Memoire Online - L'évaluation du système d'appréciation du personnel : cas des cadres d'Amen Bank

J'exprime ma sincère gratitude et remerciements à mon encadreur académique DR. SONIA SAKLI pour ses conseils précieux, son aide dans le cheminement de cette étude et pour la peine qu'elle s'est donnée tout au long de ce travail afin de faire de ce document ce qu'il représente.

Mes remerciements s'adressent aussi à M. Anis BRAHAM pour l'encadrement dont j'ai bénéficié, pour l'attention, la disponibilité dont il a fait preuve, ainsi que le suivi pendant ma période de stage à Amen Bank.

J'adresse aussi mes remerciements à mes parents M. Pierre DJIEUGA et Mme Marie Florence DJIEUGA née NGALEHENG SIAKAME pour leur soutien matériel, financier, moral et psychologique. Mais particulièrement pour l'amour qu'ils me portent.

Un très grand merci à mes frères et soeurs, Nina DJIEUGA TAYOU, Hugues SIAKAM et Hermann TOUAGUEU.

Merci à Nina Chimi pour ses conseils, Danielle Djoko pour sa présence et son affection, Didier Yomi Djamen pour son aide précieuse dans ce travail, Franck Mbakop Tchabat, Guy Manguele, Estelle Cheguem, Patrick Tomi Djamen, Clément Kingué, Jules Libong, Yves Ngouadjio, Armand Tadjuidje, Francis Kouakam

J'adresse un merci tout particulier à Monsieur Abdoulaye COULIBALY de la Banque Africaine de Développement pour ses conseils avisés d'aîné, de camarade, et pour son soutien financier que je ne pourrais oublier ; je lui suis très reconnaissant.

Je remercie Monique Yéméli, Stella Kamadjou et Laura Kenmogne ainsi que le Regroupement des Bamiléké en Tunisie « BAM'TUN », qui m'ont été d'un grand soutien moral et psychologique.

Sans oublier tout le personnel de la Direction du Personnel d'Amen Bank et particulièrement Hasna et Zeineb pour leur aide.

Je tiens à remercier finalement toute personne qui a, de près ou de loin, contribué d'une manière ou d'une autre au succès de ce travail, et spécialement ceux dont les noms ne sont pas mentionnés, mais qui sont présents dans mon esprit et dans mon coeur.

1. Tableau 1 : Utilité de l'évaluation (L. Boyer (2006))................................................6

2. Tableau 2 : ancienneté à la banque....................................................................70

3. Tableau 3 : les catégories de cadre des personnes interrogées...................................71

4. Tableau 4 : sexe de la population interrogée.........................................................73

5. Tableau 5 : les institutions financières du groupe Amen.......................................81

6. Tableau 6 : importance d'être évalué.................................................................85

7. Tableau 7 : Connaissance du système d'évaluation en place....................................86

8. Tableau 8 : comment trouvent-ils le système d'évaluation ?...........................................87

9. Tableau 9 : efficacité du système à déterminer les compétences des employés............88

10. Tableau 10 : le système d'évaluation est-il objectif ?.........................................................90

11. Tableau 11 : l'équité du système d'évaluation......................................................91

12. Tableau 12 : question sur l'existence d'une différence entre les meilleurs et les moins bons employés après évaluation...........................................................................92

13. Tableau 13 : une évaluation bien menée peut-elle accroître la motivation des employés ?93

14. Tableau 14 : une méthode d'évaluation axée sur la performance permettrait-elle de noter plus objectivement ?........................................................................................................95

15. Tableau 15 : les méthodes d'évaluation par lesquelles les employés voudraient être évalués.....................................................................................................96

16. Tableau 16 : l'évaluation est-elle suivie de mesures palliatives constatées chez les employés lors de l'évaluation ?........................................................................................97

17. Tableau 17 : êtes-vous satisfait des mesures prises ?........................................................98

18. Tableau 18 : les employés aimeraient-ils être évalués sur la base des objectifs préalablement définis ?...................................................................................................100

19. Tableau 19 : de quelle manière aimeriez-vous être évalué ?............................................101

20. Tableau 20 : répercussions d'une évaluation positive sur la performance et la motivation...............................................................................................103

1. Figure 1 : le principe de l'évaluation à 360° (Marbot et al. 2007) .................................25

2. Figure2 : les liens entre les processus RH (Stéphanie Desfontaines, leportailmicrofinance.org (2007))........................................................................................37

3. Figure3 : les étapes types d'un processus d'évaluation du rendement (Saba et al. 2008).....40

4. Figure 4 : place centrale de l'évaluation du personnel dans les politiques de gestion. (Campoy 2008)..............................................................................................41

5. Figure 5 : les visées de l'appréciation (Cadin et al. (2007) in Guillot-Soulez (2008))..........42

6. Figure 6 : la place de l'entretien dans les process RH. (Marbot (2007))........................43

7. Figure 7 : la place de l'entretien dans la GRH (Annick Cohen (2006))..........................44

8. Figure 8 : le cycle de management (Annick Cohen (2006))........................................51

9. Figure 9 : ancienneté à la banque........................................................................70

10. Figure 10 : les catégories de cadre des personnes interrogées......................................72

11. Figure 11 : sexe de la population interrogée...........................................................73

12. Figure 12 : importance d'être évalué.....................................................................85

13. Figure 13 : connaissance du système d'évaluation en vigueur....................................86

14. Figure 14 : appréciation sur le système d'évaluation................................................87

15. Figure 15 : efficacité du système à déterminer les compétences des employés...............89

16. Figure 16 : le système d'évaluation est-il objectif ?.............................................................90

17. Figure 17 : l'équité du système d'évaluation..........................................................91

18. Figure 18 : question sur l'existence d'une différence entre les meilleurs et les moins bons employés après évaluation...............................................................................92

19. Figure 19 : une évaluation bien menée peut-elle accroître la motivation des employés ?....94

20. Figure 20 : une méthode d'évaluation axée sur la performance permettrait-elle de noter plus objectivement ?...................................................................................................................95

21. Figure 21 : les méthodes d'évaluation par lesquelles les employés voudraient être évalués...96

22. Figure 22 : l'évaluation est-elle suivie de mesures palliatives constatées chez les employés lors de l'évaluation ?............................................................................................................98

23. Figure 23 : êtes-vous satisfait des mesures prises ?.............................................................99

24. Figure 24 : les employés aimeraient-ils être évalués sur la base des objectifs préalablement définis ?..............................................................................................................................100

25. Figure 25 : de quelle manière aimeriez-vous être évalué ?..................................................102

26. Figure 26 : répercussions d'une évaluation positive sur la performance et la motivation...103

SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE.........................................................................................................................1

PREMIERE PARTIE : L'APPRECIATION DU PERSONNEL, UN DES PILIERS DE LA GRH : FONDEMENTS THEORIQUES.........................................................................................................................................................3

CHAPITRE I : L'IMPORTANCE DE L'APPRECIATION POUR L'ENTREPRISE...................................................4

Introduction.....................................................................................................................................4

I. Utilité et importance de l'appréciation pour le personnel.............................................................5

II. Les préalables, les raisons et les conséquences à l'évaluation....................................................10

III. Les objectifs et les méthodes d'évaluation.....................................................................................13

IV. Difficultés et conditions de succès de l'évaluation.........................................................................28

V. Les processus RH et la place de l'évaluation dans ces processus.................................................33

Conclusion.......................................................................................................................................45

CHAPITRE II : L'EVALUATION, UN PREALABLE INCONTOURNABLE POUR TOUTE ENTREPRISE.............46

Introduction....................................................................................................................................46

I. Les enjeux et la temporalité de l'évaluation....................................................................................46

II. Le contenu et les stratégies d'évaluations.......................................................................................53

III. La notion de performance..................................................................................................................56

IV. Relation entre système d'évaluation et performances des employés........................................61

Conclusion.......................................................................................................................................66

DEUXIEME PARTIE : DIAGNOSTIC ET ANALYSE DU SYSTEME D'APPRECIATION DU PERSONNEL CADRE

D'AMEN BANK....................................................................................................................................................67

CHAPITRE III : METHODOLOGIE ET PRESENTATION DU CONTEXTE DE L'ETUDE......................................68

Introduction.....................................................................................................................................68

I. Méthodologie de recherche...............................................................................................................68

II. Présentation du secteur d'activité et d'Amen Bank........................................................................71

III. Objectifs recherchés par Amen Bank via son système d'évaluation............................................77

Conclusion........................................................................................................................................78

CHAPITRE IV : LA POLITIQUE ET LES PRATIQUES DE LA BANQUE EN TERMES D'APPRECIATION DU

PERSONNEL CADRE............................................................................................................................................79

Introduction....................................................................................................................................79

I. Analyse et interprétation des données.............................................................................................79

II. Efficacité du système d'évaluation d'Amen Bank sur la gestion des compétences, et conséquences de ce système sur les cadres..................................................................................102

III. Recommandations.............................................................................................................................105

Conclusion.....................................................................................................................................107

CONCLUSION GENERALE..............................................................................................................108

ANNEXES.........................................................................................................................................111

BIBLIOGRAPHIE..............................................................................................................................120

TABLE DES MATIERES....................................................................................................................123

Introduction Générale

Afin d'améliorer les compétences de sa structure ainsi que de faire le point sur le niveau de ses employés, une organisation se doit de soumettre au minimum une fois dans l'année son capital humain à des évaluations pour connaître le niveau de celui-ci. En effet, les évaluations font partie intégrante du fonctionnement d'une entreprise et constituent un des aspects de la gestion des compétences. Elles permettent de faire le point sur les capacités et les rendements du personnel dans l'entreprise afin de donner une idée au manager et au collaborateur des compétences réelles de la personne évaluée. Aussi, les évaluations ont d'autres portées qui se manifestent en termes de développement, et de conservation du personnel, de fixation des objectifs ... Ainsi, dans le grand ensemble que représente la gestion des compétences, l'évaluation des compétences elle aussi se constitue par plusieurs aspects ou caractéristiques. Pour mener à bien une évaluation, il faudrait déjà définir le type ou la méthode d'évaluation pour la structure ou l'organisation car chaque organisation a ses règles, sa culture, ses objectifs...

Dans une entreprise, le personnel cadre est considéré comme une catégorie aussi bien sensible qu'importante dans ce sens qu'elle constitue en général le maître à penser de toute organisation. C'est pour cela que nous avons focalisé notre recherche sur cette catégorie du personnel en essayant d'avoir leur avis sur le système d'évaluation en place dans leur environnement professionnel. L'évaluation étant très souvent un facteur clé en terme de motivation, il est donc logique que nous nous intéressions justement à l'impact que peut avoir ce procédé sur les employés. Il convient donc de se poser la question de savoir quels sont les enjeux, les effets ou les répercussions que peuvent avoir un bon système d'évaluation sur la performance et la motivation des employés ?

Par rapport à cette problématique, nous avons avancé l'hypothèse de recherche selon laquelle le système d'appréciation du personnel à Amen Bank semble être désormais inadapté et ne plus correspondre aux attentes du personnel, car il ne met pas en relief la contribution individuelle des employés et ne favorise pas une gestion équitable des compétences. De cette hypothèse, on pourrait faire ressortir des hypothèses sous-jacentes :

- le système d'évaluation ne met pas en relief la contribution personnelle des employés, du fait de sa nature simpliste, sommaire et expéditive. Par conséquent, il ne parait pas équitable et juste par rapport à l'apport personnel de chaque employé.

- Le système d'évaluation parait statique et figé, et donc peut avoir des conséquences négatives sur la motivation des employés (par ricochet sur leur performance).

- La manière dont se déroule l'appréciation du personnel n'est pas propice à une émulation, à une amélioration des performances individuelles des employés.

Nous avons effectué notre recherche au sein de la Direction du Personnel au siège d'Amen Bank et cette étude a porté sur l'évaluation du système d'appréciation des personnels cadres de cette institution. En effet, il a surtout été question d'enquêter sur le dispositif actuel d'évaluation, en relation avec les acteurs de ce système que sont les managers et leurs collaborateurs tout en insistant sur la pertinence de ce dispositif sur le personnel en ce qui concerne leurs compétences exactes, ainsi que les conséquences du système sur ces derniers.

Notre travail s'est composé de deux parties ayant chacune deux chapitres. La première partie est intégralement théorique. Elle comporte deux chapitres : le premier s'étend sur l'importance de l'évaluation et le second parle de l'évaluation comme préalable incontournable dans le processus RH de toute entreprise. La deuxième partie c'est la partie empirique et elle aussi repose sur deux chapitres : le premier informe sur la méthodologie et la présentation du contexte de l'étude et le second parle de la politique et des pratiques de la banque en termes d'appréciation du personnel cadre. Ce sont ces différents points qui formeront l'ossature du travail.

PREMIERE PARTIE

L'APPRECIATION DU PERSONNEL, UN DES PILIERS DE LA GRH : FONDEMENTS THEORIQUES

Dans cette partie de notre travail qui est essentiellement théorique, nous nous proposons d'établir une base solide en ce qui concerne les auteurs qui ont parlé de l'évaluation dans le cadre de notre recherche en ce qui concerne le système d'appréciation du personnel. C'est ainsi qu'au chapitre premier, nous étudierons l'importance de l'appréciation du personnel pour l'entreprise en se focalisant sur l'utilité de l'évaluation, les préalables à l'évaluation, les objectifs, les difficultés et la place de l'évaluation dans le processus RH. Le second chapitre qui traitera de l'évaluation comme un préalable incontournable dans l'entreprise se propose de parler des enjeux et de la temporalité de l'évaluation, du contenu et des stratégies d'évaluation, des différents niveaux de performance et enfin de la relation entre le système d'évaluation et la performance des employés.

CHAPITRE I :

L'IMPORTANCE DE L'APPRECIATION DU PERSONNEL POUR L'ENTREPRISE

L'appréciation des performances ou des compétences est un aspect essentiel du management pour une entreprise. Elle sert de manière efficace à mesurer les contributions individuelles des employés. Une démarche d'évaluation bien menée participe grandement à l'assignation des objectifs stratégiques de l'entreprise car elle met en commun les intérêts de l'entreprise et ceux des hommes qui y travaillent. Dans ce chapitre, nous étudierons succinctement l'utilité et l'importance de l'appréciation pour le personnel, puis les préalables, les raisons et les conséquences à l'évaluation, ensuite les objectifs et les méthodes d'évaluation, aussi les difficultés et conditions de succès de l'évaluation, enfin les processus RH et la place de l'évaluation dans ces processus. Mais avant tout cela, nous donnerons l'avis de certains auteurs sur ce qu'est l'évaluation ou l'appréciation.

Les termes « évaluation des performances ; évaluation du rendement, appréciation du personnel, appréciation des compétences ; appréciation ou encore évaluation tout court... », sont autant de termes utilisés par les auteurs en GRH et qui renvoient pour la plupart à un acte managérial très bien connu aujourd'hui dans nombreuses entreprises. Toutefois, les auteurs en Gestion des Ressources Humaines ne s'accordent pas tous sur le sens de ces termes car pendant que certains trouvent nécessaire de distinguer ces deux notions (évaluation et appréciation), d'autres ne voient pas en ces termes une différence significative. En effet, dans le livre d'Eric Campoy et al. (2008), les auteurs disent que «l'évaluation désigne une activité sous-jacente à toute pratique sociale dès qu'une décision quelconque doit être prise » ; l'appréciation quant à elle « correspond plus précisément à l'ensemble des situations standardisées et périodiques dans lesquelles l'entreprise mesure la performance de chaque salarié ». Luc Boyer (2006) pour sa part, ne fait pas une très grande différence entre les termes `appréciation' et `évaluation' quand il déclare « ...l'appréciation des salariés (dite aussi évaluation des performances) fait l'objet d'une attention plus générale... ». Eléonore Marbot et al. (2007) ne fait pas de distinction entre les termes « appréciation » et « évaluation », mais note l'ambigüité qui existe encore entre ces termes lors qu'elle dit « les termes « appréciation » ou « évaluation » seront employés de façon indifférenciée...bien qu'un certain nombre de chercheurs, par exemple Galambaud, explique que ces deux notions renvoient à des paradigmes d'actions et de pensées fort différents». Néanmoins, vu qu'une dénomination précise en la matière n'est pas très claire pour distinguer ces deux notions, nous utiliserons celles-ci indifféremment l'une de l'autre tout au long de notre travail, faisant référence cependant à la même réalité.

Il serait primordial avant toute chose, de dire ce qu'est une évaluation ou une appréciation des performances du personnel dans l'entreprise. Autrement dit, nous nous devons de donner quelques définitions avancées par des auteurs qui ont écrit en la matière.

Pour Chloé Guillot-Soulez (2008), « l'évaluation est un jugement porté sur le comportement d'un salarié dans l'exercice de ses fonctions. Le jugement peut être exprimé sous différentes formes :- par une notation ;- par un inventaire des points forts et des points faibles par rapport à la fonction exercée ;- par un bilan professionnel par rapport aux objectifs de la période précédant l'entretien... ». Bernard Martory et Daniel Crozet (2007) définissent l'appréciation comme « un jugement porté par un supérieur hiérarchique ou des collègues de travail sur le comportement d'un salarié dans l'exercice de ses fonctions ». Pour Tania Saba et al. (2008), l'évaluation du rendement peut être définie « comme un système structuré et formel visant à mesurer, à évaluer et à modifier les caractéristiques, les comportements et les résultats d'un employé occupant un poste donné ». Selon Jean-François Dhénin et Brigitte Fournier (1998), « l'entretien annuel d'évaluation permet d'établir un bilan professionnel : il consiste en un entretien direct entre le salarié et son supérieur hiérarchique direct où l'évolution de carrière et la promotion sont examinés ». Eric Campoy et al. (2008) perçoivent l'appréciation comme « l'ensemble des situations standardisées et périodiques dans lesquelles l'entreprise mesure les performances de chaque salarié. Ces dispositifs d'appréciation ou « d'évaluation formalisée » conditionnent en profondeur, à titre individuel et collectif, les décisions de GRH dans leur ensemble : rémunération, formation, mobilité... ». Les définitions en ce qui concerne l'évaluation ou l'appréciation du personnel que nous avons données ne sont pas exhaustives, mais nous jugeons bon de nous arrêter à celles-là pour ne pas trop nous étendre sur les définitions.

I. Utilité et importance de l'appréciation pour le personnel

Pour une entreprise ou une organisation, évaluer son personnel est primordial. L'évaluation trouve son utilité à plusieurs niveaux dans l'entreprise. Elle a des intérêts et des limites, et peut aussi être considérée comme un acte managérial.

I.1 Utilité de l'évaluation dans l'entreprise

L'évaluation du personnel est un moment critique à la fois pour l'évalué, pour l'évaluateur et pour l'entreprise. En effet, il permet à l'évalué de faire le point sur sa situation actuelle en ce qui concerne ses compétences et performances, mais a aussi un rôle plus stratégique pour l'entreprise car comme l'affirme L. Boyer (2006) parlant de l'évalué, « le système d'appréciation est un moment d'échange permettant de faire remonter l'information de terrain, de faire des suggestions et des propositions, de faire le point sur son activité, ainsi que sur ses compétences et ses axes de progrès envisageables et d'analyser l'évolution de son parcours professionnel ou de sa carrière en rendant plus rationnelles les décisions à prendre ».

I.1.1 Utilité pour l'évalué

L'évaluation aide la personne évaluée à se fixer des objectifs et à les atteindre car il dispose en quelque sorte d'un baromètre ou d'un échéancier afin de voir si les objectifs sont atteints ou pas.

L'auteur dans son ouvrage a élaboré un tableau qui révèle en pourcentage les résultats d'une enquête menée en 2002 sur l'évaluation des cadres.

Une enquête développée en juillet 2002 par l'association pour l'emploi des cadres (APEC) a montré que l'entretien annuel d'évaluation avait permis (en % des cadres interrogés) :

- pour presque 40% : d'étudier leurs perspectives de mobilité

- pour 58% : de faire le point sur leur plan de carrière

- pour 54% : de faire le point sur les formations envisageables

- pour 81% : de faire le point sur leur relation +/- avec leur supérieur hiérarchique et les membres de l'équipe

I.1.2 Utilité pour l'évaluateur

Tout comme elle représente un moment important pour la personne évaluée, l'évaluation est un moment déterminent pour l'évaluateur en ce sens qu'elle est considérée comme un moment privilégié qui l'aide à avoir du recul par rapport à sa pratique du management et d'avoir une meilleure visibilité sur les axes de travail à établir. C'est en ce sens que Luc Boyer (2006) parle lors qu'il déclare que pour l'évaluateur, l'évaluation est un « moment d'échange permettant de réaliser une analyse de sa pratique du management et de jouer pleinement son rôle de manager, de fixer des objectifs et des orientations de travail, de prendre en compte les suggestions et les aspirations des collaborateurs, de négocier des moyens nécessaires et de recenser et planifier les actions de formation à prévoir ». ainsi, l'évaluation peut aussi être considérée comme un outils d'aide à la décision des managers et un moyen pour eux de déceler les insatisfactions malaises, frustrations... et par là, redresser la tendance en élaborant des actions correctives.

I.1.3 Utilité pour l'entreprise

Il faudrait dire que le procédé qu'est l'évaluation des performances est un acte dont l'entreprise se sert afin de jauger ou tester la fiabilité des actions qu'elle entreprend et ainsi, elle peut prendre des mesures concrètes et ciblées pour répondre aux insuffisances, critiques et remarques apportées lors des évaluations des performances de ses employés. L'organisation peut par exemple, comme le dit Luc Boyer (2006), « préciser le positionnement de la personne évaluée et de son environnement, de capitaliser des informations structurées et d'assurer la maintenance des descriptions de poste au travers des compétences requises pour les tenir ». Au sein de l'organisation, l'évaluation joue un rôle central pour la DRH car elle sert de bilan de ressources humaines pour ce qui est des capacités et des compétences par métiers et pas emplois. Cela permet donc à la DRH d'établir des prévisions fiables lorsqu'elle fait des investissements, des réorganisations, des externalisations, ou encore dresse des méthodes de travail et planifie les formations.

Il est utile pour une entreprise d'évaluer les performances de son personnel car pour la formation, l'entreprise peut désormais savoir quelles sont les priorités et établir des plans et programmes de formation adéquats. Parlant de l'impact de l'évaluation du personnel sur la rémunération, il convient de dire que c'est grâce à l'appréciation que l'entreprise peut récompenser équitablement ses salariés en lui attribuant un avantage par rapport à sa performance évaluée sur la base des critères connus de tous. L'évaluation aide l'entreprise dans sa politique de communication lors des entretiens d'évaluation.

De l'avis de Y .Alouane (1997), l'évaluation du personnel est utile à différents niveaux. Elle aide à l'amélioration des performances car les résultats serviront à élaborer des actions pour améliorer les performances des employés. Comme second point, l'évaluation aide à ajuster la rémunération du personnel en ce sens que c'est par l'évaluation que l'on mesure les performances des employés pour savoir quelles sont les personnes qui méritent des augmentations ou non. Les décisions d'affectation c'est le troisième aspect relevé par l'auteur parlant de l'utilité de l'évaluation. En effet, tout mouvement dans l'entreprise est décidé sur la base de l'évaluation, que ce soit en termes de promotion, mutation, ou rétrogradation. Le quatrième aspect fait effet de besoins de formation et de développement et ces besoins sont détectés par l'évaluation. Par un faible rendement on peut envisager le besoin en formation du salarié et un rendement supérieur à la normale fait état de la sous utilisation d'un potentiel à développer. En cinquième point, il est question des inexactitudes des informations de gestion du personnel. L'auteur explique ici que les faibles performances des salariés peuvent être dues au système d'information en place qui n'est pas à même d'identifier les lacunes dans l'analyse des postes ou dans la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Donc par l'évaluation, il est question de corriger toutes ces imperfections constatées aux niveaux des procédures RH (embauche, formation...). Enfin, le dernier point qu'Alouane (1997) parle de la découverte d'erreurs dans la définition du poste car les mauvaises performances peuvent tout simplement renvoyer à une mauvaise définition des postes.

Avec ces points mis en avant, l'auteur donne son avis sur l'utilité de l'évaluation dans l'entreprise. Et nous pouvons ajouter que l'importance du système d'évaluation se voit renforcée et nous permet de nous rendre compte que l'évaluation est une étape charnière, un point angulaire sur lequel repose tout le processus RH dans une organisation.

Dans le management, l'appréciation/évaluation des compétences du personnel trouve son sens car elle favorise le dialogue qui aide à l'établissement d'un bon climat social, ainsi qu'une compréhension améliorée entre les équipes. Ceci se matérialise par la facilité de transmission des informations du terrain à la hiérarchie. Le manager travaille avec son équipe et ses collaborateurs sur les modalités de l'évaluation afin de déterminer le rapport entre la performance et le poste des collaborateurs.

Comme tout système, l'appréciation ou l'évaluation présente des avantages et des inconvénients.

I.2 Les intérêts et les limites de l'évaluation

Selon Chloé Guillot-Soulez (2008), l'évaluation présente à la fois des avantages et des problèmes. En effet, parlant des avantages, elle dit que l'évaluation permet de faire le point sur la période écoulée. L'évaluation est une démarche qui permet de détecter les compétences des salariés. Elle favorise la motivation en offrant au salarié des perspectives d'évolution dans l'entreprise (lien avec la gestion des carrières). Enfin, l'évaluation permet de connaître les attentes des salariés et d'y répondre (formation, mobilité, rémunération...).

