2. La phase de diagnostic
La contribution à cette phase se fera en apportant
des éléments de réponse à deux questions
importantes :
Quels sont les problèmes majeurs que pose
notre système d'information actuel pour les stockages et les flux
d'informations ?
Où se localisent les connaissances indispensables
à nos processus ? Sous quelle forme ? Qui la détient ?
2.1. Les problèmes majeurs du système
d'information actuel
L'étape d'observation et des entretiens
préliminaires a permis de repérer certains
problèmes majeurs au niveau du système d'information que
nous avons essayé d'analyser plus profondément à
travers le questionnaire.
Trois problèmes font l'objet de ce diagnostic :
1. La gestion documentaire.
2. La gestion des tâches.
3. La communication interne.
2.1.1. Les problèmes de gestion
documentaire
a. Documentation relative aux problèmes
rencontrés et aux solutions trouvées
L'examen des réponses à la question 1A
donne la répartition suivante :
102
Repport de la solution trouvée à un
problème sur un
document spécifique
43% des chefs de projets disent ne pas transcrire une solution
trouvée lors d'une réunion
de résolution de problème sur un document
spécifique. La perte d'un tel savoir et le travail refait qui est
engendré sont considérables.
Pour les chefs de projets qui transcrivent la solution
trouvée sur un document spécifique,
ce document est le PV de réunion.
La possibilité d'accès à ce document
par les autres chefs de projets est l'objet de la
question 1B ; qui donne la répartition
des réponses suivante :
Possibilité pour les autres chefs de projets
d'accèder au
document
|
6
4
2
0
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
oui
|
non
|
non réponse
|
|
Total
|
2
|
5
|
1
|
63% des chefs de projets disent que les PV de réunions ne
peuvent pas être consultés par
les autres chefs de projets. Nos observations ont
révélé que les PV de réunions comme les autres
documents inhérents aux projets sont entreposés dans des
armoires, chaque chef de projets détient la clé des
documents inhérents à ses propres projets. La consultation
de ces documents confidentiels fait l'objet d'une procédure
qui exige une autorisation de la CCDM. Nous avions
déjà constaté le manque d'intérêt pour la
consultation des projets antérieurs, cela semble se confirmer par cette
question.
La question 1C vise à établir la
façon dont les solutions sont décrites par rapport
à la possibilité de les réutiliser dans des situations
similaires :
103
Description de la solution trouvée sous une forme
qui
permette sa réutilisation dans une situation
similaire
|
4
2
0
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
oui
|
non
|
non réponse
|
|
Total
|
2
|
3
|
3
|
Nous pensons que les non réponses
révèlent le manque de souci concernant la
formalisation de la solution pour qu'elle puisse être
réutilisée, ce qui revient à la transcrire sous une
forme quelconque. La prédominance du «non» et
des «non réponses» avec 75% d'occurrence, nous
amène à croire que les solutions trouvées ne sont pas
formalisées sous une forme qui permette leur réutilisation dans
des situations similaires. Le fait que certains chefs
de projets (25%) trouvent que les solutions peuvent être
réutilisées nous indique qu'il existe une possibilité de
décrire les solutions trouvées sous une forme qui permette leur
réutilisation dans des situations similaires.
L'interprétation de la question 1C permet
d'expliquer ce dysfonctionnement :
Existance d'un moyen pour répértorier les
solutions
trouvées
|
8
6
4
2
0
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
oui
|
non
|
non réponse
|
|
Total
|
1
|
6
|
1
|
Une seule personne sur les huit qui transcrivent les
solutions trouvées sur les PV de
réunions et sur l'ensemble des chefs de projets
interrogés utilise un document pour répertorier les solutions
trouvées ; «problèmes rencontrés et solutions
apportées».
Le fait que les solutions trouvées ne soient pas
formalisées de manière à être
réutilisées
ne pousse pas à les répertorier pour les
retrouver facilement, en même temps, le fait de ne pas répertorier
les solutions apportées ne favorisent pas leur formalisation
sous une forme réutilisable.
