Memoire Online - Problématique de la gestion prévisionnelle

Toute organisation, selon Henry MINTZBERG, est un ensemble relativement stable d'acteurs tournés vers des objectifs généraux communs et qui, en vue de leur réalisation, recoure à une division du travail, une spécialisation des tâches et à des modalités de coordination et de contrôle. Ces objectifs ne pourraient être atteints que si la structure dispose de moyens matériels, financiers et surtout humains adéquats dans sa spécialité, justifiant à la fois de connaissances techniques, de compétences organisationnelles et de capacités rationnelles mis en cohésion et en synergie afin d'atteindre la performance, seule gage de sa compétitivité.

Ces préoccupations, comme le souligne Dimitri WEISS sont au coeur des Ressources Humaines depuis quelques années déjà. En effet il n'y a pas si longtemps, le facteur humain occupait une position de second plan dans les préoccupations des responsables d'entreprises. Puis qu'il était beaucoup plus considéré comme un coût que comme une ressource.

Dans un cadre de référence profondément changé, qui voit l'introduction de nouvelles technologies s'accompagner de nouvelles formes d'organisation du travail, et de là, la nécessité de nouveaux profils professionnels et l'émergence de nouveaux besoins et de nouvelles valeurs de l'individu, lequel n'offre plus seulement une force de travail, mais des aptitudes, une professionnalisation et une flexibilité qui demandent à être valorisées et évaluées, on comprend combien le facteur humain est devenu une ressource précieuse et stratégique, que l'entreprise se doit de développer en tant qu'élément de son avantage compétitif. C'est ainsi qu'à une époque, la nôtre, où il devient impérieux pour les organisations d'utiliser pleinement les talents des salariés qui en font partie, c'est-à-dire leurs potentialités (savoir "utile", savoir-faire, mais aussi savoir-vivre) on ne saurait plus parler d'une gestion du personnel telle que connue dans les décennies passées.

La fonction Gestion des Ressources Humaines qui, comporte toutes les décisions et actions qui affectent la nature de la relation entre l'organisation et ses salariés, ne peut plus se limiter à un schéma de gestion sociale qui correspond à un mode de fonctionnement stable des entreprises. En effet dans un contexte en forte mutation, d'évolution technologique rapide, de mondialisation et de concurrence, d'innovations permanentes, de nécessité d'être davantage à l'écoute des clients, de difficulté grandissante à prévoir, donc à gérer les risques, les entreprises se doivent de prendre conscience de l'importance du "facteur humain". De fait, qui mieux que les hommes (travailleurs) au contact des clients et des problèmes peuvent apporter la réactivité nécessaire pour répondre à l'évolution de l'environnement et permettre ainsi aux entreprises de rester performantes?

A cet impératif de Gestion des Ressources Humaines, la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) en entreprise s'ouvre comme une alternative devenue nécessaire sinon indispensable. Mais que faut-il entendre par Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences?

Par Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences il faut comprendre "la conception, la mise en oeuvre et le suivi de politiques et de plans d'actions cohérents:

- visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins futurs et les ressources actuelles en emplois et en compétences de l'organisation (en termes d'effectifs -aspect quantitatif- et de compétences -aspect qualitatif-) en fonction de son plan stratégique (ou au moins d'objectifs à moyen terme définis par les Directions centrales),

- et en impliquant le salarié dans le cadre d'un projet d'évolution professionnelle."

Pour être réalisée, la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences appelle une démarche et des outils dont une bonne connaissance et une parfaite maîtrise donnent l'avantage aux managers des Ressources Humaines d'être à même de palier les insuffisances qui pourraient entraver à la performance, partant à la compétitivité de l'organisation, du fait d'une absence de vision prospective. Ces outils permettent d'établir des liens entre l'évolution des organisations et celle des Ressources Humaines afin de maintenir un bon niveau d'adéquation poste/emploi. Ces outils concernent, notamment, l'analyse de poste, le profil de poste, les emplois types, le référentiel des compétences, le référentiel de l'emploi etc. et de définir des plans d'actions qui permettent de réduire les écarts correspondants.

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences a vu le jour notamment pour répondre à de nouvelles exigences en termes de flexibilité et de productivité des hommes en entreprise. Elle apparaît à certains égards comme très mécaniste avec des objectifs principalement quantitatifs. Cette conception présente les salariés davantage comme des variables que comme des humains et, cet état de chose a pour conséquence de ne prendre en compte qu'un aspect de la question. Il s'agit en effet de variables, mais surtout de variables particulières, car humaines qui appellent dès lors une gestion appropriée.

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences revêt au demeurant un caractère assez grave pour être négligée. C'est partant de son importance qu'au terme de notre formation en Management des Ressources Humaines et dans le cadre du mémoire devant sanctionner cette formation, que nous avons choisir réfléchir sur la question avec pour cadre d'accueil la Poste du BÉNIN SA.

Aussi le thème qui constituera la trame du présent mémoire sera intitulé ainsi qu'il suit:

Problématique de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences à la Poste du BÉNIN SA.

- le troisième et dernier chapitre à la restitution et aux analyses des résultats.

Ce 1^er chapitre est subdivisé en deux sections. La première est consacrée à l'historique, à la mission, aux produits et au réseau de la Poste du BÉNIN. L'organisation structurelle et les caractéristiques du personnel ainsi que les perspectives de la Poste et le déroulement du stage constituent les axes essentiels de la seconde section.

Section I : L'historique, la mission, les produits et le réseau de la Poste du BÉNIN

Après avoir fait l'historique de la Poste, dit quelles sont ses missions (Paragraphe I), il sera présenté ses produits et son réseau (Paragraphe II).

Paragraphe 1 : Historique et mission de la Poste

Les origines de la Poste sont lointaines. D'une paraposte, on est aujourd'hui parvenu à ce qu'il est convenu d'appeler la Poste du BÉNIN SA. (A). Toutefois sa mission principale est restée la même (B) même si d'autres si sont agrégées.

L'historique de la Poste répond à un contexte général (1) puis à un cadre spécifique à celle du Bénin (2).

A ses débuts, la Poste aux lettres était d'abord un instrument du pouvoir politique. Ainsi, sous le roi de France Henri III (1551 - 1589), il fut créé le service des messageries royales. Henri IV (1589 - 1610) a, quant à lui, organisé la Poste aux chevaux.

C'est avec le cardinal Richelieu sous le règne de Louis XIII (1610 - 1648) que le service des Postes a été réellement et définitivement mis à la disposition du public avec la création de la Poste aux lettres.

La Poste du BÉNIN quant à elle a connu un processus qui lui est propre, qu'il convient de voir.

Chez nous, dans les anciens royaumes d'Abomey, de Nikki, de Porto-Novo, etc., la Poste, ou du moins ce que l'on pouvait appeler ainsi, était une institution féodale, et monarchique et exclusivement réservée à cette fin. C'était un groupe d'hommes composé de valets, de messagers porteurs de brassards, des sceptres (bâton de commandement insigne de la royauté) ou d'objets griffés aux armoiries (ensemble des insignes représentant un Etat, un Royaume) du royaume que le souverain déléguait auprès de ses vassaux ou ennemis. Ces brassards sous des formes et couleurs variantes et selon les circonstances pouvaient signifier la paix ou la guerre.

La Poste du Bénin SA. telle que sous sa forme actuelle est née de la scission de l'ex Office des Postes et Télécommunications (OPT) en deux (2) opérateurs publics autonomes: la Poste du BÉNIN SA. et BÉNIN Télécoms SA. scission intervenue par le décret N° 2004-365 du 28 juin 2004.

B- La mission de la Poste

La Poste a pour mission : d'«Assurer avec une garantie de sécurité, de fiabilité, de rapidité et d'accessibilité au plus grand nombre, les services universels du courrier, la collecte de l'épargne et les services financiers postaux à travers une entreprise financièrement équilibrée, reconnue pour la qualité de ses prestations et sa capacité d'adaptation à l'ensemble de sa clientèle et notamment les opérateurs économiques et les gros clients ». Les services des Postes et Télécommunications regroupent un ensemble d'activités dont le but essentiel est d'assurer le transport et la remise de correspondances, la transmission des télégrammes, l'établissement des communications téléphoniques et divers services à caractère financier comme les mandats, chèques postaux, Caisse Nationale d'Epargne (CNE), etc.

Pour certaines de ces activités, le service des PTT jouit d'un monopole postal (loi du 16 juin 1801). Le monopole postal, c'est le privilège réservé par l'Etat à l'Administration postale de servir d'intermédiaire entre l'expéditeur et le destinataire pour le transport des objets de correspondance prévus par la loi. Le monopole vise les lettres quel qu'en soit le poids, les papiers et les paquets pesant moins de un (1) kg. La loi interdit aux particuliers le transport des lettres. Mais il faut signaler que ce monopole est battu en brèche de nos jours parce que beaucoup de particuliers exercent soit officiellement ou non certaines activités jadis réservées aux services des PTT.

Paragraphe 2 : Produits et réseau de la Poste

Dans l'accomplissement de sa mission, la Poste dispose d'une gamme donnée de produits (A) et un réseau pour y parvenir (B).

A- Les produits de la Poste

En dehors des produits propres à elle, la Poste offre d'autres produits dont elle n'a pas l'exclusivité. C'est entre autres les produits suivants:

De nouveaux produits tels que poste voyage, poste cyber et la carte magnétique de la poste sont proposés ou sont en phase de projet.

B- Le Réseau territorial de la Poste

Un réseau, c'est un ensemble d'organes, de services reliés entre eux et poursuivant les mêmes buts, les mêmes activités. Le réseau postal c'est l'ensemble des bureaux de poste, des centres, de toutes les structures opérationnelles ou d'accueil appelées à vendre les produits de la Poste, à offrir les prestations, à servir la clientèle. Le réseau postal béninois est composé de 69 bureaux de poste de plein exercice, 30 guichets annexes ou recettes de 6^ème classe rattachés à des bureaux de plein exercice (1) et 59 agences postales (2) fonctionnelles.