Comme limite observée à la pratique de l'évaluation, l'auteur dit que l'évaluation peut comporter une part de subjectivité ; la méthode d'évaluation utilisée peut parfois mélanger aspects personnels et aspects professionnels. Elle dit aussi que les outils d'évaluation (fiches de notation, grilles d'évaluation) peuvent générer des effets de halo (réponses tranchées positivement ou négativement), et que l'évaluation est source de stress. Par ailleurs, l'enjeu de l'évaluation peut conduire l'évalué à se censurer et la pratique d'une évaluation individuelle est parfois en contradiction avec des exigences de travail en équipe. Enfin, le choix des critères d'évaluation apparaît comme central et ce choix est d'autant plus difficile que les postes sont élevés.

I.3 L'évaluation, un acte managérial

Selon Martine Emeriaud (2006), l'évaluation représente un espace de dialogue privilégié entre le manager et son collaborateur. Pour elle, cela est considéré comme un « véritable soutien pour le manager dans l'exercice de son management et lui permet d'expliciter au collaborateur la stratégie de l'entreprise au travers des objectifs qu'il va lui assigner ». En d'autres termes, l'évaluation est un passage obligatoire pour le bon fonctionnement d'une organisation en ce sens qu'elle fait partie des recommandations stratégiques de la gestion de l'entreprise et du personnel à court, moyen ou long terme selon les objectifs de l'organisation. L'auteur de cet article note aussi que le manager a besoin d'outils tels que : la liste des métiers, l'analyse des postes de travail, le référentiel des compétences affectées du niveau requis afin de procéder à l'évaluation de ses collaborateurs. Elle note aussi qu'il est déterminant pour le manager, de connaître l'état des compétences au sein de son entreprise car cela lui servira efficacement pour lui permettre de conduire sa politique de gestion des ressources humaines et prévoir son budget en termes d'action de formation de ses collaborateurs. Au vu de cela, on peut dire que l'évaluation sert de tableau de bord ou d'indicateur afin de mesurer la performance des salariés de l'entreprise car elle aide le manager à avoir une plus large visibilité sur ses collaborateurs et lui permet de prendre les décisions adéquates et faire face aux problèmes dont il est confronté.

II. Les préalables, les raisons et les conséquences de l'évaluation

L'établissement d'un processus d'évaluation doit être précédé par un certain nombre d'aspects en rapport avec les préalables ou les mesures (dispositions) prises, la définition des raisons, et les conséquences que ce processus aura sur les salariés. Cela est étudié par la DRH.

II.1 Les préalables à l'évaluation

Mettre sur pied une démarche d'évaluation des performances du personnel nécessite certaines dispositions qu'il est impératif de mettre sur pied pour que cette démarche soit une réussite.

II.1.1 La maîtrise de l'adéquation poste-emploi

De l'avis de M. Emeriaud (2006), « pour évaluer les compétences ou la performance de ses collaborateurs, l'entreprise doit bien connaître ses métiers, les principales compétences nécessaires à leur exercice et le niveau requis pour que chacune d'entre elles puisse conduire à la performance maximale du collaborateur ». Pour l'auteur, si on a affaire à une entreprise de petite taille, la cartographie des métiers ne serait pas indispensable, car ce n'est qu'un rangement des métiers en grande famille. Elle propose plutôt de faire un listing des postes qui existent afin d'avoir à sa disposition une base qui permette d'identifier les compétences requises. Cette identification aura pour but de rendre plus facile l'analyse d'une fonction et de pouvoir décliner individuellement un niveau requis pour chaque compétence par rapport à sa qualification et/ou son ancienneté dans le poste. Et l'auteur précise que « Sans ce préalable, le chef d'entreprise ou le responsable hiérarchique ne disposera pas d'éléments objectifs de comparaison du niveau acquis avec le niveau requis lorsqu'il sera en situation d'évaluer son ou ses collaborateurs ».

Il est vital pour toute évaluation que des conditions de réussite soient réunies avant de procéder à l'appréciation proprement dite. Cela implique un certain nombre de mesures qui doivent être prises afin de pouvoir profiter pleinement de cette démarche. C'est ainsi que Y. Alouane (1997) distingue deux dispositions en parlant des préalables à l'évaluation : il déclare tout d'abord que savoir de quelle manière un homme s'est acquitté de sa tâche n'est pas si important que ça, car ce qui importe est de savoir ce que le supérieur attendait de lui, afin que ce supérieur puisse asseoir son jugement. Et l'auteur de préciser « encore faut-il que, pour chaque type de poste, des objectifs précis aient été définis à l'avance, les hommes susceptibles de les remplir correctement choisis, et les critères d'appréciation de leur travail précisés ». Toujours de l'avis d'Alouane (1997), il est impératif d'avoir à sa disposition des outils d'analyse aussi scientifique que faire se peut ; c'est pour cela que « la description du poste incluant fixation d'objectifs et normes ou standards, conditionne donc la réussite d'un système d'appréciation du personnel. Par ailleurs seul l'emploi de techniques solides et reconnues au moment même de l'appréciation permet d'atteindre l'objectivité nécessaire ».

Ensuite, l'auteur fait mention d'un autre point concernant la rétribution ou bien les effets et répercussions de l'évaluation car selon lui, le succès d'un système de mesure des performances ne vaut pas grand chose s'il ne sert pas à l'employé, ou s'il ne lui profite pas. C'est donc évident que l'appréciation/ l'évaluation des performances du personnel a une répercussion directe sur les autres aspects de la gestion du personnel tels que : la rémunération, la formation, la promotion. Et il ajoute « elle n'est qu'un volet non signifiant en lui-même, mais indispensable pour qui cherche à établir une « politique » du personnel cohérente dans l'entreprise ».

II.2 Les raisons de l'évaluation

Il existe des raisons pour lesquelles la tenue d'une évaluation est essentielle. Eléonore Marbot (2007) en définit quelques unes.

II.2.1 La logique de profit

Selon Marbot (2007), il serait injuste et trompeur de la part de l'entreprise que de faire croire aux salariés que l'évaluation n'existe que pour servir les employés uniquement. Pourtant l'entreprise, au travers de son personnel, cherche avant tout à améliorer ses performances et son rendement et cette quête de performance et de rendement passe avant tout par la performance des employés qui y travaillent. C'est ainsi que l'entretien d'appréciation/d'évaluation est un instrument dont l'organisation se sert afin de déceler les imperfections et d'éventuels manquements dans le travail ou le comportement des employés afin de les corriger. C'est dans cette optique que E. Marbot déclare « ce serait leurrer les salariés que de leur faire croire qu'un processus d'appréciation est neutre...Ainsi, il serait mensonger et dangereux que les directions d'entreprise cachent cette logique de profit aux salariés lorsqu'elles mettent en place le processus d'évaluation ». L'auteur défend la thèse selon laquelle tout être humain étant digne de respect et de franchise, lorsque l'entretien va être mis sur pied, « il serait hypocrite et vain de cacher la raison principale : mesurer la contribution de chaque salarié à la valeur ajoutée de l'entreprise ».

Toutefois, l'auteur rappelle que bien que la plupart des dirigeants d'entreprise mettent l'accent sur la performance individuelle car cela est une référence en matière de gestion, il n'en demeure pas moins que le travail de groupe ou la performance collective reste la première valeur ajoutée. La performance individuelle bien que plus flexible et mesurable que le travail de groupe, celle-ci ne pourrait exister sans l'interaction des différents membres de l'organisation.

II.2.2 La logique de l'équité

L'évaluation pour l'évaluation ne sert pas à grand-chose. En d'autres termes, il ne faut pas évaluer ou apprécier les compétences du personnel juste pour le plaisir de le faire, mais bien parce qu'on doit mesurer ses performances et par là, le récompenser à juste titre. Si tel n'est pas le cas, l'appréciation/ l'évaluation ne servirait pas à grand-chose car derrière la contribution de chacun à la performance totale de l'entreprise, il devrait y avoir une rétribution de la part de l'entreprise à la valeur ajoutée de chacun. C'est pour cela que Marbot (2007) appuie cette idée quand elle déclare « s'il ne faut pas cacher les raisons prévalentes à la mise en place de l'outil d'évaluation, c'est-à-dire la performance et le profit, il semble également indispensable de savoir que ces objectifs ne pourront être atteints que si cet outil de mesure sert également à la rétribution du salarié, quelle que soit la forme que prenne cette rétribution ». Et l'auteur d'ajouter « la théorie du gagnant-gagnant, ou plus simplement la logique de l'équité, doit être la seconde raison de l'évaluation » (la première étant celle du profit de l'entreprise). Donc autant l'entreprise gagne en profitant de la main-d'oeuvre et des compétences de son personnel, autant le personnel gagne en bénéficiant d'un développement financier, matériel ou intellectuel que lui apporte l'entreprise.

II.3 Les conséquences de l'évaluation

S'appuyant sur les analyses de Marbot et (2007), l'entretien d'évaluation peut avoir un impact direct sur trois politiques GRH que sont : la formation, la mobilité et la rémunération. Mais il revient au DRH de décider quel sera l'impact de l'entretien sur l'une de ces trois politiques ; de savoir quels seront les critères pour déclencher une de ces trois rétributions ; enfin de savoir si le manager sera la personne qui prendra les décisions sur un des trois thèmes précités.

II.3.1 Le rôle du DRH/manager

Toujours selon E. Marbot, c'est au DRH de connaître l'état des processus RH dans l'entreprise avant de prendre des initiatives en matière d'évaluation. Il sera par exemple amené à ne pas introduire dans le support d'évaluation la partie sur la gestion des carrières si dans l'entreprise, le processus de gestion des carrières est inexistant. Pareil dans le cas de la rémunération s'il n'ya pas de politique de rémunération ou de prime individualisée, car l'entretien n'aura pas de conséquences sur la rémunération du salarié. Bien que l'entretien soit intimement lié à la politique de formation, dans la plupart des entreprises, il est rare de voir appliquer les résultats de l'évaluation sur la formation des salariés. Il n'est pas en effet rare de constater que les envois de salariés en formation ne corresponde pas aux besoins réels de ces derniers, ni aux revendications que les managers ont faites suite à l'évaluation. Pourtant, si les résultats de l'évaluation sont pris en compte, les formations répondront aux besoins des employés car les managers auront bâti des plans de formation en fonction de ces besoins. Cela permettrait aussi aux managers de pouvoir rétribuer équitablement leurs collaborateurs par des formations ciblées.

II.3.2 Le rôle de la DRH

La direction ou le département des ressources humaines a une fonction administrative certes, mais pas des moindres, car elle joue un rôle de management, puisqu'elle répond aux éventuelles revendications et plaintes des salariés. En cas de contestations de l'évaluation par exemple, la DRH informe le personnel sur les différents recours possibles que le salarié peut faire. Elle peut décider que l'entretien cette fois s'effectuera soit avec un n+1, soit avec un membre de la DRH, dépendamment du style de management et de la culture de l'entreprise, ainsi que de l'importance de la DRH pour l'entreprise. Il va de soi que l'employé doit avoir entièrement confiance en l'impartialité de son nouvel interlocuteur ; c'est ainsi qu'une commission paritaire de recours peut être constituée.

III. Les objectifs et les méthodes d'évaluation

Apprécier le personnel au sein de l'entreprise n'est pas une tâche sans fondements car elle sert, comme nous l'avons dit plus haut, à avoir une bonne visibilité pour l'organisation sur sa manière de diriger ses employés. L'évaluation a donc une visée tangible, une cible, un objectif. Aussi, elle fait usage de méthodes bien précises afin de pouvoir concrétiser ses engagements.

III.1 Les objectifs de l'évaluation

Toute évaluation des performances est bénéfique pour l'entreprise à bien des égards puisque cette évaluation lui permettra de mieux gérer son personnel et d'avoir des données fiables et à jour sur les compétences dont elle dispose. C'est dans cette lancée que Y. Alouane (1997) affirme « elle permet en effet d'une part d'enrichir les informations dont dispose le service du personnel et de contrôler l'efficacité des actions entreprises et d'autre part de s'assurer que les agents sont prévenus de leurs performances et ainsi apporter l'orientation adéquate à leur carrière ». Comme autre point on peut dire qu'à travers l'appréciation, il est possible d'obtenir des informations importantes en ce qui concerne les points forts et ainsi que les lacunes des salariés dans une organisation. Aussi, comme Y. Alouane le dit si bien, « elle permet d'apprécier la pertinence des actions du service du personnel lui-même et en particulier : la formation, la rémunération, le recrutement et la promotion ».

III.1.1 Les objectifs organisationnels

Une entreprise, pour mieux atteindre ses objectifs, devrait, au moyen de l'évaluation du rendement, fixer des objectifs spécifiques à chaque salarié afin que ces buts puissent correspondre à ceux de l'entreprise. En d'autres termes, si l'évaluation permet à l'organisation de pouvoir remplir ses obligations et atteindre les buts qu'elle s'est fixée en donnant des directives spécifiques aux employés, elle ne se portera que mieux. C'est en ce sens que Campoy (2008) déclare « la procédure d'évaluation permet d'abord d'aligner les efforts individuels sur les objectifs généraux de l'entreprise ». Donc il est question de l'intérêt de l'entreprise lorsqu'on parle d'évaluation du personnel car des employés compétents et performants équivalent une entreprise performante et concurrentielle. Campoy (2008) poursuit en déclarant « l'évaluation permet ainsi de donner à la juxtaposition des efforts de chacun (salariés et hiérarchie) une orientation commune en cohérence avec la stratégie de l'entreprise décidée par la direction. Ainsi, les critères mis en avant lors de l'évaluation reflètent des réalités stratégiques de l'entreprise, ce sui permet de les diffuser rapidement auprès de l'ensemble des salariés ». Si l'organisation change de stratégie, il est nécessaire pour les RH de modifier quelques critères d'évaluation pour que cette évaluation soit mieux acceptée et soutenue par la direction.

Les RH sont particulièrement concernés par cette démarche puisque les résultats de l'évaluation serviront de base pour mettre en place les politiques GRH que sont la formation, la mobilité interne, les augmentations de salaires ou de primes, la décision de licenciement... et comme le dit si bien Campoy (2008), l'évaluation peut être vue comme un moment particulier qui permet de développer la communication entre l'encadrement et les collaborateurs.

En définitive, l'objectif organisationnel de l'évaluation est l'ajustement dans la précision des missions et responsabilités.

III.1.2 Les objectifs de l'évalué

L'évaluation du point de vue du personnel dans l'entreprise fait l'objet de beaucoup d'attentes en terme de reconnaissance des efforts fournis, et donc d'une récompense en fonction de ces efforts, mais aussi cela lui permettra de savoir l'idée que se fait la hiérarchie vis-à-vis de lui. Campoy (2008) renforce cette idée lorsqu'il parle des intérêts et objectifs de l'évalué en quelques points. C'est ainsi que l'évaluation permettra à l'évalué de « disposer d'un retour de la part de son supérieur, et plus généralement de l'entreprise » pour ce qui est de sa contribution, ses performances ou sa compétence vis-à-vis des tâches qui lui ont été assignées. Ensuite, la personne évaluée attend de l'évaluation « la reconnaissance formelle des efforts consentis pour les atteindre » (atteindre les objectifs). Cela peut être une reconnaissance financière. Puis, il est à noter que mettre en place une procédure formelle d'évaluation permet aux salariés d'être rassurés puisque cette évaluation est suivie de la « définition précise des objectifs assignés » ainsi que des « moyens mis à sa disposition pour y arriver ». Autre point tout aussi important selon Campoy (2008), grâce à l'évaluation, le salarié pourra obtenir de son supérieur des informations en ce qui concerne les « perspectives d'évolution interne qui s'offrent à lui » et il peut aussi « exprimer ses propres désirs en termes d'évolution de poste et de carrière, ainsi que ses besoins en formation ». Car ces points que Campoy (2008) met en avant, on constate que le personnel dans l'entreprise a comme qui dirait tout à gagner dans le mise en place d'une procédure formalisée d'évaluation des performances puisque à la différence d'une procédure informelle, la formalisation établit des règles, des mesures à suivre pour que l'évaluation soit la plus objective possible et donc éviter toute situation d'arbitraire. Sans formalisation, les critères et procédures d'évaluation ne sont pas connues.

III.1.3 Les objectifs du management

Se fiant à Campoy (2008), le management poursuit un triple objectif lorsqu'il procède à l'évaluation du rendement de ses équipes. Tout d'abord, il lui permet « d'asseoir sa fonction d'encadrement et de légitimer son pouvoir hiérarchique » car de plus en plus, on remarque que la relation manager-collaborateur est de moins en moins respectée au sens strict du terme, ce qui n'est pas pour faciliter les rapports au quotidien, d'où l'importance de cet « espace-temps durant lequel cette relation est imposée ». Le deuxième objectif fait état de la période privilégiée durant laquelle « le supérieur pourra recueillir des informations indispensables pour repérer d'éventuels dysfonctionnements », que ce soit en ce qui concerne la répartition des moyens humains et financiers, la dégradation du climat social, etc. Cet objectif est d'autant plus primordial que ces moments d'échange et de mise au point entre manager et collaborateur sont rares car il peut ne pas y avoir de contact régulier entre eux.

Dans le dernier objectif, le supérieur hiérarchique est désormais au courant des différents dysfonctionnements, réclamations, manquements... de son équipe après évaluation et il dispose donc du recul nécessaire afin de « mieux gérer son équipe pour la période à venir : amélioration de l'efficience (par une meilleure allocation des ressources) et de l'efficacité (par une définition pertinente et actualisée des objectifs) de son équipe ». Dans certains cas, le manager peut se servir des résultats de ses collaborateurs afin de pouvoir atteindre ses objectifs car lui aussi peut être évalué sous la base de ces résultats.

Dans l'article MASTER 2 RH^1(*), les objectifs de l'évaluation sont évoqués comme suit :

· OBJECTIFS ORGANISATIONNELS : ajustement dans la précision des missions et responsabilités.

· OBJECTIFS PSYCHOLOGIQUES : le collaborateur a besoin de situer sa contribution par rapport aux normes de réussite et par rapport aux attentes de sa hiérarchie. Besoin de reconnaissance de ses efforts et de sa contribution.

· OBJECTIFS DE PERFORMANCE : le collaborateur a besoin d'objectifs ambitieux et réalisables. L'évaluation porte sur le degré de réalisation des objectifs, sur le contexte et les moyens mis à la disposition du salarié.

· OBJECTIFS DE DEVELOPPEMENT : adaptation au poste, à l'entreprise, développement de l'employabilité, progression de carrière.

Le département de formation-empoi de la chambre de commerce de Paris (2003), en parlant des objectifs de l'évaluation, dit que celle-ci est essentielle au niveau de la communication interne, de la motivation et de la fidélisation des employés dans une organisation. Ces objectifs sont :

- Clarifier les missions du collaborateur et situer leur contribution à la performance de l'entreprise,

- Identifier les attentes du collaborateur au regard des besoins et objectifs de l'entreprise.

Le résultat de l'évaluation servira de support concret à une analyse partagée avec l'évalué et à la construction d'un plan de développement qui donnera lieu à plusieurs type d'actions de formation, de mobilité et d'évolution professionnelle.

De tous ces points, on peut retenir qu'il semble clair que sans des objectifs bien définis, précis et surtout planifiés à l'avance, il devient difficile de mettre sur pied une procédure d'évaluation fiable, mais surtout formelle et crédible, car c'est sur la base de cette pratique bien menée que l'entreprise, le management et le personnel vont s'accorder sur la ligne de conduite à tenir et ainsi augmenter la productivité de l'organisation.

Les objectifs de l'évaluation ne sauraient se dissocier des méthodes d'évaluation.

III.2 Les méthodes d'évaluation

On dénombre quelques méthodes d'évaluation toutes aussi différentes les unes des autres, mais qui s'adaptent selon le style de management, la structure de l'entreprise ou encore la culture de celle-ci. Campoy (2008) parle de « modalités différentes » et dit que ces modalités peuvent différer selon certains paramètres. Il dit que l'évaluation peut être « unilatérale (un individu évalue un autre individu) ou bilatérale (un individu évalue un autre individu qui l'évalue également) ». Ou encore, il peut y avoir évaluation dans le « sens descendant (supérieur à subordonné), mais aussi dans le sens ascendant (subordonné à supérieur) ou horizontal (entre pairs) ». Enfin, on peut procéder à une évaluation « sous forme d'entretien individuel, mais d'autres formes sont envisageables (autoévaluation, test, notation sur critères, questionnaires, observation, etc.) ». Et l'auteur de préciser ce que nous avons énoncé plus haut, c'est-à-dire que bien que le schéma classique de l'évaluation unilatérale descendante, par entretien individuel du supérieur avec chacun de ses collaborateurs soit hautement répandu, ce n'est pas la seule manière possible d'apprécier les salariés ; « toutes les configurations sont en fait envisageables pour peu qu'elles soient cohérentes avec les objectifs poursuivis ».

Martory et Crozet (2005) affirment que l'évaluation peut être conduite à travers plusieurs méthodes dont le contenu varie selon l'entreprise. Parlant des méthodes d'évaluation, ils les classent en deux grandes catégories : celle des programmes axés sur l'évaluation des caractéristiques personnelles ou des attributs de personnalité, et celle axée sur l'observation des comportements. Dans le premier cas (méthodes axées sur l'évaluation des caractéristiques personnelles), les auteurs identifient trois aspects : l'évaluation libre, la méthode du choix forcé et l'échelle de notation. Dans le deuxième cas (méthodes axées sur l'observation des comportements), ils ont identifié deux aspects que sont l'analyse des faits significatifs ou évaluation par incidents critiques, et la méthode d'évaluation des résultats.

Elle met en exergue les points forts et faiblesses de l'évalué, ses chances de succès et les démarches pour rectifier si nécessaire. Les auteurs disent que cette méthode ne permet pas les promotions ou comparaisons entre salariés, mais elle est efficace pour déclencher des actions de formation ciblées. Cette méthode a comme inconvénient qu'elle ne donne pas l'occasion à l'évaluateur et l'évalué d'avoir un réel échange.

Pour Martory et Crozet (2005), par cette méthode, l'évaluateur décrit sur un formulaire les comportements de l'évalué. Cette méthode décrit bien les forces et faiblesses de l'évalué, mais il y a risque de comparaison à l'intérieur d'une même catégorie car les critères d'évaluation sont identiques. Les auteurs conseillent de laisser prévoir un espace d'expression libre qui va permettre de préciser toutes les situations particulières pouvant expliquer tel ou tel résultat.

Elle indique le degré auquel un individu fait preuve des caractéristiques personnelles. Le formulaire de l'échelle de notation est généralement accompagné d'une appréciation globale qui contient les détails des points forts et des points faibles de l'employé évalué. Les grilles de notation sont en principe adaptées à chacune des catégories socioprofessionnelles. Communément, les points appréciés sont : le niveau d'atteinte des objectifs de la période écoulée, la quantité de travail, la qualité de travail, le sens de la planification, le sens de l'organisation, le sens du contrôle, le jugement, le leadership, l'esprit de décision, la motivation, la communication écrite, la communication orale, l'esprit d'initiative... les auteurs précisent que le résultat de ce type d'évaluation dépend aussi bien du soin mis à définir les caractéristiques personnelles et à évaluer les comportements que de la préparation des évaluateurs.

Au niveau des méthodes axées sur l'observation des comportements, les auteurs relèvent deux points :

III.2.4 L'analyse des faits significatifs ou évaluation par incidents critiques

Dans ce cas, l'évaluateur note le comportement de ses collaborateurs dans des situations critiques. Ce sont ces comportements qui peuvent expliquer le succès ou les échecs en ce qui concerne la performance. Après observation, l'évaluateur peut donc prononcer un jugement sur les qualifications d'un individu. Toutefois, Martory et Crozet (2005) sont d'avis que cette méthode ne permet pas les comparaisons entre individus car l'observation se fait uniquement dans des cas spécifiques ; néanmoins cette méthode se révèle utile quand on veut étudier la potentialité d'un salarié lors d'une évolution hiérarchique.

Saba (2008), parlant de la méthode des incidents critiques, va dans le même sens que Martory et Crozet (2005) en disant que « le supérieur observe les actions particulièrement efficaces ou inefficaces de ses subordonnés dans le cours normal de leur travail : ce sont les incidents critiques (ou faits déterminants) ». Selon l'auteur, ces incidents ainsi rapportés fournissent généralement une bonne description du comportement dans telle ou telle situation. Cette méthode présente l'avantage de fournir au supérieur des exemples concrets de comportements pour la rétroaction, sans qu'il ait besoin de s'appuyer sur des qualités personnelles telles que le sérieux, l'énergie au travail ou la loyauté. Cet aspect des choses motive le salarié dans son comportement sur la base des attentes exprimées. A titre d'exemple, l'auteur prend deux cas pour illustrer ses propos : le cas d'un agent d'assurance vie qui trompe un client pour conclure une vente constitue un incident critique négatif, pourtant, la réponse empressée et chaleureuse à une plainte est un incident critique positif. Comme autres avantages de cette méthode selon Saba (2008), elle se caractérise par sa simplicité et sur l'importance accordée au comportement. Aussi, on peut noter la réduction du risque de partialité : dans la mesure où l'évaluateur note au fur et à mesure les faits déterminants liés au rendement de l'employé, sa perception n'est pas influencée seulement par les évènements les plus récents. En outre, la consignation des évènements est plus rapide et comporte moins d'erreurs ou de déformation que bien des méthodes plus sophistiquées. Par ailleurs, étant donné que la plupart des employés ont un rendement moyen, cette technique permet de faire ressortir les employés dont le rendement est exceptionnel ou très médiocre. Soulignons que l'absence totale d'incidents observés chez un employé peut dénoter un rendement médiocre.

