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Le Knowledge Management: fondements et gestion de projet

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par Karim Hamadache
Institut Supérieur de Gestion et de Planification - Master management 2006
  

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III. Acteurs et facteurs de criticité

1. Les acteurs de la démarche KM8

La démarche KM crée de nouveaux métiers et de nouvelles tâches. Ce qui exige de nouvelles compétences de la part des acteurs. Au-delà de la dénomination des postes, qui varie selon la littérature, nous allons examiner les aptitudes et les rôles des participants. L'accès à ces deux niveaux d'analyse, permet de prétendre à la construction d'une équipe efficace.

1.1. Le Chief Knowledge Officer (CKO)

L'apparition de ce nouveau poste reflète la dimension stratégique des démarches KM. Elle est avant tout, l'affaire de la direction qui doit donner une vision de l'avenir et aligner les structures et les outils sur la stratégie de l'entreprise.

Une étude publiée par Earl M. et Scott I.9 , réalisée entre 1997 et 1999 sur 20 CKO en

Amérique du Nord et en Europe, révèle des traits communs de personnalité :

Ils sont dynamiques, enthousiastes et prompts à communiquer leur enthousiasme autour d'eux ;

Ils sont curieux ;

Ils pensent apprendre tout en évoluant dans leur nouvelle mission ;

Ils ont une conviction forte des bénéfices que la démarche Knowledge Management peut apporter ;

Ils ont de grandes ambitions pour leur compagnie ;

Ils sont flexibles dans leurs attitudes professionnelles ;

Ils ne sont pas obsédés par les produits de la technologie, sans néanmoins en sous- estimer l'importance ;

7 Davenport T H. et Prusak I., Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know, Harvard

Business School Press, Boston, 2000, in norme CWA 14924-3, p.32.

8 Adapté de Prax J-Y., ibid., pp.359-371.

9 Earl M. et Scott I., What is Chief Knowledge Officer?, Sloan Management Review, hiver 1999, cité par Prax

J-Y., ibid., p.360.

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Ils se considèrent comme les architectes d'un nouvel environnement social, de nouveaux processus professionnels et du développement de nouvelles initiatives organisationnelles ;

Ils ont typiquement entre 40 et 50 ans et ont une bonne expérience du changement des hommes et des organisations.

Les auteurs ont noté qu'une carrière professionnelle riche et variée, ainsi qu'une très bonne connaissance de l'organisation et du métier de leur société étaient des atouts décisifs.

Pour définir le CKO idéal, les auteurs proposent un profil basé sur quatre qualités principales :

Un CKO entrepreneur : Le CKO doit être motivé par l'idée de créer quelque chose de nouveau et de le développer ; il ne doit pas se soucier des risques qu'il encoure à prendre un job nouveau et incertain. Les CKO sont des visionnaires en ce sens qu'ils voient l'image globale tout en ayant la capacité de la traduire en résultats tangibles.

Ils sont enfin capables de conduire un projet à travers les aléas, les résistances les inerties et les oppositions ;

Un CKO consultant : Le CKO doit être capable d'écouter les idées nouvelles et les vues différentes, stimuler des discussions et nourrir le développement des flux de connaissances. Son aptitude à gérer les relations entre des personnes de différents bords est un atout important. Le CKO n'a pas de réel pouvoir opérationnel ou hiérarchique, il doit donc opérer par la persuasion, le consensus, l'explicitation et l'exemplarité. Enfin il doit avoir une vision très précise du modèle professionnel de l'entreprise et pouvoir distinguer les compétences clés qui peuvent apporter de la valeur ;

Un CKO technologue : Le CKO doit avoir une connaissance assez affirmée des technologies mises en oeuvre à travers l'organisation. Il devra travailler étroitement avec la direction des Systèmes d'Information. Idéalement, il aura auparavant été impliqué dans la mise en place de systèmes comme l'Intranet ou un groupware. Sa connaissance n'est pas technique, mais il s'approprie complètement les usages qui peuvent être faits des différentes technologies, et peut ainsi en juger les bénéfices et évaluer les obstacles ;

Un CKO environnementaliste : Cette qualification nouvelle se réfère à l'aptitude à créer l'environnement professionnel qui facilite le dialogue, à la fois à travers des réunions formelles et par des rencontres de couloirs ou de cafétéria. Le CKO doit rechercher les événements et les processus qui génèrent des contacts entre les individus. Cela passe par l'urbanisme des locaux, par la mise en place de centre de documentation et de formation, voire par des voyages d'études. Le terme environnementaliste se réfère également à l'ingénierie sociale, c'est-à-dire la capacité à amener différentes communautés, normalement séparées par leur métier, leur position hiérarchique ou leur situation géographique, à coopérer. Tout cela ne pourra s'opérer avec succès que si le CKO sait convaincre le management intermédiaire et le former.

