modalités du contrôle de la force
de vente
A. L'accompagnement
Le responsable des ventes peut accompagner un vendeur pendant
sa tournée pour apprécier son contact avec les clients, sa
façon de communiquer et son organisation.
B. Le contrôle à partir d'un tableau de
bord
Le tableau de bord est un document synthétique qui
permet de comparer les résultats obtenus aux objectifs prévus, et
de déterminer les écarts qui peuvent être favorables ou
défavorables.
Il contient les informations suivantes :
· Chiffre d'affaires par clients, par produit.
· Nombre de nouveaux clients.
· Taux moyen de remise.
· Nombre de commandes.
· Indice de satisfaction des clients (pourcentage de
réclamation).
Page | 42
2.8. L'évaluation de la force de vente
« L'évaluation du travail des vendeurs est
indispensable du fait de l'importance de la fonction qu'il remplisse, cette
évaluation ne peut se faire que par rapport aux objectifs
assignés, en analysant les écarts par rapport aux
réalisations ».24
Donc l'évaluation de la force de vente constitue
« un ensemble de méthodes de moyens et de pratique ayant pour
objectif d'éclairer le commercial sur ses qualification et ses
compétences ».25
2.8.1. Types d'évaluation
R. MOULINIER26 distingue pour un commercial deux
types d'évaluation :
- L'évaluation mensuelle: portant sur
les activités et les résultats du mois écoulé et
les prévisions d'activité et de vente du mois suivant.
- L'évaluation annuelle: faisant
ressortir les événements marquants de l'année, les
progrès accomplis, les difficultés rencontrées, les
propositions d'amélioration de l'organisation, des méthodes et
des procédures internes, les progrès à accomplir et les
accompagnements éventuels en formation
2.8.2. L'importance de l'évaluation
L'évaluation de la force de vente sert à :
? Vérifier si les objectifs assignés à la
force de vente ont été atteints ;
? Expliquer les écarts observés ;
? Mieux connaitre les membres de la force de vente ;
? Hiérarchiser les besoins en formation ;
? Aider les vendeurs à progresser et à
améliorer la communication au
sein du groupe.
Après que nous avons présenté le
côté théorique la force de vente, nous entamerons dans le
chapitre suivant la présentation de l'entreprise TIGO RDC.
24DEMEURE, C., Marketing, 2éd. Edition
Sirey, Paris, 2001, P.262
25MOULINIER R., Les 500mots clés de la
force de vente, édition DUNOD, Paris, 1997, P199 26Idem
Page | 43
CHAPITRE 3. PRESENTATION DE TIGO RDC
Nous nous attelons dans ce troisième chapitre,
à une présentation générale de l'entreprise de
TIGO. Ce chapitre comporte trois sections.
3.1. Historique 27
La société Tigo a fait ses débuts en
2000 sous la dénomination de SAIT Télécom avec les
équipements Siemens et Harris, puis fut achetée par la
Société égyptienne ORASCOM en 2005 et prit le nom
commercial de OASIS. Enfin, en 2006, la Société fut
rachetée par le groupe MILLCOM International Cellular qui a
effectué son élargissement à travers le territoire
national sous le nom commercial de TIGO (OASIS MILLCOM). Elle utilise les
équipements de marque chinoise Huawei et japonaise Née
Pasolink.
TIGO totalise, à ce jour, 27 ans d'expérience
dans la téléphonie et est présente dans dix-sept pays dans
le monde.
En Afrique elle est implantée dans sept pays
(Sénégal, Tchad, Sierra Leone, Ghana, Tanzanie, l'Ile Maurice et
République Démocratique du Congo).
3.2. Situation géographique
Le siège de la Société TIGO est
situé sur l'avenue Colonel Mondjiba, au 372, dans la commune de
NGALIEMA, précisément dans l'enceinte du complexe Utex-Africa,
à Kinshasa /Gombe en République Démocratique du Congo.
3.3. Statut juridique
Tigo est une société privée à
responsabilité limitée (SPRL). Elle est enregistrée au
greffe du Tribunal de grande instance du ressort de la Commune de la Gombe sous
le Nouveau Registre de Commerce(NRC) N°41940, avec comme numéro
d'identification national K 3026x.
27 Département de Ressources Humaines TIGO
Page | 44
3.4. Objet social
L'objet social de Tigo est de contribuer à l'effort du
développement tant social qu'économique de la République
Démocratique du Congo comme toute entreprise de
télécommunications.
Tigo a aussi pour objectif primordial, la communication, en
fournissant des services dans toute la RDC à un prix abordable.
Tigo dispose des équipements suivants:
? Une plate-forme réseau intelligent
(IN)
? Une plate-forme IVR
? 1 central téléphonique
? 20 stations de base (BTS)
? 10 stations de télé gestation de
base (BSC)
3.5. Organisation de TIGO RDC
Pour une bonne organisation de l'entreprise au sein du
marché de télécommunications, Tigo a mis en place une
structure organique couvrant toutes les régions de la RDC. La structure
organique de la société TIGO se résume à travers
l'organigramme ci-après :
Page | 45
Schéma N°1 : Organigramme de
TIGO
Président
Secrétaire
Dpt Reporting
Dpt
Distribution
Dpt logistique
Secrétaire
Informatique
Compt
D.R.H
Serv. Roaming
Serv.Analyse
VAS
Conception
Secrétair
e
Relt Pub
Secrétair
e
DptLgiiDptLogisti
Dpt
transport
Dpt
organisatio
n
D.Adm
Logistique
Juridique
Dir de Ventes
Dir Mark
DirComm
ADG
DirTechniq
DirAdm& Fin
DirClient
Secrétaire
Source : Département des ressources humaines 3.5.1.
Structure organisationnelle28
La structure organisationnelle de Tigo se présente de
la manière suivante : le comité de coordination qui est
composé du Président, de l'Administrateur Directeur
général et d'un secrétaire.
28http:/www.tgo.cd/
Page | 46
Ce comité coordonne et gère les
activités de l'entreprise à travers les départements
suivants :
· Direction générale
· Direction des ventes ;
· Direction du marketing et communication;
· Direction des ressources humaines ;
· Direction technique et informatique ;
· Direction administrative et financières ;
· Direction du service client.
3.5.2. Fonctionnement de la société TIGO
RDC
La structure fonctionnelle de Tigo se présente de la
manière ci-après :
A. La présidence
A la tête de Tigo, il est institué un
président dont l'attribution est de coordonner les activités de
l'entreprise.
B. L'administration
Il est dirigé par un président du conseil qui
fait rapport à l'assemblée des associés.
C. La direction générale
C'est la direction générale qui met en place
les structures et les équipements nécessaires pour étendre
la couverture aux villes désignées pour offrir le service
conçu.
