Gestion de risque relatif aux activités des institutions financières bancaires

III.5. Le système d'Information comme moyen de la gestion des risques

Des systèmes d'information adéquats sont essentiels au succès d'un cadre de gestion globale des risques. Le degré de sophistication des systèmes informatiques d'une entreprise doit évoluer en parallèle avec la sophistication de ses activités.^39(*)

Dans une banque pour mieux gérer les risques, l'information doit circuler selon les canaux choisis et à temps. La direction doit recevoir régulièrement les rapports détaillant l'information concernant les risques et rendements de l'institution. Ce processus de reporting doit être à la fois global et spécifique, dans la mesure où il doit procurer des informations répondant aux besoins de ceux qui les revoient.

Le système d'Information de la BPR se trouve sur son point de départ car toutes les activités se font d'une façon archaïque. Durant la période de notre stage au sein de la banque populaire de Rubavu, nous avons assisté aux cas de contradiction des données d'un même sociétaire aux différents niveaux. C-à-d le solde qui se trouve sur sa fiche était différent du solde qui figurait dans son carnet. Ou encore les informations sur un emprunteur à la comptabilité se diffèrent aux données que le service de crédit détient. Tout ça et bien d'autres aboutissent à produire un risque car la décision prise ne reflète pas la réalité.

La banque populaire a intérêt donc de mettre en place un système d'information efficace qui va la permettre de réussir à gérer ses risques. Les processus opérationnels allant de l'exécution d'une transaction à son règlement doivent être contrôlés. Ce système permettra de réconcilier les enregistrements comptables avec les positions de la comptabilité de gestion. L'administration des paiements et de collecte de trésorerie et des parts liées aux transactions dans la banque populaire de Rubavu seront facilement surveillées et contrôlées. Au-delà de chaque étape du processus de la transaction, il y a une ségrégation nécessaire des tâches qui s'y rattachent.

Partant de cette ségrégation des tâches qui est rattachée au suivi et contrôle des risques, il est clair de confirmer la nécessité du service de gestion des risques au sein de la banque populaire de Rubavu. Ce qui vérifie et confirme notre deuxième hypothèse.

CONCLUSION GENERALE

Aujourd'hui, dans le monde complexe et incertain, les entreprises ne peuvent plus ignorer la gestion des risques. Or, beaucoup se contentent encore de se conformer aux exigences réglementaires et trop peu sont celles qui intègrent le risque comme un élément clé de la performance économique. Pourtant, entreprendre, conduire des projets,... C'est réduire la vulnérabilité de l'entreprise et assurer sa pérennité.

De même, dans la plupart des secteurs d'activités, la gestion du risque ne jouait ainsi qu'un rôle périphérique. Aujourd'hui, au contraire, il n'est pas exagéré d'affirmer que l'évaluation du risque occupe une place centrale dans toutes les formes de prise de décisions de management.

C'est ce problème d'identifier les risques et la place de gestion de risque dans les institutions financières, qui nous a conduit à mener une étude dans ce secteur, intitulée «  La gestion des risques relatifs aux activités des institutions financières bancaires : cas de la banque populaire de Rubavu ».

A cet effet, ce travail commence par une introduction générale portant sur la problématique de la gestion des risques en général et de la BPR en particulier. Au cours de cette recherche, les problèmes suivants ont été soulevés :

1. La gestion des risques dans la banque populaire de Rubavu est-elle efficace ?

2. Dans quelles conditions administratives la banque populaire de Rubavu

peut-elle être plus efficace dans la prévention et la gestion des risques?

Partant de cette problématique, nous avons émis des hypothèses qui ont constitué des conducteurs de notre travail. Ces hypothèses étaient formulées comme suit :

1. La gestion des risques dans la banque populaire de Rubavu n'est pas efficace.

2. La banque populaire de Rubavu devrait confier la gestion des risques à une fonction spécialisée.

Cette recherche a été menée en se fixant les objectifs ci-après :

- Mettre en évidence les risques que la banque populaire de Rubavu fait face ;

- Identifier les problèmes que la banque populaire de Rubavu rencontre en

matière de la gestion des risques et de proposer quelques voies et moyens

de renforcer cet aspect ;

- Montrer les étapes à suivre pour assurer la gestion globale des risques,

- Manifester l'importance de confier la gestion des risques à une fonction spécialisée.

Quant à la méthodologie, nous avons fait recours à plusieurs méthodes et techniques. Concernant les méthodes, nous avons privilégié la méthode comparative, historique et analytique. En ce qui est des techniques, nous avons recouru à la technique documentaire, et à la technique d'interview.

