Memoire Online - Le sentiment de plafonnement de carrière chez les travailleurs: le cas de la CAMTEL

La réalisation effective de cette étude a été rendue possible par la collaboration et la participation de quelques personnes à qui nous tenons à exprimer notre profonde gratitude.
Nous rendons grâce, avant tout, à Dieu et à son Fils, Eux qui, dans leur infinie bonté, ont mis à notre disposition autant d'énergie et d'intelligence nécessaires à l'accomplissement de ce travail.

Dans le cadre de la direction de ce mémoire, nous avons apprécié en particulier la compréhension et le concours du Pr. Laurent Charles BOYOMO ASSALA et de M. Etienne NJIMBON qui, en dépit de leurs nombreuses occupations, ont pourvu à notre encadrement avec patience et dévouement. Nous adressons également nos remerciements en particulier à tous les enseignants de la Faculté de Sciences sociales et de Gestion, ainsi qu'à l'ensemble du personnel administratif de l'Université.

Pour leur appui à la fois matériel, moral et spirituel, nous exprimons notre gratitude à l'endroit de Daniel, Marielle et Junior KOLOKOSSO, LONANG Serge, ainsi qu'aux familles EFFONG, NDAYI MPINDA et TONYE. Nous sommes également reconnaissants à BEGNIKIN Jean Joël et MEFOUTE Alphonse qui, par leurs conseils et leur encadrement soutenu, ont stimulé sans cesse notre motivation à des moments où la tentation d'abandonner cette étude était insoutenable, et cela compte tenu des multiples difficultés qui se sont présentées.

Nous adressons enfin un grand merci à tout le personnel de la CAMTEL, particulièrement à Mme HAMADOU, Chef service de la gestion des carrières et à M. OWONA, Chef service de la formation et du perfectionnement, pour tous les appuis dont nous avons pu disposer, durant notre séjour dans cette entreprise. Nous ne saurions oublier également M. BIKOE pour sa disponibilité, ainsi que les précieuses informations qu'il nous a fournies.

Que ceux ou celles dont les noms n'ont pas été cités présentement, et qui ont contribué, de près ou de loin, au déroulement du présent travail, trouvent ici l'expression de ma plus profonde gratitude.

RESUME

Le présent travail s'intéresse à l'étude du sentiment de plafonnement de carrière éprouvé par les travailleurs de la Cameroon Telecommunications (CAMTEL). Par cette thématique, il était question de saisir les mécanismes de perception mis en place par les salariés de cette entreprise au regard de l'évolution globale de leur carrière.

Compte tenu des différentes approches théoriques portant sur le plafonnement de carrière, notre travail s'est centré autour de la question suivante : Quelle signification les salariés de la CAMTEL, en situation de plafonnement ressenti de carrière, accordent-ils à cette condition ? Et partant de là, quelles attitudes adoptent-ils en réponse à cela ? A ce questionnement nous avons formulé l'hypothèse générale suivante : Le plateau de carrière est vécu par le travailleur comme le signe de la non reconnaissance de sa contribution à l'activité de l'entreprise.

De notre enquête menée par entretiens semi directifs auprès d'une quarantaine de travailleurs de cette entreprise, il ressort, que la sensation de plafonnement résulte principalement de l'absence de réponses pertinentes (de la part de l'entreprise) aux attentes des collaborateurs. Cette condition est donc saisie, de manière globale, comme la non reconnaissance de la contribution des salariés au rayonnement de cette entreprise. De plus, nous sommes arrivés à montrer que le sentiment de plafonnement est effectivement modulable, et ce, selon l'âge, le sexe, le statut professionnel et l'ancienneté du travailleur. Le sentiment de plafonnement suscite, en outre, un faible degré d'implication à la tâche, ainsi qu'un engouement pour le développement d'activités parallèles.

Autant de faits qui confirment l'intérêt suscité par la problématique du sentiment de plafonnement de carrière et de son incidence, tant au niveau stratégique qu'opérationnel.

ABSTRACT

This dissertation is on the feeling of having a stagnant career, experienced by workers of Cameroon Telecommunications (CAMTEL). The main preoccupation was to find out the workers' perception as regards their career development.

Considering all the theoretical approaches related to stagnant careers, this study is based on two questions: How do CAMTEL's workers perceive the situation of a stagnating career? What is their attitude as regards this situation? To endeavour to answer these questions, a general hypothesis was stated: The stagnant career of workers is a sign of the boss' ignorance, of their contribution to the company's success.

After some interviews with forty workers of this company, results showed that the feeling of a stagnant career is as a result of the failure of the company to meet up with the aspirations of the workers. Consequently, this situation is therefore due to the inconsideration of the workers' contribution to the full success of the company. Also, this study showed that the feeling of a stagnant career is based on age, gender, professional status and the seniority of the employee. Moreover, it gives rise to poor implication of workers at work, and, at the other hand, a fancy for some other activities.

These results confirm the importance in the study of the feeling of a stagnant career which could turn out useful at both the strategic and operational levels.

ABREVIATIONS

ADSL: Asymetric Digital Suscriber Line (Liaison numérique à débit asymétrique).