Les inconvénients de cette méthode doivent être soulignés. En effet, le supérieur doit s'astreindre à tenir un registre pour chacun de ses subordonnés. De plus, cette méthode ne comporte aucun critère quantitatif, elle ne permet pas de distinguer l'importance relative des incidents et elle rend difficile toute comparaison entre les employés pour lesquels les comportements observés sont très différents. Ces points faibles peuvent être palliés par la formation des superviseurs en définissant au préalable les incidents critiques liés à chaque poste pour les intégrer dans les critères d'évaluation

Cette méthode se voit de plus en plus employée quand on s'inscrit dans le cadre du management par objectifs, car son application suppose l'existence des objectifs connus. Dans cette méthode, il est question d'un entretien constitué de deux parties :

- L'établissement du bilan professionnel de la période de référence, qui porte soit sur l'exercice des fonctions et des responsabilités, soit sur l'atteinte des objectifs définis ou sur les deux éléments ;

- L'élaboration des objectifs pour la période à venir et la liste des actions qui contribueront à leur atteinte.

Tout comme Martory et Crozet (2005), Saba (2008) parle de l'évaluation par le supérieur, l'évaluation par les pairs, l'évaluation par les subordonnés, l'autoévaluation. Mais aussi, elle discute de l'évaluation par la clientèle, l'évaluation multi sources et l'informatisation des données d'évaluation. Pour l'évaluation par le supérieur, elle dit que celui-ci est la personne toute désignée pour apprécier la qualité du rendement du collaborateur. Toutefois, certaines personnes sont souvent invitées à participer à ce processus. Ce genre d'intervention crée un climat d'ouverture et améliore la qualité des relations entre me supérieur et le subordonné. L'évaluation par les pairs est l'évaluation d'un employé par ses collègues de travail pour fournir de bons indicateurs de son rendement. Cette évaluation peut être moins efficace si l'entreprise rémunère son personnel au rendement ; cela favorise la concurrence et dégrade la confiance mutuelle. L'évaluation par les subordonnés permet aux employés de donner l'idée qu'ils ont de leur supérieur. Ils peuvent pourtant surestimer le rendement de leur supérieur ou évaluer celui-ci en fonction de sa personnalité. L'autoévaluation est l'évaluation personnelle de l'employé sur les objectifs qu'il s'est fixés lui-même ou qu'il a établis avec son supérieur. Cette méthode réduit les conflits, constitue un outil efficace pour élaborer des programmes de perfectionnement...mais elle est à l'origine de certaines erreurs dans les résultats. L'évaluation par la clientèle est l'évaluation que les clients effectuent sur leur satisfaction face à certains produits ou services fournis.

En plus de lister ces types d'évaluation, Saba (2008) présente quelques méthodes d'évaluation du rendement.

Elle est encore appelée méthode de rangement direct. Selon Saba (2008), elle est la plus simple à implanter : le supérieur classe les employés selon leur rendement global, du meilleur au plus faible ou d'autres aspects en rapport avec la qualité du travail, le respect des échéances... Saba (2008) précise aussi que cette méthode est utile dans une petite entreprise car « plus le nombre d'employés est grand, plus il est difficile de prévoir les différences, en particulier quand la plupart des employés ont un rendement moyen ».

Elle comporte des étapes successives de classement qui consistent à inscrire au début d'une liste le meilleur employé, et à la fin de la liste, le moins bon employé en se fondant sur leurs performances avec en milieu de liste les employés au rendement moyen. Cette approche présente l'avantage d'être à la portée des supérieurs autant que des subordonnés. Pour des salariés qui effectuent sensiblement les mêmes taches, cette méthode s'avère utile.

Toujours conseillée par Saba (2008), cette méthode implique que l'on compare chaque employé avec les autres, deux à deux, en utilisant dans chaque cas une norme unique pour désigner le meilleur des deux. Au final, on fait le classement comme suit : pour chaque employé, on compte le nombre de fois où on l'a jugé supérieur à un autre ; ensuite, les employés sont placés par ordre décroissant. Cette méthode par rapport aux autres est plus facile pour départager les meilleurs individus.

La méthode de distribution forcée selon Saba (2008) contourne le problème des rangs uniques qu'on trouve dans les autres méthodes par l'intégration de plusieurs facteurs dans le processus de rangement. Il peut en effet être difficile de différencier deux titulaires de poste dont le rendement est similaire. La distribution est donc dite « forcée » lors qu'on doit répartir un certain nombre d'employés dans chacune des cinq catégories prédéterminées. Les lettres (A, B, C, etc.) utilisées dans certaines universités nord-américaines constituent une variante de cette méthode.de façon générale, la distribution forcée produit une courbe en forme de cloche.

III.2.10 l'entretien individuel

Guillot Soulez (2008) donne son opinion sur l'entretien individuel disant justement qu'il s'agit d'un entretien face-à-face entre le salarié et son supérieur hiérarchique (N+1), avec pour objectif « de faire un bilan de l'année passée (points positifs et négatifs) et de fixer des objectifs pour l'année à venir ». En effet, l'entretien individuel est aujourd'hui largement répandue dans la plupart des entreprises quelle que soient leur taille ou leur secteur, et peu importe le poste ou la fonction occupée dans l'entreprise. Cet entretien permet au supérieur d'exprimer son jugement sur le salarié. Il permet au salarié de donner son point de vue et de faire connaître ses souhaits en ce qui concerne son évolution ou sa formation. Toutefois, il y a des facteurs délicats à aborder comme ceux relatifs à « l'environnement et à la personne ». Aussi, selon les DRH les managers manquent de courage pendant les entretiens, ce qui engendre des situations délicates et qui ne correspondent pas aux attentes des salariés. Selon l'auteur, il doit découler de l'entretien individuel un document récapitulatif signé par le salarié et l'évaluateur et transmis à la DRH. Et l'auteur de conclure en disant que « l'entretien est normalement suivi par la mise en place d'axes de progrès ou d'actions de formation ». Guillot Soulez illustre ses propos en prenant le cas d'une clinique privée qui applique cette méthode d'évaluation.

Le Département de Formation-Emploi de la Chambre de Commerce de Paris (CCIP) (2003) dit dans un de ses articles que l'entretien annuel est adopté par un grand nombre d'entreprises et représente un moment fort d'échange entre le collaborateur et son supérieur hiérarchique. Il s'agit d'un moment privilégié qui dure au minimum 1h30. L'entretien annuel permet de faire le point sur une année écoulée, de valider la poursuite ou non dans son poste, de fixer les objectifs de l'année à venir et de décider des actions correctrices à mettre en place et du programme de formation à venir.

Ensuite, l'article précise que l'entretien doit se dérouler dans un climat propice à la réflexion et à l'écoute, il doit être soigneusement préparé à l'avance par les deux parties. Ainsi l'évaluateur devra :

- Permettre au collaborateur évalué de s'approprier le mode d'évaluation (questionnaire, guide...),

- Analyser le travail et mettre en place un référentiel de compétences par la définition, pour chaque poste, des savoirs, savoir-faire et savoir être,

- Définir les compétences et caractéristiques professionnelles qui feront l'objet de l'évaluation.

L'entretien s'effectue une fois par an en début d'année mais un point semestriel peut être effectué afin de prévoir des plans d'actions correctives.

III.2.11 L'entretien collectif

Guillot Soulez (2008) dit de cette méthode qu' « Il s'agit d'un entretien de groupe » généralement précédé par un entretien individuel ou suivi par un entretien individuel. Cet entretien correspond mieux dans le cadre d'un projet ou pour une équipe autonome de travail. Cette pratique est encore rare, mais se développe. Elle aide à faire le point de manière collective sur le fonctionnement et la performance d'une équipe ou la gestion d'un projet. C'est aussi une solution pour atténuer les effets de sympathie ou d'empathie personnelle en situation d'évaluation. Cette technique présente des limites telles que la difficulté de tenue de cet entretien, son coût et le temps important que cela nécessite, sa mise en place assez complexe et son manque d'exhaustivité pour l'évaluation de l'individu.

III.2.12 Le 360°

Encore appelée, évaluation multisources ou évaluation tous azimuts ou les miroirs : 180° ou 360° ou encore rétroaction à 360°..., cette méthode selon Saba 2008 consiste à recueillir de l'information relative à la performance d'un employé auprès du plus grand nombre possible de personnes intéressées. En d'autres termes, il est question d'évaluer un employé tout en collectant des informations recueillies auprès de diverses sources. Les grandes firmes américaines telles que AT&T, Amoco, MassMutual Insurance, estiment que « Selon leur expérience, l'évaluation du rendement d'un employé est plus efficace lors qu'elle est effectuée à la fois par les pairs, les supérieurs, les subordonnés et les clients ; certaines entreprises incorporent même l'autoévaluation dans leur approche ».

Lelarge (2006) allant dans le même sens dit que la technique du miroir (180°-360°) « Consiste à recueillir l'avis d'un certain nombre de collaborateurs dans l'entreprise sur la façon dont le poste est tenu par le salarié qu'il s'agit d'évaluer ». Cette technique d'appréciation renvoie une image à celui qui est évalué et il peut donc comparer cette image à celle qu'il pense donner, et analyser les décalages entre les différentes perceptions : celle des autres et la sienne.

Pour Guillot-Soulez (2008), «Il s'agit d'une méthode d'évaluation des compétences managériales d'un cadre faite par son entourage professionnel ». Elle consiste en l'auto-évaluation du salarié, puis il est évalué par ses collaborateurs, puis par son (N+1). L'évaluation est constituée d'un formulaire de près de 200 questions distribuée à une vingtaine de personnes. Toutes les entreprises peuvent la pratiquer, mais elle concerne surtout les managers (dirigeants, cadres, responsables de projets) et parfois les agents de maîtrise. Il est conseillé que l'évalué ait au moins 1 à 2 ans d'ancienneté. Elle a l'avantage d'être anonyme et on a une « photographie » complète de la réalité perçue par l'entourage sur des compétences précises. Toutefois on peut déplorer le manque de disponibilité des évaluateurs, la subjectivité des réponses, son coût important dû au matériel (questionnaire & rapport), et à l'intervention d'un consultant... Cette méthode peut déboucher sur un plan de formation ou un programme de coaching après que les résultats aient été restitués à l'évalué par un consultant, un coach, un psychologue, ou encore un responsable RH, sous forme de graphique, débriefing ou de discussion.

Selon le Département de Formation-Emploi de la Chambre de Commerce de Paris (CCIP) (2003), le 360° feed back est d'origine Nord-Américaine. Cette méthode d'évaluation se développe fortement dans les grandes entreprises françaises depuis quelques années. Il s'agit d'un système par lequel les compétences du manager seraient évaluées non seulement par son responsable hiérarchique, ses subordonnées et par lui-même. Le 360° permet d'identifier la capacité d'adaptation, le sens de l'innovation et leadership et les compétences «transversales » : valeurs de l'entreprise, sens de la déontologie etc.

La démarche de mise en oeuvre d'un 360° efficace s'effectue en plusieurs étapes :

- Présenter aux salariés les finalités et le mode de fonctionnement du système,

- Sensibiliser les participants à l'importance du 360° feed back dans le développement du personnel,

Une fréquence de 2 ans est nécessaire pour conduire ce type d'exercice. Elle permet aux titulaires de bâtir des plans de progrès solides.

III.2.13 L'assessment center

Guillot-Soulez (2008) affirme que l'assessment center sert à « Evaluer la performance, les comportements, les compétences et les potentiels des individus ». On peut faire des simulations organisées en face-à-face ou en groupe mais l'évaluation est individuelle. Cette méthode comme le dit l'auteur, est utilisée pour le recrutement, mais elle sert avant tout à l'évaluation des managers et chefs de projets même si elle tend à se généraliser à tous les salariés. On rencontre cette méthode dans les très grandes entreprises le plus souvent. Elle présente l'avantage de proposer des simulations proches des situations de travail réelles ; d'avoir des résultats consolidés grâce à différents outils ou à différents utilisateurs et c'est une évaluation effectuée par un regard externe. Selon l'auteur cette méthode est très couteuse et ce type d'évaluation a comme conséquence que elle donne lieu à un rapport de restitution remis à l'évalué puis à l'entreprise. Illustration est faite par l'auteur à travers le groupe Axcess qui a adopté cette méthode.

Lelarge (2006) quant à lui parle des assessment centers disant que c'est la `nouvelle coqueluche des DRH'. En effet, il dit que cette notion est traduite abusivement par « centres d'évaluation », et qu'ils « visent à évaluer de façon objective - l'adjectif résume l'ensemble de la démarche - le degré de maîtrise des exigences du poste par le candidat ». Selon l'auteur, les assessment centers sont fondés sur l'idée que plus la proximité est grande entre la situation réelle de travail et la technique de sélection, meilleures sont les conclusions de l'évaluation. Les assessment centers sont donc constitués d'une série d'exercices qui mettent le candidat en situation professionnelle. L'auteur ajoute que cette méthode est conçue en fonction des caractéristiques du poste. Le procédé est le suivant :

· Quels comportements et attitudes montrent le degré de maîtrise de ces compétences clés?

· Quels exercices doit-on mettre en oeuvre pour étudier ces comportements et attitudes ?

Plusieurs outils caractérisent l'assessment center, dont principalement les mises en situation de travail. Pour cela, il nécessite le recours de plusieurs évaluateurs. Il s'opère en deux phases : l'observation sur la base d'une grille précise, ensuite la mise en commun des informations pour établir l'évaluation. Les assessment centers, en plus d'être un outil pour le recrutement, sont utiles « Pour la sélection interne des candidats » durant leur carrière pour ce qui est de l'analyse des besoins en formation et pour la détection d'éventuels potentiels.

L'une des raisons de la propagation des assessment centers selon Lelarge (2006) est d'abord par rapport à un effet de mode (par mimétisme des managers RH) et ensuite par son efficacité. Cette méthode a aussi des conclusions très pertinentes du fait de son objectivité et de son aspect prédictif. Ils aident au maintien de la culture d'entreprise, ses valeurs et sont souvent bien acceptés par les candidats. Enfin, ils permettent « d'échapper à la marge d'erreur liée à la désirabilité sociale reconnue par les spécialistes de l'évaluation à propos des entretiens et des tests de personnalité ». Même si le coût des assessment centers est élevé, il permet d'éviter les « erreurs de casting » souvent plus onéreuses surtout lorsque le candidat se situe dans les niveaux les plus élevés de la hiérarchie.

Parlant de l'assessment center, le Département de Formation-Emploi de la Chambre de Commerce de Paris (CCIP) (2003) affirme qu'elle est d'origine Anglo-saxonne. Cette pratique permet d'établir des pronostics de réussite ou d'échec d'une personne pour une fonction ou un poste dans un environnement déterminé. Elle permet aussi de mieux identifier les capacités et le potentiel des cadres et des collaborateurs.

Conçu à l'origine pour des opérations de recrutement, son usage a été étendu à la gestion de carrière des salariés en poste. Cette méthode d'évaluation répond à la question « comment vous vous y prenez ?». Il s'agit de mises en situation qui sont étudiées par un certain nombre d'observateurs composés de consultants en recrutement et de managers. Cette méthode n'obéit pas à un calendrier bien spécifique, il est utilisé pour des opérations ponctuelles et définies (recrutement...).

- Le PCB (Personal Business Commitment), qui est la procédure de fixation des objectifs et d'évaluation qui privilégie un système de notation en attribuant les notes de 1(la meilleure évaluation) à 4 (la plus mauvaise évaluation).

- Les 20-70-10, qui représentent la procédure d'évaluation annuelle pour les cadres inventée par Jack Welch (General Electric) qui distingue les 20% de « performants », les 70% de « moyens » et les 10% de « médiocres » ( à licencier).

- Le classement forcé (ou forced ranking), qui est la procédure consistant à classer les salariés dans différentes cases à la grandeur prédéfinie de manière à identifier les 10% de salariés les plus performants.

- L'évaluation qualifiée, c'est la procédure qui conduit à classer les salariés parmi trois catégories : exceptionnel, bon et à améliorer.

- L'évaluation en niveaux, c'est la procédure qui amène à classer les salariés selon trois niveaux : A, B et C.

Nous pouvons constater au vu de ce qui précède que les objectifs et les méthodes d'appréciation/d'évaluation des performances du personnel sont somme toute nombreux et divergents, ce qui ne les rend pas différents ou incompatibles car pour la mise sur pied d'une procédure d'appréciation du personnel, il est légitime de se fixer des objectifs. Pour mener à bien ces derniers, l'adoption de méthodes bien particulières s'impose selon la taille et la culture de l'organisation. Toutefois, il serait réaliste avant toute chose de connaître les difficultés qu'une méthode d'évaluation suppose, ainsi que les conditions de succès liés à celle-ci.

IV. Difficultés et conditions de succès de l'évaluation

Instaurer un système d'appréciation/d'évaluation du personnel présente quelques difficultés. Toutefois, il existe des conditions auxquelles il faudrait se soumettre afin que la mise sur pied d'un tel système soit un succès.

IV.1 Difficultés de mise en oeuvre de l'appréciation

Campoy (2008) a relevé trois sources principales de difficultés dans une procédure d'appréciation du personnel : celles liées aux acteurs, celles liées aux outils d'appréciation et celles liées à la cohérence du processus.

IV.1.1 Difficultés relevant des acteurs

L'auteur note une première difficulté lorsque « l'encadrement s'implique mal ou insuffisamment dans la procédure d'évaluation » due au fait que les managers jugent cette démarche d'appréciation inutile ou tout simplement comme une perte de temps. Ou encore cette démarche peut être considérée comme une « perte de pouvoir sur leurs subordonnés » à cause de l'objectivité et de la formalisation de l'appréciation, donc des critères connus de tous. Il y a donc le risque pour le manager de « rendre des comptes », et donc de se justifier sur une notation, cela les rend assez mal à l'aise à cette idée.

Il y a aussi les « réticences du salarié évalué » car en effet, celui-ci voit plutôt en l'appréciation ou l'évaluation l'aspect où il se verra reproché de son comportement et ses manquements, au lieu de voir en cela un véritable échange d'idées. En plus il arrive que l'évalué « perçoive mal l'articulation entre d'une part la procédure d'évaluation et les résultats qu'elle produit et d'autre part l'ensemble des conséquences RH telles qu'elles ont été annoncées par la DRH... » parceque les informations qui remontent après évaluation sont peu expoiltables, et la DRH manque de moyens pour appliquer ces mesures.

Enfin, on constate les « désaccords entre évaluateur et évalué » à propos des objectifs et critères d'évaluation, ainsi que sur les résultats de l'évaluation. Dans ce cas, il appartient à la DRH de rappeler les procédures de l'évaluation aux deux protagonistes.

IV.1.2 Difficultés relevant des outils

L'auteur est d'avis qu'ils sont souvent « imparfaits voire inadaptés au but même de la démarche » et il ajoute que de toutes les techniques utilisées, aucune ne permet en réalité de remplir tous les objectifs assignés à l'évaluation. L'évaluation semble être inadaptée en ce qui concerne la mesure du potentiel des employés.

IV.1.3 Difficultés relevant de la cohérence du processus

L'auteur relève en effet la difficulté de poursuivre plusieurs objectifs à la fois, car souvent contradictoires aussi bien sur le contenu que sur les comportements induits des acteurs. En plus, même si la mise en oeuvre d'un système d'appréciation est réussie, s'il y a changement de stratégie de l'entreprise, il n'est pas exclu que les critères d'évaluation ne soient pas pertinents face à la nouvelle stratégie adoptée. Il est à noter que pour l'auteur, « ce qui est évalué par des critères précis compte, le reste ne compte pas », c'est une erreur qui est commise très souvent par les entreprises pourtant il est fréquent de constater que les dysfonctionnements importants sont causés par des éléments jugés secondaires pendant l'évaluation. A la DRH donc de réviser régulièrement ses critères d'évaluation.

Alouane (1997) identifie l'influence des évaluateurs sur le système d'appréciation et appuie que « cette influence se remarque en particulier au cours de l'utilisation des méthodes d'appréciation dites subjectives comme les techniques de l'évaluation globale ou l'appréciation de groupe et toutes techniques où l'entretien psychologique a une place importante ». L'auteur ajoute qu'il y a des « biais » ou des « distorsions » de l'évaluation causés par l'attitude défavorable des évaluateurs quant à l'appréciation objective du personnel. Néanmoins, outre l'évaluateur, ces distorsions peuvent être dues au mode de traitement de l'information. Ainsi, Alouane liste des biais tels :

IV.1.4 L'effet de halo

C'est l'impression de l'influence physique ou psychologique produite par l'agent évalué sur l'agent évaluateur. Ainsi, un aspect particulier de la personne (favorable ou défavorable) peut orienter l'opinion de l'évaluateur sur le rendement global de la personne évaluée ; on rencontre ce genre de situation quand on a affaire à des amis lors de l'évaluation.

IV.1.5 L'erreur de tendance centrale

C'est en fait l'impossibilité ou la difficulté qu'éprouve un évaluateur de porter un jugement extrême sur ses collaborateurs, se contentant de faire une appréciation qui se situe juste au milieu de l'échelle d'évaluation, d'où l'expression « d'erreur de tendance centrale » pour signifier cette distorsion ; cela pour éviter de se justifier de la part des évaluateurs, des notes trop élevées ou trop faibles.

C'est le cas des évaluateurs qui ont soit le biais de la clémence ou le biais de la sévérité, dus à l'imprécision des standards de productions.

Cela a comme risque de déformer le jugement de celui-ci de manière négative ou positive. Par exemple, un manager peut ne pas être convaincu du sens de responsabilité des femmes et s'opposer à leur promotion ; ou encore l'influence d'un manager très diplômé sur la promotion des jeunes diplômés universitaires au détriment des cadres d'expérience et formés sur le tas.

Le poids des actions récentes de l'agent, bonnes ou mauvaises influencent l'esprit de l'évaluateur car ils sont encore très présents et peuvent altérer l'objectivité de son jugement. En fait, quand l'évaluation implique la subjectivité de l'évaluateur, certains facteurs interviennent « inconsciemment » dans son jugement comme l'effet de halo.

L'auteur souligne aussi les différentes réactions de subordination qui peuvent survenir lors de l'évaluation et qui peuvent constituer des dangers à l'évaluation.

IV.2 Conditions de succès de l'évaluation

Le Département de Formation-Emploi de la Chambre de Commerce de Paris (CCIP) (2003) dit de l'évaluation que pour qu'elle soit bien vécue et efficace, il faut que le processus aille à son terme : il faut restituer le résultat à l'évalué et en tirer les conséquences en élaborant un plan d'action. Il est nécessaire que l'entreprise veille à la bonne mise en application et au suivi du plan d'action si elle ne souhaite pas que l'évaluation soit considérée comme un simple acte administratif, une procédure sans utilité véritable. Enfin, l'évaluation est un exercice difficile qui demande de rester vigilant dans sa mise en place afin qu'elle ne soit pas perçue comme impartiale.

Campoy (2008) donne quelques conditions pour réussir une évaluation ; mais pour que ces conditions soient remplies, elles doivent répondre aux questions suivantes :

- Par rapport au contenu pertinent à évaluer, qui est le mieux placé pour le faire ?

Les remarques qui en découlent sont nombreuses. L'auteur dit en effet que ce n'est pas parce que beaucoup d'entreprises utilisent un outil d'évaluation que l'on doit employer le même par effet de mode. Il est préférable de poursuivre un seul objectif par procédure d'évaluation. Si l'on veut poursuivre plusieurs objectifs, autant mettre en place plusieurs procédures d'évaluation non redondantes. Pour être menée à bien, la procédure d'évaluation doit respecter quelques précautions :

-Il faut tenir compte du contexte dans lequel évoluent les employés au cours de la période d'évaluation afin que les résultats reflètent la réalité du moment.

-Il ne faut pas chercher à évaluer seulement les résultats quantifiables, mais aussi la dimension qualitative du salarié.

-La DRH devrait disposer de description de postes actualisées et régulièrement mises à jour afin que les objectifs prioritaires soient clairement définis et il faudrait se tenir à ces objectifs pour ne pas être dispersé.

-Rendre cohérents les objectifs de l'évaluation avec les critères retenus et les méthodes d'évaluation.

-Préparer et former les évaluateurs et aussi les évaluer sur leur activité d'évaluation.

-Anticiper les problèmes qui pourraient survenir en cas de changements fréquents des équipes.

-Eviter de comparer les performances individuelles ou alors l'accompagner systématiquement de programmes de remise à niveau pour ceux qui sont moins bien classés.

-Retenir des critères transparents, objectifs et aisément contrôlables pour respecter le principe « à travail égal, salaire égal », puis maintenir l'équipe entre salariés.

-Déterminer les critères d'évaluation de façon concertée, en mobilisant le salarié évalué, voire les représentants du personnel.

IV.2.2 Précautions pour réduire les distorsions de l'appréciation

Alouane (1997) insiste sur le fait que les évaluateurs doivent être formés pour éviter de tomber dans certains types d'erreurs. Cette formation va consister à : définir les erreurs et expliquer leurs causes ; expliquer le rôle et les retombées de l'appréciation sur le personnel et leur carrière et s'assurer que les managers comprennent bien les techniques d'évaluation utilisées ; se familiariser avec les techniques subjectives d'évaluation.

Pour l'auteur, la réussite de tout système d'évaluation dépend des conditions psychologiques. En effet, il doit régner un climat de confiance pour que l'appréciation se fasse dans de bonnes conditions. Cette confiance doit exister entre les managers et leurs collaborateurs ; ainsi, les subordonnés accepteront plus facilement le jugement porté sur eux de la part de leur supérieur. La confiance doit régner aussi entre les subordonnés et l'entreprise car l'appréciation/l'évaluation révèlera les points fort et les faiblesses des évalués, ce qui permettra d'entreprendre des actions ciblées sur les employés en termes de formation, promotion, rémunération...