Ce sont en réalité les bureaux ouverts à toutes les opérations de guichets. Dans cette catégorie de bureaux l'on peut citer :

· quatre (4) bureaux de classe exceptionnelle: Cotonou Recette Principale, Cotonou Chèques Postaux, Cotonou Jéricho et Porto-Novo centre;

· six (6) bureaux de 1^ère classe: Cotonou PK3, Cotonou Gbégamey, Cotonou Ste Rita, Cotonou Cadjèhoun, Parakou centre et Centre Poste Commerce Ganhi;

· dix (10) bureaux de 2^ème classe: Natitingou, Djougou, Cotonou Akpakpa, Abomey-Calavi, Ouidah, Allada, Bohicon centre, Abomey centre, Dassa-Zoumé et Savalou. Les autres bureaux se partagent les 3^ème, 4^ème et 5^ème classes.

· Les bureaux de la 6^ème classe ou guichets annexes sont de petits bureaux tenus par un personnel postier. Ces bureaux ne font pas toutes les opérations postales et leurs données comptables sont incorporées à la comptabilité des bureaux d'attache.

Exemple : Abomey-Calavi - Université Abomey-Calavi, Matéri, Tanguiéta, Adja-Ouèrè Pobè, djahonmè, Klouékanmè Etc.

Ces établissements postaux à statut spécial sont créés en 1976 dans le cadre de la politique de rapprochement de l'administration des administrés mise en place par le Gouvernement du Bénin d'alors. L'objectif du gouvernement de rapprocher l'administration des administrés ne peut se réaliser sans le réseau postal, télégraphique et téléphonique qui transmet la vie au corps social tout entier. C'est pourquoi une nouvelle catégorie d'établissements de poste dits ? recettes auxiliaires des PTT? avec la dénomination ? d'agences postales ? a été créée par décret du Président de la République en date du 15 octobre 1976. Ces établissements sont concédés à toutes les communes qui s'engagent à participer aux dépenses devant résulter de leur installation et de leur fonctionnement. La caractéristique fondamentale des agences postales est que le personnel est non postier et le bâtiment appartient à la commune. La Poste se contente de fournir la logistique postale (coffre, timbres à date, balance, sous caisse et formation du gérant).

Section II : Organisations structurelle, catégorielle du personnel, perspectives de la

Toute entreprise a une structure précise et une organisation catégorielle du personnel qui lui permet de remplir sa mission (Paragraphe I), des perspectives et une vision. Toutes choses que le stage a permis de découvrir (Paragraphe II).

Paragraphe 1 : Présentations organisationnelle et catégorielle du personnel de la Poste

La présentation organisationnelle de la Poste permettra de voir les grandes Directions Techniques qui la composent et de manière plus détaillée celle qui nous a reçu pour le stage (A). Ensuite suivra celle de l'organisation catégorielle du personnel avec un bref aperçu du régime juridique (B).

Sous la tutelle du Ministère chargé de la Communication, des Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication (MCNTIC), la Poste du Bénin a à sa tête:

Composé de sept (7) membres ayant pour rôle de voter le budget, d'approuver les comptes financiers et de prendre des décisions stratégiques.

Avec la décision N° 103/LPB/DG du 28 juillet 2009 portant organisation et attribution des services centraux de la Poste du BÉNIN SA. intervenue pendant le cours de notre stage, l'organisation actuelle de la Poste se présente comme suit:

Elle est chargée d'assurer la gestion technique, administrative, commerciale et financière de la Poste dans la limite des pouvoirs qui lui sont conférés par le Conseil d'Administration, en matière de la planification, de la mise en oeuvre et du contrôle des programmes, des politiques, des budgets et de l'utilisation des Ressources Humaines.

Chargé de la définition et de la mise en oeuvre de la politique marketing de la Poste. Dans le domaine des Relations Publiques, le département assure l'organisation du séjour des Experts, Consultants et Représentants des Organisations Internationales, l'organisation des voyages des travailleurs de la Poste, l'organisation matérielle du CA, les cérémonies officielles et réunions ou manifestations importantes.

Compétent pour toutes activités en rapport avec la qualité; étude, contrôle de la qualité, réalisation des analyses, réalisation des études ergonomiques liées aux postes de travail etc.

Chargé de l'organisation, de la conception et de la mise en oeuvre de la politique du développement du réseau postal.

Chargé d'une part, de la promotion et de la vente des produits et services financiers, de l'organisation et du fonctionnement des Centres Financiers Postaux d'autre part. Sous son autorité sont placées les Agences de la Caisse Nationale d'Epargne.

Son rôle est la réalisation, l'exécution et le suivi du budget, la tenue des différentes comptabilités, l'établissement des états financiers et le suivi de la trésorerie et de la gestion financière.

Elle regroupe désormais les divisions les divisions et sections qui relevaient de la Direction des Ressources Humaines et de la Formation:

§ La Division de la Gestion Administrative du Personnel et Affaires Juridiques

Son attribution essentielle est la mise en oeuvre de la politique de gestion administrative du personnel en matière de carrière. Elle comprend les sections suivantes:

- La Section de la Gestion des Carrières et Affaires Disciplinaires Chargée de tenir les dossiers physiques du personnel, créer et mettre à jour le fichier du personnel, établir le planning des départs à la retraite etc.

Chargée de préparer les différents émoluments et traitement du personnel, établir les documents relatifs à la paie, préparer les états de salaires et de retenues, calculer le capital décès, préparer et calculer les différents rappels du personnel.

Chargée de la conservation et de la gestion de la documentation, du traitement du "courrier départ", de l'exécution des travaux relatifs au "courrier arrivé" et aux courriers échangés entre les services de la Poste.

Chargée de représenter et de défendre les intérêts de la Poste devant les Instances juridiques, d'assister les services en matières juridique, de traiter les affaires légales et réglementaires au sein de la Société, d'émettre des conseils et avis juridiques sur les dossiers juridiques engageant la Poste. Chargée aussi de recueillir, de traiter et de rendre compte de tous les dossiers pénaux ou civils pendants devant les tribunaux ou les forces de sécurité publique.

Elle a pour attribution principale, la mise en oeuvre de la politique du développement du personnel. Elle exécute ses attributions à travers:

Dont la mission est, en autres, d'élaborer des effectifs de référence, d'organiser les activités de recensement, la description et la mise à jour des postes, l'organisation des secours, des aides sociales aux parents d'un travailleur ou au personnel en activité.

Elle a pour mission la mise en oeuvre des politiques de recrutement et de formation, l'organisation des départs en missions, stages et séminaires de recyclage du personnel, la préparation des séminaires de formation à l'intention du personnel etc.

Ils constituent des correspondants de la Poste au Centre de Formation Professionnelle (CFP), coordonnent l'ensemble des actions de formation concernant les agents de la Poste au CFP, conçoivent et développent les modules de formation à diffuser aux agents de la Poste dans les domaines des services Postaux et Financiers en Exploitation Commerciale etc.

Elle est chargée de l'élaboration des dossiers d'Appels d'Offres relatifs aux marchés et contrat en liaison avec les directions concernées, de rédiger et de suivre l'exécution des marchés et des contrats etc. Elle est composée des sections suivantes:

Supplée la Direction Générale, en cas de besoin. A cet effet le Directeur Général Adjoint peut remplacer le Directeur Général dans les réunions, comités ou commissions extérieures à la société ou dans des réunions internationales et peut coordonner par délégation les activités d'une ou de plusieurs divisions ou départements.

Est charge de la définition, de la mise en oeuvre, du suivi et de l'évolution de la politique informatique de la Poste, de la maintenance et du développement du réseau informatique. Mais aussi de la promotion des TIC.

Est chargé de contrôler la cohérence des attributions et la synergie des services relevant de l'organigramme de la Direction Générale, de définir et de mettre en oeuvre les systèmes de contrôle interne des services, notamment d'élaborer les manuels de procédure, de préparer les rapports d'activités périodiques de la Direction Générale, d'élaborer les tableaux de bord globaux, incluant tous les indicateurs de qualité et de performance.

NB: À noter que cette organisation structurelle intervenait alors que le stage tendait vers son terme. L'organisation structurelle d'alors été composée, entre autres Directions, de la Direction de l'Administration était la Direction des Ressources humaines et de la Formation (au sein de laquelle le stage s'est déroulé) structurée comme suit:

Qui a pour attribution essentielle la mise en oeuvre de la politique de gestion administrative du personnel entendue gestion quotidienne du personnel et traitement des dossiers liés au personnel. Elle regroupe la Section Gestion Administrative du Personnel, celle des Affaires Disciplinaires et Pension et la Section Gestion de la Solde.

Comprenant les sections Gestion Prévisionnelle de l'Effectif et de l'Emploi et Gestion de la Formation.

Qui chapote les Sections des Prestations Médico-Sanitaires et des Ouvres Sociales.

B - Organisation catégorielle du personnel et aperçu du régime juridique de la Poste

L'organisation du personnel de la Poste répond à une catégorisation (1) avec des textes juridiques qui régissent les activités et ledit personnel (2).

Le personnel de la Poste est organisé en trois catégories C, M et E. La catégorie C étant celle des cadres avec cinq (5) niveaux appelés échelles (C1, ...C5) et un niveau de hauts cadres (HC), la M celle des agents de maîtrise comptant aussi cinq (5) niveaux (M1, M2...M5) et la catégorie E celle des agents d'exécution comptant 6 niveaux (E1, E2...E6). Les effectifs du personnel sont présentés sur une période comprise entre les deux dernières années (2007 et 2008) et le premier semestre de l'année en cours (a). Des tableaux récapitulatifs permettent d'avoir une vue synthétique de l'évolution du personnel (b).

