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Quels sont les obstacles à la professionnalisation d'un club de basket-ball amateur ?


par Nicolas MATHIEU
Université Paris XII - Licence STAPS Management du Sport 2008
  

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2.4.2. La dimension organisationnelle de la professionnalisation

La professionnalisation des organisations sportives sur le plan organisationnel tend à transformer les associations sportives en entreprises commerciales. C'est la dimension qui opère le plus de bouleversement dans les habitudes C'est la manière dont les organisations sportives reconstruisent leurs rapports de pouvoir et le chemin pris vers une organisation plus rationnelle, plus efficace, plus pragmatique.

Au début de mes lectures, je pensais que la professionnalisation se jouait seulement sur le phénomène d'entrepreneurisation des associations sportives. C'est-à-dire le fait de transformer une association en société commerciale. Mais plus j'avançais dans mon raisonnement et plus je me rendais compte de l'ampleur du phénomène, et de la multitude de dimensions qui étaient prises en compte dans ce processus. Au final, même dans sa dimension organisationnelle, le processus ne se limite pas à l'entrepreneurisation des clubs. Les arguments de Pascal CHANTELAT30(*) ont finit de me convaincre : « L'essentiel des enjeux de la professionnalisation ne se joue pas sur la question de l'entrepreneurisation des associations sportives. En effet, d'une part, les organisations sportives concernées par la transformation en société anonyme ne représentent que la partie émergée de l'iceberg, c'est-à-dire que les clubs de certaines disciplines sportives hypermediatisées comme le football, le rugby et le basket-ball engagés dans les compétitions d'envergure européenne ou internationale. »

Il ne s'agira donc pas d'insister sur ce facteur d'entrepreneurisation mais de voir toutes les modifications organisationnelles qu'une « professionnalisation amateur » impliquent. D'ailleurs, le but de la professionnalisation n'est pas de transformer une structure associative en structure d'entreprise commerciale. La gestion des clubs pros est une référence pour les petits clubs amateurs mais pas toujours dans le sens positif. Gary TRIBOU31(*) décrit « les clubs sportifs avec une structure professionnelle comme des entreprises commerciales qui visent à accroître leur chiffre d'affaires et leur part de marché, à des fins de bénéfices. La gestion des clubs pros est une référence pour les petits clubs amateurs mais elle peut constituer une référence négative pour des raisons de dérives commerciales et affairistes (on dit souvent d'un club professionnel qu'il a vendu son âme).» Mais ces clubs qui ont « vendu leur âme » sont surtout réservés aux pratiques du football et du rugby. Dans le domaine qui nous intéresse, le basket, on remarque que la Pro A possède encore un club sous le statut d'Association (STB Le Havre) tandis que la Pro B ne compte que quatre clubs sur 18 ayant changé de statut juridique et abandonné la structure associative32(*).

Pour les clubs amateurs, le passage à un statut de société les empêcherait de recevoir les subventions qui, nous allons le voir dans le chapitre suivant, ont un rôle moteur au sein du budget des clubs autant pros qu'amateurs dans le basket-ball. La solution est donc de créer une double structure avec :

- structure associative pouvant recevoir les subventions et chargée de faire vivre la cheville amateur du club (les équipes jeunes et les équipes loisirs)

- une structure professionnelle qui peut rémunérer les joueurs et l'encadrement de l'équipe de haut niveau. Certains clubs comme le Orchies BC (Nord) qui évolue en Nationale 3 et vient d'être promu en Nationale 2 ont choisi cette solution.

Il est important aussi de voir qui sont les acteurs de cette transformation organisationnelle. Mon expérience m'a démontré que la bonne volonté des dirigeants en place n'est pas suffisante. Il faut souvent avoir recours à des acteurs externes qui peuvent être les élus des collectivités territoriales ou des gérants de société privée. STUMPP et GASPARRINI33(*) l'évoquent lorsqu'ils parlent de : «Deux catégories d'acteurs interviennent dans les transformations de l'organisation. D'une part les acteurs internes positionnés dans un organigramme avec à sa tête un Comité Directeur (qui gère l'ensemble des équipes du club) et un «Département Equipe première» comprenant les postes de responsable «relations publiques», de directeur sportif et, de chargés de recrutement. D'autre part, les acteurs externes (ligue régionale, municipalité, presse) qui influencent aussi le fonctionnement des structures du club dans la perspective d'en tirer des profits (symboliques, sociaux, politiques ou économiques).»

Si l'organisation sportive part d'une organisation approximative avec une distinction des pouvoirs qui n'est pas claire. La première étape sera de chercher à constituer un organigramme clair avec la distribution des pouvoirs de décisions très précise (Président, Comité Directeur, Commission Jeunes, Commissions Haut Niveau...), de manière à pouvoir identifier rapidement pour les acteurs internes mais aussi les acteurs externes, qui sont les décisionnaires au sein du club. Un avis partagé par STUMPP et GASPARRINI (2) qui se penche sur la professionnalisation organisationnelle d'un club de volley-ball, «Pour parvenir à la professionnalisation, les dirigeants cherchent à insuffler une nouvelle configuration organisationnelle (inspiré par Henri MINTZBERG : Structure et dynamique des organisations) avec constitution d'un organigramme décisionnel précis qui tranche avec la relative approximation dans la répartition des tâches du précédent Comité du club.».

La professionnalisation organisationnelle de l'association doit donc tendre vers la recherche d'une plus grande clarification et une plus grande spécialisation des tâches. Ce développement tend de plus en plus à exiger des agents aux compétences techniques spécialisées. Le club, serait amené afin de se professionnaliser (recherche de la performance, de la qualité) à engager des professionnels de la comptabilité, des secrétaires et autres agents administratifs afin de pouvoir s'encadrer de personnel compétent. Cette idée est confirmée par Pascal CHANTELAT34(*) : « les tendances lourdes (économiques, politiques et socioculturelles) incitent les associations sportives à modifier leurs modes de gestion traditionnels. [...] Ceci les conduit à professionnaliser à la fois l'encadrement administratif, notamment les fonctions de secrétariat, comptabilité et l'encadrement sportif soit par la salarisation du personnel, soit par la sélection des compétences des bénévoles.»

* 30 CHANTELAT Pascal, La professionnalisation des organisations sportives : nouveaux enjeux, nouveaux débats, Paris, L'Harmattan, 2001.

* 31 TRIBOU Gary, Management du sport : marketing et gestion des clubs sportifs, page 6, Paris, Dunod, 2006.

* 32 Voir Annexe 3.

* 33 STUMPP Sébastien et GASPARINI William, Les conditions sociales d'émergence du volley-ball professionnel. De l'espace nation au club local (1970-1987), STAPS n°63, pages 123-138, 2003.

* 34 CHANTELAT Pascal, Les stratégies identitaires des dirigeants d'associations sportives : apports et limites d'un concept, Paris, L'Harmattan, 2001.

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