CAFRAD : Centre Africain de Formation et de Recherche Administratives pour le Développement.

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES GRAPHIQUES

INTRODUCTION GENERALE

Dès le début des années 1990, les réflexions managériales se sont appesanties, pour la plupart, sur la prise en compte de l'Homme et de ses potentialités, rejetant toute considération de ce dernier comme simple facteur de production. Avec l'avènement de la Gestion des Ressources Humaines, succédant á la gestion et à la simple administration du personnel, toute organisation se présente dès lors, d'après BESSEYRE DES HORTS, comme « une équipe d'hommes et de femmes dont les talents, les motivations et les attentes constituent la logique des ressources humaines qui doit, comme les autres logiques, fonder la stratégie de l'entreprise »^1(*).

Partant de là, face aux impérieux besoins de rapidité et de flexibilité, ainsi qu'aux immenses défis (compétition globale, focalisation sur le client,...) qui caractérisent aujourd'hui notre époque postmoderniste, les entreprises doivent pouvoir compter en priorité sur leur potentiel humain.

Ainsi, à l'heure où les privatisations, les restructurations et les liquidations sont au centre des débats au Cameroun, les entreprises sont engagées dans un vaste processus de changement organisationnel. Celui-ci s'étend également dans la sphère du management, notamment dans le champ de la gestion des ressources humaines qui, d'après D'AMBROISE et GARAND, « (...) s'inscrit depuis le début des années 1980 comme l'une des fonctions prioritaires de toute organisation, qu'elle soit petite ou grande. Son importance ne cesse d'ailleurs de croître dans une conjoncture de plus en plus compétitive et rationalisée à l'échelle mondiale, où l'avantage concurrentiel repose sur une gestion des ressources humaines dynamique, pro-active et adaptée à son environnement »^2(*).

Il est donc question de sélectionner les personnes adéquates, les développer, les motiver, les récompenser, bref les plonger dans des processus permettant d'accroître leur efficience. L'entretien et le maintien de ce potentiel humain s'avèrent alors indispensables. Ce sont là deux pratiques s'effectuant habituellement pendant la carrière des individus au sein de l'entreprise.

La gestion des carrières au sein d'une organisation en général, et dans une entreprise en particulier, s'inscrit dans cette perspective, d'où l'importance de consacrer une réflexion au phénomène de plafonnement de carrière.

I- OBJET D'ETUDE ET DEFINITION DES CONCEPTS OPERATOIRES

Le présent travail est consacré à l'étude du sentiment de plafonnement de carrière éprouvé par des travailleurs d'une entreprise de télécommunications, en l'occurrence la Cameroon Telecommunications (CAMTEL). La notion de plafonnement de carrière est en effet d'une très grande importance, les premières recherches y afférentes datent des années 1970. Ce qui traduit une préoccupation des chercheurs à pouvoir apporter des solutions à ce phénomène, et ce compte tenu des enjeux auxquels font face de nombreuses organisations dans le monde. Une définition des concepts clés s'avère nécessaire.

A- LA CARRIERE

L'explication proposée par Jean Marie PERETTI^3(*) est suffisamment claire, puisqu'il la réduit à « une succession d'affectations » d'un salarié au sein d'une entreprise. Dans notre travail, nous avons considéré la carrière comme étant la succession des affectations d'un salarié à des postes de travail, au sein d'une même entreprise

B- LE PLAFONNEMENT DE CARRIÈRE

Dans le cadre de notre étude, nous avons trouvé pertinent de relever la définition qu'en donnent les théoriciens TREMBLAY et WILS^4(*) pour qui, par l'expression plafonnement de carrière, il faut entendre « le point dans la carrière d'un individu où la probabilité d'obtenir une promotion est très faible ». Tenant compte du contexte actuel de CAMTEL et des entretiens exploratoires, nous pensons que ce phénomène renvoie sans équivoque à la non existence ou à la cessation de toute mobilité intra organisationnelle.

C- L'ANCIENNETE

Cette notion se définit, généralement, en terme de temps, ou de durée. Ainsi, pour le Petit Larousse illustré (1999), l'ancienneté c'est le : « temps passé dans une fonction, un emploi, à partir du jour de la nomination ».

Le décret N°78/484 du 9 novembre 1978 fixant les dispositions communes applicables aux agents de l'Etat relevant du Code du travail, modifié par le décret N°82/100 du 3 mars 1982, définit l'ancienneté en son article 19 ainsi qu'il suit : « On entend par ancienneté pour l'avancement d'échelon, le temps des services effectifs accomplis par le travailleur dans l'Administration, depuis son engagement ou sa dernière promotion d'échelon ». L'ancienneté est donc une période passée à un endroit, un lieu ou une entreprise. Elle est communément mesurée en terme de semaines, de mois ou d'année.

Dans le cadre de ce mémoire, nous considérons l'ancienneté comme le temps qu'un travailleur a passé, soit au sein de la CAMTEL, soit à un poste de travail précis : dans le premier cas, ce temps est déterminé à partir de la date d'embauche, et dans le second, à partir de la date de promotion ou d'affectation au dit poste.