L'appréciation/l'évaluation sera redoutée si elle est un moyen unique de porter un jugement sur une personne. L'auteur suggère que les résultats doivent être communiqués aux évalués par souci de transparence et d'efficacité. Il conclue en disant que l'appréciation doit refléter la réalité des faits et servir en même temps les appréciateurs que les personnes évaluées. Il ajoute que sa réussite repose sur les conditions de sa mise en oeuvre ; puis il ajoute que Maurice Thevenet propose que sa mise en oeuvre tienne compte de six étapes :

En définitive, nous pouvons dire que l'appréciation du personnel fait face à certaines difficultés dues à la fois aux évalués, aux évaluateurs et aussi au système adopté par l'entreprise. Mais pour pallier à ces difficultés, il y a des mesures à prendre en compte et à respecter scrupuleusement afin que cet acte soit accepté de tous. Par ailleurs, il faut mentionner que l'évaluation du personnel se situe dans un processus bien déterminé dans la machine RH et tient une place non négligeable dans ce processus.

V. Les processus RH et la place de l'évaluation dans ces processus.

L'activité de gestion des ressources humaines se constitue d'un ensemble d'éléments aussi importants les uns des autres et qui sont interdépendants. En effet, tout système de GRH dans une entreprise se doit de fonctionner comme les pièces d'une machine, c'est à dire en tenant compte de chaque aspect de ce système, au risque de ne pas fonctionner normalement. C'est ainsi que en GRH, les processus sont liés et dans ce processus, nous nous attarderons sur le processus de l'évaluation après avoir présenté l'ensemble des processus ressources humaines et nous verrons par la suite la place qu'occupe ce processus dans tout le système.

Stéphanie Desfontaines (2007), dans le site web `Le Portail Microfinance' (lamicrofinance.org), présente les diff érents processus de gestion des ressources humaines. Elle y décrit de manière synthétique les enjeux et les pratiques pour les principaux processus de GRH : le recrutement, l'évaluation, la rémunération, la gestion des compétences (qui inclut la formation) et la gestion des carrières.

L'auteur dit du recrutement que son objectif est avant tout de « pourvoir des postes disponibles immédiatement, mais il doit aussi évaluer les capacités des candidats à évoluer dans l'institution grâce à des promotions internes ». Les étapes classiques d'un recrutement sont les suivantes :

· Définition du besoin : qualification du poste et définition des compétences

· Identification des sources de recrutement (ex. : annonce dans la presse, cabinet de recrutement)

· Mise en place des moyens de recrutement (ex. : diffusion de l'annonce, contractualisation avec le cabinet de recrutement) Campagne de recrutement (réception des candidatures)

· Sélection (le plus souvent en plusieurs étapes : sélection sur CV puis un ou plusieurs entretiens)

Desfontaines, parlant des objectifs de l'évaluation, dit qu'elle « vise à mesurer la capacité des membres du personnel à remplir leur poste. Elle vise aussi à fixer les objectifs de la période à venir ainsi que les moyens qui permettront d'atteindre ces objectifs (ex. : formation) ». L'évaluation peut permettre d'envisager les évolutions de poste possibles à court et moyen termes. L'évaluation est donc un exercice tourné à la fois vers le passé et vers l'avenir, afin de permettre une progression constante de la compétence du personnel.

Quand elle est conduite de manière transparente par le supérieur hiérarchique direct, L'évaluation est également une occasion d'échange avec l'évalué, ce qui facilite les relations interpersonnelles et la bonne coopération. Pour que l'évaluation atteigne les objectifs cités ci-dessus, quelques conditions sont nécessaires :

· L'évaluateur et l'évalué doivent bien comprendre les objectifs et le processus de l'évaluation ;

· L'évaluation doit se dérouler comme un dialogue entre l'évaluateur et l'évalué, et non comme un monologue de l'un ou de l'autre ;

· L'évaluation doit se référer à des faits concrets et des exemples précis, pour éviter toute personnalisation de la discussion ;

Pour l'auteur, la rémunération est un des éléments de motivation et d'implication du personnel. Il est important de ne pas le considérer comme le seul élément de motivation. La rémunération peut être fixe et/ou variable, financière et/ou non financière, et chacune de ses composantes répond à des objectifs spécifiques :

· La rémunération fixe (salaire) garantit un niveau de ressource à chaque membre du personnel, indépendamment de sa performance sur la période en cours. Le montant du salaire est fixé d'après une grille salariale qui définit des niveaux de salaire (minima et maxima) pour chaque catégorie de personnel. Le salaire est un élément de motivation et d'implication dans la mesure où il est considéré comme une compensation pour le travail fourni, et où chaque employé peut prétendre, selon certains critères, à des augmentations de salaire régulières.

· La rémunération variable (primes mensuelles, annuelles, intéressement, etc.) rétribue la performance sur une période donnée. Elle peut être individuelle et/ou collective. Elle vise donc essentiellement à améliorer les résultats de l'entreprise à travers des incitations proposées au personnel.

· Outre les différentes formes de rémunération financière (salaire, primes, etc.), le personnel peut aussi recevoir des formes de rémunération non financière : avantages en nature (véhicule de fonction, logement), prix honorifiques, etc.

Certaines conditions doivent être réunies pour que le système de rémunération de l'organisation demeure un élément de motivation et d'implication du personnel :

· Le système doit être perçu comme juste (ex. : grille de salaire, conditions d'accès à la rémunération variable) ;

· Tous les membres du personnel doivent recevoir une rémunération qui répond aux règles du système, sans exception ;

La gestion des compétences a pour objectif de développer les compétences du personnel pour que chacun développe au maximum son potentiel professionnel, au bénéfice mutuel de l'organisation et de l'individu. La gestion des compétences est coordonnée à la gestion des carrières pour faire évoluer chaque membre du personnel vers les postes où il donnera le meilleur de lui-même.

La gestion des compétences est plus large que la formation : la formation est un des moyens de développer les compétences, mais elle n'est pas le seul. La réflexion sur les moyens de développer les compétences est liée à la réflexion sur « qu'est-ce que la compétence ? ».

La gestion des carrières cherche à placer chaque membre du personnel au poste où il donnera le meilleur de lui-même. Il s'agit donc d'une gestion évolutive, où chaque employé de l'entreprise accède, selon l'évolution de ses compétences et à travers des promotions internes, à des postes de plus en plus complexes et/ou de plus en plus élevés dans la hiérarchie. La gestion des carrières se fait au bénéfice de l'entreprise (qui optimise l'utilisation de ses ressources humaines) et de l'employé (qui développe ses capacités professionnelles, améliore sa position au sein de la structure, sa rémunération et sa reconnaissance par ses pairs). La gestion des carrières est un élément essentiel de la GRH pour motiver et fidéliser le personnel.

Pour bien fonctionner et atteindre ses objectifs, la gestion des carrières doit pouvoir s'appuyer sur :

· Un bon système d'évaluation, qui permet de mesurer les compétences de chaque employé ainsi que l'évolution de ces compétences dans le temps

· Un bon système d'information GRH (en particulier dans les grandes sociétés), capable de conserver et restituer les informations sur les compétences de chaque employé de manière ciblée et organisée

· Une vision claire des compétences nécessaires à chaque poste, par exemple à travers un référentiel des emplois et des compétences

· Une implication de chaque manager dans la politique de gestion des carrières

· Une compréhension partagée parmi le personnel des objectifs et du fonctionnement de la gestion des carrières dans l'organisation

Stéphanie Desfontaines conclue en disant que les processus RH sont tous liés les uns et les autres et ne peuvent être conçus et appliqués que les uns par rapport aux autres.

Figure2 : les liens entre les processus RH (Stephanie Desfontaines, leportailmicrofinance (2007))

Le recrutement doit se faire en cohérence avec la gestion des compétences de l'entreprise : en effet, l'entreprise recrute de nouvelles compétences nécessaires aujourd'hui, pour un poste donné, mais aussi des compétences qui pourront être utiles demain, en fonction des nouveaux besoins de l'institution, grâce à des promotions internes (ex. : départs à la retraite, extension géographique accompagnée par des créations de poste, créations de poste dues à de nouvelles activités, de nouvelles fonctions de support, etc.). Par ailleurs, le recrutement se fait en fonction de la capacité de l'entreprise à développer les compétences du personnel nouvellement recruté. Certaines compétences doivent être maîtrisées au moment de l'embauche, mais d'autres peuvent être construites par la formation (ex. : formation des nouveaux agents de crédit à la méthodologie de crédit de l'organisation).

Le recrutement doit se faire en cohérence avec la gestion des carrières de la compagnie : tout comme dans le cas de la gestion des compétences, il faut souligner que la structure recrute de nouvelles compétences nécessaires aujourd'hui, pour un poste donné, mais aussi des compétences qui pourront être utiles demain, en fonction des nouveaux besoins de l'institution, grâce à des promotions internes.

Le recrutement doit se faire en cohérence avec la rémunération : l'institution offre aux candidats à l'embauche une rémunération conforme à la grille salariale de l'institution. Il n'est pas souhaitable de recruter à des salaires hors grille, ni en-dessous du barème ni au-dessus du barème (ceci pourrait provoquer une démotivation et une baisse d'implication du personnel sous-payé, ainsi qu'une désolidarisation entre les catégories de personnel qui ne bénéficient pas du même régime).

La gestion des compétences doit se faire en cohérence avec l'évaluation : l'évaluation vise à définir les besoins de développement de compétences pour la période à venir (ex. : formation, participation à des séminaires, etc.), pour chaque membre du personnel. Puis, lorsque les actions de développement de compétences ont été mises en oeuvre, l'évaluation suivante permet de mesurer l'amélioration des compétences des membres du personnel.

De la même manière, la gestion des carrières doit se faire en cohérence avec l'évaluation : c'est l'évaluation qui détermine la capacité d'un membre du personnel à évoluer vers un autre poste, éventuellement suite à une/ des action(s) de développement des compétences.

La gestion des compétences doit se faire en cohérence avec la gestion des carrières : la compagnie développe les compétences de son personnel non seulement pour qu'il soit plus efficace aujourd'hui, mais aussi pour qu'il soit capable d'évoluer vers de nouveaux postes demain.

La gestion des compétences et la gestion des carrières doivent se faire en cohérence avec la rémunération : l'amélioration des compétences qui conduit à prendre davantage de responsabilités, voire à évoluer vers un nouveau poste, doit aller de pair avec une amélioration de la rémunération. Ce principe, s'il est mis en oeuvre, incite le personnel à constamment développer ses compétences et viser une évolution de poste.

La rémunération doit évoluer en cohérence avec les résultats de l'évaluation : des évaluations positives doivent autant que possible conduire à des augmentations de la rémunération (éventuellement par le biais d'une rémunération variable).

V.2 les étapes du processus d'évaluation et la place de l'évaluation dans ce processus

Le processus d'évaluation se constitue de plusieurs étapes selon Saba (2008) ; elles sont au nombre de quatre :

- La première étape aide à déterminer les critères d'évaluation en scrutant dans les analyses de postes ou dans les profils de compétences les éléments à évaluer chez les employés. Les standards de performance devraient être clairement connus des employés. Les critères doivent être fiables. Le supérieur doit observer à l'avance les comportements du salarié avant de poser un jugement, si l'évaluation porte sur les comportements.

- La deuxième étape a pour but de sélectionner la ou les méthodes d'évaluation utilisées. En effet, le choix de la méthode doit être fait en fonction du profil du poste et des éléments à évaluer.

- La troisième étape aide à déterminer les modalités du déroulement de l'évaluation et de l'analyse qui en découle.

- Dans la quatrième étape, il est question de chercher des explications aux écarts de rendement observés et appliquer les mesures correctives qui s'imposent. Il faut mentionner dans la rétroaction qu'on fera à l'employé, si celui-ci satisfait aux objectifs ou les dépasse.

Il est à noter que l'analyse des écarts de rendement et la rétroaction permettent de les maintenir ou de les modifier, bien sûr en se basant sur les discussions entre l'évaluateur et l'employé évalué. Saba (2008) rajoute que « Le processus d'évaluation du rendement s'intègre dans le processus plus global de la gestion de la performance au travail, car il entraîne le recours, selon le cas, à des stratégies d'amélioration ou des stratégies de reconnaissance ». L'auteur illustre ses propos dans la figure ci-dessous :

Figure3 : les étapes types d'un processus d'évaluation du rendement (Saba et al. 2008)

V.2.2 La place de l'évaluation dans ce processus

Il est primordial de noter que le processus d'appréciation ou d'évaluation du personnel tient une place centrale dans les processus GRH. De fait, on peut dire que l'appréciation du personnel est au centre de tous les processus en gestion des ressources humaines parce qu'il influence toutes les décisions en ce qui concerne le management du personnel dans une organisation. C'est pour appuyer cette idée que Campoy et al. (2008) a conçu la figure qui suit afin de mieux schématiser et illustrer l'idée de la place de choix que tient l'appréciation dans tout le processus ressources humaines.

Figure 4 : place centrale de l'évaluation du personnel dans les politiques de gestion. (Campoy 2008)

L'appréciation/l'évaluation a plusieurs objectifs qui sont tous aussi importants les uns que les autres, donc aucun de ces objectifs n'est à négliger, car ils influencent directement sur les autres processus ou domaines de GRH, d'où le rôle `pilier' de l'appréciation. En effet, Guillot-Soulez (2008) en étudiant les visées de l'appréciation s'aide de Cadin et al. (2007) pour illustrer davantage les enjeux de l'appréciation et montrer les différents domaines qu'elle influence. Ces domaines sont : l'étude de poste, le profil exigences du titulaire, la sélection des candidats, la formation, les évolutions professionnelles, l'amélioration du fonctionnement, la rémunération et la classification du poste. La figure ci-dessous décrit bien le rapport entre l'appréciation et les autres domaines :

Figure 5 : les visées de l'appréciation (Cadin et al. (2007) in Guillot-Soulez (2008))

Pour renforcer cette idée de l'aspect stratégique de l'évaluation dans le processus RH, Marbot (2007), illustre sa pensée en précisant les délais dans lesquels l'entretien doit être fait ; elle met en exergue d'autres éléments qui sont influencés par l'entretien et met leur temporalité ou encore les périodes auxquelles ces évènements doivent se dérouler au cours de l'année. Par exemple, l'entretien doit se tenir en janvier. De cet entretien découlent respectivement entre mars et avril, l'attribution de la part variable du salaire et l'augmentation, suivi entre juillet et août du comité de carrière, puis entre octobre et novembre le plan de formation. Ces trois éléments agissent sur le recrutement.

Cohen (2006) à son tour réserve une place centrale pour l'évaluation dans les processus GRH. Selon elle, l'entretien d'évaluation implique que l'on fournisse des données objectives et exploitables afin que l'on fasse le lien avec les processus GRH tels que la rémunération, la mobilité et le développement des compétences. Elle fait le rapprochement entre l'entretien et les domaines à évaluer tels que les postes/missions, les objectifs (d'activité/projet/progrès) et enfin la contribution aux orientations. Tout cela est reproduit dans la figure ci-après : Figure 7 : la place de l'entretien dans la GRH (Annick Cohen (2006))

Tout au long de ce chapitre, nous avons essayé de montrer l'importance de l'appréciation du personnel dans l'entreprise en parcourant quelques points essentiels allant de l'utilité ou importance de l'appréciation, des préalables, raisons et conséquences de l'appréciation, des objectifs et méthodes d'évaluation, des difficultés et conditions de succès de l'évaluation jusqu'aux processus RH et la place de l'évaluation dans ces processus. Il sera question dans le chapitre qui suit de montrer l'aspect incontournable de l'appréciation dans l'entreprise.

CHAPITRE II

L'EVALUATION, UN PREALABLE INCONTOURNABLE POUR TOUTE ENTREPRISE.

Apprécier le personnel dans l'entreprise fait partie des impératifs pour la bonne marche de toute organisation. Il représente donc un aspect prépondérant pour toute structure organisationnelle qui se veut compétitive et concurrentielle. C'est pour cela que l'appréciation/l'évaluation constitue un préalable à la bonne marche d'une compagnie. Ce chapitre mettra l'accent surtout sur les enjeux et la temporalité de l'évaluation ; le contenu et les stratégies d'évaluation ; les différents niveaux de performance et enfin la relation entre système d'évaluation et performance des employés.

I. Les enjeux et la temporalité de l'évaluation

I.1 Les enjeux de l'évaluation

Dans l'article Master 2 RH, il est mentionné une série d'enjeux relatifs à l'appréciation des performances des salariés :

La démarche d'entretien d'évaluation permet de définir quels salariés peuvent réussir dans un dispositif de formation qualifiante lourd et coûteux dont la mise en place est essentielle pour s'adapter à une évolution technologique ou organisationnelle.

Permet aux salariés de disposer d'un regard externe sur leurs performances et compétences.

On ne peut s'estimer soi-même que si on est correctement estimé par les autres

Il n'y a pas de stratégie individuelle de carrière sans bilan ou évaluation au préalable

Les résultats des évaluations des compétences permettent de bâtir un dispositif de formation sur mesure basé sur les acquis des salariés.

Il est difficile de définir des orientations en matière de politique de Ressources Humaines sans disposer au préalable d'un regard sur la situation actuelle de l'organisation ou d'une photographie des forces et faiblesses des Ressources Humaines de la structure.

Roger NIFLE (2001) pose la problématique d'évaluation et à propos des dimensions et enjeux de l'appréciation du personnel, il dit tout d'abord il faut pointer ce qui fait l'oubli le plus fréquent : évaluer est une question de valeurs. Or, il n'y a pas d'évaluation possible s'il n'y a pas reconnaissance d'une "échelle de valeurs" commune, pour le corps social d'une entreprise. C'est ce qui repère le sens de son "bien commun" (éthos, éthique) exprimé par exemple par son projet, sa politique générale, ses ambitions, etc. C'est ce qui se retrouve dans ses logiques de management, d'organisation de hiérarchie des responsabilités, etc...

Evaluer, c'est permettre à chacun de se situer sur une même échelle de valeurs mais à des niveaux et dans des termes différents :

- de mettre en évidence et de faire partager le sens et la cohérence de l'entreprise au travers de la reconnaissance de son système de valeurs et de leur hiérarchisation.

- de formaliser quantitativement et qualitativement les objectifs de progrès de l'entreprise et chacun de ses services et des personnes qui les constituent, et ce dans une même cohérence et un même Sens.

- de mesurer de façon intrinsèque et relative la "valeur" des réalisations ou progrès faits ou à faire, des qualifications, etc.

- de mobiliser les structures d'encadrement dans le jeu de la transmission concrète des valeurs ; celui de la hiérarchie structurelle des valeurs ; celui d'une pédagogie de l'évaluation.

- de développer "le discernement des valeurs" et la responsabilisation par une meilleure maîtrise de la valeur des choses, des actions, dispositions, compétences, etc. selon l'échelle des valeurs propres à l'entreprise. Au fond, l'évaluation révèle des processus de régulation existants, plus ou moins empiriques et plus ou moins cohérents. Elle permet d'en ajuster le sens et la cohérence d'ensemble et enfin de créer une dynamique de progrès générale et personnalisée.

Devant ces enjeux, les pratiques sont souvent très pauvres, réductrices, incohérentes avec d'autres "logiques de valeurs". Elles souffrent d'un manque de "signifiance", personnelle et collective à tous les niveaux (tel directeur général n'a jamais d'entretien d'évaluation avec ses collaborateurs immédiats tous directeurs de divisions où ils développent des philosophies de l'évaluation divergentes qui suscitent malentendus, cloisonnements et cacophonie), (telle entreprise développe une politique qualité sur des valeurs étrangères à la culture d'entreprise, l'évaluation révèle l'incohérence des échelles de valeurs).

Abondant dans le même sens, Cohen (2006) parle des enjeux de l'appréciation à différents niveaux :

I.1.1 Enjeux pour l'entreprise

L'appréciation permet de mettre en place une GRH qui corresponde avec les besoins et les possibilités de l'entreprise. Elle permet aussi d'améliorer les relations interpersonnelles et la communication entre les managers et leurs collaborateurs. La responsabilité hiérarchique est ainsi développée à tous les niveaux, tout en garantissant la gestion équitable des équipes. L'entreprise a à sa portée des données sur les RH et cela lui permet de prendre des décisions cohérentes en matière de rémunération, gestion des plans de carrière et de mobilité, ainsi que pour l'élaboration des plans de formation.

I.1.2 Enjeux pour les managers

L'appréciation/l'évaluation crée un climat de communication entre managers et collaborateurs. Les objectifs attendus par le manager sont :

- Piloter l'activité de son unité et de ses collaborateurs par un système d'objectifs.

- Vérifier l'atteinte des objectifs (taux de réalisation et manière de les atteindre).

- Evaluer (objectivement) les compétences et les performances des collaborateurs.

- Identifier les objectifs de professionnalisation du collaborateur pour lui permettre de s'adapter à l'évolution de son poste ou de développer de nouvelles compétences.

L'auteur ajoute que le manager peut individualiser les objectifs et les programmes de ses collaborateurs, les modifier et les suivre régulièrement. Il fait des propositions (salaires, promotions, mobilité et formation) sur le plan de la GRH au vu de l'entretien d'appréciation et de la politique RH.

L'appréciation/l'évaluation suscite chez certains managers (pas suffisamment formés) des craintes d'être attaqué personnellement et de devoir se défendre ou se justifier, bref de ne pas être à la hauteur de l'enjeu. Car mal informé ou non informé, il y a risque de porter un jugement qui touche directement la personnalité du collaborateur, d'où l'usage de la méthode des faits significatifs de performance.

I.1.3 Enjeux pour la DRH

Les entretiens annuels et professionnels constituent un réservoir d'informations sur les postes, les emplois et leurs évolutions. Ces informations sont des aides à la prise de décisions équitables. Donc un travail rigoureux d'exploitation des conclusions des entretiens doit être fait conjointement avec les responsables des appréciations. La DRH a comme autre grand objectif de mesurer le climat social de l'entreprise. « C'est un réel observatoire que la DRH doit savoir utiliser pour faire progresser son organisation. L'appréciation est donc une pratique de GRH permettant d'objectiver et orienter les décisions RH ».

I.1.4 Enjeux pour les salariés

Les salariés souhaitent pouvoir présenter un bilan et recevoir la reconnaissance qui leur est due. Les conclusions des entretiens doivent être une synthèse objective des contributions apportées. Il y a une série d'aspects relatifs au bon fonctionnement de l'entreprise tels que comprendre les valeurs de l'entreprise, ses objectifs, et s'impliquer dans ses tâches, se former... dont le salarié doit tirer de l'entretien.

Si les salariés sont en droit de s'inquiéter sur le déroulement et les suites données à l'entretien, les managers doivent les apaiser à travers la conduite professionnelle de l'entretien par des techniques appropriées, et par la suite, l'exploitation du contenu de ces entretiens par la DRH. C'est en ce sens que Cohen (2006) fait une illustration de la manière dont devraient se tenir les entretiens, c'est-à-dire me manière cyclique et impliquant en même temps le management, la DRH et les salariés.

Entretien point de suivi sur le plan de développement des compétences (1 fois/an)

I.2 La temporalité de l'évaluation

I.2.1 Les types d'entretien

Marbot et al. (2007) s'étale aussi sur la temporalité de l'évaluation et dit à propos que l'entretien d'évaluation peut avoir des temporalités différentes, étant donné qu'il sert la stratégie de l'entreprise, il se doit de s'accorder avec son cycle d'activité. En effet, l'évaluation peut être annuelle, c'est ainsi qu'on parle d'entretien `annuel' d'évaluation. Il peut aussi être semestriel dans certaines entreprises, c'est le cas lorsque seuls les objectifs sont évalués dans les deux entretiens. Les autres thèmes seront abordés lors du deuxième entretien. Enfin, l'évaluation peut être mensuelle ; mais elle ne peut pas être considérée comme un entretien d'évaluation dans le sens premier du terme, car celui-est le plus souvent palliatif à l'activité des commerciaux sur le terrain, puisqu'il faut dire que cet entretien concerne généralement les commerciaux. Cet entretien n'est pas destiné à une réflexion et une prise de recul des collaborateurs et du manager sur leur travail. L'auteur évoque pour terminer l'entretien professionnel d'évaluation qui lui, a lieu tous les deux ans mais qui est différent de l'entretien annuel d'appréciation.

Il est à préciser que les entretiens quotidiens, hebdomadaires, mensuels ou annuels sont complètement différents, mais parfaitement compatibles et indispensables. Les trois premiers servent à régler les problèmes quotidiens, se font dans l'action, sans recul afin de servir une efficacité à court terme. L'entretien annuel (parfois semestriel) sert à prendre du recul. On n'est plus dans l'action, mais dans la réflexion introspective. L'objet de l'évaluation est lui aussi tout autre. On y fait une analyse à froid non seulement des actes, mais aussi des comportements, des façons de faire, des compétences, afin de préparer l'avenir. L'entretien annuel d'évaluation et l'entretien professionnel ne doivent pas être fait au même moment car ce dernier concerne le développement à court, moyen et long terme du collaborateur, et donc ne concerne pas les objectifs et missions à court terme.

Marbot et al. (2007) évoque l'entretien d'orientation ou l'entretien de carrière qui se déroule dans les grandes entreprises tous les 5, 10, 15, 20...ans d'ancienneté. Il est réservé aux cadres et s'effectue sur demande du salarié. L'auteur parle aussi du bilan de compétences qui se fait en général en trois cessions de 8 heures placées à intervalle d'un mois. Il est réalisé par un organisme externe. Il est volontaire, peut se faire pendant un congé, une formation, ou individuellement. Les résultats sont confidentiels et le salarié peut ne pas transmettre les résultats à son entreprise.

I.2.2 A quel moment faire les entretiens annuels ?