Catégories	Hommes		Femmes		Total
Cadres	Eff.	%tage	Eff.	%tage	Eff.	%tage
C1	50	48,54	28	70	78	54,55
	16	15,53	07	17,50	23	16,08
C3	20	19,42	03	7,50	23	16,08
C4	03	2,91	01	2,50	4	2,80
C5	12	11,65	01	2,50	13	9,09
HC	2	1,94	00	00	2	1,40
Total	103	72,03	40	27,97	143	100
Maîtrise
M1	26	26,53	14	12,73	40	19,23
M2	16	16,33	49	44,55	65	31,25
M3	35	35,71	23	20,91	58	27,88
M4	7	7,14	8	7,27	15	7,21
M5	14	14,29	16	14,55	30	14,42
Total	98	47,12	110	52,88	208	100
Exécution
E1	0	00	0	00	00	00
E2	33	15,87	0	00	33	10,54
E3	0	00	0	00	0	00
E4	68	32,69	21	20,00	89	28,43
E5	99	47,60	84	80,00	183	58,47
E6	8	3,85	0	00	8	2,56
Total	208	66,45	105	33,55	313	100

Catégories	Hommes		Femmes		TOTAL
Cadres	Eff.	%tage	Eff.	%tage	Eff.	%tage
C1	42	46,15	27	71,05	69	53,49
	16	17,58	6	15,79	22	17,05
C3	15	16,48	3	7,89	18	13,95
C4	3	3,30	1	2,63	4	3,10
C5	13	14,29	1	2,63	14	10,85
HC	2	2,20	0	00	2	1,55
Total	91	70,54	38	29,46	129	100
Maîtrise
M1	21	24,14	14	14,00	35	18,72
M2	14	16,09	42	42,00	56	29,95
M3	32	36,78	21	21,00	53	28,34
M4	7	8,05	7	7,00	14	7,49
M5	13	14,94	16	16,00	29	15,51
Total	87	46,52	100	53,48	187	100
Exécution
E1	0	00	0	00	0	00
E2	27	14,44	0	00	27	9,34
E3	0	00	0	00	0	00
E4	64	34,22	21	20,59	85	29,41
E5	91	48,66	81	79,41	172	59,52
E6	5	2,67	0	00	5	1,73
Total	187	64,71	102	35,29	289	100

Catégories	Hommes		Femmes		Total
Cadres	Eff.	%tage	Eff.	%tage	Eff.	%tage
C1	38	46,91	27	17,14	65	56,03
	13	16,05	6	17,14	19	16,38
C3	12	14,81	1	2,86	13	11,21
C4	3	3,70	1	2,86	4	3,45
C5	13	16,05	0	00	13	11,21
HC	2	2,47	0	00	2	1,72
Total	81	69,83	35	30,17	116	100
Maîtrise
M1	21	27,27	15	18,07	36	22,50
M2	12	15,58	29	34,94	41	25,62
M3	26	33,77	18	21,69	44	27,50
M4	6	7,79	6	7,23	12	7,50
M5	12	15,58	15	18,07	27	16,87
Total	77	48,13	83	51,88	160	100
Exécution
E1	0	00	0	00	0	00
E2	24	12,63	0	00	24	8,33
E3	0	00	0	00	0	00
E4	64	33,68	21	21,43	85	29,51
E5	98	51,58	77	78,57	175	60,76
E6	4	2,11	0	00	4	1,39
Total	190	65,97	98	34,03	288	100

Pour une meilleure vue de l'évolution, nous avons procédé à des récapitulatifs que présentent les tableaux suivants.

Catégories	Hommes		Femmes		Total
Cadres	Eff.	%tage	Eff.	%tage	Eff.	%tage
Total	103	72,03	40	27,97	143	21,54
Maîtrise
Total	98	47,12	110	52,88	208	31,33
Exécution
Total	208	66,45	105	33,55	313	47,14
Total Global	409	61,59	255	38,40	664	100

Catégories	Hommes		Femmes		Total
Cadres	Eff.	%tage	Eff.	%tage	Eff.	%tage
Total	91	70,54	38	29,46	129	21,32
Maîtrise
Total	87	46,52	100	53,48	187	30,91
Exécution
Total	187	64,71	102	35,29	289	47,77
Total Global	365	60,33	240	39,67	605	100

Catégories	Hommes		Femmes		Total
Cadres	Eff.	%tage	Eff.	%tage	Eff.	%tage
Total	81	69,83	35	30,17	116	20,57
Maîtrise
Total	77	48,13	83	51,88	160	28,37
Exécution
Total	190	65,97	98	34,03	288	51,06
Total Global	348	61,70	216	38,30	564	100

La Poste du BÉNIN SA. est créée par décret N° 2004-365 du 28 juin 2004. Elle est une Entreprise Publique à caractère commercial dotée de la personnalité morale et de l'autonomie financière avec un droit de regard de l'Etat sur sa gestion. Le statut qui est celui de la Poste trouve aussi ses fondements dans la loi N° 88-005 du 26 avril 1988 et dans l'acte uniforme de l'OHADA. En dehors de ces textes qui fondent l'existence de la Poste, il y en a d'autres qui régissent les activités et le personnel au de l'entreprise.

Ø Le statut général des agents permanents de l'Etat (Loi N° 86-013 du 26 février 1986): En réalité le code des travailleurs, il comporte les dispositions légales qui régissent tous les travailleurs civils qui sont professionnellement au service de l'Etat ; ces dispositions portent sur le recrutement, le déroulement des carrières, les droits, les devoirs, le régime disciplinaire, la cessation temporaire et la cessation définitive des fonctions des Agents Permanents de l'Etat.

Ø La convention collective applicable au personnel de l'Office des Postes et Télécommunications de la République du Bénin du 17 août 1995: C'est un texte qui était d'application commune à la Poste et à Bénin Télécoms SA. BÉNIN Télécoms SA. ayant élaboré sa propre convention, elle reste donc d'application uniquement à la Poste qui est aussi en instance d'élaboration d'une nouvelle convention. Ce texte a connu une révision le 17 janvier 2000 et a pour objet de régler les rapports de travail entre l'OPT (la Poste du Bénin SA.) et son personnel.

Il importe de signaler que la signature de cette convention collective du travail a entraîné à l'ex-OPT (aujourd'hui à la Poste et à BÉNIN Télécoms) l'existence de deux (2) catégories de personnels du point de vue régime de pension :

La première catégorie est gérée simultanément par la convention collective et conformément aux statuts de la Fonction Publique, tandis que la seconde catégorie est exclusivement gérée par les textes de la convention collective.

Ø le règlement intérieur (1977): Le règlement intérieur qui est celui de l'ex-OPT établit les mesures d'application de la réglementation en matière d'hygiène et de sécurité, les règles générales et permanentes relatives à la discipline et notamment la nature et l'échelle des sanctions, les dispositions relatives aux droits de la défense des salariés susceptibles d'être sanctionnés. Il est en ce moment en toilettage afin de mieux correspondre à un contexte qui n'est plus celui de l'ex-OPT.

Comme nous il a été dit plus haut, la Poste comme toute entreprise a une vision et des perspectives qu'elle se propose d'atteindre (A). Le stage a connu des étapes qui seront évoquées à l'occasion (B).

En termes de vision et de perspectives, il s'agit pour la Poste de "bâtir une entreprise nationale, des services postaux et financiers, les meilleurs pour la clientèle par le dynamisme de son personnel et la qualité de ses prestations."

Pour ce faire elle se fixe pour objectifs de poursuivre inlassablement le processus de réforme de la Poste. D'abord sur l'homme et ensuite sur l'outil de production:

· Moderniser toute la chaîne de production, par l'introduction de services à valeurs ajoutées, (transferts électroniques, courrier électronique, fournisseur d'accès Internet),

· Donner à la Poste des compétences en matière de crédits avec à terme la création d'une filiale financière de la Poste.

Ledit stage s'est déroulé à la Direction des Ressources Humaines et de La Formation. Il s'est déroulé selon un planning établi à notre arrivé. La possibilité a été accordée de parcourir les différentes divisions qui composent cette Direction et partant les sections qu'elles comportent.

Au cours du stage, nous avons pu nous familiariser avec les tâches administratives en général. Nous avons pris successivement par:

- la Division des Affaires Sociales à la Section des Prestations Médico-Sanitaires qui, joue en quelque sorte le rôle de la Sécurité Sociale et du Comité d'Hygiène et de Sécurité de la Poste du BÉNIN SA. Il nous a été donné de contribuer à l'exécution des tâches d'enregistrement et de finalisation des dossiers de vaccination contre la Typhoïde et l'Hépatite B qui avaient cours pour l'ensemble du personnel de la structure. Nous avons aussi eu une approche pratique de la gestion des dossiers liés aux prestations au profit des employés de la poste par des centres de santé agrées telles que le Centre National Universitaire Hubert Koutoukou Maga, l'HOMEL, le centre Saint Luc... (enregistrements des bordereaux et points financiers) ainsi que le traitement des carnets de consultation en voie d'être mis à la disposition du personnel.

- la Division de la Gestion Administrative du Personnel. D'abord à la Section des Affaires Disciplinaires et Pension ou nous avons pu avoir une approche des pratiques en matière de traitement des retraites et des dossiers de discipline; de comment se détermine la date du départ à la retraite, les éléments qui servent à déterminer cette date et le processus qui conduire à la mise en retraite d'un agent. L'occasion nous été offerte de participer aux traitements des dossiers à cet effet.

- la Section Gestion des Soldes, ensuite, nous avons eu un aperçu de comment sont traités les salaires des agents de la Poste. A cette occasion, il nous avons été associés au traitement de certains dossiers, de prendre connaissance du logiciel de gestion des paies "Quick paie et personnel", logiciel qui rend plus aisé le traitement des soldes et paies des employés de la Poste.

- la Direction du Développement des Ressources Humaines (DDRH) à travers les deux (2) sections qui la composent, à savoir la Section de la Gestion Prévisionnelle de l'Effectif et de l'Emploi (SGPEE) et la Section de la Gestion de la Formation (SGF). A ces niveaux, nous n'avons pas eu grand-chose à faire du fait que la période de notre passage dans ces sections a coïncidée avec les changements intervenus dans le cadre de la décision N° 103/LPB/DG du 28 juillet 2009 portant organisation et attribution des services centraux de la Poste du BÉNIN SA. avec pour conséquences un redéploiement du personnel de la Direction des Ressources Humaines et de la Formation devenue désormais Direction de l'Administration.

Le stage a pris fin à la Section de la Gestion Administrative du Personnel (SGAP) où nous avons pris connaissance de ce qui se fait en matière de gestion du personnel; les dossiers des employés, le traitement des carrières et la fourniture des prestations aux agents dans le cadre de diverses sollicitations (demandes d'autorisation d'absence, de congé...)

Le présent chapitre sera consacré exclusivement aux grands axes que sont; le cadre théorique (section I) et méthodologique du travail (section II).

Section I : Cadre théorique du travail

La problématique une fois formulée et le choix du thème motivé et circonscrit (paragraphe I), nous présenterons les objectifs, les hypothèses et la revue de littérature suivra (paragraphe II).

