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Quels sont les obstacles à la professionnalisation d'un club de basket-ball amateur ?


par Nicolas MATHIEU
Université Paris XII - Licence STAPS Management du Sport 2008
  

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2.4.3. La dimension économique de la professionnalisation

Il existe quatre types de recette pour un club professionnel : les recettes guichets, les droits de retransmission, les sponsors et les subventions. On peut ajouter à ses quatre types de recette les indemnités de transfert reçues mais mis à part dans le football, cette recette est aléatoire et ne représente pas de rentrées d'argent très importante (3% du budget des clubs pros en moyenne, dans le détail en 2007-2008 seuls 6 clubs ont touché ce type de recette).35(*) Pour un club amateur, il existe aussi quatre types de recettes principales mais elles ne sont pas exactement les mêmes : les recettes « matchs » (qui regroupent les recettes guichets et les recettes buvette), les sponsors, les cotisations licenciés et les subventions des collectivités territoriales.

Concernant les recettes guichets, le basket, au milieu des années 80 c'est 1.500 spectateurs en moyenne pour la Pro A (dénommée à l'époque N1A) et aujourd'hui c'est un peu plus de 3.00036(*). Cette affluence modeste, comparée au football (23.000 en 2000/01) amène des recettes guichet qui ne représentent que 16% du budget des clubs37(*). Ce manque d'attractivité au niveau professionnel se répercute au niveau amateur mais se trouve très dépendant de l'environnement économique (urbain/rural, taille de la ville, concurrence d'autres équipes ou sports, taille du gymnase...). Il est cependant rare de trouver un club amateur pouvant prétendre à des recettes guichets ou recettes «matchs» opérant à 16% sur le budget total. Il n'existe pas de source commune pouvant vérifier ou annuler cette hypothèse. Il existe cependant des exceptions comme Gries Oberhoffen (800 spectateurs de moyenne)38(*) ou BC Orchies (700 supporters de moyenne pour la saison 2007/08).39(*)

Les subventions des collectivités territoriales représentent 30% des budgets de Pro A et 50% pour les clubs de Pro B (qui eux n'obtiennent que 9% de leur budget via les recettes aux guichets). Ce montant est trop important et ne met pas le club à l'abri d'un changement de cap politique, c'est d'ailleurs la raison principale des dépôts de bilan en Pro A/Pro B.40(*) Des propos qui sont confirmés par Jean-François BOURG41(*) qui nous explique que «la subvention joue un rôle moteur lorsqu'elle représente un fort pourcentage des recettes (supérieure à 20%), cependant le rôle normal d'une subvention est stabilisateur. Si dans le football, tous les clubs pros voient leurs financements publics diminuer du fait du fort accroissement des droits TV; tous les sports ne réussissent pas à intéresser les médias. Ainsi, dans les sports comme le basket, pratiquement aucun club ne peut se contenter de subventions publiques d'un montant inférieur à 20% de ses recettes. En 99/00, ils étaient 22% à recevoir des collectivités territoriales plus de 20% de leur budget», selon l'annexe 3 ils sont aujourd'hui 94% en Pro A (15 clubs sur 16) en 2007-2008 à recevoir une subvention d'un montant supérieur à 20%. Les clubs de basket-ball professionnel ont donc atteint le plafond en ce qui concerne leur recette provenant de subventions, ils doivent impérativement développer leurs autres types de recettes pour pouvoir pérenniser leur projet. C'est souvent le même cas pour les clubs amateurs.

Jean-François BOURG confirme aussi l'idée de fragilité face aux échéances politiques : « Le problème c'est que lorsque la subvention joue un rôle moteur, le maintien du club au plus haut niveau est soumis au risque d'un changement de la politique sportive des collectivités territoriales. Le risque est particulièrement fort lors de l'élection d'une nouvelle majorité politique pouvant redéployer ses moyens soit en faveur du sport pour tous, soit en faveur d'autres activités.»

Si l'on regarde donc dans le détail l'environnement économique des clubs amateurs, on voit qu'ils se retrouvent, pour la plupart, avec un faible public et peu de sponsors. Ce qui les rend entièrement dépendant des subventions publiques. Les cotisations des licenciés servant souvent à faire vivre le reste du club (la structure d'un niveau sportif amateur qui évolue au niveau régional et/ou départemental) le développement économique du club passe par le développement des recettes guichets et du sponsorisme.

Pour le développement des recettes guichets, l'environnement du club détient des facteurs très importants. Il est plus facile pour des villes de petite ou moyenne taille de province de lutter pour le développement de ses recettes que pour un club parisien ou les clubs des grandes villes.

Toujours selon BOURG J-F42(*), dans l'univers des clubs locaux, deux types de clubs amateurs apparaissent : - ceux qui peuvent organiser des manifestations sportives ou extra-sportives (bals, fêtes, kermesse et lotos). Ceux là réussissent généralement à équilibrer leur budget et à dégager un excèdent.