104
Recommandations :
Inciter les chefs de projets à
transcrire systématiquement les problèmes rencontrés
et éventuellement les solutions apportées, par
eux-mêmes, par un membre de l'équipe ou lors d'une
réunion, sur un document spécifique ;
Formaliser la solution de manière à ce
qu'elle soit facilement réutilisable dans une situation similaire
;
Signaler l'importance des moyens et du temps
consacrés à ce problème pour motiver la
réutilisation de la solution ;
Répertorier les problèmes
rencontrés et les solutions apportées de façon
à les retrouver facilement ;
Permettre l'accès à ce document
à toutes les personnes intéressés.
b. Documentation relative aux erreurs
commises
L'examen des réponses à la question 4
donne la répartition suivante :
Existence d'un moyen pour signaler les
erreurs
|
8
6
4
2
0
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
oui
|
non
|
non réponse
|
|
Total
|
5
|
7
|
2
|
Nous considérons les «non
réponses» comme une preuve de la non utilisation
d'un
moyen déterminé pour signaler les erreurs
commises, ce qui nous importe ici. Donc le pourcentage de ceux qui
n'utilisent pas de moyen particulier pour signaler les erreurs commises
est de 64%.
Les cinq répondants par «oui»,
citent des moyens différents pour signaler les erreurs commises
:
|
Réponses
|
|
Chef de projets 1
|
Cahier de suivi
|
|
Chef de projets 2
|
Communication
|
|
Chef de projets 3
|
Registre de paillasse + informer le chef de département
|
|
Chef de projets 4
|
Courrier
|
|
Chef de projets 5
|
Non réponse
|
105
L'utilisation de moyens multiples pour signaler les erreurs
survenues, ne permet pas de
les rendre visibles à tout le monde pour éviter de
commettre les mêmes erreurs à chaque fois. Pour approfondir
l'analyse, nous examinons la distribution des réponses à la
question 5 :
Constat d'une erreur refaite sur un projet alors qu'elle
a déjà été faite sur un autre
|
10
5
0
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Souvent
|
Rarement
|
Jamais
|
non réponse
|
|
Total
|
3
|
1
|
9
|
1
|
64% des chefs de projets n'ont jamais constaté une
erreur récurrente sur un nouveau
projet alors qu'elle a déjà été
commise sur un autre. Cela n'exclu nullement la présence de ce
phénomène du moment que :
les erreurs ne sont pas systématiquement
répertoriées ce qui ne permet pas de les comparer aux
erreurs déjà commises ;
signaler une erreur est psychologiquement difficile ce
qui fait que certaines erreurs restent inconnues des autres.
Le fait que 22% des chefs de projets aient
déjà constaté «Souvent» la
récurrence de certaines erreurs plaide en faveur de l'existence de ce
phénomène.
Recommandations :
Inciter les chefs de projets à signaler
systématiquement les erreurs commises par eux-mêmes et par les
membres de leurs équipes sur un document spécifique unifié
;
Permettre l'accès à ce document
à toutes les personnes intéressés ;
Signaler les erreurs de manière visible sur
les appareils ;
Envisager la possibilité d'un système
anti-erreur de type Poka Yoké ;
Signaler les conséquences de l'erreur en
terme de coût et de jours de travail perdus pour motiver les gens
à éviter de refaire la même erreur ;
c. Problèmes liés à la circulation
des documents
L'examen des réponses à la question 8
donne la répartition suivante :
106
Fréquence des retards dus à la non
disponibilité des
documents
|
15
10
5
0
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Souvent
|
Rarement
|
Jamais
|
|
Total
|
12
|
2
|
0
|
86% des chefs de projets interrogés affirment
qu'ils sont «Souvent» retardés dans leur
travail parce que le document qu'il leur faut n'est
pas disponible. Ce qui démontre une mauvaise circulation des
documents de travail et leur indisponibilité sur le poste au moment
qu'il faut.