Paragraphe 1 : Problématique, justification et délimitation du thème

La problématique (A) permettra d'exposer les situations d'inconfort liées à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. Ensuite le choix du thème sera justifié et le thème circonscrit (B).

Un aperçu du contexte général en rapport avec la nécessité de la GPEC (1) et les aspects liés à la Poste (2) sont les points qui composeront notre problématique.

Les innovations technologiques et les mutations qui s'en suivent mettent de plus en plus les organisations dans une situation de remise en question perpétuelle au point de les contraindre sans cesse à revoir leur structure et à porter l'attention sur l'état de leurs Ressources Humaines. C'est pourquoi toute organisation qui se veut pérenne (et il ne peut en être autrement car existant pour être productive) se doit de prendre en compte, du point de vue des emplois et des compétences en son sein, les fluctuations internes et externes qui s'imposent à elle et qui ont forcément une répercussion sur sa compétitivité.

Il vient que pour juguler les répercussions sur sa productivité elle ne doit pas perdre de vue la gestion qui doit être faite de ses Ressources Humaines en termes de prévisions à moyen et long termes, la nécessité d'apport de mesures correctives afin d'être à même de faire correspondre ses emplois et surtout son effectif aux situations actuelles mais aussi et surtout celles futures en qualifications et en compétences. Pour ce faire, elle doit disposer d'outils permettant d'établir des liens entre l'évolution des organisations d'un point de vue structurelle et technologique et celle des Ressources Humaines, afin de maintenir un bon niveau d'adéquation emplois/compétences requises. Ces outils concernent, notamment, l'impact des changements sur les indicateurs d'activité, l'analyse de poste, les profils de postes, le répertoire des compétences, et les plans d'action permettant de réduire les écarts correspondants.

La gestion des emplois et des compétences dans l'entreprise est au coeur donc d'un triple système : technique, économique et social et surtout environnemental.

Technique parce qu'offrant au gestionnaire des Ressources Humaines d'être à même d'anticiper sur les mutations en termes de besoins en compétences et en emplois et donc de pouvoir prévoir les ajustements que lui imposent les écarts constatés en procédant soit à des formations, à des recrutements qu'ils soient internes ou externes ou même de procéder à une réduction d'effectif.

Economique et social, parce qu'elle permet d'entrevoir les charges liées aux traitements du personnel entendues masse salariale que lui impose son effectif.

La Poste du BÉNIN, malgré les effets conjugués du temps et les mutations qu'elle subit, a encore droit de cité. Toutefois la réalité est tout autre. C'est aujourd'hui une structure qui paraît vidée de sa substance et qui, si les mesures correctives hardies ne sont pas prises risque de disparaître. Jadis sollicitée régulièrement pour ses services, elle semble de nos jours, n'être plus que l'ombre d'elle-même.

Face à l'avènement des Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication (NTIC) que sont, entre autres, l'Internet, les GSM et leurs nombreuses applications, la présence d'autres acteurs dans un secteur, hier exclusivement l'apanage de la Poste, force est de constater qu'elle semble de nos jours dépassée, du moins, que son utilité n'est plus d'un grand attrait.

Ces changements et mutations technologiques dans le temps appelaient de sa part une remise en cause de l'existant en termes de spécialités (emplois et qualifications) dont la conséquence directe serait de revoir les emplois et les compétences en adéquation avec les exigences qu'ils induisent. A cet impératif, la Poste n'a pas su apporter le répondant qui lui aurait permis de rester compétitive quoi qu'il advienne. Du moins elle offre des raisons de le penser.

Son activité principale qui est d'assurer les services universels du courrier, la collecte de l'épargne et les services financiers postaux ne bénéficie plus d'un grand intérêt. De fait les courriers sont de moins en moins acheminés par le moyen traditionnel (l'affranchissement) pour lequel une partie de son personnel était sollicitée. Le public ayant recours désormais aux nouveaux procédés pour ses correspondances; les mails, les Short Messages Send (SMS), les transferts d'argent ou pour l'acheminement de différents objets. Toutes choses qui ont une répercussion sur l'effectif de ses salariés et l'effectivité des services qu'ils accomplissent. Dès lors on a l'impression que cet effectif est de trop à certains endroits, en moins à d'autres ou même inutile du fait que l'on n'a plus recours aux services qu'il assure.

L'apparition de nombreux autres acteurs a encore aggravé la situation. Ces derniers lui discutant ses attributions et la mettent dans un environnement de concurrence rude. Il s'agit de nouvelles structures telles que DHL, Top chrono ou des services tels que western union, money gram, money express (qu'elle est obligée d'offrir dans ses bureaux) etc. qui lui dament le pion avec des moyens technologiques plus performants, de pointe, et qui répondent plus aux attentes des utilisateurs. Et surtout un personnel plus alerte, aux grands atouts de marketing dépouillé de toute tendance bureaucratique.

Il est donc évident que la Poste a manqué de vision stratégique et prévisionnelle, obligée, du coup, de battre de l'aile et de courir derrière les autres pour se rattraper. Il s'en suit aujourd'hui, une nécessité de diversification de son activité. Ce à quoi elle semble se mettre avec ses nouveaux services tels que poste voyage, poste cyber et la carte magnétique pour les retraits automatiques. Mais ces nouveaux produits donnent une impression de déjà fait.

Et comme le dit M. Porter " Dans un monde en mouvement on ne rattrape pas en imitant mais en innovant". Comme pour dire que pour rester compétitif, il faut toujours avoir une vision prospective et prévisionnelle qui garantit une avance sur ses concurrents directs.

Aussi dans sa démarche de diversification des services qu'elle fournit elle se doit, au niveau de sa Direction des Ressources Humaines, de mettre en place une stratégie de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences conformément à une politique stratégique qui devra être préalablement élaborée par sa Direction Générale. Cette stratégie devant induit une recentralisation et une intégration des données nouvelles que propose ce domaine de la Gestion des Ressources Humaines.

Cela permettra d'éviter les paradoxes comme celui de certains de ses bureaux construits à grands frais (l'exemple le plus évocateur étant celui du bureau de So-Ava inauguré depuis le 04 octobre 2005 mais sans avoir jamais offert le moindre service au public), situation que l'on justifie par l'insuffisance de personnel alors qu'ailleurs certains employés semblent inactifs du fait que les services ne sont plus ou sont de moins en moins sollicités.

C'est là autant de constats liés aux exigences en Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences qui ont conduit à s'intéresser à la question en libellant la problématique qui découle du thème comme suit:

Comment est prise en compte la problématique de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) à la Poste du BÉNIN SA.?

La problématique telle que posée induit d'autres questions non moins importantes. Entre autres il s'agira de voir si;

B - Justification du choix et délimitation du thème

Il importe à notre avis de motiver le choix du thème (1) et de procéder à sa délimitation (2).

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences permet au Gestionnaire des Ressources Humaines de planifier les besoins de l'entreprise en Ressources Humaines par rapport aux postes dont l'entreprise dispose, en quantité et en qualité et d'y apporter les mesures correctives en élaborer un plan stratégique permettant d'acquérir le personnel compétent pour le bon fonctionnement de l'entreprise et assurer une adéquation poste emploi. A cet égard elle est d'une importance stratégique au sein de toute entreprise (1).

Paradoxalement, nombre d'entreprises la négligent bien souvent dans la Gestion qu'elles font de leurs Ressources Humaines. Du moins elle n'est pas toujours bien appréhendée et internalisée par l'appropriation de ses outils de réalisation (2). Or de nos jours les mutations et changements dans l'environnement des entreprises aussi bien publiques que privées sont quotidiens et la concurrence devient de plus en plus âpre nécessitant du coup de nouvelles compétences et des emplois nouveaux. La GPEC se positionne comme le moyen de répondre à cet impératif pour éviter toute déconvenue dommageable à la bonne marche de l'entreprise. Il urge donc que les Managers des Ressources Humaines prennent conscience que plus aucune gestion de l'homme et des hommes en entreprise ne peut plus se faire sans une bonne Gestion Prévisionnel des Emplois et des Compétences (3).

C'est donc au regard de son importance (points 1,2 et 3) et de la nécessité de l'intégrer dans la GRH au sein des entreprises que nous avons voulu y réfléchir pour apporter notre contribution à sa vulgarisation.

En intitulant le thème du mémoire: Problématique à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences à la Poste du BÉNIN SA., il s'agit beaucoup plus de montrer que la mise en oeuvre de la GPEC manque d'un véritable cadre formel qu'elle n'est mise en application. Partant l'intention est d'identifier les différents facteurs et éléments qui ne favorisent pas une mise en oeuvre véritable et intégrale de la GPEC à la Poste. C'est pourquoi loin de prétendre vouloir la mettre en place et d'exposer nos connaissances théoriques en la matière, nous n'irons pas au-delà d'un diagnostic qui aura pour seul motif; ressortir les insuffisances dans la pratique de la GPEC et les causes proches de cette situation.

Paragraphe 2 : Objectifs, hypothèses et revue de littérature

Les objectifs que nous poursuivons ainsi que les hypothèses une fois exposées (A), nous passerons à la revue de littérature (B).

La présentation des objectifs (1) sera suivie de celle des hypothèses (2) de l'étude.

Les objectifs sont subdivisés en objectif général (a) et en objectifs spécifiques (b).

En termes d'objectif général, il s'agira pour nous d'identifier les facteurs qui entravent la mise en oeuvre effective d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences à la Poste du BÉNIN SA.

b₁- Identifier les facteurs liés aux déficits de management qui ne favorisent pas l'effectivité de la GPEC à la Poste su BÉNIN.

b₂- Identifier les facteurs administratifs et financiers qui constituent des freins à la mise en oeuvre de la GPEC à la Poste du BÉNIN.

Il sera question de l'hypothèse principale (a) et des hypothèses secondaires formulées en étroit lien avec les objectifs spécifiques (b).

Il existe des facteurs liés aux déficits managériaux mais aussi administratifs et financiers qui ne favorisent pas une mise en oeuvre rigoureuse de la GPEC à la Poste du BÉNIN.