D. La direction administrative et
financière
Cette direction s'occupe de la correspondance administrative
en matière de travail, gère les dossiers administratifs du
personnel, détient les listes de présences et fait le pointage
aux heures d'arrivée et de départ du personnel, elle fait tous
les trois mois les statistiques du personnel et contrôle les mouvements
des travailleurs, et c'est encore elle qui est chargée de
préparer les programmes de congé et les fiches de cotation du
personnel, elle détermine et exécute les règlements
financier et comptable de la société, élabore le plan des
recettes ainsi que, des dépenses de toutes les directions, et elle
veille aussi à l'application stricte du plan ainsi tracer et gère
les revenus de la société.
Page | 47
Elle comprend :
· Les ressources humaines ;
· L'informatique ;
· La comptabilité ;
· L'Administration, logistique et juridique.
Chaque département est animé par un chef de
département, ce dernier rédige un rapport d'activités
auprès du directeur administratif et financier.
E. La direction des ventes
Il est chargé d'exécuter la politique de la
société mais aussi d'effectuer la vente, la distribution, la
connexion ainsi que la visibilité des produits à travers toutes
les régions couvertes par le réseau en RDC. Trois
départements se regroupent en son sein à savoir :
· Le département de vente et distribution ;
· Le département Reporting et logistique ;
· Le département support.
F. La direction marketing et communication
Celle-ci est considérée comme étant le
poumon de la distribution et vente des produits de Tigo. Il coordonne toutes
les activités de commandes de supports de communications (flyers,
T-shirts, casquettes, banderoles, et autres objets publicitaires).
Il décline les slogans et spots publicitaires de la
marque à travers les différents médias, gère la
relation de presse de l'entreprise et manage les principaux fournisseurs de
services.
La direction marketing est composée de trois services
à savoir :
· Le service Roaming et interconnexion ;
· Le service Analyse et service à valeur
ajoutée. ? La direction de communication est composée de
:
· Service conception ;
· Relation publiques.
Page | 48
G. La direction technique et informatique
Le responsable de cette direction s'occupe de tous les
aspects techniques liés au contrôle du réseau, de
l'extension du réseau, de l'installation et du suivi de l'exploitation
du réseau de la société TIGO. Ainsi, elle se compose de
trois départements suivants :
· Le département de transport ;
· Le département Logistique ;
· Le département Organisation.
H. Direction des ressources humaines
Il a pour tâche de s'occuper de la politique du
personnel de l'entreprise à travers la rémunération, le
recrutement, l'évaluation et la formation du personnel. Son but
principale est d'assurer le bien-être social du personnel afin d'obtenir
de lui le meilleur rendement possible.
I. La direction du service clientèle
Cette direction est composée de :
· Le service clientèle
· La facturation
Notons que le service clientèle comporte en son sein
un sous service dénommé « Service après-vente
».
3.6. La direction commerciale de Tigo
3.6.1. Mission de la direction commerciale
La mission principale de la Direction Commerciale consiste
à recueillir et satisfaire les besoins des clients à travers une
organisation adaptée et un réseau de distribution efficace.
Elle est chargée de :
· Définir la stratégie de l'entreprise en
matière commerciale,
· Mettre en oeuvre les politiques de l'entreprise en
matière commerciale,
· Promouvoir les produits de l'entreprise sur les
marchés intérieurs et extérieurs,
Page | 49
? Faire des études de marché,
? Assurer une veille sur les marchés de l'entreprise,
? Négocier avec les clients et faire des propositions en
fonction des exigences des clients.
3.6.2. Organisation de la direction commerciale
Nous allons essentiellement parler de la force de vente de
Tigo et du fonctionnement de la Direction commerciale de Tigo-RDC.
A. La force de vente de TIGO
La première démarche à accomplir pour
devenir un free lancer Tigo est de remplir le formulaire du contrat
auprès des Area Managers Tigo RDC.
Dès que la direction commerciale accepte la demande,
l'agrément de la distribution constitue le contrat qui régit les
relations entre la société et le distributeur.
La société OASIS SPRL exploite un réseau
de téléphone cellulaire en République Démocratique
du Congo. Dans ce cadre, elle est spécialisée dans la
distribution, sous la marque « Tigo », des E-PIN (recharges
électroniques) de téléphones.
Pour la commercialisation de ses produits et services, OASIS
a décidé de mettre en place un réseau de distributeurs
exclusifs et indépendants dénommés « FREE LANCERS
».
B. Objectif de la force de vente de TIGO
Le principal objectif de la force de vente de TIGO est de
développer son image et de contribuer à la réalisation du
chiffre d'affaires annuel prévu par la Direction
Générale.
Chaque responsable de la force de vente a des tâches
propres adaptées à ses responsabilités qui
découlent des objectifs globaux de l'entreprise. Il répartit ses
objectifs sur l'ensemble de son équipe de vente, c'est-à-dire sur
chaque vendeur, et chaque vendeur aura des objectifs propres et qu'il doit
atteindre.
L'organigramme de la direction commerciale de Tigo se
présente comme suit :
Page | 50
Schéma N°2 : Organigramme de la Direction
commerciale de TIGO
Commercial Manager
DRC
Assistante
Head of opération RDC
Head of distribution
Manager RDC
Direct channel
Manager
(TM)
TM KIN
Direct sales
channel
Mgr(CM) Kin
Ouest
ACQUISITI ON ADM
Communicatio
n &
information
team (ARM)
DATA Manager
DMS Manager
DMS (ARM)
TSS Manager
TSS TEAM
BOC Manager
Opération (4) Team
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Direct Sales
Channel Mgr
(CM) Kin
Centre
|
|
|
Communicatio n &
information
Communicatio
n &
information
Team (ARM)
|
|
|
|
|
|
|
|
(TL)
Team leader
|
FAF& PDA
|
|
Direct Sales
channel Mgr
(CM)
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Source : Département des go to Market
Page | 51
3.6.3. Fonctionnement de la Direction commerciale
La Direction Commerciale de TIGO est pilotée par un
Directeur Commercial appelé `'Commercial Manager».
Il est chargé de coordonner toutes les activités de la
Direction commerciale dans toute la RDC et de faire appliquer la politique
commerciale de la société. Il est assisté par des
commerciaux sous les dénominations ci-après
1° Head of distribution chanel : c'est
un responsable de la distribution de l'entreprise. Il est chargé de la
vente aux Grossistes et aux détaillants.
2° Head of Opération : Il
s'occupe des opérations ; il est chargé de la mise en oeuvre de
toute la politique de distribution et acquisition en y apportant un support
technique.
3° DMS manager : Il est chargé
de contrôler le circuit de distribution.