La question 7 offre un éclairage
intéressant sur ce dysfonctionnement :
Distribution des informations nécessaires au
travail dans
plusieurs documents
|
15
10
5
0
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
oui
|
non
|
|
Total
|
10
|
4
|
71% des chefs de projets trouvent que les informations
nécessaires au travail sur un poste
sont trop dispersées dans différents
documents ce qui explique en partie la difficulté à
retrouver l'information nécessaire. Nous verrons plus loin que les
problèmes de communication interne jouent aussi un rôle dans ce
dysfonctionnement.
Rappelons que la perte de temps dans la recherche
d'un document induit une perte de productivité qui peut
être très importante. Mais au-delà de la perte de
temps, c'est la frustration induite et la démotivation des
travailleurs qui sont plus préjudiciables.
Recommandations :
Pour les documents «fixes»
:
1. s'assurer de leur disponibilité sur
le poste en nombre suffisant pour les utilisateurs ;
2. s'assurer qu'ils sont mis à jour et
lisibles ;
107
3. réduire leur nombre le plus possible et
uniformiser leur présentation.
Pour les documents «circulants»
:
1. concevoir une structure
générique pour un document qui circule le long d'un
processus ;
2. tendre vers un document unique qui
s'enrichisse au fur et à mesure des interventions, il sert de
check-list aux intervenants et garantit que les personnes n'oublient pas
de documenter les points essentiels.
3. fixer une durée pour le traitement
du dossier sur chaque poste et avertir des dépassements de
délais.
2.1.2. Les problèmes de gestion des
tâches
Il s'agit surtout du problème du qui fait quoi
?
L'examen des réponses à la question 8
donne la répartition suivante :
Réalisation de tâches qui ne soient pas
décrites dans la
fiche de poste
|
15
10
5
0
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
oui
|
non
|
|
Total
|
12
|
2
|
86% des chefs de projets interrogés trouvent qu'ils
exécutent des tâches qui ne sont pas
décrites dans la fiche de poste. La fiche de poste est
un outil qui aide à décrire le qui fait quoi, sans
être très rigide. Mais quand les tâches ne sont pas
clairement définies cela conduit à un dysfonctionnement comme le
révèle l'analyse des réponses à la question
11 :
Constat qu'une tâche n'a pas été
réalisée parce que
chaque personne croyait que l'autre s'en
occuperait
|
8
6
4
2
0
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Souvent
|
Rarement
|
Jamais
|
|
Total
|
4
|
4
|
6
|
108
42% des chefs de projets n'ont jamais constaté
un travail non fait parce que chaque personne croyait que l'autre s'en
occuperait. Mais ce constat est fait «Souvent» par 29% des
chefs de projets et «Rarement» par 29% d'entre eux.
Ce constat pose le problème de la relation d'une
personne à la tâche. Pour une tâche qui peut être
réalisée par plusieurs personnes, comment coordonner le
travail pour qu'il soit réalisé à temps.
Nous avons aussi constaté qu'il arrive que plusieurs
personnes fassent le même travail en même temps et se retrouvent
obligées de choisir lequel retenir et lequel ne pas utiliser.
Recommandations :
Réactualiser les fiches de postes plus
souvent et les mettre à la disposition des personnes ;
Améliorer la communication interne
par différents canaux : réunions, messagerie
électronique, hiérarchie...etc.