Selon Marbot (2007), il semble opportun d'effectuer, l'entretien annuel, après la clôture financière de l'année et après que le président (ou les actionnaires) ait fixé le cap pour l'année à venir. Le cap ainsi fixé, les entretiens se feront en grappe. Si le cap a été fixé début novembre, les entretiens débuteront avec le DG la semaine qui suit et se poursuivront jusqu'aux plus bas niveaux hiérarchiques sur un intervalle de trois mois. Les objectifs seront donnés du sommet de la pyramide vers la base.

L'entretien se doit d'être en parfaite cohérence avec la temporalité des autres processus RH. Parce que si par exemple comme il est de coutume dans les grandes entreprises, les comités de carrière se tiennent en juillet, les entretiens doivent être achevés quelques semaines avant, afin que les décisions de mobilité soient basées sur toutes les évaluations des employés. Certaines compagnies par contre préfèrent prendre les décisions en matière de rémunération en mars ; dans ce cas, les entretiens doivent être tous bouclés pour cette date.

II Le contenu et les stratégies d'évaluation

II.1 Contenu de l'entretien

II.1.1 Structurer l'entretien

Dans Master 2 RH, il est conseillé de structurer une évaluation afin qu'elle soit facile à mener et afin que les différentes parties puissent procéder selon une certaine démarche bien précise. Et donc, l'auteur conseille tout d'abord de commencer par :

- Le responsable évalue et recherche avec le collaborateur l'accord sur les points forts et les points à améliorer

- La recherche commune des moyens et des solutions à mettre en oeuvre pour l'amélioration des points faibles

II.1.2 La multiplicité des contenus évalués

Campoy et al. (2008) sont d'avis que l'évaluation du personnel doit se faire sur la base de certains critères précis. Elle doit viser essentiellement les résultats, les activités, les comportements au travail, les compétences et le potentiel.

L'évaluation des résultats peut être individuelle (salarié uniquement) ou collective (groupe/service du salarié). Cette évaluation suppose que l'employé est au courant des objectifs à atteindre, des moyens dont il dispose, des critères selon lesquels il sera évalué ; cela représente le cadre dans lequel l'action s'inscrit. En bref, l'évaluation des résultats suppose qu'on ait exposé à l'avance les ressources et contraintes dont le salarié dispose.

L'évaluation des activités dans lesquelles l'employé s'est trouvé engagé consiste en une évaluation du processus qui aboutit au résultat. La définition du poste occupé aide l'évaluateur dans sa tâche, car il connaît les missions effectuées. Ensuite, ces missions vont être comparées à la description des actions faites par l'employé. Le résultat de la confrontation sera comparé à ce qui était attendu de lui et cela peut conduire à définir de nouvelles bases d'évaluations.

L'évaluation des comportements au travail va au-delà des seules « bonnes intentions » du salarié. En fait, l'évaluation des comportements a pour but de mesurer le degré d'engagement du salarié dans son travail ou envers son service, voire envers l'entreprise. Cela suppose donc l'observation du salarié par l'évaluateur.

L'évaluation des compétences, ou encore l'évaluation de la capacité du personnel à mobiliser ses connaissances en situation de travail, constitue un enjeu pour l'entreprise en termes d'affectation des ressources humaines. C'est aussi évaluer l'attitude du salarié à l'égard des personnes avec lesquelles il est amené à travailler (collègues, clients, fournisseurs, etc.). L'entreprise peut avoir besoin d'identifier les compétences clés d'un employé afin de les utiliser les cas échéant.

L'évaluation du potentiel constitue les aptitudes pas encore décelées ou non mobilisées ou développées sur le poste actuellement tenu par l'employé, et qui pourraient être utilisées par l'entreprise. L'entreprise doit donc évaluer ce potentiel. Il est de coutume de voir que la population la plus ciblée pour évaluer le potentiel est celle des cadres ; ils sont « expérimentés » pour déceler les `hauts potentiels' qui pourront occuper des postes de responsabilité importants en interne plus tard.

II.2 Les stratégies d'évaluation

L'évaluation comme l'affirme Marbot et al. (2007) est au service de la stratégie de l'entreprise. Elle déclare aussi que « faire évoluer la stratégie, c'est faire évoluer à la fois les actions des hommes qui font l'entreprise et leurs compétences à mener ces actions ». Selon elle, l'entretien permet aux dirigeants de mesurer la contribution de chaque salarié à la valeur ajoutée de l'entreprise. L'entretien permet aux dirigeants de divulguer les caps stratégiques de l'entreprise aux salariés. Les RH doivent donc mettre sur pied des outils compatibles avec la flexibilité stratégique de l'entreprise. Bien conçu et bien mené, l'entretien peut servir à la stratégie de l'entreprise et aux pratiques GRH.

Les organisations doivent être capables d'évaluer leur portefeuille de ressources humaines et d'anticiper les évolutions de leurs compétences. Pour cela, elles se doivent se doivent d'être performantes. Cette performance passe inéluctablement par la performance de son personnel et de ses procédures.

III. La notion de performance

Dans l'article Horizon Croissance (2008), Thierry Garbi définit la performance comme « l'Ensemble des indications chiffrées concernant les caractéristiques d'une machine, et par extension, d'un système ou d'une organisation. Dans le domaine du management, la performance est le résultat ultime de l'ensemble des efforts d'une entreprise ou d'une organisation ». Toutefois, nous nous intéresserons davantage sur la performance des salariés de l'entreprise, puisqu'il est question de ceux-ci dans notre travail.

III.1 Comment valoriser la performance ?

Manuela CARDOSO (2004) a publié un article parlant de la valorisation de la performance disant que la performance n'est pas qu'un résultat ; «La performance est le résultat dans un contexte de compétition ».La gestion de la performance au sein d'une entreprise tend à régir la compétition entre les collaborateurs. Par quelles actions les DRH peuvent-elles valoriser la notion de performance ?

Ainsi, on voit se développer au sein des sociétés des concours, des challenges des défis, ou encore ce qu'appelle les anglo-saxons des "incentives".

Encourager la compétition, apprécier la " distinction " individuelle sont autant de politiques qui valorisent la culture de la performance. Mais cela ne suffit pas. Après avoir encouragé et apprécier la performance individuelle ou collective, il faut songer à la récompenser. L'un des vecteurs : la rémunération. Mais il existe d'autres solutions davantage attendues des collaborateurs : mise en place de services au coeur des sociétés (pressing, salle de sport, crèches...), coaching individuel...

Participation et responsabilités sont vectrices d'une implication accrue des salariés. Pourtant, le droit d'expression des salariés, défini par les lois Auroux, est trop peu usité dans la plupart des organisations.

La considération des collaborateurs est également un moyen de valoriser la performance. La considération relève d'un intérêt porté au collaborateur, mais également à ses rapports avec ses interlocuteurs, sa place, son statut et son image au sein de l'entreprise, à son environnement de travail, à son évolution de carrière (passée, actuelle et à venir). Un manager et les DRH se doivent de se questionner également sur les projets " personnels " du collaborateur (en vue par exemple de mécénat...).

III.2 Augmenter la performance de vos employés.

Howard Hayden (2009), cité dans le site `Le Gestionnaire Borg', donne en effet sept conseils afin d'accroître la performance des employés et les liste comme suit :

Dès le départ, il importe que le leader soit rassembleur et donne un sens au travail. Dans un contexte de récession, le message se doit d'être porteur de succès. Si vous indiquez à votre équipe que les temps sont durs et que l'année risque d'être difficile, elle le sera probablement.

A contrario, ne tombez pas dans le positivisme à outrance car vous risquez de générer du cynisme.

Soyez franc et transparent avec votre équipe sur l'état de la situation mais travaillez à dénicher les opportunités que recèle la situation et proposez une stratégie ouvrant de nouvelles possibilités à votre équipe.

Bon, avouons que dans un contexte de pénurie de main-d'oeuvre ce n'est pas si évident. Par contre, l'auteur mentionne que le temps des affichages dans les journaux et sur le net est révolu. Sur ce point je suis tout à fait d'accord. En conséquence, il propose plutôt d'embaucher les personnes que vous rencontrez en tant que client et qui vous impressionnent. L'idée est qu'il sera probablement beaucoup plus facile de les former sur votre propre entreprise que de leur inculquer des notions de professionnalisme et/ou de service à la clientèle.

Un conseil afin que vous vous mettiez en action. Il importe de s'occuper de son équipe et de mettre rapidement en place les stratégies et activités qui ont été planifiés. Si vous ne le faites pas, votre équipe risque de demeurer sur les lignes de cotés et/ou de ruminer ce qui ne vas pas.

L'idée est que l'équipe soit plutôt concentrée sur la satisfaction de vos clients.

4- Fournissez les outils et l'environnement de travail nécessaire à la performance de votre équipe.

Vos systèmes informatiques et la technologie que vous utilisez aide-t-elle votre équipe? Vous donne-t-elle un avantage concurrentiel?

Le fameux «What's in it for me». On fait ici référence à la reconnaissance et les conditions de travail des membres de votre équipe. L'auteur mentionne que les employés voient rapidement ce qui est fait pour les clients ou encore pour l'organisation.

Il est donc très important que ce qui est fait pour eux soit évident et mis en valeur. De même, la reconnaissance envers la performance des employés est primordiale.

Ne succombez pas à la tentation de diminuer l'investissement en formation tout simplement car c'est une dépense facile à éliminer. Le développement de vos ressources humaines et de vos talents vous permettra, non seulement, de vous procurer un niveau de performance adéquat mais au surplus vous pourrez retenir et attirer les gens de talents.

Vos concurrents, coupent ces dépenses....êtes-vous obligé de faire comme eux?

N'attendez surtout pas la fin du mois ou du trimestre pour célébrer les succès.

Vous générerez ainsi un climat intéressant et motivant. De plus, vous lancerez un message clair sur les comportements que vous valorisez.

III.3 Accompagner La performance des salariés

Lénaick le Gratiet, et Armelle Le Pennec (2009), dans leur article sur l'accompagnement des salariés dans l'entreprise, disent que dans le milieu professionnel, ils interviennent sur la performance à travers l'axe «mesure » dans le cas d'une évaluation. Dans ce contexte, il parait évident qu'aucune performance individuelle ne peut être évaluée, mesurée sans cadre référentiel précis. Elle nécessite un préalable clair sur une feuille de route, un cadre précisant le rôle de la personne, ses objectifs, sa contribution attendue...

La notion de performance est souvent associée à quelque chose de l'ordre de l'effort. La performance individuelle passe aussi par la capacité à gérer son effort et son énergie. Parfois, et même souvent, le principal frein à la performance d'un individu est lui même ! Le plus performant aura la capacité de morceler les étapes et de gérer ses efforts, l'autre sera paralysé par l'objectif à atteindre en oubliant d'être également « ici et maintenant ».

Au-delà de la performance individuelle, celle des équipes constitue un système organique fragile et complexe. Cette performance est plus difficile voire impossible à mesurer car elle agit de façon systémique par capillarité dans tout le « système nerveux » de l'entreprise, quelque chose d'indéfinissable relié à l'énergie, à la confiance.

La mesure de la performance d'un binôme assistante/patron est un peu plus compliquée elle aussi car ces derniers sont bien souvent incapables d'expliquer le professionnalisme de leur assistante et pourtant les meilleures « paires » sont celles qui fonctionnent sur la confiance et où l'énergie circule parfaitement.

La question qui se pose est donc de savoir pourquoi deux personnes performantes peuvent devenir dans une même équipe contre productives ? Comment deux performances peuvent « s'anéantir », s'inhiber ? La vérité est que certains tempéraments s'accordent mal, certains systèmes de valeurs s'entrechoquent, il peut s'agir de mauvaise distribution des rôles, de déficit de communication et très souvent de peurs non identifiées et sous estimées. La peur est souvent à l'origine de beaucoup de conflits dans les équipes : peur de perdre son territoire, son pouvoir, son identité, peur de l'avenir, manque de point de repère... Chaque tempérament exprimera ses peurs avec ses propres codes et son cadre de référence et une succession de malentendus conduiront à l'incompréhension, à la méfiance et donc au conflit.

Le Gratiet et Le Pennec (2009) ajoutent que notre boussole de la performance peut être symbolisée par un système à 4 branches :

- EMOTION : capacité à ressentir les signaux intérieurs et extérieurs émotionnels

- REFLEXION : la capacité de discernement, de tri et de traitement de l'information, capacité d'analyse et de mise en perspective, de prise de recul, de distanciation.

- ACTION : la capacité à poser des actes cohérents, contextuels, proportionnés et à les coordonner dans le temps. La rapidité de décision et de passage à l'action.

- COMMUNICATION : capacité à dire et informer sur les 3 autres axes : le fruit de mon ressenti ; le fruit de mes réflexions, mes actions.

La personne performante active ces 4 sphères sans en être consciente. Un déficit clair sur un des 4 axes rendra la performance partielle, voire difficile.

- Déficit sur la sphère émotionnelle : risque de ne pas voir un conflit majeur autour de soi, ou de se mettre en danger en niant son propre corps.

- Déficit sur la sphère de réflexion : danger immédiat d'actions incohérentes, inappropriées, erratiques qui nuiront à l'organisation.

- Déficit sur la sphère de l'action : risque d'immobilisme, la personne tourne en rond sur elle-même sans parvenir à entrer dans l'action, à concrétiser et au final à délivrer sa contribution.

- Déficit sur la sphère de la communication : rendre limpide et claire ses interventions reste capital aujourd'hui, pas de performance professionnelle sans une capacité minimum à délivrer des messages, à rendre clair un objectif, à donner du sens autour d'une finalité.

Bref, ces deux auteurs disent qu'il est difficile d'évoquer la performance aujourd'hui sans préciser le rôle capital du manager : une trop grande attente sur un niveau de performance attendue peut galvaniser un individu et générer une anxiété importante chez un autre. Le manager d'une équipe performante doit impérativement prendre en compte les spécificités, les moteurs, les aspirations de chacun.

Le manque de reconnaissance, de confiance mais aussi de feuille de route claire vont émietter sensiblement la performance. Egalement, les formes de pression inhibantes anéantissent la performance, mais l'absence d'émulation la réduise considérablement. Alors que la satisfaction au travail, le sentiment d'utilité, le respect des besoins fondamentaux de la personne seront des facteurs de performance indéniables. Une bonne gestion de sa propre boussole de la performance (connaissance de ses émotions, capacité de réflexion, d'action et de communication) ainsi qu'une approche personnalisée de chaque membre composant son équipe lui permettra de travailler les complémentarités et d'amener son équipe à un niveau optimal de performance.

IV. Relation entre système d'évaluation et performances des employés.

IV.1 Le rapport système d'évaluation - performance

Toute entreprise se doit, avant le choix, la création et la mise sur pied d'un système d'évaluation, de s'assurer que celui-ci va contribuer à la performance ou au bon rendement de ses employés, et par ricochet de l'organisation toute entière. Pour cela, elle doit donc veiller à ce que le système d'appréciation concorde avec les objectifs qui ont été déclarés et aussi, que ces objectifs soient bien maîtrisés et assimilés par les salariés. De même, il est important que le système ainsi mis en place corresponde parfaitement avec les attentes des employés afin qu'il puisse être un moyen d'amélioration de la performance car qui dit système d'appréciation adéquat pour une entreprise tierce, dit prise en compte des résultats de cette appréciation et mesures concrètes suite à cette appréciation sur les employés, et donc satisfaction des salariés. Ceci donc favorise la performance des employés du fait que ceux-ci sont conscients des efforts consentis par l'entreprise pour leur évolution.

Les employés seront donc formés par rapport à ce système pour qu'il ne fasse pas l'objet de réticences de la part des personnes évaluées, et donc de contre-performances liées au fait que les salariés n'auront pas été mis au courant du bienfondé du système et des avantages que cela leur procurera sur le plan personnel et professionnel.

IV.2 Manager la performance

James W. Walker (2000), parle du management de la performance et met à jour certains aspects qui peuvent aider à faciliter une telle démarche ; il évoque par la même occasion son utilité et son importance.

IV.2.1 Permettre des performances de haut niveau

La mise en oeuvre de stratégies exige que les salariés aient les guides, le support, l'autorité nécessaires pour accomplir les plans d'actions et les objectifs de performance. Dans beaucoup d'organisations, il existe actuellement un fossé important entre la réalité et la vision d'une organisation de haut niveau de consensus et de performances.

Comme le dit Peter Drucker, « le dessein d'une organisation est de permettre à des individus communs de faire des choses hors du commun ».

C'est le rôle du management que d'organiser, motiver, équiper, diriger des gens, somme toute ordinaires, pour leur permettre d'atteindre leur meilleur niveau possible.

Dans une organisation flexible, où les objectifs, les circonstances, la structure organisationnelle, le personnel, les activités sont en perpétuelle mouvance, les managers jouent un rôle particulièrement important dans l'aide qu'ils apportent aux salariés pour comprendre ce qu'on attend d'eux en termes d' objectifs de performance, pour les atteindre, pour évaluer la performance et leur apporter l'information en retour, une reconnaissance significative et une gratification.

Un autre moyen de permettre la performance est le management de la qualité. Une société prospère en satisfaisant les besoins de ses clients et ceux de ses actionnaires salariés. La compétitivité exige que le management recherche continuellement des opportunités d'amélioration de la performance individuelle, collective (équipe), et organisationnelle. Permettre les performances de haut niveau signifie aussi que les managers s'assurent que les emplois sont bien structurés, les énergies et compétences utilisées de façon appropriée et que les salariés ont la formation, l'information, les systèmes et les autres ressources dont ils ont besoin.

Toutes ces activités sont plus qu'un étalage d'outils de management : prises toutes ensemble, elles représentent une composante importante et distincte du process de management des ressources humaines. Avec moins de managers, moins de niveaux de management, un intérêt accru dans l'amélioration continue de la performance, une attention de plus en plus soutenue devra être portée à la façon de permettre la performance.

IV.2.2 Evaluer la performance

Dans les organisations flexibles, l'évaluation de la performance est un moyen important pour les managers de clarifier les standards et objectifs de performance et d'accroître la future performance industrielle. Elle est aussi une base de décisions pour les salaires, les promotions, les fins de contrats, la formation, les mutations et les autres actions. La plupart des grandes sociétés sont satisfaites de l'efficacité de leurs processus d'évaluation et sont à l'affût d'opportunités pour l'améliorer. En fait, les évaluations sont souvent faites davantage pour la forme que pour le fond. Cela doit être fait et les entreprises ont ainsi le sentiment du devoir accompli. Les managers en viennent à attendre très peu de ce "rituel" qui ne s'avère pas particulièrement bénéfique pour la société.

L'efficacité dépend beaucoup de qui mène les évaluations et sur quels critères. Dans les organisations flexibles, les changements d'évaluation de la performance changent en même temps que les conditions changent, en se focalisant sur les priorités et pratiques qui collent à la stratégie. Pour beaucoup d'entreprises, des évaluations plus efficaces signifient une meilleure mise en oeuvre du processus et non pas l'adoption d'outils et de techniques plus avancés et plus complexes. Le but proposé n'est pas tant de savoir comment conduire une évaluation mais comment construire et mettre en oeuvre des processus d'évaluation pour soutenir la mise en oeuvre de la stratégie ressources humaines. Walker (2000) en vient donc à poser la question de savoir Pourquoi évaluer la performance ? Il liste quelques raisons qui justifient le fait d'évaluer la performance.

Elle permet au salarié d'avoir un retour d'information sur ce qu'il fait. Elle est utilisée pour motiver et guider le salarié dans son développement personnel de savoir-faire et de compétences. Elle permet à l'entreprise de justifier des décisions et des actions dans le domaine ressources humaines (promotions, mutations, ...). Certains (comme Deming, le gourou de la qualité) déplorent les évaluations qui opposent les salariés les uns aux autres dans la course à la rémunération et à la gratification.

Il est difficile pour les managers de répondre à tous les objectifs lors d'une simple évaluation. D'un côté, ils ont besoin d'évaluations objectives de la performance industrielle passée, et de l'autre, les salariés ont besoin d'outils pour permettre aux managers d'aider les individus à améliorer leur performance, de planifier leur travail futur, de développer les savoir-faire et possibilités de développement de carrière et renforcer la qualité de leur relation en tant que manager et salarié.

Les managers sont donc juges et parties dans ces deux dimensions d'évaluation. Ils n'aiment pas critiquer les subordonnés (et devoir s'en justifier), ils n'ont pas le savoir-faire nécessaire à mener efficacement les entretiens, car ceux-ci sont différents du contact quotidien. De plus, ils ne sont pas sûrs de leurs jugements. Certaines sociétés estiment que les entretiens doivent être séparés :

- un entretien de la performance basé sur le développement de la personne (rôle de conseiller),

- un entretien pour discuter d'actions telles que les incidences salariales, les décisions administratives (promotions, mutations...) (rôle de juge).

· Des évaluations formelles sous forme de procédures peuvent être abolies, mais le coeur des évaluations, c'est-à-dire :

- la prévision des performances futures et des efforts de développement, est vital pour un management efficace.

Les exigences de l'évaluation varient selon les objectifs souhaités, qui à leur tour reflètent les questions abordées en termes de ressources humaines. Ceci inclut:

- apporter un retour d'information au salarié : un retour constructif d'où résulte une amélioration de la performance,

- changer les prévisions de performance : acceptation mutuelle des nouveaux objectifs de performance ou de plan d'actions,

- développer les compétences de performance : acceptation mutuelle de plan d'actions de développement,

- soutenir des actions ressources humaines : évaluations valables pour étayer des décisions relatives au salaire, ou à la promotion, à l'emploi.

Tous ces objectifs ne doivent pas tenir dans un seul système, mais dans plusieurs systèmes détaillés et comportant des liens entre eux.

L'évaluation de la performance est d'autant plus efficace qu'elle est objective, utilise des techniques appropriées, implique les salariés, est bien comprise et est une responsabilité acceptée par le management.

Des études ont montré que même avec l'utilisation de systèmes formels, les évaluations sont très subjectives. Elles devraient pourtant être justes, impartiales, équitables, sincères, dépassionnées et impersonnelles. Elles sont plus objectives lorsqu'elles sont prudemment basées sur des attentes de performance, sur des exigences par rapport au travail qui devraient couvrir le pourquoi et le comment de la performance au travail et inclure :

Sur beaucoup d'aspects, la performance peut être mesurée par des observations directes. Normalement, les évaluations sont menées par un manager pour chacun de ses subordonnés. De plus en plus, pourtant, beaucoup de processus d'évaluation sollicitent plusieurs managers, des collègues de l'équipe de travail ou des pairs, et même les clients.

Les sociétés utilisent différentes formes d'évaluation selon leurs besoins et les préférences de leur management. Il arrive que dans une seule et même société, plusieurs techniques soient pratiquées pour "coller" aux besoins des différents groupes de salariés et aux préférences des directeurs d'unités. Par exemple, dans le choix d'une technique, le facteur-clé est de s'assurer la participation des managers et des employés : cela permet l'acceptation, l'appropriation et les prépare à l'utilisation future. Attention cependant à ne pas développer des outils trop lourds ou inadéquats.

L'évaluation de la performance est plus efficace quand ses objectifs sont largement communiqués et compris dans l'organisation. Le meilleur moyen de s'assurer de la compréhension est de former les managers et les salariés.

L'évaluation de la performance ne bénéficie pas toujours de l'attention et du temps que l'on dit vouloir y consacrer. Les managers sont comptables de la performance des individus dans l'organisation : c'est pourquoi, le management et l'évaluation de la performance font partie de leur propre performance de manager et doivent être évalués à leur tour en tant que tels. Les managers doivent se donner le temps nécessaire à la conduite de ces évaluations. Cela peut sembler difficile ou onéreux, mais peut avoir un impact significatif sur les comportements et les résultats. Ce n'est pas tellement la quantité qui est en jeu, mais le temps adéquat qui est passé. De même, les managers doivent avoir le courage de faire des évaluations "impopulaires" et de prendre les mesures qui s'imposent.

Dans ce chapitre, nous avons essayé de montrer avec l'aide de certains auteurs que l'évaluation du personnel est un préalable essentiel et incontournable dans une entreprise et aussi, nous avons démontré comment dans tout le processus GRH, l'évaluation ou l'appréciation tient une place de choix. En effet, elle se situe pratiquement au centre de tous les autres processus car elle aide ces processus à avoir une plus large visibilité sur leur marge de manoeuvre et influence par conséquent les autres aspects de la GRH.

En somme, dans cette première partie, il a été question de faire un état des lieux de la littérature en ce qui concerne l'appréciation ou l'évaluation du personnel dans l'entreprise. Cela s'est fait en deux chapitres qui ont traité succinctement de l'importance de l'appréciation pour l'entreprise et de l'évaluation comme préalable incontournable pour toute entreprise. Après avoir fait cet état des lieux de ce qu'est l'appréciation ou l'évaluation et de ce qu'elle implique à tous les niveaux à travers un apport théorique et à travers le regard d'auteurs célèbres et de professionnels du métier, nous verrons comment est appliquée cette pratique d'évaluation du personnel au sein de l'institution dans laquelle nous avons effectué notre recherche empirique. Nous verrons ainsi quelle est la méthode utilisée, si elle est adaptée et s'il y a des recommandations à faire pour l'améliorer.

DEUXIEME PARTIE

DIAGNOSTIC ET ANALYSE DU SYSTEME D'APPRECIATION DU PERSONNEL CADRE D'AMEN BANK

Après avoir donné la vision de quelques auteurs et professionnels du métier de GRH à travers leur littérature et donc leurs théories et analyses dans la première partie de notre travail, il est question pour nous dans cette deuxième partie de faire une investigation en ce qui concerne la pratique effective de l'appréciation du personnel en milieu professionnel, c'est-à-dire dans le milieu de travail. Dans cette étude, nous avons pu intégrer pendant une période de quelques mois une banque tunisienne appelée Amen Bank, et notre recherche s'est centrée exclusivement sur le personnel cadre. Cette partie comme la précédente s'étale sur deux chapitres dont le premier décrit la méthodologie de recherche et présente le contexte de l'étude. Le second et dernier chapitre présente la politique et les pratiques de la banque en termes d'appréciation du personnel d'encadrement de la banque.