Pendant longtemps, la Gestion des Ressources Humaines a été confiée à des personnes qui ne sont pas toujours formées pour et de ce fait ne maîtrisent pas forcément les différents outils de la GRH. Il s'en suit que cette gestion reste tributaire d'une approche plutôt "Gestion administrative du personnel" qu'une gestion réelle des Ressources Humaines. Dès lors elle occulte ou, dans le meilleur des cas, intègre mal certains domaines de la fonction Ressources Humaines tel que la GPEC. C'est dans ce sens qu'est formulé notre première hypothèse secondaire:

H₁: Il existe des déficits de management qui ne favorisent pas une mise en oeuvre et un suivi rigoureux de la GPEC à la Poste.

La culture administrative qui se trouve être celle de la plupart de nos administrations publiques et entreprises d'Etat ne répond, malheureusement, ou du moins pas toujours aux exigences liées à la recherche de performance de ces dernières. Cela du fait que dans le contexte qui est sienne, elle rime beaucoup plus avec clientélisme et parrainage, battant du coup en brèche toutes objectivités en terme de gestion des hommes.

Aussi, il va sans dire que l'élaboration d'une bonne politique de GPEC appelle l'existence de budgets conséquents, ce qui n'est pas toujours le cas. Du fait que les décideurs des entreprises ignorent bien souvent ou ne perçoivent assez l'importance d'une GPEC, ses avantages faces aux coûts que sa mise en oeuvre entraîne. D'où notre deuxième hypothèse secondaire:

H₂: L'existence de certains facteurs administratifs et financiers constituent des obstacles à une mise en oeuvre réelle de la GPEC à la Poste.

Il est envisagé ici d'étudier la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences en entreprise qui est un domaine très sensible dans la Gestion des Ressources Humaines. Il importe, pour cela, d'opérer une approche définitionnelle de la terminologie utilisée (1) et ensuite de prendre connaissance de certaines appréciations doctrinales sur la question (2).

La gestion : selon le Dictionnaire universel, il s'agit d'une action qui consiste à administrer, assurer la rentabilité (d'une entreprise). Comme telle, la Gestion est donc l'acte fondamental qui vise à garantir la pérennité de l'entreprise par le recours à des moyens spécifiques permettant de concilier les Ressources Humaines actuelles, les Ressources Humaines à venir avec les besoins présents et ceux futurs. Le pilotage du personnel se situe dans ce cadre. Mais en quoi consiste un pilotage du personnel? Piloter le personnel c'est:

- effectuer des choix stratégiques dans le choix et les combinaisons possibles de ses

- déterminer et faire respecter les normes régissant l'activité du personnel dans

En somme, il s'agit de la prise de décisions quotidiennes, au niveau des responsables décentralisés et en conformité avec les choix stratégiques. Ce seront, par exemple, des décisions d'embauche, de mise sur pied d'une action de formation, de réduction de l'effectif du personnel, d'aménagement des postes de travail, fixer le montant d'une prime, négocier la mise en oeuvre de la réduction du temps de travail, etc.

- opérer des choix pour se positionner sur le marché et développer l'Entreprise ;

Quant à Isabelle Calme, Jordan Hamelin, Jean-Philippe Lafontaine, Sylvie Ducroux et Fabien Gerbaud dans leur ouvrage « Introduction à la Gestion », ils expliquent que la gestion consiste à tenir compte de l'ouverture de l'entreprise et de sa finalité, faire des choix pour répondre à la demande de l'entreprise ou de ses clients.

Ces auteurs situent la gestion dans un cadre réglementaire, c'est-à-dire que, pour avoir une bonne gestion au sein de l'entreprise, il faut que les dirigeants soient en mesure de respecter certaines normes élaborées en amont, normes qui devront gouverner tout prochain choix à opérer.

La prévision : selon le même Dictionnaire Universel, c'est l'action de prévoir, d'anticiper sur une éventualité. La prévision consiste dans ce sens pour les entreprises à effectuer des choix en fonction de leurs besoins qu'ils soient financiers, industriels ou humains au sein de l'entreprise, dans le court, moyen et long termes selon leurs objectifs.

Selon l'ouvrage lexique de gestion 6^ème édition Dalloz: la prévision (ou anticipation, prophétie) est un événement qui résulte du fait même de sa prévision en faisant converger plusieurs paramètres. Toutefois il faut remarquer que la prévision reste tributaire des contingences. Partant de là nous dirons qu'est prévisionnel ce qui est prévu, pensé d'avance.

L'emploi : Le même ouvrage lexique de gestion donne deux (2) sens à l'emploi. Dans le sens microéconomique, l'emploi désigne à la fois l'exercice d'une activité économique et le poste de travail. On dit ainsi pour un individu qui travaille, il a un emploi ou il occupe un emploi quel que soit le statut de la personne (employeur, salarié, aide familiale). Dans le sens courant et macroéconomique, l'emploi est un élément de la conjoncture économique. De ce point de vue le volume de l'emploi s'appréhende par les statistiques des effectifs occupés et la durée réelle du travail.

- dans le sens comptable (intéresse moins), l'emploi est une utilisation des ressources en biens et services. Dans ce cas le terme apparaît souvent au pluriel. Il correspond au débit d'un compte. Dans le bilan, les emplois correspondent à l'actif.

En Gestion des Ressources Humaines, (confère cours de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences assuré par M. HADEHOU Nestor) l'emploi est une situation de travail qui correspond généralement à plusieurs postes de travail dans une organisation. C'est un regroupement de postes très proches les uns des autres, lorsqu'on considère les activités qui sont réalisées et les compétences qui sont mises en oeuvre.

La compétence : c'est le processus qui permet à un agent en situation de professionnel de mobiliser dans l'action un certain nombre de ressources (connaissance, savoir-faire techniques, savoir-faire relationnels, aptitudes) combinées de façon spécifique afin de produire une performance prédéfinie. C'est donc la capacité reconnue d'un acteur à mobiliser des ressources (savoir faire, savoir être et savoir devenir) afin de réaliser une action, d'atteindre un résultat et de répondre à l'attente d'une entreprise, d'une organisation ou de tout système social au regard des objectifs initialement fixés.

La compétence de l'individu, dans la plupart des cas, est indissociable de celle des personnes qui l'entourent; elle est le produit d'une synergie collective. Ainsi elle ne repose pas essentiellement sur le seul individu et ne prend sa véritable dimension que si l'environnement facilite la mise en oeuvre des potentialités de l'agent. Dans le cadre de la GPEC, les compétences sont donc traitées à deux niveaux:

· au plan individuel (gestion personnalisée des compétences, déroulement de carrière...)

André BOYER, dans son ouvrage « les compétences au coeur de l'entreprise », définit la compétence comme un objectif reconnu de toute entreprise qui consiste à créer de la valeur. Or pour que celle-ci soit durable et reproductible dans les contextes de changements qui caractérisent les organisations, un certain nombre de conditions doivent être réunies.

L'auteur propose d'exploiter la déclination d'un « management de la confiance » à partir d'une approche globale et agrégée des compétences qui repère et met en relation autour des processus de l'entreprise, les différents niveaux d'analyse du concept de compétence, à savoir :

- le niveau individuel décliné par la compétence d'une personne (compétences individuelles) ;

- le niveau collectif représenté par les compétences issues d'un groupe (compétences collectives) ;

- le niveau organisationnel symbolisé par les compétences relatives à l'entreprise (compétences collectives).

L'analyse de poste et le profil du poste: l'analyse de poste est la première étape du processus de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. Elle en constitue la base en permettant la connaissance précise des postes de l'entreprise. C'est un outil qui décrit les activités principales et la finalité du poste dans le cadre d'une organisation. On y retrouve en général les rubriques suivantes : intitulé de la fonction, finalité, rattachement hiérarchique (service, direction), relations internes ou externes, activités principales. Ce descriptif concerne la situation d'aujourd'hui et une projection de la situation à moyen terme. Les postes ainsi décrits sont regroupés dans un répertoire des emplois (ou des métiers) par emplois-type eux-mêmes regrouper en famille professionnelle. Pour opérer un regroupement en famille professionnelle des emplois, il faut;

- faire un diagnostic et avoir une vision synthétique des emplois existants dans

Quant au profil de poste, il correspond aux exigences en matière de travail, aux qualités requises pour tenir le poste. Deux finalités principales : pour le recrutement qu'il soit interne ou externe et pour évaluer la personne dans le poste, mesurer des écarts par rapport au profil requis. La définition du profil de poste permet de: fixer les exigences en qualifications requises: niveau de formation, niveau d'expérience, caractéristiques personnelles. Fixer les qualités de personnalité, en fonction des contraintes du poste et de son environnement.

Partie intégrante de l'analyse du poste, il est officialisé par un document homogène qui permet d'avoir un langage commun sur les attendus du poste pour recruter ou évaluer. Il nécessite une rédaction détaillée et précise. Il se situe dans la démarche logique de la gestion prévisionnelle des compétences pour déterminer la cible qui permettra les analyses d'écarts et les ajustements.

Plusieurs méthodes existent pour ce faire: entretien, inventaire écrit des activités, analyse d'une journée de travail, questionnaire d'évaluation, analyse documentaire, observation directe, auto description. Les activités ainsi décrites sont analysées au regard de critères propres à certaines méthodes ou spécifiques à l'entreprise. La mise en place d'une communication spécifique ainsi qu'un management plutôt participatif sont des facteurs favorables à la réussite de cette étape.

L'influence du titulaire du poste sur sa description de fonction la plus ou moins grande a une cohérence entre ce qui est déclaré, la réalité et la difficulté à saisir l'essentiel de la fonction, de la mise à jour et la cohérence dans le temps du répertoire des emplois.

Notion d'emplois types: Comme nous l'avons dit un peu plus haut, l'emploi est un ensemble théorique des postes de travail similaire par leur contenu.

L'emploi type suppose donc des situations de travail suffisamment communes pour pouvoir être occupées par un même individu.

Remarque: La notion d'emploi type élargit la notion de poste qui désigne, elle, une situation de travail spécifique définit dans le temps et l'espace et qui se caractérise par une mission et un ensemble de tâches précises. Certains procédés permettent de regrouper les emplois en emplois types

Il s'agit d'identifier les tâches caractéristiques de l'emploi type mettant en oeuvre des techniques de tout ordre (ex: utilisation d'appareil de mesures, dactylographie, ...) pour faciliter l'adaptation de l'Entreprise dans un environnement concurrentiel et de se permettre de se faire une idée sur le besoin de l'entreprise en Ressources Humaines.