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1.2. Le Knowledge Manager

Au niveau du département, la coordination du processus global de création des connaissances incombe au Knowledge Manager. Il alterne des périodes d'écoute des attentes des acteurs et d'appuie aux projets en cours. Il a pour mission principale d'expliciter la vision

de l'entreprise dans le domaine du KM et de la transformer en actions sur le terrain. Il met en place aussi les standards d'évaluation et de justification des projets retenus.

Idéalement, il devrait avoir les qualités suivantes :

Capacité d'articuler une vision pour donner du sens à l'action ;

Découvreur de talents ;

Habilité à interagir avec les membres des équipes projet et de solliciter leur motivation et leur adhésion ;

Une vision systémique du processus global de gestion des connaissances.

1.3. Cas des projets Intranet

Comment faire pour que l'Intranet soit un support pour le KM ? La problématique se résume dans la difficulté de concilier deux tendances antagonistes :

La première «libérale» qui consiste à laisser la production des informations sur l'Intranet à la seule initiative des personnes, le résultat est un ensemble inexploitable de contributions incohérentes ;

La deuxième «dictatoriale» qui consiste à faire de l'Intranet un média uniforme, de communication descendante au service de la direction et qui n'intéresse personne.

Pour mener à bien la démarche de mise en place d'un Intranet, il convient d'impliquer les instances décisionnaires adéquates et de réunir les compétences indispensables.

1.3.1. Les instances décisionnaires

Un projet doit être conduit par quatre instances principales10 :

Les instances stratégiques (producteur ou maîtrise d'ouvrage), qui décident des grands axes du projet : cible, délai, budget, et veillent à leur respect ;

Les instances opérationnelles (réalisateur ou maîtrise d'oeuvre), qui définissent le moyen d'arriver à la cible ;

Les consultants qui orientent, font gagner du temps et éviter des pièges, grâce à la mutualisation de leurs expériences extérieures ;

Le chef de projet qui coordonne l'ensemble de ces acteurs.

a. L'équipe de production

C'est l'instance de décision stratégique qui se situe au niveau de la Direction Générale et dont le représentant est le CKO. Elle se charge de réunir un comité de pilotage ou de maîtrise d'oeuvre. Ce comité réunira quelques représentants des métiers (unités utilisatrices) et des

10 Prax J-Y utilise ici un vocabulaire tiré du domaine cinématographique (producteur, réalisateur...etc. dont le professionnalisme dans la production d'oeuvres artistiques, mettant en scène des acteurs, n'est plus à démontrer.

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fonctions concernées (RH, finance, R&D... etc.), le chef de projet, le responsable informatique.

b. L'équipe projet

Elle est animée par le chef de projet et regroupe l'ensemble des compétences nécessaires

au bon déroulement du projet : acteurs des politiques stratégiques, représentant des métiers, informaticiens. Le rôle de l'équipe projet est de :

Mettre en oeuvre les orientations fixées par le comité de pilotage dans les meilleures conditions possibles (qualité, respect des délais et budgets...etc) ;

Mettre en place et suivre des groupes de travail autour de différents sujets concernant

le Portail ;

Créer un groupe technique en charge de la résolution des problèmes d'interconnexion

et de sécurité ;

Créer des groupes utilisateurs chargés de travailler sur les usages validés par le comité de pilotage ;

Définir la charte graphique appliquée sur le Portail, veiller à la qualité de la page d'accueil et à l'ergonomie de navigation au sein du Portail.

Le chef de projet Portail va être le «chef d'orchestre» : il va animer et coordonner les travaux, s'assurer, en collaboration avec le coordinateur informatique, que les questions techniques trouvent les bonnes solutions, que les contenus auront une valeur ajoutée effective.

