PARTIE II : APPRECIATION ET
PROPOSITIONS D'AMELIORATION
DES PRATIQUES DE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES
ET DE MOBILITE DES TRAVAILLEURS A LA SONAR
Dans la première partie, le cadre conceptuel de
l'étude a été présenté, ainsi qu'une
étude diagnostique des pratiques de développement des
compétences et de mobilité des travailleurs à la SONAR a
été réalisée.
De cette étude, il résulte que des efforts sont
faits, beaucoup plus dans le domaine du développement des
compétences, plutôt que celui de la mobilité.
C'est ainsi que nous avons jugé opportun, dans cette
seconde partie de notre étude, de porter une appréciation sur les
pratiques actuelles de développement et de mobilité à la
SONAR (chapitre 1) et de faire des propositions pour la nécessité
d'introduire une gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences (GPEC) à la SONAR (chapitre 2).
Chapitre I : Appréciation des pratiques de
développement des compétences et de mobilité des
travailleurs de la SONAR
Le contexte, les pratiques et les éléments de
l'étude exposés (Partie I), font l'objet d'une
appréciation dans ce chapitre.
« Quel lien y a-t-il entre le concept de
développement des compétences et la mobilité des
travailleurs à la SONAR ? »
Pour répondre à cette question, nous
présenterons dans une première section les points forts des
pratiques de développement des compétences et de mobilité
des travailleurs et dans une deuxième section, les points qui doivent
être améliorés.
Section I : Les points forts
Cette section nous permet d'appréhender les actions
positives menées en matière de développement des
compétences (paragraphe I) et de mobilité (paragraphe II).
Paragraphe I- En matière
de développement des compétences
Nous analyserons les actions et réalisations (A) et les
perspectives (B).
A- Les actions entreprises et les résultats
atteints
Le Service des Ressources Humaines (SRH) de la SONAR,
malgré sa jeunesse a déjà mené diverses actions et
réalisations en matière de développement des
compétences. Ce sont entre autres les démarches et efforts
entrepris en matière de développement des compétences, ce
qui témoigne de l'importance accordée au sujet par le service des
ressources humaines (SRH).
C'est aussi l'approche des partenaires qui est fort louable,
bien qu'il n'y ait pas de spécialiste en formation à la SONAR.
Cela dénote le grand intérêt accordé à ce
volet.
En définitive, nous avons noté une dynamique de
large ouverture aux partenaires externes de la SONAR par le SRH.
Toutefois, il est nécessaire que la SONAR se dote d'un
tableau de bord (T.B.) pour le suivi des travailleurs. En effet, le T.B.
réduit l'incertitude de la décision en stabilisant les
informations et contribue ainsi à une maîtrise moyenne du risque.
C'est aussi un outil qui peut faciliter la communication et dynamiser la
réflexion61(*).
La présentation du tableau de bord doit faciliter son
utilisation permanente et sa clarté. Il doit être la
synthèse des formations essentielles à la prise de
décision dans le court terme et être relayé par d'autres
sources d'informations pour approfondir l'étude des problèmes
spécifiques ou décisions qui ont des conséquences à
moyen terme.
Il n'y a pas de ratios obligatoires ni de tableaux de bord
types ; ces éléments sont spécifiques à chaque
organisation ou entreprise, dont le caractère est évolutif.
L'effort de formation peut être mesuré par des ratios. Nous en
retenons quelques uns avec Jean-Marie PERETTI62(*) qui se résument en l'espérance de
formation individuelle, le budget de formation par salarié, la
durée moyenne des stages et le taux d'accès à la
formation.
Le calcul de ces ratios se présente comme
suit :
Nombre d'heures de stages
Effectif moyen de l'année
- l'espérance de formation individuelle :
Montant consacré à la formation
Effectif moyen de l'année
- Le budget de formation par salarié :
Nombre d'heures de stages
Nombre de stagiaires
- La durée moyenne des stages :
Nombre de stagiaires
Effectif moyen
- Le taux d'accès à la formation :
Sur 55 personnes interrogées, 42 affirment avoir
bénéficié de formation, soit un taux d'accès
à la formation de 76 %, ce qui illustre le grand effort de formation que
fournit la SONAR à l'endroit de ses travailleurs. Cela a valu à
la SONAR les félicitations et remerciements du FAFPA63(*).
Le budget de formation de la SONAR était de vingt
millions (20) en 2008. Nous pensons qu'il doit être révisé
à la hausse, au vu de la demande de formation sans cesse en augmentation
provenant des travailleurs de la SONAR.
Les différents domaines de formation (voir graphique 2)
permettent d'appréhender les volets auxquels la SONAR attache du prix.
L'accent a été mis sur la formation en informatique au cours des
cinq dernières années ; raison pour laquelle elle vient en
tête des formations dispensées (28 %). Cette priorité
s'explique aisément, car les analphabètes du siècle sont
ceux qui ne maîtrisent pas l'outil informatique et pour ce faire, il faut
pratiquer une veille pour suivre l'évolution technologique.