- ceux qui ne peuvent pas organiser ces manifestations et qui de ce fait se retrouvent face à des difficultés de trésorerie. Dans cette catégorie ,en général, figurent les clubs de grande ville ou de la région parisienne qui réussissent moins facilement que les petites communes à mobiliser des spectateurs, autant pour leurs matchs que pour leurs fêtes.

Le sponsorisme aussi est très dépendant du tissu économique local. Le club qui doit faire face à un milieu économique en crise (en Lorraine par exemple) ou à la concurrence des clubs de rugby et/ou de football aura moins de chance qu'un club évoluant au sein d'un tissu économique sain et dominant les autres activités sportives de par son rayonnement médiatique et/ou sportif. Le tissu économique francilien présente l'inconvénient d'une forte concurrence au niveau des demandes faites aux dirigeants d'entreprise. Ils ont aussi affaire à des dirigeants moins attachés au rayonnement de leur ville et moins enclins à aider les associations sportives. Sachant que le retour sur investissement d'un acte de sponsorisme est très faible, voire nul. De plus en 1997, le football (33,3%) et le rugby (28,4%) sont à eux deux 61,7% de toutes les recettes de sponsorisme43(*). Le club, pour continuer son processus de professionnalisation économique devra donc se doter de moyens humains pour développer la part de sponsorisme dans ses recettes. Dans ce cadre, la catégorie socioprofessionnelle des dirigeants joue un rôle. Si le président ou le chargé de sponsorisme est lui-même un gérant, un PDG ou un DG son réseau de connaissances va influer sur le développement de ce type de recettes. Des faits qui sont confirmés par mon expérience personnelle avec l'ADA Blois.

J'ai pu étudier le club de l'ADA Blois, club de basket-ball d'un milieu rural évoluant en Nationale 1 Masculine après avoir longtemps évolué en Nationale Masculine 3. Je suis parti assister à des rencontres, accompagnés de dirigeants du club blésois afin de pouvoir comprendre, de l'intérieur, les faits qui ont transformés les structures économiques du club. Le budget de l'ADA Blois a été multiplié par 8 en l'espace de 5 ans (800.000€ de budget en 2007/08).44(*) En bâtissant une équipe spectaculaire en Nationale 3, Philippe DAUDIN a posé la première pierre de la professionnalisation du club, la dimension sportive. Cette équipe a eu des résultats qui lui ont permis de remplir son palais des sports (1200 places, 5€ l'entrée, 800 places payantes par rencontre). Le Palais des Sports plein, les résultats aux rendez-vous, la presse régionale est aux premières loges et permet d'offrir une renommée au club qui est débarrassé de toute concurrence d'un club de football ou de rugby dans son environnement local. C'est là que le savoir de Philippe DAUDIN entre en scène, car la qualité et la condition sociale des dirigeants fait partie du cercle vertueux, et il va soutenir une action de démarchage des entreprises du tissu local blésois pour arriver à créer une groupe de partenaires détenant plus de 50 entreprises. C'est au prix d'un travail en image et en communication harassant qu'en l'espace de cinq ans, le budget a pu atteindre 800.000€ et le club a pu surfer sur cette vague de succès pour se situer aux portes de la Pro B.

L'importance de la dimension économique de la professionnalisation tient à ce qu'elle permette le maintien d'une dimension sportive de qualité. Sans budget conséquent, il est impossible de garder ou de recruter des éléments sportifs de qualité. Ce qui permet de dire que les clubs qui gèrent le mieux la professionnalisation de sa dimension économique sont les mieux placés pour développer leur dimension sportive. Gary TRIBOU45(*) a trouvé un condensé de cette partie en une phrase : « Le club qui gagne sportivement est souvent celui qui est le mieux géré économiquement. »

* 35 Source, Fabien HOEPPE correspondant de la Ligue Nationale de Basket auprès de la FFBB.

* 36 BOURG Jean-François, Financement des clubs sportifs et stratégie des collectivités territoriales.

* 37 Voir Annexe 3 : Compte de résultat LNB saison 2007-2008, Source LNB.

* 38 Source Fabien Lerate Journaliste à l'Est Républicain.

* 39 Frédéric Szymczak, Directeur Sportif du BC Orchies.

* 40 Source, Fabien HOEPPE correspondant de la Ligue Nationale de Basket auprès de la FFBB.

* 41 BOURG Jean-François, Financement des clubs sportifs et stratégies des collectivités, Voiron, Edition de « La Lettre du cadre territorial », 1999.

* 42 Ibidem.

* 43 TRIBOU Gary, TRIBOU Gary, Management du sport : marketing et gestion des clubs sportifs, Paris, Dunod, 2006.

* 44 Philippe DAUDIN, Président de l'ADA Blois et gérant de DAUDIN SA.

* 45 TRIBOU Gary, Management du sport : marketing et gestion des clubs sportifs, Paris, Dunod, 2006.

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