II- INTERET DE L'ETUDE

L'intérêt de cette étude est suffisamment démontré quant on considère, à la suite de TREMBLAY et ROGER^5(*), que le plafonnement de carrière est sans conteste aujourd'hui, une préoccupation majeure pour les organisations soucieuses d'éviter les effets dysfonctionnels qu'il induit. Il est question en fait d'un véritable défi en ce qui concerne la gestion des carrières.

Tenant compte de l'importance accordée actuellement à la gestion qualitative du potentiel humain, la question d'une gestion individualisée des carrières au sein des organisations se pose avec acuité, car, délaissée, elle peut entraîner, pour l'organisation, comme le laisse penser NOE^6(*), une insuffisance d'Hommes aptes à occuper les postes vacants, une baisse de leur engagement, ainsi qu'une utilisation inappropriée des ressources financières allouées à la formation professionnelle. LINDQUIST conclut d'ailleurs que « Les organisations publiques et privées progressistes du 21^ème siècle seront celles qui mettront l'accent sur la carrière de leurs employés»^7(*).

La présente recherche trouve également son importance du fait qu'elle présente les travaux déjà effectués dans ce domaine, en même temps qu'elle propose un autre champ d'analyse du phénomène de plafonnement de carrière, à savoir, la CAMTEL, une grande entreprise camerounaise dotée d'un important potentiel humain.

III- OBJECTIFS

Cette recherche nourrit comme visée principale la saisie du sentiment développé par les salariés d'une organisation (la CAMTEL), par rapport à l'évolution globale de leur carrière au sein de cette dernière. Il s'agit également de mettre en exergue les potentielles différences à opérer entre individus, compte tenu du fait que « [...] l'ampleur du sentiment de plafonnement de carrière n'est pas systématiquement la même d'un individu à un autre »^8(*). D'où l'intérêt d'établir un lien entre les variables individuelles liées au sexe, à l'âge, à la catégorie socioprofessionnelle, etc. et la perception du plateau de carrière. Ce travail tente également de mettre en lumière les différentes attitudes adoptées par ces travailleurs face à la frustration induite de leur sensation de plafonnement.

IV- ETAT DES LIEUX

Le plafonnement de carrière constitue une préoccupation essentielle pour les managers, autant sur le plan stratégique qu'opérationnel. Il n'est pas en soi un phénomène nouveau, puisque, comme le relate WOLF (cité par GUERIN et WILS^9(*)), les structures pyramidales des organisations ont toujours présenté moins de possibilités de mobilité à leur sommet qu'à leur niveau intermédiaire. Ce phénomène a toutefois été exacerbé par les bouleversements survenus dans l'environnement des organisations au cours des dernières décennies.

Ainsi, à la suite d'une enquête menée au sein de certains pays de l'OCDE en 2002, Christoph REICHARD^10(*) identifie huit (8) besoins à prendre en considération pour tout système de GRH axé sur la performance dans le secteur public, parmi lesquels « [la mise en oeuvre] de promotion et perspectives de carrière pour les salariés dont les performances sont positives ». Au Québec (Canada), d'après une étude menée dans une municipalité de la ville du même nom, LEMIRE et ROUILLARD^11(*) ont mis en relation le plafonnement de carrière avec les mesures gouvernementales de rationalisation des activités du secteur public. De la même étude, il ressort que ce phénomène a une incidence sur la santé physique et psychique des salariés, ainsi que des troubles de comportement qui réduiraient leur efficience.

Pourtant, au Cameroun, il est triste de constater, à la suite de l'étude effectuée par le CAFRAD^12(*), qu'au sein du secteur public camerounais, des milliers d'individus conserveraient le même statut professionnel depuis bon nombre d'années. N'est-ce pas là l'application de la doctrine suivante : « Le grade appartient à l'individu, la fonction à l'Etat » ? Même la titularisation au poste ne semble pas changer cette réalité. A ce propos, le Bureau régional du PNUD pour l'Afrique centrale^13(*) constate malheureusement que : « Bien qu'ils continuent d'avancer dans leur grade et de percevoir leurs salaires - ce qui constitue un beau gâchis - l'on imagine l'insécurité psychologique qui hante les intéressés, et les sentiments que ce chômage de luxe peut provoquer chez leurs collègues exerçant des fonctions de responsabilité et qui peuvent, à tout moment se retrouver dans cette position ». Ainsi la progression dans la carrière devient un phénomène subjectif, et ce, malgré l'existence, dans le cas des ministères, d'un cadre organique accompagnant en annexe tout projet d'organigramme. Ce qui favorise une sorte de « fuite des cerveaux »

Certains supports de la presse écrite camerounaise, à l'instar du quotidien Mutations, ne sont pas restées en marge de cette problématique qui semble affecter autant les ministères que les entreprises parapubliques. Ce journal fait d'ailleurs savoir, que l'ensemble des organisations de défense des intérêts des travailleurs du secteur public, en plus d'une revalorisation des salaires de leurs adhérents, militent également pour l'adoption d'un plan de carrière^14(*). Les entretiens effectués auprès de certains responsables du Ministère du Travail et de la Sécurité Sociale (MINTSS) nous révèlent également que la baisse drastique des effectifs et à l'opposé, l'augmentation (d'années en années) du nombre de départs volontaires enregistrés par la Direction des affaires générales, résulteraient, entre autres, de l'inexistence de perspectives de carrière notamment^15(*).

