Le Knowledge Management: fondements et gestion de projet

3. La dimension cognitive du KM

3.1. Intérêt de l'approche

L'utilisation des tests de personnalité dans les milieux professionnels est de plus en plus répondue et elle répond à plusieurs finalités. Quel pourrait en être l'intérêt dans la perspective

du KM ?

Les progrès de la psychologie ont permis de comprendre que les gens ne pensent pas tous

de la même façon : «ils peuvent avoir une tournure d'esprit analytique ou intuitif, conceptuelle ou expérimentale, collective ou individualiste, logique ou éthique»³⁰ . Ce sont des préférences cognitives qui caractérisent «les dissemblances entre individus dans les domaines suivants : perception et assimilation de l'information, prise de

³⁰ Leonard D. et Straus S., Comment tirer parie de toute la matière grise de votre firme ?, in Harvard Business

Review : Le Knowledge Management, Ed. d'Organisation, Paris, 1999, p.146. Première publication dans HBR : Juillet-Août 1997.

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décisions, résolution de problèmes et relations avec autrui. Il s'agit dans ce cas de préférences (à ne pas confondre avec des capacités ou des compétences)»³¹ .

La représentation du système de gestion des connaissances par un individu se retrouve étroitement liée à ses préférences cognitives. Par exemple, un individu porté sur l'abstraction cherchera à récolter le maximum d'informations à propos d'une situation, à comprendre son contexte général avant d'agir. Alors qu'un autre plus porté sur l'expérience, essayera de rapporter la nouvelle situation à une autre qu'il a déjà vécue et privilégiera l'action pour en apprendre plus. Dans le premier cas, le système de gestion des connaissances adéquat du point

de vue de cette personne sera plutôt une base de données riche en rapports, livres et articles de presse. Dans le second cas, le «bon» système de gestion des connaissances sera plutôt une base de retour d'expérience avec des cas réels et des solutions clairement décrites et prêtes à l'emploi.

3.2. Les applications possibles

Dans l'entreprise, à quelque niveau que ce soit ; Equipe projet, groupe de travail, département...etc. ces différents profils sont représentés. La cohabitation de ces différentes visions du monde est souvent la source de blocages et de conflits. Un bon management doit savoir tirer profit de cette diversité pour accroître la créativité et l'intelligibilité des problèmes.

Pour cela, il faut d'abord prendre conscience de l'existence de telles divergences cognitives puis les évaluer. Des tests éprouvés (Voir : Identification des modes de pensée : le Myers Briggs Type Indicator® MBTI) et utilisés par des millions de gens³² permettent à chacun de comprendre ses préférences cognitives et celles des autres. Plusieurs bénéfices peuvent être obtenus à travers l'utilisation de ces tests.

Encadré 1 : Identification des modes de pensée : le Myers Briggs Type Indicator^®

(MBTI)

Le Myers-Briggs Type Indicator (MBTI^®) est l'instrument de typologie des personnalités le plus utilisé au monde. Conçu par Isabel Myers et sa mère, Katherine Cook Briggs, il s'inspire des travaux de C. G. Jung. Les deux femmes l'ont mis au point au cours de la Seconde Guerre mondiale en partant de l'hypothèse que la compréhension des préférences sous-jacentes à la personnalité pourrait aider ceux qui entraient pour la première fois dans

la population active à trouver l'emploi qui leur convenait le mieux. L'instrument se conforme aux normes de test consacrées, et on estimait en 1994 qu'il avait été appliqué à plus de 2,5 millions de personnes de par le monde. Le MBTI est très utilisé dans le monde

de l'entreprise, dans le domaine de la psychologie, dans la pédagogie et dans l'orientation professionnelle.

Le MBTI^® se sert de quatre paires d'attributs pour créer une matrice de seize types de personnalité :

³¹ Leonard D. et Straus S., ibid., p.147.

³² Dueck G., ibid., p.886.