On procède à l'inventaire des types d'informations (recueil, transmission, traitement, création) rencontrées par les titulaires de l'emploi et les types de traitement opérés sur celle-ci (ex: réception et transmission du courrier interne, organisation des fichiers clients, rédaction de rapport d'intervention, ...). L'information est un outil d'aide à la prise des décisions.

Sous cette rubrique, on liste les éléments descriptifs de la structure relationnelle (interlocuteurs et types d'échanges) des titulaires de l'emploi type. La communication est le moyen d'échange entre les dirigeants et les responsables du poste pouvant faciliter le déroulement de l'information, la prise des décisions et la réalisation des objectifs.

Il s'agit de repérer les indicateurs pouvant témoigner des conséquences du travail des agents sur les résultats de la structure.

Le Référentiel Emploi: regroupe les activités et compétences, situe l'emploi dans son contexte. Il décrit les activités et compétences nécessaires à la réalisation des missions de l'emploi.

Les politiques d'ajustement: dernière étape du processus de Gestion Prévisionnelle consiste à coordonner et articuler les différents leviers, individuels et collectifs, de gestion des compétences de façon anticipée :

- l'évaluation des personnes et le cas échéant la définition des objectifs individuels

Elles ont comme but de piloter les changements pour s'assurer que l'entreprise disposera des ressources voulues pour ses emplois futurs en fonction de sa stratégie.

Impliquer le salarié dans un projet d'évolution professionnel. Elles se conforment sur une démarche d'analyse des écarts entre les ressources et les emplois futurs qui permet de dégager des plans d'actions et d'orienter les politiques Ressources Humaines. Les politiques d'ajustement sont régulièrement utiles une fois que la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est mise en oeuvre.

Les premiers auteurs auxquels nous avons recours dans le cadre des appréciations doctrinales sur la question de la GPEC sont BUREAU Sylvain et IGALENS Jacques. Pour ces deux auteurs, l'obligation d'opérer une GPEC au sein des entreprises, redonne une nouvelle jeunesse à un ensemble de pratiques qui, bien que peu stabilisées, partagent l'ambition de permettre aux entreprises d'adapter quantitativement et qualitativement leurs Ressources Humaines à leurs besoins compte tenu des évolutions de toute nature de leur environnement.

Il apparaît de leur point de vue que dans certains cas, notamment dans le cas d'évolution technologique majeure, la GPEC pratiquée avec ces outils traditionnels ne permet pas à l'entreprise de se doter des compétences dont elle a besoin. La raison tient à la démarche même de la GPEC qui est centrée sur l'entreprise et ignore la construction sociale des professions. Ils concluent à la nécessité de créer des passerelles entre les métiers d'une part, et de raisonner au niveau des professions, de leurs enjeux et parfois de leurs controverses d'autre part. A l'approche verticale et conservatrice de la GPEC ils proposent d'ajouter la transversalité et de tenir compte de la dynamique des professions.

Jacques IGALENS, cette fois associé à un autre auteur, Alain ROGER diront que dans un monde changeant, la connaissance du futur ne peut être qu'imparfaite, vague et incertaine. L'expérience enseigne selon eux que, l'évolution extrêmement rapide de l'environnement rend bien difficile de faire des prévisions même à un horizon limité. En effet, les expectatives sur les évènements éloignés se fondent sur des bases fragiles et incertaines; la GPEC apparaît relativement facile en période de stabilité, et lorsque le temps de la réflexion ne fait pas défaut; mais elle perd alors tout intérêt. De fait la GPEC est justement une démarche préventive qui vise à anticiper les fluctuations au lieu de faire face à leurs conséquences « ex post ». Dès lors, dans un environnement stable, elle n'est d'aucun attrait. Elle se pose comme un tremplin qui assure l'adaptation du volume de main-d'oeuvre aux besoins de la production sans à coups brutaux et sans conséquences dramatiques pour les salariés.

Selon Régis BIRETTE, l'adaptation de l'entreprise face à son marché nécessite des flexibilités soit au niveau des capacités de production mises en place, soit au niveau des flux de mains d'oeuvre. Elle préconise une prise en compte de la GPEC dans une logique individuelle mais aussi collective.

En ce qui est de l'approche individuelle de la question, Régis BIRETTE soutient qu'il ne peut y avoir un réel suivi de l'individu, employé que si l'organisation a pu, au préalable, définir des repères en son sein. Cela sous en entend de ce point de vue que les besoins de l'organisation sont à privilégier par rapport à ceux de l'individu. C'est-à-dire opérer une gestion des salariés de sorte à pouvoir les adapter aux besoins de l'entreprise. Toutefois elle intègre aussi dans son analyse une autre approche dite collective. Selon cette approche il s'agit de faire la démarche inverse de celle précédente. Il s'agit ici, de faire passer, plutôt, les besoins des salariés avant ceux de l'organisation.

Aujourd'hui dans un contexte de forte concurrence et de recherche effrénée du profit par les organisations, seule la première démarche est privilégiée. Sa mise en pratique utilise des outils tels que:

· les entretiens périodiques d'activités et de production entre le supérieur hiérarchique immédiat et le salarié. L'utilisation de cet outil permet de:

- faire le point sur les résultats de l'année écoulée et sur les difficultés rencontrées

Cet entretien sera réalisé avec un guide d'entretien qui pourra intégrer les points ci-après:

- atteinte des objectifs. Rappel des objectifs fixés, réalisation quantitative

· Dossier de gestion. Il s'agit d'un dossier personnel et confidentiel que chaque employé devra remplir périodiquement. Il a pour but de rassembler sous une forme concise, l'essentiel des renseignements nécessaires pour la gestion prévisionnelle de l'encadrement;

- formation à prévoir au cours de cette période et, éventuellement, au-delà.

· Les organigrammes prévisionnels. Il s'agit sur un organigramme, de raisonner cas par cas en fonction des hypothèses de départ (généralement à la retraite) et d'établir en cascade, les successions possibles.

Abondant dans le sens de la démarche collective, Régis BIRETTE, dira que les analyses les plus classiques et les plus simples portent sur la moyenne d'âges, afin de mettre en évidence les manques éventuels dans telle classe d'âge. En effet, une pyramide d'âge non équilibrée (par excès ou par défaut) peut conduire dans l'avenir à des problèmes importants;

- personnel âgé: absentéisme plus élevé, coût de la prime d'ancienneté...

Aussi propose-t-elle des outils pour éviter ou pour gérer les écarts possibles.

1- Etat descriptif des effectifs à l'instant initial qui consiste à l'établissement de l'ensemble des postes différenciés hiérarchisés avec les effectifs présents dans chaque poste à l'instant t₀.

Jean Marie PERETTI pour sa part, après avoir passé en revue les formes de contrats de travail existant, dira qu'une entreprise à un moment donné peut avoir des effectifs excédentaires (+) ou déficitaires (-) pour son niveau d'activité, et le niveau de qualification du personnel peut être jugé insuffisant (-), normal (=) ou plus élevé que nécessaire (+). Partant la recherche d'équilibre doit être permanente. Il situe l'un des objectifs de la GPEC dans la recherche d'équilibre selon les différentes situations qu'il a énumérées.

Il préconise pour cela une gestion qui tienne compte dans un premier temps du court terme, ensuite le moyen terme et enfin le long terme. Cette recherche d'équilibre doit être faite de manière élastique pour rester toujours collé aux différents écarts qui pourraient intervenir.

René CASSIN (2001-2003) lors d'un séminaire sur la promotion de la formation professionnelle apportera son appréciation sur la GPEC. Il souligne l'importance de la formation dans un processus de GPEC.

Après avoir donné un aperçu de l'apparition de la GPEC dans le temps (début des années 1980), il dira que la GPEC a fait l'objet d'une promotion de la part des organisations professionnelles d'employeurs. L'accent est désormais mis sur des pratiques plus innovantes regroupées sous le terme de gestion par les compétences.
Parallèlement, le thème des compétences devient une préoccupation des partenaires sociaux. La notion de compétence est progressivement intégrée dans les négociations collectives. Les pouvoirs publics, déterminés à réformer le système de formation professionnelle, ne peuvent plus l'ignorer.

René CASSIN évoquera dans sa présentation un autre auteur, Jean BOISSONNAT qui, dit-il, estime que "l'évolution de l'organisation des entreprises et de la nature des métiers pose la construction des compétences individuelles et collectives comme élément central d'un nouveau mode de production et d'une croissance plus riche en emplois".

Le débat sur les compétences dépasse très largement les limites de l'entreprise et la critique du système de formation professionnelle, limites auxquelles certains acteurs souhaitent le circonscrire. Aussi il faut retenir que la GPEC constitue aujourd'hui un domaine des Ressources Humaines qui appelle des approches complémentaires les unes que les autres pour une bonne mise en oeuvre de la démarche. Il importe surtout de garder à l'esprit que la GPEC dans son application pour être efficace doit être réalisée en tenir compte des spécificités de l'organisation qui la réalise.

En somme, il apparaît que les différents auteurs loin de se contredire se complètent et développent des points de vues presque similaires sur la question de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.

Section II : Approche méthodologique

Il sera exposé ici le processus qui a commandé l'enquête depuis la phase de préparation (Paragraphe I), à celle opératoire sans omettre de fait cas des difficultés rencontrées (paragraphe II).

Paragraphe 1: Préparation de l'enquête

La préparation de l'enquête à consistée à définir, au préalable, sa nature, à procéder à l'échantillonnage (A) pour lequel il importe de préciser les critères de choix et les centres d'intérêt des questionnaires (B).

Après définir la nature de l'enquête (1) nous procéderons à l'échantillonnage (2).

Pour une bonne appréhension du sujet, nous avons opté pour une enquête par sondage à l'aide de questionnaires. L'enquête par sondage offre l'avantage de conduire les recherches avec objectivité sans parti pris. Deux (2) sortes de questionnaires ont été élaborées à cet effet; l'une adressée aux spécialistes des Ressources Humaines (responsables des Divisions et Sections de la DRHF ainsi que leur personnel d'appui) et la seconde aux personnels autres que ceux en charge de la Gestion des Ressources Humaines. Les questionnaires sont constitués de questions fermées, semi-fermées et aussi de questions ouvertes (Voir exemplaires de questionnaires en annexes). Une large concertation a été par ailleurs établie autour du thème pour nous permettre de prendre connaissance de données qui nous ont échappées lors de la conception des questionnaires et d'avoir les points de vue sur d'autres préoccupations apparues après coup.