4° BOC manager : Il est chargé
de la création des profils des agents du terrain.
5° TSS Manager: (Tigo sales school
Manager). Il est chargé de former l'équipe commerciale de Tigo
RDC.
6° Territory Manager (TM): Il est
chargé de gérer une région commerciale, par exemple pour
la région de Kinshasa, Tigo a trois secteurs (KIN-Centre, KIN-Ouest et
KIN-Est).
7° Communication Manager(CM): Il
travaille en collaboration avec le régional manager et est
assisté par les Area managers.
8° Area managers (ARM): Ils sont
chargés de la distribution des produits dans les différents
points de vente. Ils sont assistés par les Team leaders et
Freelancers.
9° Data Manager : Il charge pour la
vente de terminaux et des forfaits internet, voix et Sms.
3.7. Développement de la politique commerciale
de Tigo
3.7.1. Marketing Mix de Tigo
A. Le mix de produits et services de Tigo
Tigo offre une gamme de services qui vont de
téléphonie mobile à l'internet, en segmentant son offre
selon la cible et par conséquent en adoptant une stratégie
spécifique à chacun des segments du marché et de sa
cible.
Page | 52
Sur la téléphonie mobile, Tigo offre les services
suivants : 1° L'offre de Tigo
· La gestion des communications avec des cartes
prépayées;
· La messagerie texte et la messagerie vocale ;
· La facturation à la seconde ;
· Le service de transaction en monnaie
électronique.
2° Les services
· Le service partage de crédit pour seulement 2
unités par transfert ;
· Le service conférence call (sur demande) ;
· Le service Roaming international
· Le service Tigocash.
· Le service Tigo Lisungi
· Le service Tigo matabisi
· Le services Tigo Bombasi
· Le servvice Temb'esili
· Le service GPRS B. Le mix de prix de
Tigo
La communication interpersonnelle sur le réseau Tigo
offre de nombreuses opportunités d'abonnement avec des prix qui varient
selon le besoin et le service sollicité.
1° Tarification à la seconde des
appels
Tableau N°1: Tarification de Tigo
Prix Minutes SMS MB Activation
Validité
10u
|
2
|
15
|
2
|
*2020*10#
|
24H
|
25u
|
6
|
50
|
5
|
*2020*25#
|
24H
|
50u
|
10
|
150
|
10
|
*2020*50#
|
24H
|
100u
|
20
|
400
|
25
|
*2020*100#
|
48H
|
200u
|
39
|
500
|
50
|
*2020*200#
|
3jour
|
250u
|
50
|
500
|
100
|
*2020*1250#
|
7jour
|
500u
|
85
|
500
|
250
|
*2020*1500#
|
7jour
|
|
Source : Département commerciale de Tigo
rdc
Source : Département commerciale de Tigo
rdc
Page | 53
2° Facturation des services Tigocash Tableau
N°2: Facturation de Tigocash
Frais Clients TiGO CASH_USD
Types de transaction
|
Paliers des
transactions
|
Frais
|
|
Maximum
|
|
DEPOT
|
1
|
500
|
Gratuit
|
|
RETRAIT
|
1
|
4.99
|
0,6
|
|
9,99
|
0,65
|
|
19,99
|
0,7
|
|
49,99
|
0,75
|
|
99,99
|
1,25
|
|
499,99
|
1,50%
|
|
1000
|
1%
|
|
ENVOI VERS CLIENT
ENREGISTRE
|
0,5
|
4.99
|
0,15
|
|
9,99
|
0,18
|
|
19,99
|
0,2
|
|
49,99
|
0,22
|
|
99,99
|
0,4
|
|
1000
|
0,50%
|
|
Source : Département commerciale de Tigo
rdc
3° Tarification des abonnés
roaming
Tableau N°3: Plan tarifaire pour des abonnes
roaming
VOICE
|
Roaming à l'étranger
|
|
Coût
|
Frais d'installation
|
|
|
1
|
$6.93
|
0
|
Local
|
1
|
$6.93
|
0
|
Entrant
|
1
|
$0.73
|
0
|
|
SMS
SMS Local
|
1
|
$0.50
|
0
|
SMS International
|
1
|
$0.50
|
0
|
|
DATA
Page | 54
B. Le mix de communication de Tigo
Tigo a aussi organisé ses activités avec
l'externalisation de certaines de ses activités. Ainsi, pour toutes les
activités liées à la communication, notamment, la
publicité médiatique, les relations publiques, la promotion de
vente et l'évènementiel, Tigo a chargé deux entreprises
privées pour le faire. Les deux entreprises sont SWISEL et PYGMA .
C. Le mix de distribution de Tigo
Dans sa politique de la proximité du produit TIGO, ces
services sont écoulés aussi à travers les distributeurs
agréés possédant des shops. TIGO utilise des super dealers
pour distribuer ses produits sur toute l'étendue de la ville de
Kinshasa, à travers les shops implantés dans la capitale.
3.8. Réalisations de Tigo RDC
La RDC a contribué de manière significative aux
performances du Groupe Millicom international cellular, résultante de
l'effort d'un personnel motivé et engagé mais également
d'investissements soutenus », a commenté pour sa part Mauricio
Ramos, directeur
général de Millicom, dans le bref
communiqué de la société.
A en croire, le directeur général de Tigo RDC,
Réunionnais Stéphane Teyssedre, la structure qu'il dirige en 2013
a enregistré « de bons résultats grâce à son
bon réseau, une réorganisation de la distribution et une offre
innovante ».
La société des télécommunications
Tigo a investi une bagatelle somme de 43 millions de dollars américains
en RD Congo au cours de l'exercice 2013. Ce montant sera porté à
68 millions $ US en 2014, soit un accroissement de 15,8 % qu'en 2013
En 2015, Mauricio Ramos avance que « la contribution de
Tigo dans les résultats de Millicom international cellular avoisine un
pourcentage de 21 à 22 % ». Il a ainsi rappelé que « La
cession de Tigo DRC est conforme à notre stratégie de participer
au mouvement de consolidation et de concentrer nos ressources sur nos
marchés les plus prometteurs »
Page | 55
CHAPITRE 4. ANALYSE DE LA FORCE DE VENTE DE TIGO
4.1. Méthodologie de la recherche
Pour pouvoir mener notre enquête, nous avons
constitué un échantillon de 75 personnes qui sont les commerciaux
de l'entreprise Tigo et qui ont répondu à notre questionnaire
d'enquête.
4.2. Analyse et interprétation des
résultats
4.2.1. Identification des enquêtés
Tableau N°4 : Répartition des enquêtes
par sexe
Sexe
|
F.A
|
F.R
|
%
|
Masculin
|
69
|
0.92
|
92
|
Féminin
|
06
|
0.08
|
08
|
Total
|
75
|
1
|
100
|
|
Source : Elaboré par nous-même.