Le plafonnement de carrière, dans notre milieu d'étude, semble résulter des pratiques de management ayant cours depuis longtemps. Anciennement Société à capital public^16(*), au capital de 50 milliards de FCFA, La CAMTEL, créée par décret présidentiel n°98/198 du 08 septembre 1998, est le résultat de la fusion d'INTELCAM et de la DT du MINPOSTEL. L'émergence de cette entreprise de 2 039 travailleurs est liée étroitement aux différentes mutations survenues au sein du secteur des télécommunications au Cameroun.

La genèse de cette entreprise débute en 1936, avec l'établissement de la première communication téléphonique à partir du Cameroun. En 1960, le Cameroun confie, par convention, l'exploitation du secteur des télécommunications à la FCR. INTELCAM est créée douze (12) ans plus tard, par décret n°72/02 du 12 juillet 1972, et reprend les activités de cette dernière. Le 1^er janvier 1983, l'Etat camerounais achète les parts détenues par les partenaires extérieurs, et devient ainsi l'unique actionnaire. Le 14 juillet 1998, le Président de la République promulgue la loi n°98/014 régissant le secteur des télécommunications au Cameroun, et signe plus tard trois décrets présidentiels (n°98/197, n°98/198, n°98/199) le 08 septembre 1998, donnant naissance respectivement à trois (3) institutions, à savoir l'ART, la CAMTEL et enfin la CAMTEL-MOBILE.

Comme toute entreprise de grande taille, la CAMTEL est dotée d'un Conseil d'Administration. Ce dernier est composé d'un Président, de six membres représentant l'Etat, d'un membre représentant le personnel, et d'un autre membre représentant la CTPL. Il se prononce régulièrement (en conseils ordinaires et extraordinaires) sur les grandes orientations stratégiques de l'entreprise. L'ensemble de l'organisation de cette institution repose sur la Direction Générale d'une part, et d'autre part sur les services extérieurs, et peut être apprécié à travers son organigramme (voir Annexe n°1).

Dans cette entreprise, une véritable gestion des carrières des travailleurs a été longtemps négligée, l'essentiel des politiques de GRH s'articulant autour de la rémunération et des avantages pécuniaires afférents aux postes de travail. Ainsi, comme le suggère d'ailleurs ENGANEBEN^17(*), « La CAMTEL a misé sur le niveau de salaire qui a quasiment doublé pour les salariés venant du MINPT et légèrement augmenté pour les salariés de la défunte INTELCAM ». En effet, avec une rémunération élevée, bien de responsables pensent motiver les travailleurs à s'investir, alors qu'en fait ils ne font que les inciter à rester dans l'entreprise qui se trouve être, à ce moment-là, une cage dorée. Pourtant, comme le fait remarquer Alexander BERGMANN et al. « L'opinion selon laquelle l'argent est le plus important facteur de motivation est fausse. On ne choisit pas le travail qui offre le salaire le plus élevé (à moins que celui-ci soit vraiment exceptionnel), mais celui qui correspond le mieux à d'autres attentes concernant l'intérêt de la tâche, l'atmosphère de l'entreprise, la sécurité de l'emploi,... »^18(*) Ainsi, la précarité de l'emploi qui mine le marché du travail camerounais a eu pour suite la fidélisation des salariés au sein des entreprises, ceux-ci n'étant pas sûrs de trouver un travail mieux rémunéré. Ils ne sont donc pas motivés à travailler plus et mieux. Antérieurement, durant ses travaux, HERZBERG s'est d'ailleurs rendu compte que, si l'insuffisance du salaire est une source d'insatisfaction, son augmentation n'entraîne pas forcément satisfaction et motivation chez les travailleurs^19(*).

A en croire les travaux précédents, il a été fait état de certaines tares liées à l'implication au travail dans cette entreprise: démotivation, repli sur soi, pression ressentie (stress), etc., autant de symptômes qui pourraient illustrer une sorte de souffrance accrue éprouvée par les salariés en situation de travail. Dans son travail de recherche, ENGANEBEN rend compte des faits suivants : « 77% des salariés interrogés disent être nerveux ou tendus au travail (...), 23% n'avoir plus goût à rien(...), 20% se réveiller déprimés le matin, 10% enfin disent avoir des idées noires ». Nous pouvons mieux l'expliciter à travers l'examen des phénomènes tels l'absentéisme et le retard.