Notre enquête a été orientée en priorité vers l'ensemble des cadres de la Direction des Ressources Humaines et de la Formation de la Poste; les Chefs Division (03), les Chefs Section (06), et une partie de leurs collaborateurs (05). Soit un total de 14 agents directement concernés par la Gestion des Ressources Humaines. En dehors de ceux-ci, le questionnaire des employés a été adressé aux autres responsables des Directions Techniques de l'Entreprise ainsi qu'il suit; quatre (04) Chefs Division, cinq (05) Chefs Section et onze (11) agents. Soit un total de 35 personnes à qui ont été adressées les questionnaires. Le tableau suivant en donnant un aperçu récapitulatif.

B - Critères de choix des composantes de l'échantillon et centres d'intérêt

Le choix des composantes de l'échantillon répond à des critères (1) tout comme les questionnaires son construits autour de centres d'intérêts précis (2).

Du fait de la particularité de notre travail, il nous était impossible de cibler le personnel de la Poste en général ou de faire un travail en fonction des catégories comme cela peut être fait dans le cas d'un thème sur les questions de motivation, de carrière et autres. Aussi nous est il apparu judicieux d'orienter, en priorité, nos recherche vers le personnel en charge des questions de Ressources Humaines ainsi que leurs collaborateurs immédiats. Toutefois du fait de leur position, nous avons associé certains autres cadres de l'entreprise. Dès lors nous avons intégré une partie des responsables en l'occurrence quelques Chefs Divisions et de Sections et quelques autres agents. En procédant de la sorte, nous avons voulu par les questions relatives aux points tels que les modes de recrutement, la formation et la mobilité etc. confronter les réponses des Gestionnaires de Ressources Humaines et des autres afin de nous assurer du sérieux et de l'intérêt accordés à répondre aux différentes interrogations.

Les centres d'intérêt qui sont les nôtres portent sur les hypothèses de travail. Ainsi les questions sont orientées sur des points relatifs aux déficits managériaux, les facteurs administratifs et financiers qui enfreignent à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences à la Poste. Il ne saurait en être autrement au risque d'être évasif dans nos recherches et ce serait par conséquent manquer de repères dans la conduite du travail.

Paragraphe 2 : Phase opératoire et difficultés rencontrées

Pour l'effectivité du travail un cadre opératoire a été défini (A) et comme dans toute oeuvre humaine, nous avons rencontré quelques difficultés, qu'il serait bon de mentionner (B).

Afin de recueillir un maximum d'informations sur le thème et de pouvoir conduire l'enquête des méthodes ont été suivies (1). Aussi pour leur traitement il convenait de recourir à des outils dont certains informatiques (2).

Pour les différentes recherches, la méthode documentaire qui consiste à l'exploitation des archives de la DRHF dans le souci de rassembler les éléments allant dans le sens du thème et pouvant nous être utiles a été associée au recours à l'Internet. Il n'est plus un secret pour personne que plus aucune recherche ne peut se faire de nos jour sans cet important, disons le indispensable moyen qui réduit à certains égards les difficultés inhérents aux recherches il y a de cela quelques années.

La conduite de l'enquête s'est faite en deux (2) étapes. Dans un premier temps nous avons pris contacte avec les catégories ciblées à qui nous avons laissé les exemplaires des questionnaires. Ensuite nous sommes repassés de nouveau pour leur collecte.

Dans certains cas, nous avons dû nous entretenir avec le personnel concerné pour d'éventuels éclaircissements pour ainsi lever les points d'ombre et d'incompréhension de certaines questions. Il faut noter que la bonne collaboration des agents nous a permis de collecter l'ensemble des questionnaires à eux adressé.

Pour le traitement des données, nous avons combiné la technique de dépouillement manuel et les logiciels informatiques en l'occurrence EXCEL pour les tableaux, les histogrammes et les secteurs afin d'avoir des représentations des résultats plus synthétiques.

B - Les difficultés rencontrées

Notre stage s'est déroulé dans une atmosphère assez appréciable. Nous avons bénéficié de la collaboration et de la disponibilité de tout le personnel de la Poste sous lesquels nous avons pu être placés. Une écoute très attentive de la part du maître de stage mérite d'être mentionnée ici.

Mais, étant donné qu'aucune oeuvre humaine n'est de toute aise, nous avons eu quelques difficultés liées à l'élaboration de ce mémoire, en ce qui concerne même le sujet qui est un sujet qui n'a pas encore pris corps dans la majorité des administrations publiques. Partant, il nous a donc fallu faire face à la disponibilité restreinte de données. Aussi quelques changements intervenus au niveau de l'organisation structurelle au cours du stage nous contraignaient à des réactualisations permanentes du travail. La nomination d'un Directeur de l'Administration à la place de ce qui s'appelait Direction des Ressources Humaines et de la Formation avec la fusion de certaines Sections qui existaient ainsi que les mutations qui s'en sont suivies ne nous ont pas facilité la tâche d'un point de vue regroupement des informations dont nous avions besoin. Puisque les nouveaux venus n'avaient pas toujours une bonne maîtrise de ce qui se faisait. D'un autre côté nous avons eu du mal à faire accepter nos questionnaires du fait que les agents montraient une réticence à y répondre. Dès lors certains avançaient des alibis pour ne pas rentrer en possession desdits questionnaires d'où le nombre, nous le pensons, restreint de notre échantillon.

Malgré ces quelques difficultés notre thème est resté un sujet passionnant que nous avons eu du plaisir à mieux cerner en conduisant nos travaux de recherche.

Dans ce chapitre, il sera procéder à la présentation et à l'analyse des résultats de nos recherches (Section I) et après coup, à la vérification des hypothèses ensuite tenterons nous une approche de suggestions (Section II).

Section I : Présentation et analyse des résultats

Comme toute recherche, la notre a abouti à des résultats qu'il importe de restituer et d'analyser.

Paragraphe 1 : Présentation et analyse des résultats de l'hypothèse 1

Avant de présenter les résultats, il serait convenable de poser les bases de restitution desdits résultats. Compte tenu, en effet, de leur variété le souci d'une présentation succincte et accessible, commande que nous choissions pour chaque hypothèse une ou deux questions pertinentes (questions témoins) dont les réponses serviront de référentielles pour la vérification des hypothèses. Les résultats seront tous exposés dans des tableaux. Des graphes seront construits en fonction des résultats pour de meilleures synthèses.

A- Les résultats de l'hypothèse 1

Les questions témoins dont les réponses seront prises pour la présentation des résultats en rapport avec l'hypothèse 1, relative aux déficits managériaux et qui semblent, d'un point de vue objectif, permettre par les réponses qu'y s'y réfèrent de pouvoir restituer le plus fidèlement possible les résultats y afférents sont les suivants:

- Question N°1: La GPEC connaît-elle une mise en oeuvre partielle ou effective

- Question N°2: Pour la gestion des carrières, l'amélioration des recrutements et

Personnels ciblés	Total	Réponses aux questions témoins		Fréquences (%)
Personnels ciblés	Total	Réponses N°1: Partielle	Réponses N°2: Pas d'outil	F1	F2
Managers RH (Chefs Divisions et Sections)	09	08	05	88,89	55,55
Personnel d'appui Managers RH	05	05	02	100	40
Autres Chefs Divisions	04	03	01	75	25
Autres Chefs Sections	05	03	03	60	60
Autres Agents	12	08	--	66,66	--

Tableau N°8: Les résultats des questions témoins relatives à l'hypothèse N°1

NB: Noter que les différentes fréquences sont à considérer en pourcentages au sein de chaque catégorie donnée.

B- Analyse des résultats de l'hypothèse 1

L'observation des résultats montre que 88,89%, 100%, 75%, 60% et 66,66% respectivement des Managers des Ressources Humaines (Chefs Divisions et Section), du personnel d'appui aux managers des Ressources Humaines, des autres Chefs Divisions et Chefs Sections ainsi que des autres agents pensent que la GPEC ne connaît qu'une application partielle. Sur ce point, il est à noter une forte corrélation; la fréquence la plus faible étant de 60%. On peut alors considérer, à défaut de parler d'unanimité, que les avis sont partagés. Il suffirait de prendre de revoir les fréquences que donnent les réponses des gestionnaires de Ressources Humaines (88,89%) et de leur personnel d'appui (100%) pour s'en convaincre.

En ce qui concerne l'existence d'outils pour la gestion des carrières, l'amélioration des recrutements et de la mobilité interne...etc., les fréquences des points de vue des catégories précitées sont les suivant; 55,55%, 40%, 25%, et 60%, les autres agents dans leur totalité ne s'étant pas prononcés. A l'analyse ont pourra dire que sur cette question les fréquences (juste au dessus de la moyenne) conduisent à une appréciation mitigée. La fréquence la plus élevée étant de 60%. A peine 10 points au dessus de la moyenne et surtout deux autres fréquences 40% et 25% qui se rapprochent à peine de la moyenne. Dès cet instant il apparaît clairement qu'il y a une divergence de point de vue. L'explication que l'on peut avancer pour soutenir cet état de fait est que, soit il existe en partie des outils qui ne sont pas assez formalisés laissant place à des pratiques non uniformes, soit ils ne sont pas rendus opérationnels de sorte que des méthodes pas forcément formelles sont d'usage.

Paragraphe II: Présentation et analyse des résultats de l'hypothèse 2

A ce niveau les réponses témoins pour la présentation des résultats se rapportant à l'hypothèse présente seront ceux qui se réfèrent aux questions suivantes:

Question: Pensez-vous qu'il y a une intrusion de la politique dans la Gestion

Question: Pensez-vous que la DRHF reçoit un budget suffisant pour envisager

A- Résultats de l'hypothèse 2

Les résultats liés à l'hypothèse actuelle ont été aussi regroupés dans le tableau ci-après avec les représentations graphiques qui s'y rapportent.

NB: Noter que les différentes fréquences sont à considérer en pourcentages au sein de chaque catégorie donnée.