Ce tableau présente la répartition par sexe des
enquêtés. La lecture du tableau révèle que sur les
75 personnes de l'échantillon, 69 soit 92% sont de sexe masculin, et 8%
sont de sexe féminin. Ce qui revient à dire que la
majorité de ces vendeurs sont des hommes et une minorité est
composée des femmes.
Tableau N°5: Répartition des enquêtes
par âge
Age F.A F.R %
20 à 30 ans
|
54
|
0.72
|
72
|
31 à 39 ans
|
12
|
0.16
|
16
|
40 ans et plus
|
09
|
0.12
|
12
|
Total
|
75
|
1
|
100
|
|
Source: Elaboré par nous-même.
Les résultats de ce tableau indiquent que 72% des
personnes interrogées ont l'âge compris entre 20 et 30 ans, 16% de
ces personnes se situent entre 31 et 39 ans. Et neuf (9) personnes soit 12%
font partie de la tranche d'âge 40 et plus.
Page | 56
Tableau N°6 : Répartition des enquêtes
par niveau d'étude
Niveau d'étude
|
F.A
|
F.R
|
%
|
Diplôme d'Etat
|
21
|
0.28
|
28
|
Graduat
|
36
|
0.48
|
48
|
Licence
|
18
|
0.24
|
24
|
Total
|
75
|
1
|
100
|
|
Source: Elaboré par nous-même.
Il ressort de ce tableau que 28% des enquêtés ont
un Diplôme d'Etat, 48% sont de graduées et 24% sont des
licenciées.
4.2.2. Questions thématiques
Question 1 : Etes-vous agent commercial de Tigo ?
Tableau N°7 : Agent commercial de Tigo
Réponse
|
F.A
|
F.R
|
%
|
Oui
|
75
|
1
|
100
|
Non
|
-
|
-
|
-
|
Total
|
75
|
1
|
100
|
|
Source: Elaboré par nous-même.
La totalité des 75 personnes interrogées, soit
100% sont membres de l'équipe de vente de Tigo.
Question 2 : Depuis combien de temps
êtes-vous distributeur de Tigo ?
Tableau N°8 : Ancienneté au sein de
l'équipe de vente de Tigo
Ancienneté
|
F.A
|
F.R
|
%
|
0 à 2 ans
|
6
|
0.08
|
8
|
2 à 4 ans
|
30
|
0.4
|
40
|
4 à 6 ans
|
24
|
0.32
|
32
|
6 ans et plus
|
15
|
0.2
|
20
|
Total
|
75
|
1
|
100
|
|
Source: Elaboré par nous-même.
Ce tableau nous montre que 6 personnes soit 8% ont une
ancienneté variant entre 0 et 2 ans ; 30 personnes soit 40% ont 2
à 4
Page | 57
ans ; 24 personnes soit 32% entre 4 à 6 ans et 15
personnes soit 20% ont 6 ans et plus.
Question 3: L'entreprise Tigo est-elle
dotée d'un service de vente au sein de sa structure fonctionnelle
?
Tableau N°9: Service de vente de Tigo
Réponse
|
F.A
|
F.R
|
%
|
Oui
|
75
|
1
|
100
|
Non
|
-
|
-
|
-
|
Total
|
75
|
1
|
100
|
|
Source: Elaboré par nous-même.
75 personnes soit 100% de vendeurs enquêtés
affirment que l'entreprise Tigo est dotée d'un service de vente au sein
de sa structure fonctionnelle.
Question 4: Avez-vous une connaissance sur le concept
force de vente ?
Tableau N°10 : Connaissance sur la force de
vente
Réponse
|
F.A
|
F.R
|
%
|
Oui
|
65
|
75
|
87
|
Non
|
10
|
0.13
|
13
|
Total
|
75
|
1
|
100
|
|
Source: Elaboré par nous-même.
D'après ce tableau : 65 sur 75 soit 87% des vendeurs
enquêtés ont une connaissance sur le concept force de vente et 13%
n'ont pas cette connaissance.
Question 5: Quel genre de vendeur Tigo utilise
pour la vente de ses produits et services ?
Tableau N°11: Les genres de vendeur
Réponse
|
F.A
|
F.R
|
%
|
Agent de terrain
|
61
|
0.81
|
81
|
Relation client
|
14
|
0.19
|
19
|
Total
|
75
|
1
|
100
|
|
Source: Elaboré par nous-même.
Page | 58
Le constat que nous avons dans ce tableau est que, la
majorité de l'équipe de vente de l'entreprise Tigo RDC soit 81%
sont des agents de terrain.
Question 6:Quel est votre poste d'affectation au
sein de l'équipe de vente de Tigo ?
Tableau N°12 : Affectation des membres de la force
de vente
Réponse
|
F.A
|
F.R
|
%
|
Commercial Manager
|
5
|
0.07
|
7
|
Conseiller clientèle
|
6
|
0.08
|
8
|
Area Manager
|
4
|
0.05
|
5
|
Chargé de clientèle
|
6
|
0.08
|
8
|
Freelance
|
54
|
0.72
|
72
|
Total
|
75
|
1
|
100
|
|
Source: Elaboré par nous-même.
Il ressort de ce tableau que : 54 sur 75 soit 72% de
l'équipe sont des Freelances, 8% sont chargés de
clientèle, 8% sont des conseillers clientèle, 5% sont de
commercial manager,4% d'Area Managers.
Question
7: Quel type de force de vente que
Tigo utilise pour faire distribuer ses produit et services ?
Tableau N°13 : Les types
|
|
|
|
Réponses
|
F.A
|
F.R
|
%
|
Force de vente
déléguée
|
54
|
0.72
|
72
|
Force de vente propre
|
3
|
0.04
|
4
|
Force de vente interne
|
6
|
0.08
|
8
|
Force de vente externe
|
12
|
0.16
|
16
|
Total
|
75
|
1
|
100
|
Source: Elaboré par nous-même.
|
|
|
|
|
Le tableau ci-dessus nous donne les renseignements suivants :
54 sur 75 soit 72% disent que Tigo utilise la force de vente
déléguée pour distribuer ses produits et services, 16%
parlent de la force de vente externe, 8% parlent de la force de vente interne,
etc.
Page | 59
Question 8 : Tigo fixe-t-elle les objectifs
à atteindre pour ses commerciaux ?
Tableau N°14 : Fixation des objectifs
Réponse
|
F.A
|
F.R
|
%
|
Oui
|
75
|
1
|
100
|
Non
|
-
|
-
|
-
|
Total
|
75
|
1
|
100
|
|
Source: Elaboré par nous-même.