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Extraversion contre Introversion. La première paire considère le sens dans lequel on préfère tourner son attention. Ces descripteurs recherchent la source de l'énergie mentale de l'individu : l'Extraverti E tire son énergie d'autrui, tandis que l'Introverti

I la tire de lui-même. Chacun trouve débilitantes les conditions de fonctionnement préférées de l'autre ;

Sensation contre Intuition. La deuxième paire identifie la manière dont on absorbe des informations. Le Sensoriel S recueille des données par les cinq sens, alors que l'Intuitif N passe par des formes de perception moins directes comme des tendances générales, des relations ou des pressentiments. Si, par exemple, on interroge les membres d'un groupe de S sur un tableau, ils pourraient faire remarquer les traits de pinceau utilisés ou la cicatrice sur la joue gauche du sujet, alors que ceux d'un groupe de N déduiraient plutôt du regard inquiet du sujet qu'il avait vécu à une épo- que difficile ou qu'il avait subi une dépression ;

Réflexion contre Sentiment. La troisième paire se rapporte à la manière dont on prend une décision après avoir recueilli des informations. L'Affectif F se sert de son intelligence émotionnelle pour prendre des décisions fondées sur ses valeurs, sur ses convictions en matière de bien et de mai. Le Penseur T quant à lui, fait plutôt appel à

la logique et à des critères prétendument objectifs qui tournent autour de sa conception du vrai et du faux ;

Jugement contre Perception. La quatrième paire concerne l'orientation de la personne vers le monde extérieur. L'individu porté à faire des Jugements J éprouve

un fort besoin de clore les débats. Il tire rapidement des conclusions à partir de l'information disponible et passe aussitôt à autre chose. L'individu tourné vers la Perception P préfère ne pas s'engager irrévocablement. Avant de décider, il attend d'avoir réuni la quantité d'informations qui lui semble suffisante. Le J ne peut vivre sans certitudes, alors que le P adore l'ambiguïté.

La matrice présentée ici donne une description plus détaillée des personnalités identifiées par le MBTI.

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		Les intuitifs (N)
		Sentiment (F)	Réflexion (T)
		INFJ Il réussit grâce à sa persévérance, à son originalité et à son désire de faire le nécessaire ou tout ce qu'on lui demande. Consciencieux, d'une force tranquille, il est mû par le souci d'autrui. Il est estimé pour la fermeté de ses principes.	INTJ Plutôt original, il est d'un grand dynamisme dans la réalisation de ses idées et de ses objectifs. Sceptique, critique, indépendant, déterminé, il fait souvent preuve d'obstination.
		INFP Il s'intéresse au savoir, aux idées, au langage et à ses propres projets autonomes. Il a tendance à trop entreprendre et à réussir malgré tout à y faire face. Bien que sympathique il est souvent trop plongé dans ses pensées.	INTP Calme, réservé, il entretient des rapports impersonnels. Attiré par des sujets théoriques ou scientifiques, il s'intéresse surtout aux idées et n'affectionne guère les menus propos ou les conversations mondaines. Ses centres d'intérêts sont clairement définis.
		ENFP D'un enthousiasme chaleureux, plein de vivacité, ingénieux, imaginatif, il réussit dans pratiquement tout domaine qui l'intéresse. Il est prompt à fournir une solution ou à donner de l'aide.	ENTP Vif, ingénieux, il a des compétences dans beaucoup de domaines. Il lui arrive de défendre un point de vue ou son contraire pour s'amuser. Il trouve des solutions astucieuses à des problèmes difficiles, mais il a tendance à négliger des tâches plus banales.
		ENFJ Réceptif, responsable, il se soucie réellement des idées et des désirs d'autrui. Sociable, très apprécié, il est sensible aux louanges comme aux critiques.	ENTJ Franc, chaleureux, résolu, c'est un meneur d'hommes. Il réussit généralement dans toute activité demandant des raisonnements et une bonne maîtrise de la parole. Il peut se montrer catégorique sur des questions qu'il ne connaît pas forcément très bien.