CHAPITRE III

METHODOLOGIE ET PRESENTATION DU CONTEXTE DE L'ETUDE

Ce chapitre traite de la méthodologie adoptée pour mener à bien notre recherche et ensuite, fait état du contexte dans lequel cette recherche s'est effectuée. En effet, nous verrons successivement les outils que nous avons utilisés pour effectuer et mener à bien notre recherche ; ensuite, nous présenterons l'entreprise qui a fait l'objet de notre étude et le secteur d'activité dans lequel s'inscrit cette entreprise ; enfin, nous parlerons des objectifs recherchés par l'entreprise concernée via son système d'évaluation.

I. Méthodologie de recherche

La méthodologie adoptée dans ce travail a pour but de nous aider à mieux procéder dans la procédure de l'enquête que nous avons menée. Cette sous-section explique donc la manière dont s'est déroulée notre enquête. Elle met en exergue le schéma de la recherche, la population ciblée, ainsi que la population test ; cette sous-section informe aussi à propos du lieu de la recherche, sans oublier la manière dont l'instrument pour la collecte des données a été construit, ainsi que l'administration de cet instrument. Enfin, nous expliquons les techniques employées pour la distribution et la collecte des données, puis la méthode de traitement des données.

I.1 Schéma de la recherche

Nous avons choisi de procéder dans notre recherche par un sondage d'opinion car nous jugeons cette méthode appropriée pour avoir l'avis des personnes concernées. De plus, cette méthode semble être la mieux indiquée pour cette étude parce qu'elle permet d'évaluer de manière plus efficiente le système d'appréciation en place à Amen Bank à travers l'avis des personnes concernées.

I.2 Population ciblée

La population que nous avons choisie pour notre recherche se trouve dans l'environnement où nous avons effectué notre étude, c'est-à-dire au sein d'Amen Bank ; cette population est dans son intégralité employée de cette institution. Elle peut être qualifiée d'homogène puisqu'elle inclue les individus de toute classe sociale, culture, race ou genre. La population choisie n'est pas exclusive en ce sens qu'elle ne fait aucune distinction entre les groupes tribaux ou ethniques. Cette population a été choisie sans différentiation de sexe, d'âge et d'obédience religieuse.

La technique de distribution par hasard a été utilisée pour constituer notre population, ce qui rend cette population représentative car elle donne à tous les membres les mêmes chances d'être sélectionné. Toutefois, c'est un échantillon de convenance du fait que nous avons choisi de nous concentrer uniquement sur le personnel du siège d'Amen Bank. Le choix de notre population s'est effectué au siège de la banque uniquement car c'est à cet endroit où nous pouvions retrouver une plus grande diversité de la population concernée mais aussi par souci de proximité et de facilité de distribution et de collecte des données.

Notre échantillon est constitué de cinquante (50) personnes, ce qui constitue environ cinq pour cent (5%) de la population totale de la banque qui est estimée à environ 970 personnes. Le nombre total de la population se trouvant au siège est de 269 personnes. Une des remarques les plus importantes est que nous nous sommes intéressés dans notre étude à la population des cadres de la banque uniquement, allant des simples cadres (rédacteur principal, sous-chef de service, chef de service et chef de service principal), aux cadres supérieurs. Le choix des cadres est justifié en raison du fait que nous avons voulu cibler notre étude sur une population bien précise. Aussi, elle représente la population qui puisse être à même de répondre de manière plus critique, efficiente, concrète et objective à nos préoccupations. Enfin, ils sont parmi les premiers concernés par le processus d'évaluation au sein de l'entreprise.

I.3 Structure de l'échantillon

Notre échantillon après la distribution et la collecte des données était désormais au nombre de 44 personnes, du fait que 6 personnes n'ont pas retourné leur questionnaire. Il est constitué de variables telles que l'ancienneté des personnes interrogées, leur catégorie entant que cadre, et le rapport entre les différents sexes parmis les cadres.

En ce qui concerne l'ancienneté de l'échantillon, il est réparti comme suit dans le tableau ci-dessous :

Réponses	(-) de 5 ans	5 - 15 ans	15 - 30 ans	sans réponses	Total
résultats	5	13	25	1	44
%	11,36	29,54	56,81	2,27	100

Parmi les personnes que nous avons interrogées, 57% sont compris dans l'intervalle 15-30 ans d'ancienneté ; 30% sont dans l'intervalle 5-15 ans d'ancienneté et 11% ont moins de 5 ans d'ancienneté au sein de la banque. Il ya eu 2% de personnes n'ayant pas répondu. Ces chiffres sont assez logiques, vu que notre population est constituée essentiellement du personnel d'encadrement, donc ceux qui jouissent d'une assez bonne expérience dans le métier et qui ont déjà franchi des étapes dans leur carrière.

Nous remarquons que plus de la moitié des personnes questionnées se situe entre 15 et 30 ans. Cette tendance reste tout de même assez normale car notre population ne concerne que le personnel cadre, donc des personnes ayant un minimum d'ancienneté, voire des personnes qui ont travaillé à la banque durant toute leur carrière. Il est donc normal que les intervalles 15-30 ans et 5-15 ans soient les intervalles où la majorité des personnes a répondu. Parmi ces personnes, il y en a qui sont en charge des équipes et qui dirigent des départements.

Pour ce qui est des différentes catégories de cadres qui constituaient l'échantillon, elles se déclinent comme suit :

Réponses	réd. Principal	ss-chef service	chef-srvce	chef-srvce ppal	cadre sup.	sans rép.	total
résultats	0	4	6	3	30	1	44
%	0	9,09	13,63	6,81	68,18	2,27	100

Le constat fait ici est qu'il n'ya pas dans notre population de rédacteur principal. Les sous-chefs de service représentent 9% de la population ciblée ; les chefs de service sont représentés à hauteur de 14%. Les chefs de service principaux représentent 7% de l'effectif total de la population d'étude. Les cadres supérieurs constituent la grande majorité de la population avec 68% de présence sur l'effectif total. La dominance des cadres supérieurs dans notre échantillon est révélatrice du fait que nous avons effectué notre étude au siège de la banque mais aussi nous avons eu à faire pour la plupart à des directeurs, des chefs de département et chefs de division lors de la distribution de notre questionnaire.

Nous avons constaté que la population était constituée de cadres supérieurs à près de 70%, ce qui est peut être compréhensible étant donné que l'étude s'est faite au siège de la banque, donc il y avait beaucoup de chances de rencontrer des directeurs, chefs de départements et chefs de divisions. Néanmoins ces chiffres sont un peu irréalistes car vu que notre étude n'était pas ciblée vers les cadres supérieurs, il n'est donc pas normal que ceux-ci soient représentés à environ 70% sur les sondages obtenus. Il pourrait donc avoir eu une exagération de la part des personnes interrogées par envie de se rehausser. Une autre raison pourrait être que les personnes interrogées ne maîtrisent pas les différentes catégories de cadres tels que classés par l'administration d'Amen Bank.

Enfin, nous avons comme dernière variable le rapport entre les hommes et les femmes parmis les cadres de la banque. Il se présente comme suit :

sexe	Masculin	féminin	sans réponse	total
résultats	26	12	6	44
%	59,09	27,27	13,63	100

Sur les personnes ayant répondu, 59% représentent le sexe masculin contre 27% pour le sexe féminin. 14% de personnes n'ont pas répondu à cette question. L'analyse qui peut être faite d'emblée est que la population masculine au niveau de l'encadrement est plus forte que la population féminine. La dominance du côté masculin peut présumer peut être qu'une faible population de femmes a le niveau, l'expérience et l'ancienneté requis pour être à ce niveau au sein de l'entreprise. On pourrait aussi voir au niveau de la population générale des employés de la banque et regarder si le nombre d'hommes est beaucoup plus élevé que celui des femmes. Ou encore il est possible que la banque limite volontairement un nombre au niveau des cadres du genre féminin.

I.4 Instrument utilisé

Nous avons eu recours à un questionnaire comme instrument (confère annexe 1). Il a été conçu dans le but de collecter les informations de la part des employés d'encadrement de la banque sur leur avis à propos du système d'appréciation de la banque.

Le questionnaire est composé de 17 questions et il commence par une brève présentation de l'enquêteur et du sujet sur lequel il travaille. Il donne ensuite les précisions sur les raisons de la recherche et indique comment remplir le questionnaire, puis assure sur la confidentialité des informations. Les 13 premières questions font référence successivement à l'importance de l'évaluation, la connaissance et leur avis sur le système d'appréciation, l'objectivité et l'équité de ce système, la différence entre les meilleurs employés et les moins bons, l'impact d'une bonne évaluation sur la motivation, l'impact de l'évaluation centrée sur les performances en rapport avec l'objectivité de la notation, la méthode avec laquelle ils aimeraient être évalués, les actions palliatives aux manquements de l'évaluation, la définition des objectifs à atteindre, les critères d'évaluation et l'impact d'une évaluation positive sur la motivation et la performance.

Dans la dernière série de questions, c'est-à-dire à partir de la question 14 jusqu`à la fin, il est question de connaître le temps que l'employé a déjà passé à la banque, sa catégorie en tant que cadre, son sexe et son âge (voir annexe 1 pour le questionnaire détaillé).

I.5 Validation des instruments

Nous avons soumis ce questionnaire d'abord à l'encadreur professionnel afin qu'il nous dise si celui-ci cadre bien avec l'objectif de la recherche, puis il a été soumis à l'encadreur académique qui a à son tour proposé des améliorations. Des ajustements ont été faits tout en respectant leurs suggestions avant de le soumettre aux employés.

I.6 Le test du questionnaire

Un test du questionnaire a été effectué afin d'évaluer ses forces et faiblesses. Ce test s'est fait sur 5 personnes de la direction du personnel. Ces personnes ne sont pas comptées dans notre échantillon. Voici les remarques que nous avons eues à noter de la part des employés ayant testé le questionnaire :

- la plupart des questions ont à leur suite une demande de justification des réponses et cela leur semble pesant.

- il faudrait mettre toutes les catégories de cadres car il y en a qui ont demandé où se trouve leur catégorie (question 14).

- les questions à plusieurs propositions comme les questions 8,9, 11 et 12 semblent à éclaircir : les personnes répondirent à plusieurs questions à la fois au lieu d'une seule par proposition.

- Le second volet de la question 8 « sinon, que proposez-vous comme méthode d'évaluation ? » a été transformé en question indépendante : « selon quelle méthode d'appréciation aimeriez-vous être évalué ? »

- Pour les questions à plusieurs propositions, pour éviter que l'on coche sur plusieurs réponses à la fois, il a été précisé : « choisir une seule des propositions ».

- Les demandes de justification ont été maintenues car elles nous serviront dans l'interprétation de nos données.

- Certaines catégories de cadres ont été ajoutées : chef de service ; chef de service principal ; cadre supérieur.

I.7 Distribution du questionnaire

Une autorisation a été prise auprès du directeur du personnel afin de pouvoir accéder à tous les départements pour distribuer le questionnaire. Après quoi la distribution s'est faite. Il fallait brièvement expliquer l'objet de notre passage aux intéressés et distribuer donc au hasard les 50 questionnaires aux cadres. La collecte de ces questionnaires s'est faite en quelques minutes pour les plus rapides et en quelques jours pour d'autres.

I.8 Méthode de traitement de données

La méthode que nous trouvons adéquate pour l'analyse des données est à travers le tableur de Microsoft office appelé EXCEL. Il nous aidera à transformer les données recueillies en données factuelles et en pourcentages, sous forme de tableaux ou autres représentations (diagrammes, camembert...).

II. Présentation d'Amen Bank et du secteur d'activité

II.1 Historique

C'est en amont de notre siècle qu'il faut remonter, plus précisément à 1880, année de création de la Société Centrale de Banque, un établissement français qui s'est installé en Tunisie sous la dénomination de "Crédit Foncier d'Algérie et de Tunisie" (CFAT).

Le siège du CFAT était à Alger et l'implantation d'une succursale à Tunis entrait dans le cadre d'un vaste mouvement d'installation d'établissements de crédit métropolitains avec la volonté bien arrêtée d'éliminer progressivement les banques non françaises.

Avant l'indépendance, le système bancaire tunisien était le prolongement de l'appareil bancaire français. Il avait pour mission de base, le financement de la colonisation du pays.

A la différence des autres banques de l'époque, le CFAT se distinguait par un statut d'établissement mixte sans spécialisation déclarée. Au vu de la structure de ses engagements, les crédits finançaient, pour le court terme, les campagnes agricoles et, pour le moyen et long terme, le foncier, la construction et autres aménagements.

Au lendemain de l'indépendance, les pouvoirs publics se sont mobilisés pour pallier l'inefficience évidente du système bancaire et en assurer la refonte totale. Constitué pour l'essentiel de banques privées de droit français échappant au contrôle des autorités locales, le système bancaire devait être progressivement tunisifié par la mise en place notamment de la Banque Centrale en 1958, du décrochage du dinar par rapport au franc français et de la création des banques publiques. Ce fut l'époque de la tunisification et de la concentration. Des treize banques en exercice à cette époque, six seulement n'ont pas subi de modifications. C'est le cas du CFAT qui a gardé son statut juridique français et qui dépendait encore du siège d'Alger.

Le 30 Juin 1966, l'Assemblée Générale Extraordinaire du "Crédit Foncier d'Algérie et de Tunisie" (CFAT) décide, dans l'une de ses résolutions, < l'apport à une société de droit tunisien qui reste à créer, des biens et des droits tant actifs que passifs composant l'exploitation bancaire de la succursale CFAT en Tunisie.> En foi de quoi, l'année 1967 allait témoigner de la transformation de la dite succursale en une véritable banque. Et la naissance du "Crédit Foncier et Commercial de Tunisie" (le CFCT) d'avoir officiellement lieu le 6 Juin 1967 avec un capital de 325 000 Dinars, et un siège au 13 Avenue de France à Tunis. Bien que le conseil d'administration fut présidé par un tunisien, Mr Ismail Zouiten, la banque restait la propriété d'un actionnariat totalement français.

L'année 1971 marque un tournant décisif dans l'histoire et l'action de la banque. Cette année-là, une jeune institution financière, la Banque Générale d'Investissement "BGI SA" créée en 1970 par MM. Brahim, Béchir et Rachid Ben Yedder, et devenue ultérieurement la "PGI holding", prend le contrôle du CFCT. Un nouveau Conseil d'Administration est élu qui nomme le Président de la PGI, Mr Rachid Ben Yedder, Président Directeur Général du CFCT. Dès lors la banque s'ouvre progressivement sur de nouveaux actionnaires qui comptent parmi les hommes d'affaires les plus crédibles et les plus respectables du pays et parmi lesquels de nouveaux administrateurs sont choisis. Ils ont en commun une confiance en les promoteurs du projet et une foi en le succès de celui-ci.

L'acquisition du CFCT était-elle un risque calculé? Peut-être. Mais elle l'a été par des promoteurs visionnaires animés d'une immense foi en le caractère intangible et inviolable de la liberté de l'homme à entreprendre et à voir ses efforts récompensés. C'est sur ce credo économique que les plus grandes nations du monde ont bâti leur richesse et leur puissance.

Avec l'intensification de la concurrence au cours des années 80, exacerbée , dès 1987, par le vaste programme de réformes financières et économiques, impulsée, avec le succès que l'on sait, par le Président BEN ALI, le CFCT, banque privée, a tout mis en oeuvre pour conserver et développer ses parts de marché et, fidèle à sa démarche novatrice originelle, pour consolider sa position de " banque universelle ", moyennant l'expansion et la fidélisation de la clientèle ainsi que la mise en service de produits et de prestations extrêmement compétitives. Ses succès aboutissent à l'introduction en Bourse, fin 1993, de l'action CFCT.

Loin d'être fortuit, le changement d'appellation du CFCT, devenu Amen Bank au début de 1995, est l'aboutissement d'une démarche raisonnée et étudiée. Au fil des ans, le Conseil d'Administration de la Banque a été confirmé dans l'impression d'abord, dans la certitude ensuite, que l'abréviation CFCT n'était franche ni de dissonance, ni de discordance. D'un côté, on butait sur les difficultés de traduction et d'arabisation; de l'autre, l'intitulé, en soulignant uniquement le "foncier et le commercial" induit en erreur en limitant des attributions qui sont loin de l'être dans la pratique. Corriger la trajectoire en mettant un terme à la disharmonie et à l'altérité entre le nom et l'objet de la Banque était tentant, concevable et pertinent. Encore fallait-il trouver une bonne alternative, un nom de rechange. Le challenge n'était pas de tout repos. Il se trouvait qu'en 1977, le CFCT eut l'heureuse idée de lancer un nouveau produit d'épargne combinée à une assurance qui devait rencontrer un succès important : ce produit fut baptisé "El Amen", mot arabe à significations multiples qu'on pourrait traduire par sécurité et confiance. Dans l'esprit de la clientèle, la confusion entre la banque et le nouveau produit tant convoité aura vite fait de s'opérer. En sorte que le nom générique Bank El Amen aura été en quelque sorte créé par les clients eux-mêmes en première instance. Tout en acceptant l'augure, les dirigeants de la banque n'ont pas moins soumis le changement de nom à un processus consultatif rigoureux (sondage d'opinion, campagne de communication, diagnostic linguistique), complété par une procédure référendaire par laquelle le projet est mis aux voix lors d'une assemblée annuelle du personnel de la banque et, au vu de la prépondérance du "oui", le Conseil retient la dénomination AMEN BANK et la soumet à l'Assemblée Générale des actionnaires qui l'adopte officiellement.

Agée aujourd'hui de plus d'un siècle mais arrivée, en 1971, à la véritable transition, AMEN BANK a pu capitaliser sur une tradition et un professionnalisme bancaires bien ancrés dans le temps. C'est d'ailleurs cette rente de l'histoire qui confère à Amen Bank le privilège de l'aînesse et la distinction de l'âge: un signe de démarcation, s'il en est, dans le paysage bancaire du pays.

Amen Bank compte un réseau de 105 agences disséminées dans presque toutes les régions de Tunisie avec une prévision d'élargissement du réseau à une vingtaine d'agences d'ici quelques années.

II.2 présentation de la Direction du personnel

En effet, Amen Bank malgré son ancienneté ne dispose pas encore d'une direction des Ressources Humaines, mais plutôt d'une Direction du Personnel. En effet, cette direction était constituée d'une division de gestion du personnel et d'une division de la formation et du recrutement. Récemment, la division de la Gestion des Ressources Humaines a été effective avec la nomination d'un chef de division à sa tête. La direction du personnel ne compte que 11 personnes au total, ce qui semble quand même assez peu pour le nombre de personnes employées de la banque.

II.3 Le groupe AMEN BANK

AMEN BANK fait partie du groupe AMEN constitué, actuellement, de 38 sociétés opérant dans plusieurs secteurs de l'économie : banque, assurance, leasing, SICAR, gestion de titres, santé, tourisme... AMEN BANK fait partie d'un groupe constitué de 18 sociétés du groupe AMEN opérant essentiellement dans les métiers de la finance. En 2008, le chiffre d'affaires consolidé s'est établi à 256,2 millions de dinars et le résultat net s'est élevé à 46,0 millions de dinars.

Créée en 1967, AMEN BANK est une société anonyme au capital social actuel de 85.000.000DT, détenu à hauteur de 64,34% par le groupe AMEN. Son objet social est l'exercice de la profession bancaire et notamment la mobilisation de l'épargne et l'octroi de crédits. L'introduction d'AMEN BANK (à l'époque CFCT) en bourse a eu lieu en 1994.

La Société SICAR AMEN est une société d'investissement à capital risque créée en 1999 avec un capital social actuel de 5 millions de dinars. Elle a pour objet la participation, pour son propre compte ou pour le compte des tiers et en vue de sa rétrocession, au renforcement des fonds propres des entreprises et notamment celles promues par les nouveaux promoteurs, les entreprises implantées dans les zones de développement régional, les entreprises objet d'opérations de mise à niveau, ainsi que des entreprises qui réalisent des investissements permettant de promouvoir la technologie et l'innovation dans tous les secteurs économiques.

C'est une société d'investissement à capital risque créée en 1998 régie par la loi 95-87 et les textes subséquents. TUNINVEST INTERNATIONAL SICAR investit exclusivement au moyen de son capital dans des sociétés tunisiennes non cotées en bourse en fonds propres ou quasi-fonds propres par l'acquisition d'actions, de titres participatifs, d'obligations convertibles en actions.

C'est une société d'investissement en capital risque créée en janvier 2002 régie par la loi 95-87 et les textes subséquents. Elle investit dans les secteurs innovants ou liés à la technologie de l'information et des communications notamment l'infrastructure télécoms, équipements informatiques, le développement et la distribution de software, l'intégration et le conseil en systèmes d'information ainsi que le domaine des sciences de la vie.

AMEN PROJECT est une société d'investissement à capital fixe, dotée d'un capital de 9 millions de dinars. Elle répartit ses activités entre les secteurs du tourisme, de l'agro- alimentaire, des services financiers et de la santé.

Au niveau des titres et gestion d'actifs, le groupe est constitué des sociétés telles que :

Elle est spécialisée dans les métiers du titre. Offre des produits standardisés de valorisation des capitaux et/ou de dégrèvement fiscal et des solutions spécifiques et sur mesure. Au niveau des services aux entreprises émettrices, AMEN INVEST propose une solution globale qui va de l'étude du montage financier au placement des titres nouvellement émis.

C'est une société d'investissement à capital variable de type mixte. Créée en juin 1992, elle a pour objet la constitution et la gestion d'un portefeuille de valeurs mobilières. Elle a pour gestionnaire AMEN INVEST et pour dépositaire AMEN BANK.

Créée le 31 mars 1994, c'est une société d'investissement à capital variable de type obligataire. Elle a pour objet la constitution et la gestion d'un portefeuille de valeurs mobilières. Elle a pour gestionnaire AMEN INVEST et pour dépositaire AMEN BANK.

Dans le secteur des assurances le groupe est représenté par les entreprises suivantes :

Après plus de trente années d'activité, la COMAR se positionne aujourd'hui comme le premier assureur privé en Tunisie grâce à sa rigueur dans la gestion technique et financière et à la qualité de son réseau de distribution.

Riche d'une expérience de plus de 20 ans dans le domaine de l'assurance-vie et des systèmes de couvertures sociales, HAYETT a joué un rôle prépondérant sur le marché de l'assurance-vie en Tunisie, par le développement continu de sa gamme de produits d'épargne et de protection, par le dynamisme de ses réseaux de distribution et par la rigueur de ses méthodes de gestion.

Dans le domaine des métiers spécialisés le groupe dispose des sociétés telles que :

Créée en 1984, TUNISIE LEASING est la première société de leasing en Tunisie. L'entreprise est à la tête d'un groupe de sociétés oeuvrant dans les métiers du leasing, du factoring et de la location longue durée. Tunisie Leasing est leader de son marché en Tunisie, avec 25% de part de marché. Le groupe est implanté depuis 2006 en Algérie à travers une filiale MAGHREB LEASING ALGERIE contrôlée conjointement par TUNISIE LEASING et AMEN BANK.

Cette société a été créée en janvier 2006. AMEN BANK détient 21% de son capital en association avec TUNISIE LEASING (30%) ; plusieurs autres sociétés ont des parts dans les actions de cette société.

Constituée en Avril 2001 avec un capital de 300 mille dinars, la Société LE RECOUVREMENT a pour objet l'achat de créances pour son propre compte ainsi que le recouvrement des créances pour le compte des tiers et ce, en application de la loi 98-04 du 2/2/1998. L'entrée en exploitation effective de la société a été entamée en 2005 par l'engagement des premières actions de recouvrement.

III. Objectifs recherchés par Amen Bank via son système d'évaluation.

Les objectifs recherchés par Amen Bank via son système d'appréciation du personnel sont de deux ordres en général : ce système permet de déterminer d'une part la prime de rendement qui doit être attribuée aux employés, puis elle permet à la DRH de déterminer la liste de promotions des employés.

III.1 La détermination de la prime de rendement

La prime de rendement, de manière plus explicite est une prime accordée aux employés de la banque dont la note se situe à partir de 17/20 après évaluation. Cette prime est accordée aux employés d'exécution et aux employés d'encadrement, à l'exception des cadres supérieurs qui ne perçoivent pas ces primes. Le calcul de la prime est constitué de deux notes : une note qualitative généralement attribuée par le supérieur uniquement, puis une note administrative, déterminée sur la base de l'assiduité. La détermination de la prime est pondérée par le coefficient des deux notes. C'est la note globale que la DRH utilise afin de déterminer la prime de rendement pour le prochain exercice. La prime sera ainsi versée en deux tranches au courant de l'année : aux mois de juin et de septembre.

III.2 La détermination du reclassement des employés

En effet, la banque vise à travers son système d'appréciation le reclassement de son personnel. Elle s'aide des objectifs de performance tels que la notation afin de déterminer quels sont les salariés qui seront promus ou pas. Pour cela, le personnel concerné doit être inscrit dans le tableau d'aptitude.

En somme, on peut dire que les seuls objectifs que propose le système d'évaluation du personnel d'Amen Bank ne renvoient qu'à deux aspects que sont : l'octroi des primes de rendement et la détermination des promotions, avancements et reclassements. Pourtant, un système d'évaluation conçu correctement devrait intégrer et tenir compte de toutes les composantes et les répercussions de l'évaluation telles que : la prime ; le comité de carrière ; la formation ; le recrutement ; la mobilité...