Personnels ciblés	Total	Réponses aux questions témoins		Fréquences (%)
Personnels ciblés	Total	Réponses N°1: Intrusion	Réponses N°2: Non	F1	F2
Managers RH (Chefs Divisions et Sections)	O9	07	06	77,77	66,66
Personnel d'appui Managers RH	05	03	04	60	80
Autres Chefs Divis	04	03	02	75	50
Autres Chefs Sections	05	04	03	80	60
Autres Agents	12	10	9	83,33	75

Tableau N°9: Les résultats des questions témoins relatives à l'hypothèse N°2

B- Analyse des résultats de l'hypothèse 2

Les fréquences recueillies en ce qui concerne les facteurs administratifs et financiers montrent, d'abord pour ce qui est des facteurs administratifs que 77,77% des managers des Ressources Humaines (Chefs de Divisions et de Sections) 60% de leur personnel d'appui, 75% des autres Chefs Divisions, 80% des autres Chefs Sections et 83,33% des autres agents sont d'avis qu'il y a une intrusion de la politique dans la gestion des Ressources Humaines de la Poste. Les fréquences sont d'ailleurs très expressives à cet égard vu qu'elles sont nettement au dessus de la moyenne. La plus petite étant de 60%, 10 points au dessus de la moyenne. Il en découle que les avis se recoupent assez nettement.

Pour ce qui est des facteurs financiers, les fréquences donnent pour les managers des Ressources Humaines, 66,66% pour les Chefs de Divisions et de Sections, 80% pour le personnel d'appui et dans l'ordre 50, 60 et 75% pour les autres Chefs Divisions, autres Chefs Sections et autres agents. Ici aussi le niveau des fréquences est édifiant. En effet mis à part 50% des autres Chefs Divisions, on a des fréquences supérieures à 60%. Il n'y aucune fréquence qui soit inférieure à la moyenne. Par conséquent il ne serait pas erroné de conclure que du point de vue des salariés de la maison les programmes de formations ne reçoivent pas un budget conséquent. Encore faudrait il voir si ces programmes existent.

Section II : Vérification des hypothèses et suggestions

Nos hypothèses telles que posées en début de recherche peuvent être confirmées ou infirmées, ce serait le lieu de voir laquelle des deux possibilités est vérifiée (Paragraphe I). Après quoi, nous exposerons nos suggestions (Paragraphe II).

Paragraphe 1 : Vérification des hypothèses

La vérification des hypothèses tiendra compte des fréquences des réponses apportées aux questions témoins.

Au vue des fréquences que donnent les réponses des catégories ciblées, nous sommes amenés à affirmer que la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est partielle. Elle n'intègre pas encore les données essentielles en la matière.

Pour ce qui est de l'existence d'outils de la GPEC, on devra être plus circonspect. En effet les fréquences ne sont pas aussi catégoriques que dans le premier cas. Par conséquent on pourra avoir des réserves, à la limite pourrons nous affirmer qu'il existe des outils mais pas assez formalisés et uniformisés au sein de l'entreprise. Il y a donc sur cette question une vérification partielle.

En conclusion, en rapprochant ces deux niveaux de la question, on peut dire que l'hypothèse 1 est vérifiée, même si, il faut l'admettre, les réponses sur la question N°2 font qu'une position tranchée ne saurait adoptée.

En se référant aux fréquences qu'offrent les résultats recueillis à ce niveau d'abord du point de vue des facteurs administratifs et ensuite de ceux relatifs aux réponses sur la question témoin des facteurs financiers on peut sans risque de se tromper conclure que cette deuxième hypothèse est vérifiée.

En somme nos deux hypothèses sont toutes vérifiées sous réserve de certains points qui connaissent une vérification partielle sans incidence contradictoire sur les conclusions qui ont été tirées.

Paragraphe 2 : Suggestions

En termes de suggestions, il s'agira pour d'apporter nos modestes contributions dans le cadre des déficits de management (A) et des facteurs administratifs et financiers (B) qui ne vont pas dans le sens de l'effectivité de la GPEC à la Poste du BÉNIN SA. afin de lever les obstacles à son effectivité.

A- Suggestions dans le cadre des déficits de mangement

L'une des grandes conclusions auxquelles nous avons abouti est qu'il y a une situation de déficits de management. Cela découle du fait qu'il n'y pas une véritable stratégie de gestion, une connaissance et une maîtrise des outils de la GRH et par ricochet de la GPEC. Ou quand cela ne devait pas être le cas, ce ne sont que des intentions qui demeurent des avants projets, restant du coup à l'étape de réflexion.

C'est pourquoi, il serait judicieux que plus d'intérêts soit accordés à l'élaboration de véritables politiques de Gestion des Ressources Humaines avec une déclinaison en plans d'actions planifiées dans le temps avec des bilans périodiques. Toutes choses qui auraient l'avantage d'éviter "une navigation à vue" c'est-à-dire une gestion sans objectifs pré-établis. La méconnaissance de certains outils de la Gestion des Ressources Humaines et par conséquent de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est essentiellement dû au fait que le personnel affecté à la gestion des salariés n'a pas toujours les qualifications en la matière. Il importe donc de reconsidérer la situation; qu'il soit procédé au recyclage périodique pour ces derniers afin qu'ils soient en contact permanent avec les nouvelles donnes qui prennent corps du fait de l'évolution de la science de gestion des Ressources Humaines. Et qu'à l'avenir, la mobilisation de personnel au profit de la Gestion des Ressources Humaines tienne compte de l'impératif de tenir compte des qualifications que cela appelle.

B- Recommandations pour lever les obstacles financiers et administratifs

En ce qui concerne les aspects administratifs et financiers, il importe que le respect des normes en matière de gestion en général et de Management des Ressources Humaines soit adopté. Le recrutement d'agents par des méthodes fantaisistes (clientélisme, parrainage, népotisme...) n'est plus indiqué et la politisation de l'administration conduisent à des dysfonctionnements dans l'affectation et l'utilisation judicieuse des Ressources Humaines. De fait la mobilité des agents ne répond pas toujours à des besoins déterminés ou à des nécessités de gestion. Cela a pour conséquence le non respect du principe, poste/profil. Il faut que la gestion se fasse et se départisse des appréciations subjectives qui biaisent la bonne gestion des hommes pour une meilleure performance de l'entreprise.

Pour en venir, à la question des incidences financières, il est à souhaiter que des efforts soient faits pour améliorer les budgets affectés à la gestion du personnel en tenant compte des aspects tels que la formation et l'évaluation périodique du personnel. Car, il est à noter que nombre d'employés sont à des postes où ils n'ont pas toujours une bonne connaissance de leurs charges ou ne possèdent, pas dans nombre de cas, les qualifications que nécessite la tenu de leur poste. Une réflexion est à encourager autour de la question pour permettre l'élaboration d'une réelle politique de GPEC, à travers la vulgarisation des outils à propos. Surtout, que cette étape soit effectivement en prélude à un processus d'application intégrale de la GPEC qui doit prendre en compte entre autres aspects ceux liés à la formation, et à l'évaluation du personnel.

Toute au long de notre travail, nous avons pu nous rendre compte de l'importance que revêt la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences au coeur même de la Gestion des Ressources Humaines. En effet, ce domaine de la GRH est en amont et en aval de toute démarche de gestion des hommes en entreprise qui se veut efficace et efficiente pour la performance de cette dernière et par conséquent pour sa compétitivité. Elle est d'une nécessité pour toute entreprise et plus encore pour celles qui éprouvent un besoin de croissance. En effet les entreprises ont besoin de s'adapter à un marché concurrentiel en proie à des mutations fréquentes et à de perpétuels changements. Etat de chose que seule la GPEC permet de surmonter.

Malheureusement et contre toute attente, nombreuses sont les organisations qui n'ont pas ou n'intègrent pas assez la démarche GPEC dans leur approche de la Gestion des Ressources Humaines. Mais devait-on en être surpris? On est tenté de répondre pas la négative. En effet combien sont-elles ces entreprises qui opèrent une réelle Gestion des Ressources Humaines? On assiste plus à une administration du personnel qu'à une fonction réelle de Gestion des Ressources Humaines au coeur de ces entreprises.

La Poste du BÉNIN SA. qui nous a reçu pour notre stage semble ne pas faire exception à cela, même s'il est vrai qu'elle offre une meilleure prise en compte de la fonction Ressources Humaines. Il suffirait juste qu'un peu plus de volonté y soit mise, que l'on se défasse d'une certaine culture administrative avec laquelle ne saurait s'accommoder la science de Management des Ressources Humaines et qu'à l'heure de l'évolution de cette science, beaucoup plus d'intérêts soient accordés à ses différentes composantes que sont entre autres la GPEC. En effet un dirigeant qui est capable de prévoir les besoins en personnel de l'entreprise en quantité et qualité suffisantes, la met dans une dynamique de croissance et offre au personnel une perspective d'évolution et pourquoi pas, crée un espace d'émulation pour une meilleure carrière pour les salariés et de performance pour l'entreprise.

Au-delà de tout ce qui précède, il appelle que les Directions des Ressources Humaines des entreprises de la place et pour ce qui nous intéresse de la Poste du BÉNIN se dotent de personnel qualifié en Management des Ressources Humaines et procède à un recyclage de celui en place toujours dans l'optique d'une meilleure approche dans la Gestion de leur main d'oeuvre, que la Poste procède à un recentrage de ses activités si elle veut soutenir la concurrence que lui imposent aujourd'hui les nouvelles technologies (Internet, GSM et leurs applications et les entreprise privées qui assurent certaines de ses missions; TOP Chrono, DHL...) qui font que les moyens traditionnels de communication (lettres, télégrammes...) ne sont plus vraiment d'actualité. Cela appelle une volonté forte de mobilisation de ses dirigeants sur la question. Toute chose qui doit aboutir à l'élaboration de réelles politiques, de stratégies et de vision claire afin de redonner à la Poste du BÉNIN SA. sa place de noblesse trop longtemps éprouvée.

Au demeurant, nous nous ne saurions prétendre avoir fait un travail exempt de tout reproche ni d'avoir vidé le sujet. Le présent travail n'est qu'une modeste contribution, que nous avions voulu apporter au terme de notre formation en Licence, à la GRH et surtout à la GPEC qui a retenu notre attention après une année bien remplie d'étude.