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		Les sensoriels (S)
		Réflexion (T)	Sentiment (F)
		ISTJ Sérieux, calme, il réussit en se concentrant et en faisant les choses à fond. Pragmatique, ordonné, terre à terre, logique, réaliste et digne de confiance, il assume des responsabilités.	ISFJ Calme, sympathique, responsable, consciencieux, il travaille avec dévouement pour faire face à ses obligations. Scrupuleux et précis, il fait tout à fond. Il est fidèle et attentionné.
		ISTP C'est l'observateur neutre, calme, réservé, analytique. Il s'intéresse plutôt aux principes généraux et au fonctionnement des objets mécaniques. Il a parfois des traits d'humour originaux.	ISFP Effacé, discrètement chaleureux, sensible, prévenant, modeste au sujet de ses capacités. Il fuit les désaccords. Disciple fidèle, il prend souvent avec sérénité les tâches à accomplir.
		ESTP Terre à terre, il ne connaît ni l'inquiétude ni la précipitation et profite de la vie telle qu'elle se présente. Il peut se montrer brusque et insensible. Il se trouve mieux face à des objets réels qui se laissent démonter ou assembler.	ESFP Expansif, facile à vivre, arrangeant, sympathique, il fait profiter les autres de son plaisir, il aime le sport et la fabrication d'objets. Il a moins de mal à se souvenir de faits qu'à maîtriser des théories.
		ESTJ Pragmatique, réaliste, terre à terre, il a des dispositions pour les affaires ou la mécanique. Il ne s'intéresse pas aux sujets dont il ne voit pas l'utilité. Il aime à organiser et à diriger des activités.	ESFJ Chaleureux, volubile, très apprécié, consciencieux, c'est le parfait collaborateur. Il a besoin d'harmonie et donne le mieux de lui-même quand on l'encourage. Il montre peu d'intérêt pour la pensée abstraite ou des questions techniques.

Source : Leonard D. et Straus S., Comment tirer parie de toute la matière grise de votre firme ?, in Harvard

Business Review : Le Knowledge Management, Ed. d'Organisation, Paris, 1999, pp.172-173.

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3.2.1. Se connaître soi-même

Se connaître soi-même, c'est être capable d'expliquer son comportement dans un contexte donné. Cela revient à évaluer ses forces et faiblesses par rapport à des situations déjà vécues ou probables. D'ailleurs, le MBTI est le test de choix pour l'orientation professionnelle. Cette évaluation reste sans intérêt si elle ne s'accompagne pas d'une remise en cause perpétuelle de ses actions. Même si les préférences cognitives sont profondément enracinées en nous dès l'enfance, nous pouvons apprendre à élargir notre gamme de représentations et de comportements. En se posant

la question : qu'aurait fait une personne cognitivement différente dans telle situation ? On apprend à aborder les problèmes selon des points de vues différents.

3.2.2. Bâtir et manager les équipes

Les bons managers sont ceux qui savent enrichir leurs équipes sur le plan cognitif

et les gérer à fin de produire une friction créatrice³³ . Avec la complexité croissante des situations de gestion, différents points de vue éclairent différentes facettes d'un même problème. Le mouvement de confrontation de ces visions conduit à des représentations nouvelles non contenues dans les idées initiales.

Connaître les préférences cognitives des autres, c'est aussi mieux communiquer avec eux. Au lieu de s'enfermer dans un schéma de représentation unique, en déplorant

le manque de compréhension des autres ou carrément leur stupidité, chercher à adapter

le message au mode de pensée de l'autre, c'est déjà s'assurer son attention. Quelqu'un qui développe de longs discours devant des financiers habitués aux chiffres et aux graphismes aura toutes les peines du monde à les convaincre. De même, une personne qui cherche à expliquer un phénomène complexe, aux amateurs de théories élégantes, à l'aide d'organigrammes et de flèches qui vont de tous les sens, n'a guère plus de chances d'y parvenir.