Les formations en assurances se situent en deuxième
position (25 %) après celles en informatique (28 %). La veille
permanente amène les différents corps de métiers à
assurer la mise à jour régulière des connaissances des
travailleurs par la formation afin d'éviter l'obsolescence.
Le constat est qu'au cours des cinq dernières
années, la SONAR n'a pas pris en charge de formations de longue
durée. Nous pouvons alors, en l'absence de formation diplômante,
déduire que le bénéfice réel tiré de la
formation selon les réponses aux questions posées (voir supra)
est d'abord, le renforcement des capacités des ressources humaines (50
%), ensuite, l'acquisition des connaissances (19 % des sondés) et le
reste réparti entre efficacité, aucun et non répondus.
Un taux d'abstention non négligeable (17 %) concerne
les travailleurs qui n'ont pas répondu à la question. Ce silence
devrait être pris en compte par la SONAR dans la définition et la
détermination de sa politique de formation.
Nous pouvons dire que les formations dispensées
à la SONAR sont en majorité proposées par la SONAR, en
témoigne le taux élevé de 88 %. Cela peut dénoter
la prise en compte des besoins de l'organisation par la SONAR. Toute chose qui
pourrait conduire à la démotivation des travailleurs, donc
à la baisse de productivité, d'où des répercussions
sur la performance de la SONAR. La prise en compte de l'analyse du rendement et
des besoins de l'individu va permettre d'optimiser les efforts de
formations.
Les travailleurs, soucieux de leur employabilité,
mettent l'accent sur l'autoformation qui est une « action
menée par le salarié pour se former lui-même à
l'aide de divers supports pédagogiques, depuis le livre jusqu'aux
supports multimédias »64(*), bien que celle-ci ne soit pas prise en compte dans
la politique de GRH de la SONAR. En effet, 45,45 % des travailleurs ont acquis
des diplômes en cours de carrière. Parmi cette tranche de
travailleurs, 12% ont été financés par la SONAR.
Il faut souligner que le financement des formations
qualifiantes organisées par la SONAR a eu lieu avant la période
de référence de l'étude. Cela peut s'expliquer par le
nombre limité de cadres en assurances sur le marché du travail au
cours des années antérieures.
Parmi ceux qui ont financé leur formation (voir supra),
certains espèrent bien faire valoriser leurs nouvelles
qualifications.
La fluidité de l'information est un atout à la
SONAR. La diffusion se fait, par le biais des technologies de l'information et
de la communication (TIC) que sont l'intranet et outlook.
Il n'est pas superflu de signaler que divers facteurs motivent
les travailleurs à se former. Selon les résultats de
l'enquête, les travailleurs veulent être formés pour
être compétents à leur poste, ensuite, pour la bonne marche
de la SONAR, puis pour mettre à jour leurs connaissances et aussi, pour
être compétents et changer de poste.
Tableau 2 :
Classification des facteurs motivant à la formation
|
Classi- fication
|
Compétent au poste
|
Bonne marche de la SONAR
|
Connai-ssance
|
Compétent et changer de
catégorie
|
Compétitif
|
Avantage financier
|
Me reposer
|
Autres
|
Total
|
% de réponses
|
|
1
|
14
|
4
|
11
|
11
|
9
|
2
|
3
|
1
|
55
|
100%
|
|
2
|
10
|
16
|
9
|
5
|
11
|
2
|
0
|
0
|
53
|
96%
|
|
3
|
14
|
16
|
16
|
6
|
3
|
0
|
0
|
0
|
55
|
100%
|
|
4
|
7
|
10
|
8
|
12
|
10
|
2
|
1
|
0
|
50
|
91%
|
|
5
|
8
|
5
|
6
|
15
|
12
|
8
|
0
|
0
|
54
|
98%
|
|
6
|
0
|
2
|
3
|
2
|
4
|
33
|
4
|
3
|
51
|
93%
|
|
7
|
0
|
1
|
1
|
0
|
3
|
3
|
35
|
0
|
43
|
78%
|
|
Total
|
53
|
54
|
54
|
51
|
52
|
50
|
43
|
4
|
361
|
|
Source : Réalisé par l'auteur à
partir des enquêtes (nov/ Déc. 08)
Au vu de ce qui précède, la mise en place d'une
GPEC s'avère nécessaire, pour une gestion rationnelle des
compétences.
En outre, le SRH envisage des solutions qui seraient
appréciables, s'il parvenait à les mettre en oeuvre pour faire
face aux problèmes rencontrés.
* 61 FERNANDEZ Alain,
l'essentiel du tableau de bord, 4ème tirage 2007,
EYROLLES, édition d'organisation.
* 62 PERETTI Jean-Marie,
Ressources humaines, 10ème édition Vuibert
(2006-2007), p. 425.
* 63 Lettre n°
2009/05/MJE/SG/FAFPA du 30 janvier 2009, de remerciements et encouragements.
* 64 PERETTI Jean-Marie,
Dictionnaire des ressources humaines, p. 26 op.cit..
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