L'audit des ressources humaines

CHAPITRE 2

L'audit des ressources humaines

Chapitre 2: L'AUDIT DES RESSOURCES HUMAINES

Introduction:

L'audit des ressources humaines et un concept nouveau. Si on le tente de le définir, nous dirons que c'est un jugement porté sur la qualité des ressources humaine d'une organisation (1).

Selon le Robert ", un jugement renvoie à deux signification; c'est, d'une part, une opinion favorable qu'on exprime sur quelqu'un ou quelque chose, d'autre part, la faculté de l'esprit permettant de bien juger des choses qui ne font pas l'objet d'une connaissance immédiate certaine ni d'une démonstration rigoureuse, l'exercice de cette faculté".

La qualité des ressources humaines c'est l'aptitude des ressources humaines à répondre aux besoins de l'organisation qualitativement et quantitativement.

L'audit des ressources humaines peut être réalisé par un auditeur interne lorsqu'il s'agit de détection ou d'évaluation des potentiels et des performances du personnel d'une entreprise. Il peut y avoir également recours à un audit contractuel (ou externe) si une entreprise le désire suite à une acquisition ou une fusion par exemple.

Par ailleurs, il existe différents types d'audit des ressources humaines.

Le tableau suivant résume ces différents types d'audit des ressources humaines.

Temps Niveau	Passe	Présent	Futur
Entité	Audit de climat social
Individu	Audit des performances		Audit des potentiels

(1) J. Igalens, «Audit des ressources humaines», Edition liaison, 2000 (p18)

Section 1- L'audit des performances individuelles:

Situer la performance, la mesurer et, par l'audit, pouvoir l'améliorer constitue à l'évidence un besoin organisationnel. Mais l'homme au travail désire également connaître sa performance. Même sans visée évaluatrice, le feed-back sur les résultats obtenus et leur comparaison à des normes ou à des objectifs est l'un des éléments qui permettent d'élever le niveau de l'effort de l'homme au travail. Lorsque cet élément est relié à des récompenses (rémunérations, en fonction de la performance par exp.), il y a un effet multiplicateur.

Une démarche d'analyse de la performance individuelle apparaît indispensable. Cette démarche s'appuie sur l'analyse du travail. L'apport de l'audit est d'assurer un contrôle de qualité.

1.1. Analyse du travail et des performances individuelles:

Il y a plusieurs méthodes d'analyses mais chacune d'elle éclaire un ou plusieurs dimensions particulières du travail en laissant de nombreuses autres dans l'ombre.

Pour l'analyse des performances individuelles, il en va de même; l'auditeur va être amener à mettre l'accent sur un aspect du travail et à oublier de nombreux autres aspects.

L'éclairage de l'analyse du travail dans le cas de l'analyse des performances individuelles porte sur des résultats prescrits; les connaissances, les aptitudes de la personne, les conditions de son travail sont délibérément écartées (1).

1.1.1. L'analyse du cadre de référence du poste:

La poste de travail appartient généralement à une unité de travail (atelier, service...); c'est souvent au niveau de cette unité que le travail du poste prend son sens.

(2) J. Igalens, «Audit des ressources humaines», Edition liaison, 2000 (p18)

La description de la mission, de la raison d'être de l'unité permet seule à comprendre l'utilité du poste.

Cela ne peut être vrai que dans les deux cas extrêmes correspondants à des choix opposés en matière de division du travail: l'extrême division ou l'extrême recomposition des tâches.

Dans le premier cas, il faut replacer le poste dans l'ensemble du processus de travail pour retrouver l'unité du produit ou du service qui, seul, peut fournir un cadre de référence compréhensible. Dans le second cas, être en relation avec les besoins des clients externes ou avec les besoins des clients internes.

Voici quelques exemples de définitions de cadres de référence correspondant à des services administratifs:

· Service achat: fournir à temps et au meilleur coût les biens ou les services demandés par les directions opérationnelles.

· Service financier: assurer la liquidité permanente de l'entreprise, optimiser les capitaux propres et les capitaux empruntés, minimiser les frais financiers.