L'absentéisme dans cette entreprise se veut tangible, par l'observation directe du chercheur, et ce malgré l'accès difficile aux statistiques de cette structure. Il est en effet demandé à chaque salarié qui souhaite quitter son poste de travail, de remplir un imprimé (de format A5) sur lequel il indiquera la période d'absence, le motif, etc. Ce n'est que lorsque cet imprimé est visé par le supérieur hiérarchique, que le travailleur est habilité à sortir. Il nous a été donné de remarquer que cette prescription n'est quasiment pas respectée, sinon par les stagiaires académiques. Généralement, les travailleurs d'un même bureau s'organisent. Lorsque le supérieur appelle et demande le travailleur absent, ou quelqu'un d'autre, on lui servira la boutade suivante : « Il n'est pas en place, mais il est dans la maison ». A la fin du mois, les absences sont beaucoup plus récurrentes, mais les motifs correspondants sont tout trouvés : « Je vais à la Banque toucher », « Je suis à la CNPS », etc. Ainsi, les astuces pour se soustraire à son poste de travail sans autorisation sont diverses.

Le retard, quoique constamment décrié par le Directeur Général (à travers des notes de service), continue de prendre des proportions importantes. En effet, un saut imprévu à l'entrée du personnel du Siège permettrait de voir plusieurs agents arriver entre 9h et 10h (« l'heure de pointe »). Par contre, dès 15h30, la plupart des bureaux sont vides. Les fiches journalières sont remplies de manière fantaisistes, les vigiles chargés de relever les noms des retardataires sont généralement soudoyés ou menacés (ce qui refrène leur dynamisme) ; la complaisance (en échange d'une boisson alcoolisée) du travailleur chargé de prendre les noms à la guérite, est malheureusement connue de la plupart de ses collègues. Il faut donc considérer ces phénomènes comme étant des manifestations claires et indubitables d`un malaise ressenti au travail.

La carrière est d'une grande importance pour les salariés de cette entreprise, comme le révèle d'ailleurs OMGBA NGA NGODO : « En ce qui concerne les aménagements à apporter à la CAMTEL, 36 personnes, soit 19% des enquêtés, pensent qu'il est impératif de tenir compte du rendement professionnel, 28 autres (soit 15%) pensent à la promotion des agents méritants et des affectations, 14 personnes (8%) ont pensé à la mise en place d'un plan de carrière et enfin 6%, qu'il faille limiter l'impact des influences extérieures sur l'appréciation »^20(*). Dans le même ordre d'idée, les murmures et réactions négatives observées lors de l'affichage de nominations (août 2006), nous laisse croire en de possibles frustrations liées à la carrière des individus. En effet, à l'occasion de l'importante réduction des effectifs de cette structure, au vu des décisions portant nominations de Chefs d'Agence dans certaines localités du pays, et après identification des personnes bénéficiaires, certains anciens se sont mis à grommeler et à exprimer durement leur insatisfaction dans leurs bureaux respectifs. Et cela au grand dam de leurs collègues plus jeunes et des stagiaires académiques, qui ont également fait les frais de leur aversion. Autant de signes qui matérialisent déjà, dans les faits, l'insatisfaction de ces travailleurs concernant l'évolution de leur carrière. Les lectures effectuées nous ont également permis de mieux structurer notre recherche.

V- REVUE DE LITTERATURE

La littérature que nous avons consultée tourne autour de six grandes entités, à savoir la carrière, les modèles de carrière, la mobilité professionnelle, le concept de plafonnement de carrière, les caractéristiques individuelles en relation avec ce même phénomène, et enfin l'ancienneté.

A- LA CARRIERE

Dans cette rubrique, nos lectures se sont appesanties autour de la distinction entre la carrière traditionnelle et celle dite nomade, de la progression d'une carrière et enfin du rythme de déroulement de cette dernière.

Le terme "carrière", d'après IELLATCHITCH et MAYRHOFFER^21(*), n'est pas d'une parfaite neutralité, dans la mesure où il renvoie fortement à une forme d'organisation bien particulière (la bureaucratie). Il a en effet fallu attendre Max WEBER pour obtenir une des premières théorisations de la carrière, puisqu'elle est une des éléments importants de la rationalisation bureaucratique. En effet, selon ces auteurs, «La carrière se rapporte à une organisation au sein de laquelle sont ouvertes des opportunités d'ascension progressives de nombreux échelons hiérarchiques, ascension répondant à des règles strictes et préétablies».
La nouvelle conception de la carrière s'apparente, à la suite des travaux de Douglas HALL, à l'idée d'une carrière qui déborde de l'entreprise, et qui englobe les expériences de formation et de travail de l'individu (protean career). Dans cette perspective, l'individu devient alors acteur de sa carrière, selon ses valeurs et motivations propres. Loïc CADIN^22(*) propose d'ailleurs de concevoir cette approche comme une «carrière nomade». Suivant ce sillage, Raymond NOE pour sa part, l'appréhende comme « une succession de postes de travail occupés tout au long d'une profession »^23(*). Pour illustrer cette assertion, il prend l'exemple des enseignants d'une faculté universitaire qui peuvent être assistants, puis enseignants associés et enfin enseignants permanents. Elle est également une caractéristique individuelle du travailleur et consiste en ce sens, à tous les différents postes occupés, ainsi qu'aux expériences dont ce dernier serait dépositaire. Le tableau suivant se propose d'ailleurs de faire la comparaison entre les deux conceptions de la carrière ci-dessus mentionnées.