Dans ce chapitre, nous avons fait état de la méthodologie utilisée pour la collecte des informations et la manière dont l'analyse des données se déroulera. Nous avons aussi déterminé et décrit avec précision notre échantillon et de quoi celui-ci est constitué. Ensuite, nous avons fait une présentation quelque peu exhaustive d'Amen Bank et du Groupe Amen Bank depuis la naissance de la banque il ya plus d'un siècle jusqu'au groupe dans lequel il se trouve aujourd'hui. Nous avons enfin donné un bref aperçu du double objectif de la banque à travers son système d'appréciation.

Il sera question après la méthodologie, la présentation de la banque et la détermination des objectifs recherchés par la banque au travers de son système d'évaluation, d'étudier effectivement la politique et les pratiques de la banque en termes d'appréciation du personnel cadre de la banque.

CHAPITRE IV

LA POLITIQUE ET LES PRATIQUES DE LA BANQUE EN TERMES D'APPRECIATION DU PERSONNEL CADRE.

Ce chapitre traite de la partie empirique de notre travail, et donc des recherches que nous avons menées sur le terrain, des observations que nous avons faites, des remarques, mais surtout des données que nous avons recueillies et des constats faits tout au long de notre passage ou immersion en milieu de travail, donc en situation réelle dans un environnement professionnel. Nous nous appesantirons à la fois sur l'analyse et l'interprétation des données recueillies sur le terrain ; sur l'efficacité du système d'évaluation d'Amen Bank sur la gestion des compétences et les conséquences de ce système sur les cadres (en relation justement avec les résultats de l'analyse faite) ; enfin nous essaierons de donner des recommandations face aux conclusions de notre recherche sur le système d'évaluation d'Amen Bank sur ses cadres.

I. Analyse et interprétation des données

Nous nous sommes en effet servis du questionnaire afin de recueillir l'opinion des personnes soumises à notre recherche. Au terme de la collecte de nos données, nous avons fait le décompte des réponses et les avons calculées en pourcentages. Chaque question est en effet représentée à la fois par un tableau et camembert.

Après chaque analyse des résultats pour chaque question, nous essayerons de donner une interprétation aux tendances qui s'y dégagent.

w Pour ce qui est de la première question qui traitait de l'importance d'être évalué dans ses fonctions, voici les réponses qui en découlent :

Tableau 6 : importance d'être évalué

Réponses	oui	non	sans réponse	Total
résultats	43	1	0	44
%	97,72	2,27	0	100

A la question 1 parlant de l'importance d'être évalué, les employés ont répondu par l'affirmative à environ 98% contre 2% pour ceux qui pensent que cela n'est pas important. Il n'y a pas eu de non réponse à cette question. Comme nous le constatons, l'écrasante majorité des personnes interrogées pense qu'il est en effet important d'être évalué dans ses fonctions. Le processus d'évaluation semble donc primordial pour les employés au vu de leurs réponses.

En ce qui concerne la question 1, les personnes interrogées sont presque unanimes sur le fait qu'il faille être évalué dans ses fonctions. Ce qui semble démontrer qu'ils sont conscients de l'importance et de la valeur de l'évaluation dans leurs fonctions et pour leur carrière.

w La question 2 porte sur la connaissance par les cadres du système d'évalution en vigueur à la banque et de leur degré de satisfaction par rapport à ce système :

Réponses	oui	non	sans réponses	Total
résultats	39	5	0	44
%	88,63	11,363	0	100

Le premier volet de cette question est dominé à 89% par l'affirmative à la question de la connaissance du système d'évaluation en place, contre 11% pour ceux qui l'ignorent. Ce deuxième pourcentage est assez réduit, mais pas insignifiant pour l'ignorer car les employés ne sont pas sensés ignorer de quelle manière ils sont évalués il ya donc problème.

Le second volet de la question porte donc sur la satisfaction des employés par rapport à ce système :

Réponses	très peu satisfaisant	peu intéressant	moy. satisfaisant	satisfaisant	très satisfaisant	sans réponses	Total
résultats	5	5	6	23	1	4	44
%	11,36	11,36	13,63	52,27	2,27	9,09	100

De ce qui ressort des données, on peut constater une frange de 12% des personnes interrogées trouvent le système d'évaluation très peu satisfaisant. 11% le trouvent peu intéressant. 14% trouvent qu'il est moyennement satisfaisant. Une majorité de 52% le trouve satisfaisant ; l'infime minorité de 2% le voit comme étant très satisfaisant. On note un taux de non réponses de 9%. On peut faire une analyse en constant qu'un total de 37% de la population ciblée représente les personnes qui jugent ce système très peu satisfaisant, peu intéressant et moyennement satisfaisant, ce qui fait tout de même un pourcentage conséquent des personnes pas vraiment satisfaites du système.

Pour cette question, une très grande majorité de personnes ont connaissance du système d'évaluation en cours à la banque ; toutefois, une part non négligeable de la population ignore totalement les règles qui régissent leur évaluation, ce qui ne semble pas normal. Cela pourrait dénoter d'une communication insuffisante de la hiérarchie quant à l'information des salariés sur les procédures en place et comment les appliquer. Pour ce qui est du degré de satisfaction face à ce système, bien qu'une majorité de personnes ait un avis favorable face à ce système il n'en demeure pas moins qu'une frange importante de la population a un avis assez mitigé du système en cours ; ce qui pourrait dire en effet que malgré la satisfaction générale par rapport à la manière dont ils sont évalués, les employés restent sur leur faim et émettent beaucoup de réserves. Donc ce système pourrait être revu et modifié.

Ø Analyse de la perception de l'efficacité du système à détermiser les compétences des employés

w La question 3 nous renseigne sur l'opinion des employés par rapport à l'efficacité du système à déterminer les compétences réelles :

Tableau 9 : efficacité du système à déterminer les compétences des employés.

Réponses	Oui	non	sans réponses	Total
résultats	17	25	2	44
%	38,63	56,81	4,54	100

Figure 15 : efficacité du système à déterminer les compétences des employés.

A travers ces résultats, nous pouvons constater que 57% de la population pense que le système n'aide pas à déterminer les vraies compétences des employés, alors que 39% sont d'avis contraire. Il y a 4% de non réponse. Soulignons le pourcentage du `Oui' assez présent tout de même à cette question. On peut dégager d'emblée de ces résultats que les employés trouvent que le système avec lequel ils sont évalués ne pourrait en aucun cas permettre d'aider à déterminer les compétences et potentiels cachés.

Sur l'avis que portent les employés par rapport à l'efficacité du système à déterminer les compétences réelles, il en ressort que ceux-ci pour la plupart ne trouvent pas le système apte à déceler les plus compétents et les personnes ayant un haut potentiel. Peut-être est-ce dû à l'aspect simpliste et lapidaire du système qui ne cherche pas à mieux connaître ses éléments, à connaître leurs défaillances et leur capacité de travail.

w Pour la question 4, le but était de savoir si le système selon les employés est objectif :

Réponses	oui	non	sans réponses	Total
résultats	18	24	2	44
%	40,90	54,54	4,54	100

On constate de ces réponses que selon les employés, le système d'évaluation en place n'est pas objectif car ils ont répondu non à 55% et oui à 41%. Il est à noter que le nombre de personnes ayant répondu par l'affirmative est assez élevé, d'où l'intérêt de se pencher sur ce résultat. 4% de l'échantillon n'a donné aucune réponse. Il faut donc essayer de savoir la raison pour laquelle les employés ne trouvent pas leur système objectif.

L'interprétation que l'on peut donner est que bien que l'on constate un quasi équilibre dans les divers opinions, les voix dominantes sont celles qui pensent que le système n'est pas objectif. Cela pourrait dénoter du sentiment d'iniquité qui anime les employés face au système d'évaluation auquel ils sont soumis par la hiérarchie. En d'autres termes, les évaluations ne respectent pas tous les critères de logique, d'objectivité et d'individualité pour noter les employés. Les critères peuvent ne pas être les mêmes pour tout le monde. Tout cela a pour résultat de renforcer le sentiment de frustration des employés.

Réponses	oui	non	sans réponses	Total
résultats	17	25	2	44
%	38,63	56,81	4,54	100

Presque dans les mêmes proportions que la question précédente, on constate que 57% ont estimé que le système n'est pas équitable contre 39% qui pensent qu'il l'est. 4% n'ont pas répondu. Il serait donc opportun de dire ici que la majorité des questionnés ont un sentiment d'iniquité face à ce système d'évaluation. Néanmoins, la présence significative de ceux qui pensent le contraire dénote peut être un sentiment d'équité ou d'ignorance du système.

Au vu des proportions qui ne sont pas trop grandes entre les tendances, et qui sont presque similaires à celles de la question précédente,on peut dire que la majorité des personnes pense que leur système d'évaluation n'est pas équitable. Cela renforce donc le sentiment que les personnes ne sont pas traitées convenablement malgré la présence de ce système. Cela peut aussi vouloir dire qu'il y a des différences de traitements pour des cas similaires. Peut être est-ce dû à des jugements de valeur portés par des évaluateurs sur leurs collaborateurs, des affinités ou des inimitiés... Toujours est-il que le sentiment de rétribution adéquate n'est pas pris en compte par rapport à la contribution de chacun, tout cela pouvant susciter davantage de démotivation.

Ø Analyse de l'existence d'une différence de prise en charge entre les meilleurs et les moins bons employés

w Sur la question 6, on voudrait savoir si une distinction est faite entre les employés ayant les meilleures notes et ceux ayant les moins bonnes.

Tableau 12 : question sur l'existence d'une différence entre les meilleurs et les moins bons employés après évaluation

Réponses	oui	non	sans réponses	Total
résultats	16	25	3	44
%	36,36	56,81	6,81	100

Figure 18 : question sur l'existence d'une différence entre les meilleurs et les moins bons employés après évaluation

De ces pourcentages, il en résulte que 57% des employés estiment qu'il n'y a pas de différence entre leurs collègues ayant les meilleures notes et ceux qui en ont de moins bonnes. 36% par ailleurs pensent que des mesures sont prises différemment selon que l'on ait une bonne note ou pas. Il y a 7% de taux de non réponse. Ces résultats sont donc révélateurs du fait que quelque soit les efforts que l'on fait, il n'y a pas de réelle considération des efforts fournis ou du laxisme des salariés. Tous ont quasiment la même trajectoire de carrière ; ce qui n'est pas pour stimuler l'excellence et la compétition, bref l'enthousiasme et le goût du travail.

On peut supposer tout en se basant sur les résultats obtenus que la plupart des employés ne perçoivent pas une nette différence de traitement entre les plus méritants et les moins méritants. Ce qui pourrait avoir pour conséquence d'atténuer ou d'anihiler tout esprit d'initiative, motivation... venant des employés et renforçant davantage le sentiment de frustration. De part ces résultats, on peut aussi dire que le système d'évaluation ne tient pas compte des efforts individuels effectués par les salariés. On peut aussi supposer que les trajectoires de carrières sont plus ou moins semblables et qu'il n'ya pas vraiment la promotion de l'excellence. De telles conditions atténuent l'enthousiasme et le goût du travail.

w Il est question dans la question 7 de savoir si une évaluation bien faite peut augmenter la motivation des employés :

Tableau 13 : une évaluation bien menée peut-elle accroître la motivation des employés ?

Réponses	oui	non	sans réponses	Total
résultats	42	1	1	44
%	95,45	2,27	2,27	100

Figure 19 : une évaluation bien menée peut-elle accroître la motivation des employés ?

Les personnes soumises au questionnaire sont d'avis pour l'écrasante majorité (96%) qu'une bonne évaluation permettrait de stimuler davantage la motivation. Seulement 2% de la population concernée pense qu'une bonne évaluation n'accroîtrait pas la motivration. 2% d'entre eux n'ont pas répondu à cette question. Ceci peut dénoter que la population questionnée a conscience que les évaluations peuvent avoir des répercussions importantes sur leurs carrières, et que ces évaluations pourraient être mieux faites.

Ici, on peut présumer que le fait que pratiquement tout le monde ait répondu qu'une bonne évaluation permettrait d'accroître la motivation des salariés dénote que les employés sont très conscients en effet de ce que pourrait leur apporter des évaluations en termes de formation, rémunération, gestion de carrière et promotion ; bref qu'ils ont tout à gagner. En même temps, le fait qu'ils aient répondu aussi massivement dans ce sens peut aussi dénoter le malaise qui habite les salariés pour ce qui est de leur sentiment que la manière dont ils sont évalués pourrait être améliorée. Mais surtout, ils pensent que s'ils étaient évalués correctement, ils seraient beaucoup plus motivés car les résultats de l'évaluation seraient pris en compte.

Ø Analyse de l'objectivité d'une méthode d'évaluation axée sur les performances

w La question 8 demande si l'adoption d'une méthode d'évaluation centrée sur les critères de performance pourrait permettre de noter les employés plus objectivement.

Tableau 14 : une méthode d'évaluation axée sur la performance permettrait-elle de noter plus objectivement ?

Réponses	oui	non	sans réponses	Total
résultats	39	2	3	44
%	88,63	4,54	6,81	100

Figure 20 : une méthode d'évaluation axée sur la performance permettrait-elle de noter plus objectivement ?

Comme on pourrait le voir sur les tableau et figure ci-dessus, les employés pour la grande majorité (89%) ont répondu `oui' au fait qu'une évaluation centrée sur les performances servirait à noter de manière plus objective. Seulement 4% ont répondu par la négative. On note aussi un taux de 7% de non réponse. Ces résultats montrent à peu près le sentiment des employés selon lequel leur système d'évaluation a besoin d'être revu et modifié dans le sens de faire ressortir la performance individuelle des employés.

Pour ces résultats, très largement aussi, les tendances penchent vers le `oui', ce qui veut dire déjà que le système n'est pas conçu afin de noter sur la base de la performance des employés. En effet, il pourrait servir à déceler les meilleures aptitudes afin de mieux les exploiter s'il était exhaustif. En somme, on pourrait dire que le système doit être revu de manière à faire ressortir la performance individuelle des employés.

w Pour la question 9, il est proposé aux employés quelques méthodes par lesquelles ils voudraient être évalués.

Tableau 15 : les méthodes d'évaluation par lesquelles les employés voudraient être évalués

Réponses	entretien indiv.	entretien coll.	éval. 360°	assessment center	auto-éval.	sans réponses	Total
résultats	7	5	24	3	1	4	44
%	15,90	11,36	54,54	6,81	2,27	9,09	100

Figure 21 : les méthodes d'évaluation par lesquelles les employés voudraient être évalués

Comme nous ponvons l'observer, un peu plus de la majorité des employés dont 55% préfèrent la méthode du 360° comme évaluation, suivie de 16% de personnes ayant choisi l'entretien individuel comme méthode d'évaluation ; 11% ont opté pour la méthode de l'entretien collectif ; ceux qui ont choisi l'assessment center représentent 7% et seulement 2% choisissent l'auto-évaluation. On note 7% de taux de non réponses. Ce pourcentage peut révéler le fait que les employés aimeraient un peu plus d'équité dans leur évaluation, qu'il n'yait pas seulement une personne qui décide seul de la note à attribuer, mais plutôt les supérieurs hiérarchiques, les pairs et les collaborateurs.

Un peu plus de la moitié des sondages, en l'occurrence la majorité des répondants a été favorable à la méthode du 360° par rapport aux autres méthodes. Cela est peut être dû au fait que l'évaluation à sens unique semble ne plus convaincre les employés dans ce sens qu'ils aimeraient certainement, en plus du regard de leur supérieur hiérarchique, un autre regard qui est celui de leurs pairs, leurs collaborateurs ou même des personnes externes (clients...). Avec cette méthode, ils sentiraient peut être plus d'équité et d'objectivité dans les évaluations au lieu que leur sort se joue entre les mains d'une personne uniquement.

Ø Perception sur les mesures palliatives aux insuffisances de l'évaluation, et choix des employés par rapport à quelques mesures proposées

w Concernant la question 10, on cherche à savoir si l'évaluation est suivie de mesures pour pallier aux insuffisances de l'évaluation après que celle-ci ait été effectuée et s'il y a des personnes satisfaites de quelques mesures qui pourraient être prises.

Tableau 16 : l'évaluation est-elle suivie de mesures palliatives constatées chez les employés lors de l'évaluation ?

Réponses	oui	non	sans reponses	Total
résultats	17	26	1	44
%	38,63	59,09	2,27	100

Figure 22 : l'évaluation est-elle suivie de mesures palliatives constatées chez les employés lors de l'évaluation ?

59% de `non' sont enregistrés à la question de savoir si l'évaluation est suivie d'actions pour pallier aux insuffisances constatées chez les employés. 39% ont répondu que l'évaluation est suivie d'actions pour améliorer ou satisfaire les employés. On enregistre 2% de non réponses. Même s'il est vrai que le `oui' est assez présent, le `non' l'emporte avec plus de la majorité des sondages ; ce qui peut vouloir dire que l'entreprise selon eux ne prend pas en considération les résultats des évaluations afin de résoudre les difficultés et augmenter la motivation des salariés. Pour ce qui est de certaines mesures prises, ils ont répondu comme suit :

Réponses	actions formation	aug. Salaire/primes	promotion	sans réponses	Total
résultats	3	6	10	25	44
%	6,81	13,63	22,72	56,81	100

Le pourcentage très élevé de plus de la moitié des opinions (57%) est de ceux qui n'ont pas répondu à la question et cela est tout à fait logique car sur le premier volet de la question, une bonne majorité des opinions a déclaré que l'évaluation n'est pas suivie de mesures pour faire face aux insuffisances relevées lors de l'évaluation. De plus, vu que le second volet de la question était pour ceux qui auraient répondu `oui', on a donc évidemment eu un fort taux de non réponse. 23% néanmoins se sont déclarés être pour des promotions comme mesure après évaluation ; 13% disent être pour des augmentations de salaire et enfin 7% sont favorables à des actions de formation.

Dans le premier volet de cette question, la majorité des personnes est d'avis qu'il n'y a pas de mesures prises après évaluation afin de résorber les insuffisances et les souhaits des employés. Cela peut être révélateur de la moindre importance accordée par la hiérarchie pour pallier aux manquements des employés et leur donner des plans de carrière attractifs afin qu'ils soient davantage intéressés par leur travail et fiers de leur entreprise. Le pourcentage non négligeable du `oui' à la question peut exprimer la satisfaction des employés quant aux actions posées par l'entreprise pour ce qui est des mesures palliatives : on peut par exemple constater (entre autres mesures) que des sessions de formation ont lieu très régulièrement au sein et en dehors de la banque à l'attention des employés tout au long de l'année. Pour ce qui est de certaines mesures qui sont prises, vu que la plupart des personnes a répondu `non' au premier volet de la question, la majorité des voix était du coté des `sans réponses' de manière logique. Néanmoins, pour ceux qui sont satisfaits des mesures prises, la plupart aimerait avoir des promotions, certains ont déclaré préférer des augmentations salariales ; la minorité a été favorable aux actions de formation. Ces résultats pourraient cacher le fait que les employés sentent qu'ils n'évoluent pas beaucoup en grades, ils ont l'air de faire du sur place.

w Il est demandé à la question 11 si les employés aimeraient qu'on leur assigne des objectifs à atteindre sur la base desquels ils seraient évalués.

Tableau 18 : les employés aimeraient-ils être évalués sur la base des objectifs préalablement définis ?

Réponses	oui	non	sans réponses	Total
résultats	34	7	3	44
%	77,27	15,90	6,81	100

Figure 24 : les employés aimeraient-ils être évalués sur la base des objectifs préalablement définis ?

A cette question, les personnes questionnées ont assez majoritairement répondu que cela leur plairait de se voir attribuer des objectifs à base desquels ils seraient évalués (77%), contre 16% de personnes que l'idée ne plairait pas et 7% de personnes qui n'ont pas répondu. Il peut s'agir là d'une évaluation conçue sur la base de l'atteinte des objectifs ; ce qui démontre déjà une certaine maturité des employés qui voudraient peut être ressentir un peu moins de main-mise sur eux et leur travail.

Etant donné qu'une bonne majorité a répondu favorablement à cette question, cela pourrait vouloir dire que les employés se sentent aptes à travailler de manière un peu plus indépendante, avec des échéanciers de travail à respecter à chaque fois, ce qui faciliterait leur évaluation par leur supérieur, car on a ainsi des données objectives. Ces données peuvent aussi être traduites par la maturité démontrée des salariés qui voudraient peut être ressentir un peu moins de mainmise sur eux et sur leur travail.

w la question 12 est de savoir la manière ou les critères dont les employés souhaiteraient être évalués.

Réponses	compétence	performance	atteinte des objectifs	professionnalisme	sans réponses	Total
résultats	13	7	5	10	9	44
%	29,54	15,90	11,36	22,72	20,45	100

On constate de part les résultats que les réponses sont quelque peu équilibrées. En effet, on noteque 30% des employés interrogés aimeraient être évalué sur la base de la compétence ; 16% sur la base de la performance ; 11% sur l'atteinte des objectifs ; 23% sur le professionnalisme et une abstension de20%. Bienque les avis sont mitigés, on peut voir une domination de la compétence sur les critères d'évaluation. Ce qui peut vouloir dire que ces derniers voudraient que le mérite prime et que ce soit vraiment pris en compte dans leur travail quotidien.

Malgré les avis partagés entre les réponses, le critère de compétence était celui qui a amassé le plus de voix, preuve que selon les employés, il y a un désir de reconnaissance pour les plus méritants non seulement lors de l'évaluation, mais aussi dans leur travail quotidien.

w la question 13 a avoir avec les répercussions d'une évaluation positive sur la performance et la motivation

Tableau 20 : répercussions d'une évaluation positive sur la performance et la motivation

Réponses	aug. primes	promotion	meill. Motivation	autonomie dans le travail	sans réponses	Total
résultats	10	23	6	1	4	44
%	22,72	52,27	13,63	2,27	9,09	100

Figure 26 : répercussions d'une évaluation positive sur la performance et la motivation

Au vu de ce qui précède, nous remarquons que 52% des opinions sont largement favorables à une action de promotion comme répercussion d'une bonne évaluation sur la performance et la motivation. Ce pourcentage représente la majorité des opinions. 23% des voix optent pour l'augmentation des primes accordées aux employés ; 14% des personnes interrogées pensent que les répercussions d'une évaluation bien faite permettent plutôt une meilleure motivation dans l'accomplissement des tâches. Certains encore pensent qu'une évaluation correctement faite devrait aboutir sur une plus grande autonomie dans le travail, ils sont 2% à le penser ; enfin, on peut remarquer 9% de personnes n'ayant pas répondu. Ces résultats montrent donc qu'une bonne évaluation devrait mener aussi sur la promotion des employés ; ce qui peut être révélateur du sentiment de stagnation ou encore de promotions pas fréquentes et pas trop justifiées car le système d'évaluation tel que conçu n'influence pas les mouvements de carrière des employés.

Les employés ont répondu être favorables pour la plupart à des promotions comme répercussion d'une bonne évaluation sur la performance et la motivation. Par conséquent, on pourrait dire que les employés ne perçoivent pas un véritable mouvement dans leur carrière et ne connaissent peut être pas les conditions d'avancement ou de promotion. Cela peut créer un sentiment de frustration et de démotivation chez eux car ils peuvent se dire que quels que soient les efforts fournis, il n'y aura pas de reconnaissance du travail accompli. Le système d'évaluation en outre tel que conçu, n'influence pas vraiment les mouvements de carrière des employés. Donc ils aimeraient davantage sentir qu'ils progressent tout au long de leur carrière.

L'analyse et l'interprétation des résultats des données qui ont été recueillies nous donne une meilleure vision sur la façon dont se déroulent les évaluations au sein d'Amen Bank et sur l'avis que les employés ont de leur système d'évaluation. En outre, on pourrait dire que de manière générale, le système d'évaluation en ce qui concerne la population des cadres semble ne pas satisfaire ces derniers. Ces constats sont en adéquation parfaite avec les hypthèses formulées au début de notre travail, ce qui vient ainsi valider ces hypothèses. L'hypothèse principale énoncait que le système d'évaluation du personnel semble être désormais inadapté et ne plus correspondre aux attentes de ceux-ci, faute de mettre en relief la contribution individuelle des employés et ainsi ne favorise pas une gestion équitable des compétences. Face à cette hypothèse, les résultats obtenus et les interprétations données montrent effectivement que le système d'évaluation en place à Amen Bank ne prend pas en compte tous les aspects liés à une évaluation, d'où son côté lapidaire, expéditif et inique. Ce qui crée un sentiment de frustration et de démotivation de la part des employés. Ce sont ces éléments qui nous amènent à valider l'hypothèse énoncée.

II. Efficacité du système d'évaluation d'Amen Bank sur la gestion des compétences, et conséquences de ce système sur les cadres.

II.1 Efficacité du système d'évaluation sur la gestion des compétences

Selon les résultats et les interprétations énoncées, concernant l'avis des cadres sur leur système d'évaluation, il en résulte que les employés ne sont pas tout à fait satisfaits de l'efficacité du système d'évaluation de la banque. Par conséquent, la gestion des compétences de la hiérarchie sur le personnel cadre qui est notre population d'étude, a de grandes chances de ne pas se faire de manière exhaustive ou tout simplement dans le sens qui favorisera l'émulation des employés qui, rappelons le représentent la première richesse de l'entreprise.