Ce tableau nous montre que 75 sur 75 soit 100% de vendeurs
enquêtées confirment que l'entreprise Tigo fixe les objectifs
à atteindre pour ses commerciaux.
Question 9 : Comment les objectifs Commerciaux de
Tigo sont-ils fixés ?
Tableau 15: Modalité des objectifs
Réponses
|
F.A
|
F.R
|
%
|
Target individuel
|
60
|
0.8
|
80
|
Target par groupes
|
10
|
0.13
|
13
|
Target par secteur
|
5
|
0.07
|
7
|
Total
|
75
|
1
|
100
|
Source: Elaboré par nous-même.
|
|
|
|
|
Ce tableau nous montre que trois méthodes sont
employées pour la fixation des objectifs commerciaux. 60
enquêtés sur 75, soit 80% ont des objectifs individuels, 13% ont
des objectifs par groupes etc.
Question 10 : Quels sont les délais
fixés pour atteindre les objectifs commerciaux ?
Tableau N°16: Délais fixés pour
atteindre les objectifs
Réponses
|
F.A
|
F.R
|
%
|
Moyen terme
|
11
|
0.15
|
15
|
Court terme
|
64
|
0.85
|
85
|
Total
|
75
|
1
|
100
|
Source: Elaboré par nous-même.
|
|
|
|
|
Page | 60
Ce tableau nous montre que 64 vendeurs soit 85% ont un
délai à court terme pour réaliser les objectifs
fixés par Tigo et 15% des commerciaux disposent des délais
à moyen terme pour atteindre leurs objectifs.
Question 11 : Rencontrez-vous des
difficultés pour l'atteinte des objectifs fixés par Tigo
?
Tableau N°17 : Difficultés à
atteindre les objectifs
Réponse
|
F.A
|
F.R
|
%
|
Oui
|
64
|
0.85
|
85
|
Non
|
11
|
0.15
|
0.15
|
Total
|
75
|
1
|
100
|
|
Source: Elaboré par nous-même.
Il ressort de ce tableau 85% des vendeurs
enquêtés affirment qu'ils rencontrent un certain nombre de
difficultés pour atteindre leurs objectifs et 15% disent le
contraire.
Question 12 : Etes-vous toujours capable de
réaliser les objectifs fixés par Tigo?
Tableau N°18 : La réalisation des
objectifs
Réponse
|
F.A
|
F.R
|
%
|
Oui
|
45
|
0.60
|
60
|
Non
|
30
|
0.40
|
40
|
Total
|
75
|
1
|
100
|
|
Source: Elaboré par nous-même.
Ce tableau nous donne les résultats, suivants : 60%
des vendeurs interrogés pensent qu'ils peuvent toujours réaliser
leurs objectifs. Mais les 40% restants des vendeurs ne le pensent pas.
Page | 61
Question 13 : Quels sont les modes
utilisés par Tigo pour recruter ses ambassadeurs ?
Tableau N°19: Le mode de recrutement de la force de
vente de Tigo
Réponse
|
F.A
|
F.R
|
%
|
Interne
|
8
|
0.11
|
11
|
Externe
|
67
|
0.89
|
89
|
Total
|
75
|
1
|
100
|
|
Source : Elaboré par nous-même.
Ce tableau nous montre que presque toute l'équipe a fait
l'objet d'un recrutement externe, 89% contre 11% à l'interne.
Question 14 : Est-ce-que Tigo utilise
régulièrement la formation pour ses ambassadeurs ?
Tableau 20: La régularité d'une formation
de la force de vente de Tigo
Réponse
|
F.A
|
F.R
|
%
|
Oui
|
69
|
0.92
|
92
|
Non
|
6
|
0.08
|
8
|
Total
|
75
|
1
|
100
|
|
Source: Elaboré par nous-même.
92% des vendeurs interrogés confirment que Tigo
utilise régulièrement la formation des vendeurs après leur
recrutement et 8% disent le contraire.
Question 15: Quels sont les types de
rémunérations utilisées par Tigo pour sa force de vente
?
Tableau N°21 : Les modes de
rémunération de la force de vente de Tigo
Réponses
|
F.A
|
F.R
|
%
|
Fixe
|
22
|
0.29
|
29
|
Variable
|
53
|
0.71
|
71
|
Total
|
75
|
1
|
100
|
Source: Elaboré par nous-même.
|
|
|
|
|
Page | 62
71% des vendeurs interrogés affirment qu'ils ont un
salaire variable et les 29% un salaire fixe. En effet, l'entreprise Tigo
utilise en générale le mode de rémunération
variable pour motiver les vendeurs.
Question 16 : Quel type de variables Tigo utilise
pour motiver son équipe de vente ?
Tableau N°22 : Moyens utilisés pour motiver
les vendeurs
Réponses
|
F.A
|
F.R
|
%
|
Commissions
|
60
|
0.80
|
80
|
Primes
|
13
|
0.17
|
17
|
Aucune réaction
|
2
|
0.03
|
3
|
Total
|
75
|
1
|
100
|
Source: Elaboré par nous-même.
|
|
|
|
|
Il ressort de ce tableau que plus de la moitié des
vendeurs soit 80% ont des commissions et 17% ont des primes. Cet écart
de 80% s'explique par la structure de la rémunération des
freelances.
En effet, les vendeurs de Tigo bénéficie
mensuellement une commission appelée « Revenue sharing » sur
leurs ventes en Gross connexion et Air Time.
Question17: Comment les vendeurs
considèrent-t-ils la rémunération de Tigo ?
Tableau N°23 : L'appréciation que les
vendeurs ont sur leurs salaires
Réponses
|
F.A
|
F.R
|
%
|
Suffisant
|
18
|
0.24
|
24
|
Moyen
|
19
|
0.25
|
25
|
Insuffisant
|
38
|
0.51
|
51
|
Total
|
75
|
1
|
100
|
Source: Elaboré par nous-même.
|
|
|
|
|
Ce tableau montre que 51% du personnel de la force de vente
affirment que leur salaire est insuffisant, 25% pensent que
c'est moyen et 24% attestent que c'est suffisant.
Question 18: Comment qualifiez-vous la
rémunération de la force de vente de Tigo par rapport à
ses concurrents ?
Page | 63
Tableau N°24 : La rémunération de la
force de vente de Tigo par
rapport à d'autres réseaux
|
|
|
|
Réponses
|
F.A
|
F.R
|
%
|
Très Bon
|
16
|
0.21
|
21
|
Bon
|
55
|
0.73
|
73
|
Assez Bon
|
4
|
0.04
|
4
|
Médiocre
|
-
|
-
|
-
|
Total
|
75
|
1
|
100
|
Source: Elaboré par nous-même.
|
|
|
|
|
Le tableau ci-haut nous donne les renseignements suivants :
16 vendeurs soit 21% disent qu'il est très bon, 55 personnes soit 73%
affirment qu'il est bon et 4% l'estiment assez bon par rapport aux
concurrents.