Tableau N° 1 : Comparaison des caractéristiques d'une carrière traditionnelle à celles d'une carrière nomade

	Carrière traditionnelle	Carrière nomade
Relation avec l'employeur	Sécurité de l'emploi et loyauté, 1 ou 2 entreprises	Employabilité et flexibilité, plusieurs entreprises
Compétences	Compétences spécifiques	Compétences transférables
Mesure de la réussite professionnelle	Promotion, statut	Intérêt du travail, salaire
Responsabilité de la gestion de sa carrière	Entreprises	Individu
Formation	Formation classique et évolution liée à l'âge	Formation permanente et évolution liée à l'apprentissage

La progression d'une carrière est constituée d'étapes, elles-mêmes consistant en une suite d'événements prévisibles qu'une personne est appelée à vivre au cours de sa vie professionnelle, indépendamment du type d'emploi qu'elle occupe. HALL en propose cinq :

- La préparation au marché du travail, qui s'étend de la naissance à environ 25 ans. C'est au cours de cette période qu'une personne fait son premier choix professionnel et poursuit des études qui lui permettront de s'y consacrer ;

- L'entrée sur le marché du travail. Le choix d'un emploi et d'une organisation forme l'essentiel de cette deuxième étape. Une personne est appelée à vivre, durant cette période, une sorte de choc de la réalité résultant du gap existant entre les attentes irréalistes des individus par rapport aux emplois qu'ils désirent occuper, et les postes d'entrée dans les organisations. Cette étape survient habituellement entre 18 et 25 ans.

- La carrière à ses débuts. Amorcer une carrière au sein d'une organisation donnée constitue le coeur de cette étape, qui se divise en deux périodes: le passage au monde adulte, puis la recherche du succès dans le secteur d'activité choisi. Les personnes ont généralement entre 25 et 40 ans lorsqu'elles franchissent cette étape.

- La carrière à mi-chemin. Cette étape se situe généralement entre l'âge de 40 et 55 ans. Elle marque la transition entre le début de l'âge adulte et l'âge mûr. Les personnes réévaluent alors le mode de vie qui a caractérisé leur carrière jusque-là. Elles passent en revue les buts qu'elles ont atteints et songent aux autres buts qu'elles pourraient se fixer dans l'avenir. Le plafonnement de carrière et des compétences insuffisantes sont des problèmes caractéristiques de cette étape.

- La fin de carrière. Cette dernière étape est marquée par la poursuite de l'activité professionnelle et la préparation à un retrait de la vie active. Au cours de cette période, certains individus envisagent de rester actifs sur le plan professionnel, alors que d'autres décident d'amorcer un retrait graduel ou définitif du marché du travail.

Selon Jacques LIMOGES^25(*), le rythme de déroulement d'une carrière varie d'un individu à l'autre. De plus, la notion de succès professionnel, qui fait souvent référence à l'évaluation, par un individu, de ses réalisations dans le cadre de ses expériences de travail, comprend deux concepts clés: le succès objectif et le succès subjectif. Le succès objectif est défini comme un jugement porté par d'autres sur les réalisations d'un individu durant sa carrière à l'aide de critères observables tels que le niveau de rémunération atteint, le nombre de promotions obtenues au cours de la carrière et le poste occupé. Le succès subjectif fait référence au sentiment et à la satisfaction qu'éprouvent les individus face à leur carrière.

D'après cet auteur, le sentiment de ne pas réussir sa carrière peut en effet mener à l'adoption d'attitudes et de comportements contre-productifs, et à la manifestation de problèmes de santé d'ordre physique ou psychologique. Les individus insatisfaits de leur carrière en viendraient à réduire leur engagement envers l'organisation, et à exprimer davantage que les autres travailleurs, l'intention de quitter leur emploi. Sur le plan des attitudes et des comportements, la perception de l'échec de leur carrière amènerait les individus, par exemple, à trouver d'autres sources d'intérêt à l'extérieur de l'organisation, à adopter une vision instrumentale du travail, à refuser d'accorder leur soutien à leurs collègues, à résister à tout changement organisationnel, à s'absenter sans raison valable et à manquer de ponctualité.

B- LES MODELES DE CARRIERE

Divers auteurs se sont penchés sur l'analyse des types de modèles ou de systèmes de carrière en vogue dans les organisations. Nous présentons, dans cette section, les typologies les plus connues, à savoir les modèles statutaire et marchand de Joseph PIERRE d'une part, et la typologie universaliste de Nigel NICHOLSON d'autre part.

Selon Joseph PIERRE^26(*), dans le modèle classique ou statutaire, l'individu est lié à l'organisation à travers un contrat psychologique. Il offre son énergie, ses talents et sa fidélité et reçoit en retour la sécurité de l'emploi, une perspective de promotion et une augmentation croissante de ses rétributions.

Le second modèle, le modèle marchand, est axé sur la notion de concurrence. Chaque partie garde sa liberté d'action, l'individu est embauché, rémunéré, promu, muté ou licencié en fonction de ses mérites. Les promotions sont rapides tant que le travailleur reste performant, ce dernier bénéficie d'ailleurs de formations professionnelles.