A la suite de données nous fournies par la banque populaire de Rubavu et la revue de la littérature, nous avons organisé ce travail en trois chapitre.

Le premier a clairement exposé des aspects théoriques sur les institutions financières et ses risques et a dégagé quelques définitions des concepts clés utilisés dans ce travail.

Le second chapitre a été consacre a la présentation des banques populaires du Rwanda en général et celle de la banque populaire de Rubavu en particulier, qui est membre de l'Union de Banques Populaires du Rwanda. Ensuite, ce chapitre nous a permis d'appréhender les risques que la banque populaire de Rubavu fait face, sous toutes ses formes, enfin de l'intégrer dans les processus de décisions de l'institution et d'en faire un véritable outil de pilotage. Lors de notre recherche, nous avons vu que les risques que courent la banque populaire de Rubavu sont de deux sortes. Il y a les risques opérationnels (qui résultent de la mise en oeuvre des activités de la banque) et les risques stratégiques (qui naissent de choix fondamentaux de l'institution). Nous avons aussi mené une étude sur l'efficacité de la gestion des risques dans la BPR.

Le troisième chapitre et le dernier traite de la l'analyse critique du système de gestion des risques dans la banque populaire de Rubavu. Nous avons aussi essayé de mettre en exergue les poins forts et faibles que présente ladite banque. Ainsi, nous avons relaté dans ce chapitre les cycles de la gestion globale et son administration.

Pour vérifier nos hypothèses, nous avons procédé à l'analyse des résultats obtenus auprès du personnel, des sociétaires et dans les états financiers de la BPR. Les résultats issus de cette recherche ont relevé que la première hypothèse a été confirmée dans sa globalité ainsi libellée : « la gestion de risques dans la BPR de Rubavu n'est pas efficace ».

Cependant, en nous référant au tableau 6 les données nous amènent à confirmer l'inefficacité de la gestion des risques dans la BPR. C-à-d un montant égal à 78,940,988frw est radié dans une période de 3 ans (soit 26,313,663frw par an en moyenne).

Et ce montant est considéré comme une perte hors bilan. En plus de cela, une provision de 73,635,592 de francs rwandais a été constituée ce qui justifie que le retard de remboursement de crédits dans la BPR n'est pas un fait à négliger. Sur ce, la BPR n'a pas une gestion de risque capable de rectifier cette situation. Ainsi, notre première hypothèse a été largement confirmée.

Enfin, la deuxième hypothèse préconisait à confier la gestion des risques à une fonction spécialisée. Cette hypothèse a été confirmée dans le cas où la ségrégation des tâches qui est rattachée au suivi et contrôle des risques ne peut pas être superposée aux autres fonctions comme c'est le cas dans la BPR. Ainsi donc, d'après les analyses, nous avons été convaincu qu'en confiant la gestion de risque à une fonction spécialisée, la BPR diminuera la vulnérabilité et mettra à l'écart les obstacles qui nuisent à sa bonne gestion.

Suggestions

Dans le but d'améliorer la gestion des risques qui a un impact non négligeable sur la bonne gouvernance des activités de la banque populaire de Rubavu, les suggestions suivantes sont formulées:

§ Création d'une fonction spécialisée de la gestion des risques ;

§ Améliorer le système d'information pour pratiquer la saine gestion de risque ;

§ Sensibiliser le personnel afin que la responsabilité de gérer les risques soit au coeur de ses préoccupations à tout moment, et pas seulement en situation de crise;

§ Concrétiser la tâche de former les sociétaires enfin d'éviter les risques liés à l'ignorance.

Nous ne pourrions pas terminer notre recherche sans soulever certains points restés dans l'ombre et qui peuvent servir de centres d'intérêts pour des travaux ultérieurs et les compléments pour cette recherche en vue de promouvoir la gestion de risque, afin de protéger et d'améliorer la valeur des institutions financières.

- L'Analyse des contraintes de la gestion des risques dans les institutions financières bancaires;

- Le rôle de système d'information dans la promotion de la gestion des risques.

Ne prétendant pas à l'exhaustivité, ce travail constitue un élément d'appui autour duquel peuvent se greffer d'énormes investigations pour la promotion de la fonction de gestion des risques.

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ANNEXE

ORGANIGRAMME DE L'UBPR

Directeur Général

Secretaire

Attaché Juridique

Service Administratif

Caisse centrale

Direction Supervision et controle

Direction appui Technique

* ³⁹ WWW. Sas.com consulté le 10/08/2006