Question 19 : La force de vente de Tigo
utilise-t-elle les techniques de vente face à sa clientèle
?
Tableau N°25 : Utilisations des techniques de
vente
Réponse
|
F.A
|
F.R
|
%
|
Oui
|
75
|
1
|
100
|
Non
|
-
|
-
|
-
|
Total
|
75
|
1
|
100
|
|
Source: Elaboré par nous-même.
Ce tableau nous montre que 75 sur 75 soit 100% des vendeurs
nous affirment que l'équipe de vente Tigo utilise des techniques de
vente pour convaincre les clients.
Question 20 : Tigo utilise-t-elle des
techniques d'animation au sein de l'équipe de vente ?
Tableau N°26 : Utilisations des techniques
d'animation
Réponses F.A F.R %
Oui 75 1 100
Non - - -
Total 75 1 100
Source: Elaboré par nous-même.
D'après ce tableau, 75 sur 75 soit 100% des vendeurs
affirment que Tigo utilise des techniques d'animation.
Page | 64
Question 21 : Comment la force de vente de Tigo
est-elle contrôlée et évaluée ?
Tableau N°27 : Contrôle et
Evaluation
Réponses
|
F.A
|
F.R
|
%
|
Par la performance
|
21
|
0.28
|
28
|
Par l'attitude
|
42
|
0.56
|
56
|
Par l'audit
|
12
|
0.16
|
16
|
Total
|
75
|
1
|
100
|
Source: Elaboré par nous-même.
|
|
|
|
|
Le tableau ci-dessus nous donne les renseignements suivants :
42 sur 75 soit 56% des interrogés disent que Tigo évalue son
équipe de vente par l'attitude, 28% par la performance et 16% par
l'audit.
4.3. Les forces et les faiblesses de la force de
vente de TIGO RDC
A la lumière des résultats d'enquête
susmentionnés et d'autres informations obtenues au sein de l'entreprise
sous étude, il ressort que la force de vente comporte des forces et des
faiblesses illustrées dans le tableau suivant :
Page | 65
Tableau N°28 : Les forces et faiblesses de la
force de vente de
Tigo.
DESIGNATION
|
FORCES
|
FAIBLESSES
|
Structure
|
Forte responsabilité.
|
Les clients diffèrent d'un vendeur à l'autre.
|
Objectifs
|
Répartition des objectifs par vendeurs.
|
Les vendeurs ne sont pas associés à la
détermination des objectifs.
|
Recrutement
|
Procédure rigoureuse.
|
Les offres d'emploi ne sont pas très
médiatisées.
|
Formation
|
Formation selon les besoins individuels.
|
Absence d'une formation sur les nouvelles techniques de vente et
de négociation.
|
Rémunération
|
Système de rémunération de son
équipe de vente est efficace par rapport à ses concurrents.
|
Système de rémunération peu motivant, du
fait que la prime ne dépasse jamais le salaire fixe.
|
Animation et stimulation
|
Organisation régulière de réunions.
|
Techniques de stimulation totalement absentes.
|
Contrôle et évaluation
|
Le contrôle des vendeurs se fait par l'analyse des
documents de vente et l'attitude.
|
Absence d'un tableau de bord.
|
|
Source : nous-mêmes
Nous avons présenté dans ce dernier chapitre
l'étude et l'analyse de la force de vente de TIGO, en
ce qui concerne son organisation, son fonctionnement et sa gestion.
Page | 66
Nous avons constaté que :
· La procédure de recrutement rigoureuse mais
classique.
· Les La offres d'emploi ne sont pas très
médiatisées pour le recrutement.
· La formation commerciale est
régulière.
· Le système de rémunération est
insuffisant mais peu motivant.
· Absence d'une politique claire d'animation.
· Les techniques de stimulation sont totalement
absentes.
· Absence d'une formation sur les nouvelles techniques
de vente
· Absence d'un tableaux de bord pour le contrôle
des vendeurs.
· Les vendeurs ne sont pas associés à la
détermination des objectifs.
Ainsi, nous avons formulé des suggestions et
recommandations pour essayer d'améliorer le fonctionnement de la force
de vente, et qui sont présentées dans le point suivant.
4.4. Suggestions et recommandations
Après avoir analysé la force de vente de Tigo,
en ce qui concerne son organisation et sa gestion, et après avoir
déduit ses forces et ses faiblesses, nous suggérons et
recommandons a l'Entreprise Orange les points suivants :
1° Objectifs
- Impliquer les vendeurs lors de la fixation des objectifs
généraux, parce que les résultats de l'entreprise sont
directement liés à eux, de ce fait ils se sentiront
importants.
- Responsabiliser et associer les vendeurs en leur donnant des
produits à vendre pour qu'ils réalisent leurs objectifs
commerciaux.
2° Recrutement
- Diffuser les offres d'emploi dans les médias pour
avoir plus de demandeurs d'emploi, et ainsi avoir des profils plus
intéressants, et dénicher l'oiseau rare.
Page | 67
30 Formation
- Assurer une formation périodique pour actualiser les
connaissances et développer l'esprit d'adaptation aux nouvelles
techniques commerciales ci-après :
? OPA: Objet, Plan et Accord du client sur le timing
? DSV: Diagnostic de la Situation de Vente
? FOCA: Fait, Opinion, Changement et Action
? BAC: Besoin, Avantage, Caractéristiques
? ACTES CLIENT : Accueillir,
Comprendre le besoin du Client,
Trouver la solution
Elargie, S'assurer de la satisfaction du
client.
40 Rémunération
- Le système de rémunération choisi doit
être stimulant et assurer une stabilité du revenu,
c'est-à-dire opter pour le salaire fixe + commissions visant la
croissance et favorisant l'esprit d'initiative des vendeurs.
4.5. L'apport de Tigo dans le développement de
la RDC
Héritière de la licence de la
société Oasis créée en 1997, Tigo compte
déjà à son actif, plusieurs réalisations ayant
contribué au
développement de la RDC.
TIGO RDC est très attaché à toutes les
actions qui concourent au développement des populations congolaises dans
les domaines social et économique. TIGO RDC se réjouit de former
des jeunes qui, à la place de se reverser dans le banditisme, la
prostitution ou autres activités prohibées par la
société, ont choisi de se battre pour subvenir à leurs
besoins et à ceux de leurs familles. C'est ainsi qu'à travers la
formation reçue, TIGO SALES SCHOOL les encourage à apprendre
à vivre ses rêves et à cesser de rêver. Car,
soutiennent les formateurs de cette école, l'élite de demain est
aussi parmi les lauréats.