Mais l'apport de Nigel NICHOLSON en la matière nous a semblé beaucoup plus pertinent. A travers sa « typologie universaliste », il liste cinq (5) ou modèles ou systèmes de carrière, à savoir :

- Le système du capital humain, basé en priorité sur le potentiel des individus. Ces derniers ont accès aux emplois en fonction de plusieurs capacités. Ce système vise à garantir l'efficience du marché interne grâce à une mise en compétition des aspirants. Il est fondé sur le mérite et la compétence. L'affectation et la promotion sont donc fonction de l'individu;

- Les chaînes de vacance : ici le marché interne est livré à lui-même et principalement activé par les départs. C'est la vacance de poste qui le régule. La gestion des carrières ne peut alors avoir une utilité réelle qu'au sein d'une organisation où la mobilité et le taux de rotation sont élevés ;

- Les castes : l'accès aux emplois et à certains postes est subordonné à un mécanisme de l'ordre de la cooptation. La mobilité du travailleur est fonction de la grandeur de son portefeuille relationnel au sein de l'entreprise ;

- Le système politique : il est régulé par la stratégie de l'acteur. C'est un environnement marqué par des luttes explicites et/ou implicites entre salariés. Le salarié ne peut progresser que s'il gagne sa lutte contre les autres. Pour cela, il se doit de déployer des stratégies qui lui permettront de progresser dans sa carrière ;

- Le système mécaniste : il correspond au système bureaucratique classique qui accorde une place prépondérante à l'âge et à l'ancienneté, considérant qu'avec le temps et les expériences, les individus ne peuvent qu'acquérir des compétences et de l'expertise. C'est donc le travailleur le plus ancien ou le plus âgé qui est considéré comme apte à être promu.

Selon BOOCK Jean B^27(*)« Tous les éléments de la typologie universaliste (potentiel, vacances de poste,...) peuvent se retrouver avec une ampleur plus ou moins grande dans le système de gestion des carrières d'une entreprise ». Autrement dit, même si le système de gestion semble accorder plus de place à l'un ou l'autre de ces éléments, les autres ne sont pas pour autant totalement absents.

C- LA MOBILITE PROFESSIONNELLE

Elle est constituée de deux pans. Le premier consiste, suivant POUPARD (cité par YANAT^28(*)), à changer d'emploi avec accroissement de responsabilité soit dans la même fonction, soit dans une fonction différente (mobilité verticale). La mobilité horizontale par contre consiste en un changement d'emploi ou de fonction à niveau équivalent. Elle s'inscrit principalement dans des stratégies d'élargissement et/ou d'approfondissement des portefeuilles de compétences, ainsi que du maintien des capacités d'adaptation. Elle participe donc également au développement de l'employabilité du salarié.

D'après cet auteur, la mobilité professionnelle présente un enjeu important aussi bien pour les salariés, en tant qu'outil de développement personnel, que pour l'entreprise, en tant qu'outil de gestion. Dans le cadre de notre recherche, nous avons choisi de parler de la mobilité intra organisationnelle tout en tenant compte de ces deux aspects.

D- LE PLAFONNEMENT DE CARRIERE

Nous avons relevé une certaine discordance entre auteurs, quant à la signification à apporter à ce concept, même si certaines similitudes sont perceptibles. Deux tendances majeures se dégagent : la première présente le plafonnement de carrière comme le moment où la probabilité d'obtenir une affectation verticale ou horizontale dans un avenir rapproché est faible. Jean Marie PERETTI^29(*), lui substituant l'expression « plateau de carrière », partage cette vision de choses. Selon lui, « Un salarié se trouve en situation de plateau de carrière lorsque dans son entreprise, ses perspectives de promotion sont limitées ».

La seconde tendance présente au contraire le plafonnement de carrière comme une absence effective et définitive de mobilité. Ici, ce concept est associé à la stabilité de l'emploi. Cette tendance s'accorde parfaitement avec la situation des travailleurs de la CAMTEL.

NOE^30(*) précise que le plafonnement de carrière n'est pas, en soi, nécessairement mauvais pour les travailleurs ou l'entreprise, car un travailleur plafonné pourrait ne pas désirer accéder à de plus grandes responsabilités. Il devient dysfonctionnel quand le salarié se sent coincé ou enlisé à un poste de travail qui n'offre aucune possibilité d'évolution professionnelle. La frustration qui naît de cette situation se manifeste par une augmentation de l'absentéisme et une faible performance individuelle.

NOE pense également que des travailleurs peuvent être plafonnés pour les raisons suivantes : une discrimination qui prend source dans des critères personnels (âge, genre, race, etc.), un manque de compétences ou aucune formation professionnelle effectuée, une faible envie de réussir, une confusion à propos des responsabilités induites du poste de travail, la croissance de l'entreprise provoquant une baisse d'opportunité de développement de carrières, etc. FERENCE, cité par Jean Marie PERETTI, propose le tableau suivant, permettant de mieux apprécier ce phénomène :

Tableau N°2 : Qualifications des salariés selon le niveau de performance et les perspectives de promotion

Perspectives de promotion

Niveau de performance

Faibles

Fortes

Faible

Branches mortes

Espoirs

Fort

Piliers

Etoiles

Selon PERETTI, la réduction des perspectives de promotion transforme aujourd'hui des « étoiles » en « piliers ». Le contexte actuel semble propice à des évolutions rapides d' « étoiles » en « piliers » puis en « branches mortes ». De ce fait, la préoccupation actuelle serait de savoir comment maintenir le haut niveau de performance des « piliers » ou bien comment élever le niveau de performance des « branches mortes » et les transformer en « piliers ».