Il est donc clair qu'au bout de ces investigations, l'évaluation des employés d'Amen Bank pourrait ne pas avoir des répercussions positives pour ce qui est du rendement, de la productivité et du climat social au sein de l'entreprise. La gestion des compétences dans toute entreprise constitue de fait un moyen afin d'équilibrer, d'ajuster et de rendre équitable les différences de niveaux qui peuvent exister entre les employés. C'est en quelque sorte le baromètre de l'entreprise en ce qui concerne les aptitudes de ses salariés. Pour que cette gestion des compétences soit faite de manière efficace, elle doit s'appuyer sur des procédés tels que l'évaluation. Cette évaluation doit donc être composée de tous les éléments nécessaires à une bonne gestion des compétences. L'évaluation doit répondre aux attentes des employés et suivre la logique de productivité de l'entreprise.

De plus, ce système semble assez dépassé au regard des nouvelles exigences des métiers et de l'activité bancaires en ce sens qu'il n'est pas assis sur les notions de compétences et de performances, lesquelles diffèrent d'un emploi ou d'un métier à un autre. Cela sans compter le fait que les critères en place sont déconnectés de la réalité de chaque métier et ne sont pas différenciés d'un métier, ou à tout le moins, d'un poste à un autre. D'autre part, le dispositif d'évaluation en place n'est pas basé sur l'entretien périodique et régulier entre le supérieur hiérarchique et le collaborateur, chose qui en réduit aussi bien la portée que la transparence, qui est de nature à le légitimer, et le limite à un acte quasiment administratif permettant de déterminer subjectivement la prime de rendement annuelle à laquelle un collaborateur aurait droit.

Au premier abord, il y a lieu de préciser que la banque ne dispose pas d'une carte interne des emplois et des métiers, qui plus est assortie d'une classification de ceux-ci, auxquels sont définis des référentiels de compétences clairement formalisés. De plus, les critères sur lesquels s'appuie le dispositif d'évaluation en place (du reste très « statiques » et généralistes) ne font nullement appel à la notion de compétences, et ne permettent pas, de ce fait, au responsable de positionner les compétences du collaborateur évalué par rapport au référentiel de compétences du poste occupé.

II.2 Conséquences du système d'évaluation sur les cadres d'Amen Bank

Il est important de rappeler qu'être évalué par son hiérarchique ne sert pas qu'à déterminer ou à connaître la prime de rendement ou le bonus auxquels on a éventuellement droit. Ça va bien au-delà de cet objectif en ce sens que par le biais de l'acte d'évaluation qui implique (fatalement) un échange entre l'évaluateur et l'évalué, on a la possibilité d'avoir une vision à la fois plus objective et claire de son bilan individuel de compétences - et de performances ou de réalisations - qui permet de dépasser l'image, les idées subjectives et parfois préconçues que l'on a de soi-même au double plan professionnel et personnel, lesquelles ne permettent pas assez souvent de se positionner (psychologiquement parlant) dans une démarche d'amélioration et d'évolution. Par ailleurs, lorsqu'elle s'appuie sur des critères centrés sur les notions de performance et de compétence et, qui plus est, collent aux exigences du métier exercé, l'évaluation permet d'avoir un feed-back concret sur les attentes des hiérarchiques et, de ce fait, amène le collaborateur évalué à recadrer un certain nombre d'aspects relatifs notamment à son comportement professionnel, à ses objectifs et ses aspirations de carrière, etc.

C'est enfin un excellent outil de management (l'acte d'évaluation) pour préserver une certaine équité et une transparence dans la gestion des collaborateurs, a fortiori lorsqu'il y a entre le manager et le collaborateur un contrat d'objectifs qui a été négocié et arrêté d'un commun accord.

Par ailleurs, en se référant toujours aux différents résultats des données collectées sur l'avis des cadres de la banque sur leur système d'évaluation, et après interprétation de ces données, nous pouvons dire que le système d'évaluation à Amen Bank pour la population ciblée aurait quelques conséquences au niveau de la motivation des employés dans les tâches qu'ils doivent effectuer. Cette démotivation peut créer une baisse du régime de travail, provoquant donc une baisse de productivité. On peut constater aussi une diminution de la performance créant un manque d'efficacité. Les deux avantages que procurent le système d'évaluation actuel sont uniquement au niveau de la prime de rendement et par rapport aux possibilités de bénéficier d'un reclassement professionnel (avancement en grade). Pourtant une bonne évaluation vise beaucoup d'autres domaines et processus de l'entreprise.

Au vu de toutes ces analyses en ce qui concerne le système dévaluation de la banque, qui ont permis de recueillir le point de vue des cadres, nous avons pu déceler quelques pistes et voies d'amélioration de ce système, et donc fournir quelques recommandations.

III. Recommmandations

Après notre investigation sur l'évaluation du système d'appréciation en place à Amen Bank, nous pouvons faire quelques propositions afin d'améliorer non seulement le système d'évaluation, mais aussi la manière dont se déroulent ces évaluations. Pour ce faire, nous avons recencé certaines faiblesses que nous avons constatées et avons proposé quelques solutions pour que le système d'évaluation soit beaucoup plus efficace et serve de manière concrète à la fois l'entreprise et les employés qui, on ne le répètera jamais assez sont le poumon de toute entreprise.

1. La Direction du Personnel qui fait office de DRH devrait élargir les objectifs et prérogatives du système d'évaluation qui pour le moment sont limités à décider de l'octroi de la prime de rendement et de la promotion des employés. La Direction devrait associer à ces prérogatives les processus RH influencés par l'évaluation tels que le recrutement, la rémunération, la promotion, la formation, le licenciement, la détermination des emplois et des postes, la gestion des carrières.

2. La Direction du personnel devrait décider que chaque évaluateur évite d'attribuer une note minimale de 17/20 à leurs collaborateurs, mais plutôt de revoir ces notes sérieusement à la baisse afin de promouvoir et stimuler une concurrence saine et un esprit de mérite parmi les salariés.

3. La Direction du Personnel devrait élaborer et mettre sur pied une grille ou fiche d'évaluation plus complète et exhaustive que l'actuelle qui est un peu trop simpliste, lapidaire et sommaire. Et la grille d'évaluation devrait être mise à jour aussi souvent que possible suivant les changements, modifications et stratégies que subissent l'entreprise.

4. La Direction devrait concevoir différentes grilles d'évaluation selon que l'on appartienne au personnel de soutien ou à la catégorie de cadre, car ces deux catégories n'ont pas les mêmes prérogatives.

5. La Direction du Personnel devrait faire la proposition à la Direction Générale d'agrandir cette direction en recrutant plus de personnes compétentes et professionnels des RH afin d'aider le personnel actuel dans l'exécution des tâches et proposer des mesures concrètes pour améliorer le suivi des employés. Car de tout le personnel de cette direction, moins de 4 personnes ont un background de manager RH.

6. La Direction du personnel devrait changer de dénomination et employer la dénomination employée de nos jours qui est : Direction des Ressources Humaines car le terme Direction du personnel date des années 70-80 et est réducteur par rapport aux activités et domaines d'action des RH aujourd'hui.

7. Le système d'évaluation devrait être examiné par les RH de façon à être plus objectif et équitable ; il devrait servir davantage à récompenser les plus méritants, donc à prendre en considération les efforts et la performance individuels. Il devrait aussi pouvoir stimuler l'excellence, l'enthousiasme, la compétition, l'esprit d'initiative...

8. Les RH devraient choisir une méthode d'évaluation adéquate pour qu'il y ait un meilleur sentiment d'objectivité.

9. Au moins deux évaluations doivent se tenir dans l'année pour aider les employés à garder le cap par rapport aux objectifs fixés.

10. Les résultats des évaluations doivent être soigneusement pris en compte et étudiés afin de pouvoir prendre des mesures adaptées pour chaque employé.

11. Les évaluations doivent être faites sur la base d'atteinte des objectifs, ce qui facilitera la tâche de l'évaluateur et rendra l'évaluation beaucoup plus objective.

12. Intégrer à la fiche d'évaluation les critères de compétence, performance, professionnalisme, atteinte des objectifs...

13. La DRH avec la Direction Générale devraient travailler pour une meilleure communication et sensibilisation par rapport au système d'évaluation et à ses répercussions sur les salariés et l'entreprise. Car le constat fait est que beaucoup de personnes sont ignorantes de leur propre système d'évaluation.

14. La Direction Générale devrait allouer davantage de moyens financiers et matériels à la DRH afin de rénover son système d'évaluation, mais aussi toute la structure des Ressources Humaines.

15. Un travail sur la définition des postes et des compétences de chaque employé est vital dans ce sens que cela faciliterait aussi bien le manager que la DRH dans la fixation des objectifs. Aussi, cela aidarait mieux l'administration au niveau des promotions. Car le constat est qu'il n'existe pas un référentiel de métiers/postes/compétences à Amen Bank, rendant très subjective toute évaluation, promotion...

Il serait intéressant, pour des pistes de recherche futures, d'entrevoir l'éventualité de mettre sur pied à la banque une évaluation du personnel en ligne ou électronique encore appelée e-évaluation qui serait beaucoup plus rapide, moins couteuse et moins contraignante aussi bien pour l'évalué que pour l'évaluateur. Surtout qu'avec la mondialisation et les progrès supersonics de la technologie, l'environnement commercial et industriel doit s'adapter à l'évolution du monde qui l'entoure. Mais pour cela, il faudrait repenser le système d'information RH (SIRH) pour pouvoir mettre sur pied un tel projet. Mais une telle initiative n'est-elle pas trop futuriste au regard de la vitesse à laquelle les entreprises tunisiennes peinent déjà à s'adapter et appliquer réellement l'évaluation traditionnelle ?

Tout au long de ce chapitre, nous avons pu analyser et donner une interprétation aux données recueillies à travers notre questionnaire sur le système d'évaluation en place à Amen Bank. Ensuite, nous avons avons essayé d'évaluer l'efficacité du système d'évaluation d'Amen Bank sur la gestion des compétences, et les conséquences que peuvent avoir ce système sur les cadres. Enfin, nous avons proposé quelques recommandations que nous jugeons importantes pour améliorer le système d'évaluation actuel d'Amen Bank.

Conclusion Générale

L'évaluation du personnel étant un acte purement managérial, il constitue une pièce maîtresse du grand processus ressources humaines. En tant que tel, il est donc vital pour toute entreprise de prendre avec beaucoup de considération cet aspect car il représente quelque peu un pilier essentiel sur lequel viennent se greffer d'autres processus RH tels que le recrutement, la rémunération, la promotion, la formation, le licenciement, la détermination des emplois et des postes, la gestion des carrières...

Notre étude s'étant déroulée au sein d'Amen Bank, nous y avons donc mené nos recherches sur l'évaluation du système d'appréciation et ciblé nos recherches au sein de la population des cadres uniquement. Nous nous sommes intéressés à la manière dont se déroulent les évaluations dans l'entreprise et donc par conséquent à tout le système d'évaluation. Nos investigations en milieu de travail nous ont amené à élaborer cette étude en deux parties : une essentiellement théorique et une autre parlant des réalités pratiques que nous avons vécues. La partie théorique constituée de deux chapitres a consisté en une revue de la littérature existante en ce qui concerne l'évaluation, allant des définitions du concept d'évaluation en passant par son utilité, ses enjeux, les différentes méthodes d'évaluation, les difficultés et conditions de succès, son application et ses acteurs... La partie empirique a fait état de la recherche menée sur le terrain et de la situation actuelle du système d'évaluation d'Amen Bank. Il a été question d'expliquer notre méthodologie de travail qui a intégré un questionnaire qui a été l'outil de collecte des données ; puis nous avons fait la présentation de la banque. Ensuite, l'analyse et l'interprétation des données du questionnaire a été faite et elle a révélé entre autres que les employés cadres de la banque ont un très fort sentiment de manque d'objectivité et de manque d'équité dans la manière dont-ils sont évalués car à rendement inégal correspond une rétribution égale. Ou encore, le système ne tient pas compte des différences existant entre les meilleurs et les moins bons employés ; conséquence pouvant être d'atténuer le goût du travail et l'enthousiasme. La partie s'est achevée par des recommandations. Parmis elle, on note le fait que les évaluateurs devraient cesser d'attribuer des notes excellentes aux employés, juste pour éviter des conflits, ou encore la DRH devrait un peu plus élargir les objectifs de l'évaluation qui pour l'instant sont limités à l'octroi des primes et des promotions. La DRH devrait aussi concevoir une meilleure fiche d'évaluation qui soit plus complète et élaborée, donc moins sommaire.

Il en ressort que le système d'évaluation de la banque est à revoir en beaucoup d'aspects car selon l'avis des personnes cadres ayant été questionnées, il semble être dépassé, défaillant, inique et pas réellement objectif. Recommandations et suggestions faites, nous pouvons dire que celles-ci semblent appropriées par rapport au système d'évaluation afin que celui-ci fonctionne normalement et donc satisfasse les employés et participe à l'épanouissement, la conservation, la fidélisation et le développement des ressources humaines de l'entreprise.

Nous avons achevé notre étude en proposant des pistes de recherche futures, notamment la migration de la banque vers un système d'évaluation électronique encore appelé e-évaluation qui semble correspondre à la mouvance de rapidité, d'économie et de rentabilité actuelle. En effet, avec les progrès incessants des Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication (NTIC), ainsi que des `Interprise Research Planning' en abrégé ERP (Progiciels de Gestion Intégrée), il est aujourd'hui plus que nécessaire et impératif que les entreprises s'alignent sur cette démarche afin d'optimiser non seulement leur système d'Information Ressources Humaines (SIRH), mais aussi tout le fonctionnement de l'entreprise pour une communication plus fluide et transparente. C'est dans un tel climat de transparence, d'équité, de confiance au système que les employés peuvent se sentir effectivement membres de l'organisation et donner le meilleur d'eux-mêmes.

ANNEXES

ANNEXE 1

QUESTIONNAIRE

Ce questionnaire est un sondage d'opinion concernant l'évaluation du système d'appréciation en place au niveau de la population des cadres d'Amen Bank.

Cher(e) monsieur /madame, dans le cadre de la préparation du Mastère 3^e cycle en Management des Ressources Humaines, je souhaite vous soumettre ce questionnaire dans le but d'avoir certaines réponses sur la manière dont vous, entant que cadre percevez votre système d'appréciation ou d'évaluation du personnel. En d'autres termes, il est question de savoir si le système d'évaluation de la banque promeut une gestion équitable des compétences ou si le dispositif d'évaluation est propice ou favorable à une gestion rigoureuse et juste des compétences dont elle dispose. Aussi, notre objectif est de savoir si les effets de cette évaluation sont visibles au niveau du rendement et de la motivation des cadres. Nous apprécierons énormément votre coopération et votre sincérité dans vos réponses. Ces réponses resteront strictement confidentielles et seront utilisées à des fins académiques uniquement ; de plus vous n'avez pas besoin de mentionner votre nom sur le questionnaire.

2) Connaissez-vous le système d'appréciation en vigueur au sein de la banque ?

Justifiez votre réponse. ...... ........................ ............. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . .. ............ ........................ ............................................................... ......

3) Pensez-vous que le système d'appréciation en vigueur aide à déterminer les compétences réelles des employés ?

Si non, expliquez votre réponse ............... ....................................... .............................. ............................................................ ................................................................

Prière, justifiez votre réponse ................................. ....................................................... .................. ................................. .........................................................................

......................... ...........................................................................................

6) Selon vous, y a-t-il une distinction entre les collègues qui ont les meilleures notes et ceux qui ont les moins bonnes notes ?

Si oui, de quelle manière ? ....................................... ..................................................... ............................................................ ................................................................

7) Croyez-vous qu'une évaluation bien menée, orientée et conçue peut influencer significativement la motivation des employés ?

Si oui, de quelle manière ? ............................... ............................................................ ......................................................... ..........................................................................

8) L'adoption d'une méthode d'évaluation centrée sur des critères de performance permettrait-elle de noter plus objectivement les employés de la banque ?

9) Selon quelle méthode d'appréciation aimeriez-vous être évalué ? (choisir une seule des propositions)

- Autres (à préciser) .................. ..................................................................... ................................................... ................................................ ........................

10) Selon vous, l'évaluation du personnel est-elle suivie de mesures ou d'actions afin de pallier aux insuffisances relevées lors de l'appréciation du personnel ?

Si oui, êtes-vous satisfait de certaines de ces mesures ? (choisir une seule des propositions)

- Autres (à préciser) .................. .....................................................................

....................................... ......................................................................

11) Aimeriez-vous que l'on vous assigne des objectifs à atteindre sur la base desquels vous serez évalués ?

Pourquoi ?................... .................................................... ............................................... ................................................ ............................................................................

12) De quelle manière ou selon quels critères aimeriez-vous que l'on vous évalue ? (choisir une seule des propositions)

- Autres (à préciser) ............ ........................................................................ ................................................... .........................................................................

13) Que pensez vous qu'une évaluation positive ou une bonne notation ait comme implication sur votre performance et votre motivation ? (choisir une seule des propositions)

- Autres (à préciser) ............... ........................................................................ ................................................... .........................................................................

ANNEXE 2

Critères d'appréciation	Note Donnée	Coéfficient de Pondération			Total
		Catég. (A)	Catég (B)	Catég (C)
		Catég. (A)	Catég (B)	Catég (C)
(1)- Connaissances et Qualités Professionnelles		5000	5000	5000	15000
(2)- Rendement		5000	5000	5000	15000
(3)- Conscience Professionnelle		3000	3000	3000	9000
(4)- Aptitude au commandement		1000	1000	3000	5000
(5)- Esprit D'initiative		2000	1000	3000	6000
(6)- Comportement		3000	3000	2000	8000
(7)- Présentation		1000	2000	1000	4000
TOTAL		20000	20000	22000	58000
NOTE PROFESSIONNELLE

Appréciations du chef hiérarchique: ................................. ..................................................................................................................................

................................. .................................................. ....................................................................... .............................................................. ............ ......................................................................

Avis du Chef du département Ou De Zone: ................................................................ ............................................ .................. ....................................................................................... ...................................................... ........................................................................ .................................................... ............................................................................................ ......

BIBLIOGRAPHIE

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TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION GENERALE.................................................................................1

PREMIERE PARTIE : L'APPRECIATION DU PERSONNEL, UN DES PILIERS DE LA GRH : FONDEMENTS THEORIQUES.....................................................................3

Introduction...........................................................................................................4

VI. Utilité et importance de l'appréciation pour le personnel.................................................5

I.1 Utilité de l'évaluation dans l'entreprise..................................................................6

I.1.1 Utilité pour l'évalué...........................................................................6

I.1.2 Utilité pour l'évaluateur.........................................................................7

I.1.3 Utilité pour l'entreprise......................................................................7

I.2 Les intérêts et les limites de l'évaluation..............................................................9

I.3 L'évaluation, un acte managérial......................................................................9

VII. Les préalables, les raisons et les conséquences à l'évaluation.................................10

II.1 Les préalables à l'évaluation.......................................................................10

II.1.1 La maîtrise de l'adéquation poste-emploi.............................................10

II.1.2 La mise en place d'un dispositif d'évaluation fiable et performant..................10

II.2 Les raisons de l'évaluation...........................................................................11

II.2.1 La logique de profit......................................................................11

II.2.2 La logique de l'équité.....................................................................12

II.3 Les conséquences de l'évaluation....................................................................12

II.3.1 Le rôle du DRH/manager...............................................................13

II.3.2 Le rôle de la DRH........................................................................13

VIII. Les objectifs et les méthodes d'évaluation......................................................13

III.1 Les objectifs de l'évaluation........................................................................14

III.1.1 Les objectifs organisationnels...........................................................14

III.1.2 Les objectifs de l'évalué..................................................................15

III.1.3 Les objectifs du management..........................................................15

III.2 Les méthodes d'évaluation.........................................................................17

III.2.1 L'évaluation libre........................................................................18

III.2.2 La méthode du choix forcé............................................................18

III.2.3 L'échelle de notation.....................................................................18

III.2.4 L'analyse des faits significatifs ou évaluation par incidents critiques...............19

III.2.5 La méthode d'évaluation des résultats..................................................20

III.2.6 La méthode de rangement ou méthode de rangement direct.......................21

III.2.7 La méthode de rangement alternatif....................................................21

III.2.8 La méthode de comparaison par paires................................................21

III.2.9 La méthode de la distribution forcée..................................................22

III.2.10 l'entretien individuel...................................................................22

III.2.11 L'entretien collectif.......................................................................23

III.2.12 Le 360°..................................................................................23

III.2.13 L'assessment center.....................................................................25

IX. Difficultés et conditions de succès de l'évaluation.......................................................28

IV.1 Difficultés de mise en oeuvre de l'appréciation................................................28

IV.1.1 Difficultés relevant des acteurs..........................................................28

IV.1.2 Difficultés relevant des outils...........................................................29

IV.1.3 Difficultés relevant de la cohérence du processus...................................29

IV.1.4 L'effet de halo...........................................................................29

IV.1.5 L'erreur de tendance centrale..........................................................30

IV.1.6 La clémence ou la sévérité..............................................................30

IV.1.7 Le préjugé..........................................................................................30

IV.1.8 L'influence de l'information la plus récente...........................................30

IV.1.9 Les réactions de subordination ........................................................30

IV.2 Conditions de succès de l'évaluation.......................................................31

IV.2.1 Quelques pistes pour réussir l'évaluation..............................................31

IV.2.2 Précautions pour réduire les distorsions de l'appréciation............................32

X. Les processus RH et la place de l'évaluation dans ces processus.......................................33

V.1 Les processus de gestion des ressources humaines...............................................34

V.1.1 Le recrutement............................................................................34

V.1.2 L'évaluation...............................................................................34

V.1.3 La rémunération..........................................................................35

V.1.4 La gestion des compétences.............................................................36

V.1.5 La gestion des carrières...................................................................36

V.1.6 Les liens entre les processus RH.........................................................37

V.2 les étapes du processus d'évaluation et la p.lace de l'évaluation dans ce processus.............39

V.2.1 les différentes étapes du processus d'évaluation.......................................39

V.2.2 La place de l'évaluation dans ce processus.............................................40

Conclusion................................................................................................45

CHAPITRE II : L'EVALUATION, UN PREALABLE INCONTOURNABLE POUR TOUTE ENTREPRISE.....................................................................................................46

Introduction...............................................................................................46

V. Les enjeux et la temporalité de l'évaluation................................................................46

I.1 Les enjeux de l'évaluation............................................................................46

I.1.1 Enjeux pour l'entreprise....................................................................48

I.1.2 Enjeux pour les managers................................................................49

I.1.3 Enjeux pour la DRH......................................................................49

I.1.4 Enjeux pour les salariés...................................................................50

I.2 La temporalité de l'évaluation.........................................................................52

I.2.1 Les types d'entretien .....................................................................53

I.2.2 A quel moment faire les entretiens annuels ?...................................................................53

VI. Le contenu et les stratégies d'évaluations................................................................53

II.1 Contenu de l'entretien...............................................................................53 II.1.1Structurerl'entretien........................................................................53

II.1.2 La multiplicité des contenus évalués.....................................................54

II.2 Les stratégies d'évaluation............................................................................55

VII. La notion de performance.................................................................................56

III.1 Comment valoriser la performance ?...............................................................................................56

III.2 Augmenter la performance de vos employés....................................................57

III.3 Accompagner La performance des salariés......................................................59

VIII. Relation entre système d'évaluation et performances des employés...................................61

IV.1 Le rapport système d'évaluation - performance..................................................61

IV.2 Manager la performance............................................................................62

IV.2.1 Permettre des performances de haut niveau..........................................62

IV.2.2 Evaluer la performance...................................................................63

Conclusion.................................................................................................66

DEUXIEME PARTIE : DIAGNOSTIC ET ANALYSE DU SYSTEME D'APPRECIATION DU PERSONNEL CADRE D'AMEN BANK...............................................................67

CHAPITRE III : METHODOLOGIE ET PRESENTATION DU CONTEXTE DE L'ETUDE............................................................................................................68

Introduction...............................................................................................68

I. Méthodologie de recherche.......................................................................................68

I.1 Schéma de la recherche................................................................................68

I.2 Population ciblée........................................................................................69

I.3 Structure de l'échantillon................................................................69

I.4 Instrument utilisé.......................................................................................74

I.5Validation des instruments.............................................................................74

I.6 Le test du questionnaire...............................................................................74

I.7 Distribution du questionnaire.........................................................................75

I.8 Méthode de traitement de données.................................................................76

II. Présentation du secteur d'activité et d'Amen Bank............................................................76

II.1 Historique..............................................................................................76

II.2 présentation de la Direction du personnel.........................................................78

II.3 Le groupe AMEN BANK..........................................................................79

III. Objectifs recherchés par Amen Bank via son système d'évaluation.........................................81

III.1 La détermination de la prime de rendement......................................................82

III.2 La détermination du reclassement des employés.................................................82

Conclusion.................................................................................................82

CHAPITRE IV : LA POLITIQUE ET LES PRATIQUES DE LA BANQUE EN TERMES D'APPRECIATION DU PERSONNEL CADRE..........................................................84

Introduction...............................................................................................84

IV. Analyse et interprétation des données....................................................................84

I.1 Analyse et Interprétation des données ..............................................................84

V. Efficacité du système d'évaluation d'Amen Bank sur la gestion des compétences, et conséquences de ce système sur les cadres................................................................................104

II.1 Efficacité du système d'évaluation sur la gestion des compétences............................104

II.2 Conséquences du système d'évaluation sur les cadres d'Amen Bank.........................107

VI. Recommandations.........................................................................................108

Conclusion.................................................................................................109

CONCLUSION GENERALE........................................................................110

ANNEXES.................................................................................................112

BIBLIOGRAPHIE......................................................................................119

TABLE DES MATIERES.............................................................................122

L'évaluation du système d'appréciation du personnel : cas des cadres d'Amen Bank

I. REMERCIEMENTS