2.1.3. Les problèmes liés à la
communication interne
Les questions 12 et 13 sont
analysées simultanément :
Retard du à la non transmission d'une information
de la
part d'une personne ignorant la dépendance
vis-à-vis d'elle
|
15
10
5
0
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Souvent
|
Rarement
|
Jamais
|
|
Total
|
10
|
2
|
2
|
Retard du à la non transmission d'une information
à une
personne dépendante de nous par ignorance de cette
dépendance
|
8
6
4
2
0
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Souvent
|
Rarement
|
Jamais
|
non réponse
|
|
Total
|
4
|
2
|
6
|
2
|
109
71% des chefs de projets interrogés disent
qu'ils ont «Souvent» été retardés
dans leur travail parce que la personne qui devait leur remettre l'information
nécessaire ne l'avait pas faite par ignorance de cette
dépendance. Le cas contraire est moins fréquent, mais sans aller
jusqu'à douter de la foi des répondants, nous pensons qu'ils
n'ont aucun moyen de le savoir s'ils ne reçoivent pas de
réclamation, ce qui fait que plusieurs retards passent inaperçus
à leurs yeux.
Ce phénomène est très
révélateur d'une mauvaise circulation des documents comme nous
l'avons déjà vu. Il reflète surtout la mauvaise
communication au sein du CRD.
Nous avons essayé d'analyser la communication entre les
chefs de projets à travers les deux questions 14 et
15. La distribution des réponses pour la
question 14 est comme suite :
Nombre de chef de projets avec qui vous entretenez
des
contacts réguliers et étroits
non réponse
6
5
4
3
2
1
0 1 2 3 4 5
L'interprétation de cette question nous renseigne sur
l'existence d'un petit noyau autour
de chaque chef de projets qui nous semble insuffisant pour
favoriser les échanges et créer une communauté plus
solide.
Pour mieux approfondir l'analyse nous examinons la
répartition des réponses à la
question 15 :
110
Connaissance des compétences particulières
des autres chefs de projets
Aucune connaissance sur leurs compétences
Compétence pointue dans un domaine particulier
Expérience antérieure
Formation complémentaire
Formation de base
0 2 4 6 8
La connaissance des compétences pointues d'une personne
dans un domaine particulier et
de sa formation complémentaire, renseignent sur des
échanges professionnels fréquents. Ces deux catégories
sont très faiblement représentées ce qui nous
mène à croire que la communauté des chefs de
projets n'échange pas souvent des conseils et des bonnes pratiques dans
leur domaine.
La question 17 est complémentaire de
l'analyse de la communication interne :
Lorsque vous faites appel à un collègue,
c'est en fonction de:
autre
le premier collègue que vous trouvez
la personne la plus disponible
en fonction d'affinités personnelles
vous êtes certain que c'est la personne la plus
compétente dans le domaine
0 5 10 15
111
Il nous semble qu'il y ait une réelle volonté de
contacter la personne la plus compétente dans le domaine, mais
l'absence d'informations sur les compétences des gens peut mener
souvent à croire que la personne est vraiment la plus
compétente alors qu'il y a plus compétent qu'elle.
Nous pensons qu'il y a des insuffisances dans la communication
interne au CRD qui se révèlent par une mauvaise transmission
de l'information et l'ignorance de l'apport que les autres peuvent
donner.
Recommandations :
Nous pensons qu'il est possible de
favoriser les échanges et de permettre l'émergence des
communautés de pratiques au sein du groupe des chefs de projets. Nous
reviendrons plus loin sur les outils qui peuvent y contribuer.
2.2. Repérage des connaissances indispensables au
processus
Nous avons déjà essayé à travers
les questions 8 et 9 de déterminer les catégories des
connaissances indispensables aux chefs de projets. Cette étape est
primordiale et elle nécessite
de répertorier tous les documents et leurs sources, de
quelle manières sont-ils transmis...etc.
Les connaissances tacites sont plus difficiles à
repérer et il n'est pas aisé de déterminer qui les
détient et comment elles se transmettent.
Recommandations :
Répertorier les documents de travail et
déterminer leur mode de circulation ;
Faire comprendre aux gens ce qu'est la
connaissance tacite et son rôle dans la création du savoir
;
Favoriser les réunions et les
rencontres qui sont la place d'échange de connaissances
tacites.
| 