· Service personnel: Garantir à l'entreprise qu'elle dispensera en permanence de ressources humaines quantitativement et qualitativement adaptées à la réalisation de ses objectifs, valoriser ses ressources humaines.

1.1.2. Les secteurs clés de résultats:

Egalement appelés: raison d'être du poste, contribution essentielle, etc.. leur mise en évidence consiste à déterminer la ou les contributions essentielles du poste au résultat de l'unité de travail dans lequel il s'insère.

" pour trouver les secteurs clés de résultats, il est souvent conseillé de procéder à une analyse approfondie de la situation présent, puis de la situation souhaitée et de faire ressortir les problèmes majeurs, d'en analyser les causes et les effets. Cette méthode résolument dynamique peut ne pas convenir à des postes définitivement stabilisés mais, en réalité, ces derniers sont assez rares" (1).

Quelques exemples de secteurs clés de résultas:

1- Secteurs clé de fonction production:

- Qualité * Directeur d'usine:

- Volume de production - Volume de production

- Délai - Coût de production

- Gaspillage - Qualité

- Rebuts - Sécurité

- Stocks - Contrôle des stocks

- Coûts de main d'oeuvre - Utilisation de l'équipement

- Coûts de matières et de l'espace

- Sécurité - Délais de livraison

- Equipement

2- Responsable du contrôle de qualité:

- Normes de qualité

- Coût du contrôle de qualité

- Méthodes du contrôle de qualité

3- Secteurs clés de la fonction personnel:

- Sélection - Plans de succession - Salaires

- Politiques du personnel - Informations - Relations avec

les syndicats

- Contrats - Sécurité -Changement de

comportement

(1) J. Igalens «Audit des Ressources humaines « edition liaisons 2000

1.1.3. Activités résultant des secteurs clés de résultats:

Il ne s'agit pas d'énumérer toutes les activités d'un poste mais ces activités sont liées à l'équipement technologique et aux choix organisationnels de l'unité. pour cette raison ces activités peuvent évoluer rapidement: l'informatisation dans les emplois tertiaires, l'automatisation, le développement des exigences liées à la qualité entraînent des changements d'activités dans des postes alors même que le secteur clé de résultats reste inchangé.

La connaissance des activités s'avère utile pour comprendre la nature d'un poste. Les méthodes qui ignorent cette étape partent du principe selon lequel seul le résultat compte.

1.1.4 Résultats intermédiaires et résultats finales:

l'analyse des résultats finals dépend:

- de la mise en évidence des secteurs clés de résultats

- des résultats intermédiaires éventuels

Le résultat final, dans un certain nombre de situations, ne peut être atteint qu'en passant par des résultats intermédiaires en rapport avec les activités principales du poste.

1.1.5. Indicateur de performance:

La performance est un rapport entre un résultat et le coût d'obtention de ce résultat. Idéalement, l'indicateur de performance doit rendre le compte de la valeur du résultat et du coût d'obtention de ce résultat. Dans la pratique il n'est pas toujours possible de connaître l'un et l'autre avec précision, c'est à dire traduit en unité monétaire. Mais chaque fois que cela est possible, il faut s'efforcer de conserver l'esprit de la définition de la performance et ne pas confondre performance avec le seul résultat ni avec le seul coût. Donc l'indicateur le plus approprié est un rapport entre une quantité de résultat final et une activité liée au secteur de résultat.

1.1.6. Exemple synthétique:

Cadre de référence, secteur clé de résultat, activité, résultat et indicateurs de performance, constituent les éléments issus de l'analyse du travail qui servent de base à l'audit des performances. Dans l'exemple suivant nous allons essayer d'illustrer chacun de ces éléments.

Poste: Vendeur de produits techniques auprès des entreprises

Cadre de référence: si la direction des ventes avait pour objectif de pousser une nouvelle gamme, le cadre de référence pourrait être: remplacer progressivement l'ancienne gamme par la nouvelle tout en augmentant la part de marché".

