5. Implémentation
Bien que cette phase soit décrite maintenant, en
réalité, elle commence bien avant et elle accompagne le projet
tout au long de sa maturation. Le taux d'implémentation de la solution
s'accroît au fur et à mesure que le design final se
dessine. Souvent, c'est un petit groupe d'enthousiastes qui commence
à expérimenter l'outil KM. La démonstration de bons
résultats pousse les autres à essayer et à adopter la
solution.
Cette phase comprend plusieurs actions qui sont
décrites dans la norme européenne comme suite :
a. Prendre en compte les résultats du
diagnostic et les compétences nécessaires à
l'implémentation
En fonction des résultats du diagnostic, vu la
culture de l'entreprise et les exigences culturelles de la solution KM
retenue, un changement des mentalités et des comportements
s'avère souvent nécessaire. Il faut à ce stade trouver des
leaders d'opinion qui jouent le rôle
de catalyseurs et de facilitateurs. L'appropriation
individuelle de la démarche KM par chacun des acteurs permet une
implémentation rapide et efficace des solutions retenues. Cela passe
aussi par une implication des utilisateurs dans les choix futurs dès les
premières étapes.
b. Préparer un plan de communication
interne
L'importance de la communication dans les
démarches de changement a été mise en
évidence par plusieurs travaux. Un bon plan de communication
dans une démarche KM s'attellera à expliciter les flux
d'informations et les personnes responsables de chaque noeud d'information. En
effet, il est primordial que chacun connaisse son rôle dans le
système de gestion des connaissances : De qui dépends-je pour
avoir l'information ? Qui dépend de moi ? Quelles sont les informations
que je peux partager avec les autres ? En expliquant les rôles de chacun,
le plan de communication évite ce qu'on pourrait
appeler des «brèches informationnelles» dues au manque
d'une visibilité sur le processus globale de gestion des
connaissances.
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Sur ce point, quelques actions à mener peuvent être
décrites :
Tenir des manifestations sociales avec les
membres des départements, de l'organisation ou d'autres
partenaires ;
Tenir des réunions de coordination entre
différents départements et avec la direction ;
Prévoir des actions de coaching et de mentoring
;
Réaliser des entretiens informels avec les
différents membres de l'équipe ;
Organiser des séminaires de sensibilisation et
d'information ;
Communiquer clairement sur l'état d'avancement du
projet : objectifs réalisés/prévus, difficultés
rencontrées, satisfaction estimée des acteurs...etc.
c. Définir les fonctions et les
responsabilités personnelles et de groupe
Les membres de l'équipe projet sont choisis selon leurs
compétences et leurs aptitudes à réaliser certaines
tâches. Ces tâches doivent être bien définies et
comprises par tous. La norme européenne identifie cinq rôles et
leurs attribuent les tâches suivantes :
Le chef de projet :
Coordonner le projet KM.
Aligner les missions du projet sur la vision
stratégique de l'organisation.
Etablir les objectifs de l'implémentation du
projet.
Le coordinateur technique :
Implémenter la technologie nécessaire au
projet KM.
Rechercher les solutions technologiques les plus
adéquates pour surmonter les barrières.
Intégrer le système KM avec le reste des
systèmes de l'entreprise.
Le Knowledge Manager :
Animer la participation des employés au
projet.
Rester en contact avec les employés pour les aider
à exprimer leurs connaissances.
Pérenniser le système en maintenant la
motivation à l'utilisation et en récoltant les retours
d'information pour l'amélioration.
Le modérateur :
Coordonner la qualité et la quantité des
contributions.
Modérer les bases de données et s'assurer
qu'elles sont en conformité avec les besoins
de l'organisation et son éthique.
Le Knowledge Broker:
S'assurer de l'alimentation du système par des
contributions pertinentes venant de l'intérieur et de
l'extérieur de l'organisation.
d. Elaborer un plan d'action
Le plan d'action exprime les différentes
étapes du projet en terme de coûts, de
réorganisation des processus et responsabilités.
L'allocation des ressources à chaque phase doit être
planifiée d'avance. Comme nous l'avons déjà
signalé, l'implémentation des projets
77
KM nécessite souvent une réorganisation du
travail avec apparition de nouveaux postes et de nouvelles tâches. Il
faut donc prendre en compte ces changements en s'assurant de la
disponibilité des personnes compétentes pour chaque poste et en
évaluant la charge horaire supplémentaire induite par les
nouvelles tâches.
e. Sélectionner les outils à utiliser et
ceux évalués précédemment
Les outils qui ont été utilisés et
évalués précédemment, feront l'objet d'une
sélection définitive en fonction des résultats obtenus.
Certains outils à utilisation locale ne peuvent pas être
généralisés, il faut donc penser à en
choisir d'autres pour une utilisation plus large ou bien
intégrer les systèmes existants dans un système
global, d'où l'importance de la compatibilité ente eux des
outils à choisir.
D'autres outils sont trop spécifiques à un
contexte particulier, ils nécessitent souvent une adaptation pour une
utilisation dans un autre contexte géographiquement ou fonctionnellement
différent. La contrainte culturelle est souvent à la
base de ce genre d'adaptations.
f. Apprentissage et formation
Souvent négligée, cette dimension est
très critique pour la réussite du projet. La formation constitue
un bon facteur de motivation et elle permet une appropriation rapide
et une utilisation efficiente des outils mis en place. Mais souvent
une formation de piètre qualité provoque un rejet de la part
des participants et une baisse de la motivation. La formation doit être
efficace et consacrer une grande partie à la résolution de
problèmes concrets.
Dans les entreprises japonaises, l'introduction des outils de
la qualité avait fait l'objet de formations intensives sur des cas
réelles. La direction s'assurait de la maîtrise des
méthodes par tout le monde et de leur application
systématique.
L'apprentissage se fait graduellement et il est
favorisé par la propagation de l'utilisation des outils.
L'employé qui n'utilise pas le système se retrouve peu
à peu isolé et contraint d'apprendre. Les échanges
informels, le coaching et le mentoring favorisent l'apprentissage.
g. Implémentation pilote, simulation et
prototypage
Dans la majorité des cas, il est difficile de concevoir
une solution finale préalablement. On peut avoir recours à trois
techniques :
L'implémentation pilote : un groupe pilote
reçoit l'outil et l'utilise pendant une durée relativement longue
pour pouvoir tirer des enseignements sur la façon de
généraliser son utilisation ;
La simulation : il s'agit d'offrir à l'utilisateur un
aperçu des fonctionnalités des outils dans un environnement
virtuel ;
Le prototypage : «une solution imparfaite et
incomplète est confiée à l'utilisateur ; celui-ci,
à partir d'essais, comprend mieux ce dont il a besoin et
formule des demandes d'amélioration»6 .
6 Reix R., ibid.,
p.333.
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6. Evaluation/pérennisation
La pérennité du système de gestion des
connaissances dépend de son intégration avec les processus de
travail de l'organisation. L'évaluation du succès d'un projet KM
peut se référer à certains critères comme7
:
L'augmentation du volume des connaissances et de leur
utilisation ;
Le nombre de personnes adhérant à l'initiative
;
L'émergence d'une culture KM dans l'organisation
;
Le retour sur investissement du projet lui-même
et pour les autres activités de l'entreprise.
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