A partir du moment où les agents de vente formés
par TIGO SALES SCHOOL peuvent désormais manager leurs propres affaires,
Jean-Claude Abedi, directeur de ventes, leur a recommandé de capitaliser
les enseignements reçus de TIGO RDC. Ecole de formation des agents de
vente de TIGO, TIGO SALES SCHOOL est à sa 4ème session. Trois
sessions ont été organisées à Kinshasa et, quatre
en provinces : le Nord-Kivu, le Bandundu, le Katanga et le Bas-Congo.
Page | 68
Voici quelques exemples de réalisation sur le plan socio-
économique :
? La contribution de Tigo au développement de la RDC
à travers les différents impôts et taxes payés au
gouvernement.
? Apporter un appui aux établissements hospitaliers
(Kalembelembe et à la Clinique de Ngaliema) en renforçant leurs
équipements pour un meilleur accès des populations à des
soins de qualité;
? Apporter aux établissements scolaires et aux
élèves un soutien approprié par le renforcement de leurs
moyens pédagogiques;
? La paie électronique des agents et fonctionnaires de
l'Etat par voie de « Tigo cash », avec comme avantage la
confidentialité de la paie, le payement en tout lieu,
l'élimination de la soustraction injustifiée des frais sur les
enveloppes salariales des bénéficiaire.
Page | 69
CONCLUSION GENERALE
Nous voici arrivé au terme de notre travail qui a
consisté à analyser la force de vente au sein d'une entreprise de
Télécommunication, cas de TIGO pour la période allant 2011
à 2015.
L'objectif principal poursuivi dans cette étude
était d'examiner la force de vente de Tigo et de comprendre l'importance
de la force de vente pour une entreprise. Dès lors, un ensemble de
questions s'était posé :
? Quel est le rôle de la force de vente dans une entreprise
?
? Comment la force de vente de TIGO est -elle organisée
et gérée ?
? Quelles sont les actions à mettre en oeuvre pour
améliorer le rendement de cette force de vente ?
Nous sommes partis de l'hypothèse selon laquelle la
mise en place d'une force de vente est une nécessité absolue pour
l'amélioration des résultats commerciaux de Tigo RDC.
Nous avons basé notre travail sur les méthodes
analytiques, descriptives et structuro-fonctionnaliste. Etant les moyens
utilisés pour collecter les données, les techniques
documentaires, d'interview et de questionnaire d'enquête ont permis de
collecter des données et des informations provenant de
différentes sources pour la réalisation de notre travail.
La complexité de notre thème nous a
poussés à subdiviser notre travail en quatre chapitres. Le
premier chapitre structuré en trois sections, nous a permis dans ses
sections de rappeler les définitions des concepts de marketing, la
notion sur la distribution et la notion sur la vente directe. Le
deuxième chapitre a été consacré sur la
généralité de la force de vente. Le troisième
chapitre a été consacré à la présentation de
l'entreprise Tigo RDC. Et enfin le quatrième chapitre nous a permis
d'analyser la force de vente de la société Tigo RDC.
En effet, à travers une organisation et une gestion
efficace de sa force de vente, Tigo a su se positionner et s'imposer comme une
pièce majeure dans le cercle des entreprises évoluant dans le
secteur de la télécommunication en RDC.
Page | 70
L'étude menée sur le terrain nous a permis de
dire que notre objectif a été atteint. En effet, nous avons pu
collecter un certain nombre d'information répondant à la
problématique de notre étude. En d'autres termes, ces
informations montrent que la mise en place d'une force de vente est une
nécessité absolue pour l'amélioration des résultats
commerciaux et qu'un bon management de la force de vente lui permet
nécessairement d'être performante. Ainsi, nous pouvons signaler
que le rôle de la force de vente dans une entreprise est primordial,
vital et indispensable dans la relation d'une enseigne avec ses clients, aussi
bien que pour la remontée des informations récoltées du
terrain aux responsables hiérarchiques.
Une entreprise performante ne se définit pas seulement
par sa capacité de production ou la qualité de ses produits, mais
aussi bien par l'image que lui procure son équipe de vente auprès
de ses clients et sa capacité de répondre à leurs attentes
et exigences. Une force de vente efficace doit être gérée
et managée d'une manière professionnelle, en pratiquant un
management moderne en ce qui concerne le recrutement, la formation, la
rémunération, la stimulation, l'animation, le contrôle et
l'évaluation des vendeurs.
Néanmoins, il faut souligner que même si au sein
de Tigo, l'équipe de vente est organisée et gérée
d'une façon rigoureuse, notre étude nous a permis de
détecter certaines défaillances, qui diminuent à un
certain degré de l'efficacité souhaitée. En effet, nous
avons constaté un faible effectif de l'équipe de vente dans
certains secteurs d'activité, un système de
rémunération moyennement motivant et l'absence d'une formation
sur les nouvelles techniques de vente. C'est dans cette perspective que nous
avions fait des recommandations sur ces défaillances afin de les
atténuer. Ainsi, ces défaillances peuvent être
analysées et approfondies par d'autres chercheurs.
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ANNEXES
Annexe N° 1
Photo 1 : FAFs Tigo en pleine formation
Annexe N° 2
Photo 2 : 2FAFs tigo en pleine abordage
Page | 72
Annexe N° 3
Photo 3: En plein enregistrement Tigo Cash
Page | 73
Annexe N° 4
Photo 4: Direction générale de
Tigo-RDC
Page | 74
BIBLIOGRAPHIE
A. Ouvrages
1. ALBERTINI, T., Dictionnaire du marketing, Paris,
édition, Vuibert, 2003.
2. CHIROUZE, Y, Le marketing étude et
stratégie, éd. Ellipse, Paris, 2003.
3. DARMON, R., Pilotage dynamique de la force de vente,
Paris, éd. Village Mondial, 2001.
4. DEMEURE, C., Marketing, 2éd. Edition sirey,
Paris, 2001.
5. DEMEURE, C., Marketing, 4e édition,
Dalloz, Paris, 2003.
6. SOLINGNAC, D., Actes relationnel, édition
Orange RDC, Ecole de vente et distribution, Kinshasa, 2013.
7. HAMON, C., LEZIN, P., et TOULLEC, A., Gestion commercial
et
Management de la force de vente, éd. DUNOD, Paris
1993.
8. KOTLER, Ph. et DUBOIS, B., Marketing, 10e
édition, Publi - Union édition, Paris, 2000.