Secteur clé de résultat: Augmentation des ventes

Activités résultant du secteur clé de résultat:

- Effectuer des tournées commerciales après des prospects

- Exploiter le fichier clients par mailing

Résultats intermédiaires et résultat final: Si le résultat final est directement lié au secteur clé de résultat: pourcentage d'augmentation des ventes, il peut parfois nécessiter préalablement l'atteinte de résultats intermédiaires, par exp. l'établissement de statistiques commerciales qui rendraient à la fois les tournées et les mailings plus productifs. Ce résultat intermédiaire permet de mieux comprendre les difficultés ou les étapes du processus de travail.

Indicateur de performance:

- Nombre de nouveau clients par tournée

- Taux de transformation des mailings en commande

Le vendeur qui aura consommé le moins de moyens, à résultat commercial identique, sera le plus performant.

L'élément coût est donc utile au raisonnement. Si un indicateur de performance ne comprend qu'une mesure de résultat

C'est le coût moyen du poste moyens matériels, financier et humaines qui permettrait d'apprécier la performance.

1.2. Les outils de l'audit de performance:

Les outils de l'audit des performances individuelles sont des contrôles de qualité présentés sous forme de questions, parfois assortis de normes. Ainsi tous les éléments abordés lors de l'analyse du travail seront tour à tour l'objet de question de la part de l'auditeur.

1.2.1. Cadre de référence:

· Est-il exprimé au niveau de l'unité de travail?

· Est-il formulé en terme suffisamment spécifiques? Est-il compréhensible?

· Est-il régulièrement mis à jour? Avec quelle périodicité, et qui en est responsable? (le responsable ne peut être que le directeur de l'unité de travail)

1.2.2. Secteur clé de résultat:

· Le secteur clé de résultat reflète t-il bien la contribution essentielle du poste? Sa mission principale?

· Y a t-il une confusion entre secteur clé de résultat du poste et secteur clé de résultat des postes subordonnés?

· Le secteur clé est-il compréhensible? Est -il régulièrement mis à jour? Avec son supérieur hiérarchique sont obligatoirement co-responsables )

· Dans le cas de pluralité de secteurs clés de résultats, ne sont - il pas trop nombreux?

1.2.3. Activités résultant des secteurs clés:

· Les activités résultent -elles des secteurs clés de résultats? L'auditeur doit essayer d'évaluer l'impact direct et continu de l'activité sur le résultat final.

· Les activités ne sont-elles pas trop nombreuses? Trop d'activités révèlent une incapacité à saisir l'essentiel du poste. Une ou deux activités sont suffisantes pour chaque secteur clé de résultat.

· Les activités tiennent-elle compte des changements techniques et organisationnels du poste?

· Si les changements introduits ont pour objectifs l'amélioration, l'efficacité du poste, ils doivent avoir des conséquences sur l'activité. En revanche, une amélioration des conditions de travail peut n'avoir aucune incidence sur la nature de l'activité principale du poste.

1.2.4. Le résultat final et les résultats intermédiaires:

· Le résultat final recouvre t-il le secteur clé de résultat?

· Est - il mesurable?

· Le résultat est-il spécifique du poste, compte tenu du cadre de référence? L'auditeur doit vérifier que le résultat est bien sous la responsabilité du poste et non d'un poste subordonné ou supérieur.

· Le ou les résultat final? Le présentation de résultat intermédiaire ne sert qu'à mettre en évidence une étape incontournable pour l'obtention du résultat final.

1.2.5. Indicateur de performance:

· L'indicateur de performance reflète t-il bien la nature du résultat final?

· Les indicateurs se présente sous la forme de ratios. Le numérateur indique une dimension du résultat final: quantité, qualité ou délai.

· Le dénominateur indique une donnée relative au coût.

- Main d'oeuvre (directe ou indirecte)

- Matière (fourniture, outils...)

- Coût administratif (supervision, gestion...)

· L'indicateur de performance est-il valide, fidèle et sensible?

L'audit des performances est une démarche logique et rigoureuses d'investigation qui permet de mettre en évidence l'efficience du travail, c'est à dire sa capacité à produite les résultats prescrits au meilleur coût. Mai cette démarche n'est pas une démarche d'autorité, elle ne peut aboutir à des résultats convaincants qu'avec la participation des intéressés.