Il doit être identifié et reconnu par tous les acteurs du projet. Il sera désigné par le comité de pilotage et devra bénéficier, tout au long du projet, du soutien de la Direction Générale.

Il doit posséder les qualités de :

Négociation ;

Communication ;

Organisation, planification ;

Initiative, coordination, animation.

II doit disposer d'une bonne connaissance des services de l'entreprise et de leurs missions.

Si on ne lui demande pas d'être un spécialiste des systèmes d'information, il est toutefois indispensable qu'il ait une forte sensibilité aux TIC pour pouvoir comprendre les enjeux techniques (sécurité, interconnexion de réseaux) liés à la mise en place d'un portail Intranet.

c. L'équipe de réalisation

Elle prend en charge l'animation du site, la réalisation technique et la fonction éditoriale.

1. L'animateur de services multimédia (webmaster)

Il regroupe et accompagne une équipe de contributeurs de domaines, qui sont des représentants d'une entité ou des porteurs d'une thématique transverse (RH, communication, international...etc.). La compétence technique est celle qui met en oeuvre les pages HTML, l'administration des serveurs et des accès, l'ouverture des forums, le développement des applications. Un groupe de travail technique, animé par le coordinateur technique, réunira les correspondants et responsables informatiques des services qui pourront ainsi envisager

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ensemble les questions de connexion à Internet, de sécurité, d'hébergement, de maintenance...etc.

2. Le coordinateur informatique Portail

Le coordinateur informatique Portail sera chargé des tâches suivantes :

Etre le réfèrent technique pour le chef de projet ;

Conduire les discussions avec les services concernés pour les choix techniques sur

la base de la solution préconisée par la direction informatique ;

S'assurer que toutes les dimensions techniques (sécurité, hébergement...) sont correctement intégrées dans le projet ;

Rédiger le cahier des charges pour l'hébergement ;

Piloter et coordonner la mise en oeuvre des moyens techniques associés au Portail.

3. L'équipe éditoriale

L'équipe éditoriale est en charge de faire vivre l'Intranet au quotidien ; dynamique et plaisante, elle est centrée sur l'actualité, la nouveauté, tant au niveau des activités et de la vie de l'entreprise, qu'au niveau de l'Intranet lui-même. Elle s'assure de l'actualisation des rubriques et elle gère les liaisons avec les usagers (FAQ, réponses...etc.).

4. Les fournisseurs d'informations

Ils sont responsables de la qualité et de la validité des informations qu'ils publient et qui doivent se mettre en conformité avec la charte qui est publiée par l'équipe de réalisation et relayée par les responsables de thèmes.

Les groupes de travail thématiques

Des groupes thématiques (sujets transverses RH, gestion, juridique, management...etc.)

ne font pas de travail éditorial mais interviennent plutôt sur la constitution de sites référentiels sur leurs domaines respectifs par un travail de collecte de documents de référence et d'animation de forums de discussion. Ils sont garants de la qualité du contenu de leur domaine : rédaction des pages, validité des informations...etc.

Ils définissent le cahier des charges fonctionnel pour le développement de services et de contenus adaptés aux attentes des utilisateurs. On peut imaginer qu'ils sont animés par des

«responsables de thèmes».

Le responsable de thème

En général, le responsable de thème ou de domaine cumule ses fonctions liées au dispositif Knowledge Management avec des activités plus traditionnelles de management opérationnel ou d'expertise métier : c'est un expert ou un chef de projet confirmé. Il est en quelque sorte garant du contenu :

Il identifie les actions, les productions, les expériences, les dossiers thématiques au sein de son équipe en vue de les publier ;

Il sensibilise et forme les acteurs, internes ou externes ;

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Il est en relation avec le responsable du réseau documentaire pour organiser la collecte et faire respecter les procédures ;

Il propose la politique d'achat d'ouvrages, de publications ;

Il organise la fonction veille : analyse des secteurs sensibles, en forte évolution ;

Il s'assure de la cohérence rédactionnelle (complétude, fiabilité, mise à jour...etc.) et

de la qualité de l'indexation (descripteurs, thésaurus...etc.) ; il peut à cet effet diffuser une charte rédactionnelle.

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"Un démenti, si pauvre qu'il soit, rassure les sots et déroute les incrédules"   Talleyrand