9. KOTLER, Ph., DUBOIS B., MANCEAU D., Marketing
management, 11è
édition, Pearson Education, Paris, 2003.
10. KOTLER, Ph. et DUBOIS, B., Marketing Management, 10e
édition, Publi-Union, Paris, 2001.
11. MACQUIN, R., Vendre, Homme, Négociation,
édition, Publi-Union, Paris,
1999.
12. MOULINIER, R., Les 500 mots clés de la force de
vente, édition DUNOD, Paris, 1997.
13. PERITTI, JM., Gestion des ressources humaines,
5éme Edition, Vuibert, 2000, Paris.
14. RAMOND, P., Management Opérationnel, 2e
édition, Paris, 2002.
15. SOLINGNAC, D., La performance du management,
édition Orange RDC, Ecole de la distribution, Kinshasa, juillet 2013.
Page | 75
B. Mémoires, TFCs et notes de cours
1. ALOMA, C, La politique de distribution des produits de
Boucherie et charcuteries dans la ville de Kinshasa : cas de SEBO,
Mémoire en Sciences Economiques et gestion, Kinshasa, UPN 2007 -
2008.
2. EOYA G, La force de ventre, stratégie marketing de
pression sur le distributeur dans la phase de croissance d'un produit : cas de
Bralima, Mémoire en science économique et gestion, Kinshasa, UPN
20142015.
3. KAHOTWA, JB, Analyse de la force de vente d'une entreprise
de marketing de réseau : cas de Forever Living Produt, RD Congo, en
Sciences commerciales et financières, Option marketing, Mémoire,
ISC 2005 - 2006.
4. KABONGO TCHISSENS, R. Cours de Communication Marketing,
L2
Gestion Marketing, UPN 2015 - 2016, Inédit.
C. Documents audio-visuels
1. Département de ressources Humaines TIGO, 2014-2015.
2. DVD., Filière Distribution/Module Actes
Relationnel, Version juin 2009 - internet Groupe France
Télécom.
3. Interview réalisée avec le Commercial Manager
du shop Tigo Delvaux, le 18/03/2016,
4. Interview réalisée avec le Quality and Training
coordinator Tigocash, le 20/04/2016,
D. Sites internet
1. http : www.tigo.cd, janvier 2016,
2. Http : www.google.cd, avril 2016.
1.1. Définition des concepts clés
7
1.1.1. Le marketing viral 7
Page | 76
TABLE DES MATIERES
EPIGRAPHE I
DEDICACE II
REMERCIEMENTS III
LISTE DES ABREVIATIONS ET SIGLES IV
LISTE DE TABLEAUX V
LISTE DE SCHEMAS VI
LISTE D'ANNEXES VII
RESUME VIII
SUMMARY IX
INTRODUCTION GENERALE 1
0.1. Etat de la question 2
0.2. Objectifs de la recherche 3
0.2.1. Objectif général 3
0.2.2. Objectifs spécifiques 3
0.2. Choix et intérêt du sujet
3
0.3.1 Choix du sujet 3
0.3.2. Intérêt du sujet 3
0.5. Hypothèse 4
0.6.1. Méthodes utilisées 5
0.6.2. Techniques utilisées 5
0.7. Délimitation spatio - temporelle
6
0.7.1. Délimitation dans l'espace 6
0.7.2. Délimitation dans le temps 6
0.8. Subdivision du travail 6
CHAPITRE 1. CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE 7
Page | 77
1.1.2. La vente traditionnelle en magasin 7
1.1.3. Entreprise 7
1.1.4. La vente automatique 7
1.1.6. La vente à distance (VAD) 8
1.2.1. Définition de la distribution 8
1.2.2. Réseau de distribution 9
1.2.3. Circuit de distribution 9
1.2.4. Canal de distribution 10
1.2.6. Stratégies de distribution 11
1.3.1. Définition de la vente directe 13
1.3.2. Le marketing de réseau ou vente directe en
réseau 19
CHAPITRE 2. GENERALITES SUR LA FORCE DE VENTE
22
2.1. Notion de la force de vente 22
2.1.1. Définition 22
2.1.2. Rôle de la force de vente 23
2.1.3. Missions et objectifs de la force de vente 23
2.1.4. La conduite de l'action de vente 23
2.1.5. La fonction commerciale 25
2.1.6. La structure de la force de vente 25
2.1.7. Les différentes fonctions de l'équipe de
vente 27
2.1.8. Les types de la force de vente 28
2.1.9. La taille de la force de vente 30
2.2. Le recrutement des vendeurs 30
2.2.1. La répartition du recrutement 31
2.2.2. Recherche des candidats 32
2.3. La formation de la force de vente 32
2.3.1. Les besoins en formation 33
2.3.2. Le contenu de la formation 33
2.3.3. L'évaluation de la formation 34
2.4. La rémunération de la force de
vente 34
2.4.1. Les composantes d'un système de
rémunération 35
2.4.2. Élaboration d'un système de
rémunération performant 35
2.5. Animation de la force de vente 36
2.5.1. Objectifs et rôle de l'animateur 36
2.5.2. Les types d'animation 37
2.5.3. Les techniques d'animation 38
2.6. La stimulation de la force de vente
39
2.6.1. Les techniques de stimulation 39
2.7. Le contrôle de la force de vente
40
2.7.1. Les types de contrôle de la force de vente 40
2.7.2. Les modalités du contrôle de la force de
vente 41
2.8.1. Types d'évaluation 42
Page | 78
2.8.2. L'importance de l'évaluation 42
CHAPITRE 3. PRESENTATION DE TIGO RDC 43
3.1. Historique 43
3.2. Situation géographique 43
3.3. Statut juridique 43
3.5. Organisation de TIGO RDC 44
3.5.1. Structure organisationnelle 45
3.5.2. Fonctionnement de la société TIGO RDC
46
3.6.1. Mission de la direction commerciale 48
3.6.2. Organisation de la direction commerciale 49
3.6.3. Fonctionnement de la Direction commerciale 51
3.7. Développement de la politique commerciale
de Tigo 51
3.7.1. Marketing Mix de Tigo 51
3.8. Réalisations de Tigo RDC 54
CHAPITRE 4. ANALYSE DE LA FORCE DE VENTE DE TIGO
55
4.1. Méthodologie de la recherche
55
4.2. Analyse et interprétation des
résultats 55
4.2.1. Identification des enquêtés 55
4.2.2. Questions thématiques 56
4.3. Les forces et les faiblesses de la force de vente
de TIGO RDC 64
4.4. Suggestions et recommandations 66
4.5. L'apport de Tigo dans le développement de
la RDC 67
CONCLUSION GENERALE 69
ANNEXES 71
BIBLIOGRAPHIE 74
TABLE DES MATIERES 76