- Un Plateau structurel, situation dans laquelle les chances de mobilités horizontale et verticale sont jugées faibles. Les indicateurs sont quantitatifs, voire objectifs car ils permettent de distinguer les individus plafonnés de ceux qui ne le sont pas;

- Un Plateau de contenu, susceptible de survenir lorsque l'individu fait un travail qui ne représente plus de défis pour lui et qu'il connaît trop bien. Il est conscient qu'il n'y a rien de nouveau à apprendre à son poste actuel et qu'il a peu de chances de se voir confier de nouvelles responsabilités alors qu'il a encore le goût de relever de nouveaux challenges. Le travail n'est plus excitant, paraît ennuyeux et il y a de fortes chances que le travailleur maintienne une performance médiocre.

- Un Plateau salarial : quels que soient les fondements du système de rémunération en vigueur dans une organisation, l'individu est tôt ou tard susceptible d'atteindre le maximum de son échelle de salaire. Cependant, malgré les circonstances, les systèmes de rémunération s'appuient en général sur l'ancienneté (lorsque c'est la base du système, la période nécessaire pour l'atteinte du maximum est connue à l'avance), le mérite (plus l'individu est performant, plus il est susceptible d'atteindre rapidement le maximum) ou les compétences (l'individu est payé selon les tâches et fonctions qu'il peut exercer efficacement ; son salaire est révisé lorsque son éventail de compétences s'élargit). Aussi, lorsque la performance d'un individu est élevée, et qu'il est sujet à un plateau salarial, il aura le sentiment d'être traité inéquitablement.

CHAO^32(*), dans une étude portant sur le plafonnement de carrière aux Etats-Unis, recommande d'établir une distinction entre le plafonnement de carrière dit objectif et celui dit subjectif. Pour elle, alors que le plafonnement objectif a été traditionnellement mesuré par le biais de l'ancienneté de l'individu dans le poste, celui subjectif devrait être appréhendé par la perception qu'ont les individus de leur situation de plafonnement. Autrement dit, le plafonnement devrait être « mesuré » par la perception du travailleur de l'évolution de sa propre carrière.

Finalement, pour la majorité des chercheurs, la notion de plafonnement de carrière renvoie à une conception linéaire de la carrière, c'est-à-dire axée sur une ascension progressive dans la pyramide hiérarchique. D'autres ont opté pour une définition moins restrictive du plateau de carrière en prenant en considération à la fois les mouvements verticaux et horizontaux. Certains adoptent une vision encore plus large en associant le plateau de carrière à l'incapacité d'assumer des mandats plus exigeants et de plus grandes responsabilités.

D'autres chercheurs ont tenté de cerner et de mesurer les diverses formes que prend le plafonnement. Les travaux de Georgia CHAO ainsi que ceux TREMBLAY et WILS ont fait ressortir l'intérêt de discerner au moins deux dimensions du plafonnement de carrière, à savoir une dimension objective (observable), associée à une durée excessive au même niveau ou poste de travail d'une part, et une dimension subjective (personnelle), associée à la perception de possibilités limitées de mobilité. ETTINGTON a lui, montré l'intérêt de prendre en considération ces deux aspects, à travers la représentation suivante :

Tableau N°3 : Quatre types de plafonnement

		Stabilité (plateau objectif)
		Oui	Non
Sentiment de plafonnement (plateau subjectif)	Oui	Stables plafonnés	Evolutifs plafonnés
	Non	Stables non plafonnés	Evolutifs non plafonnés

E- LES DETERMINANTS INDIVIDUELS ET LE PLAFONNEMENT

DE CARRIERE

Plusieurs recherches ont traité de l'influence des variables individuelles sur le sentiment de plafonnement. Parmi les facteurs démographiques, il apparaît que l'âge serait relié positivement au plafonnement de carrière : les individus plafonnés seraient généralement âgés de 45 voire 50 ans en moyenne, et ceux non plafonnés de 36 à 39 ans (cf. GOULD, PENLEY, HALL^33(*)). Généralement, cette sensation est liée à l'âge, bien que, selon MARGOT, cette sensation pourrait être ressentie à tout âge, mais très rarement.

Le sexe constituerait aussi un déterminant du sentiment de plafonnement. Ainsi, selon RINFRET et LORTIE-LUSSIER^34(*), les femmes dans le secteur public occidental en général et canadien en particulier, seraient plus sujettes au plafonnement que leurs collègues masculins.

GOULD et al. (Ibid.), dans leurs recherches en 1984, ont révélés que les individus en situation de plafonnement (objectif comme subjectif) sont plus anciens dans une organisation. CARDINAL et LAMOUREUX^35(*)ont, pour leur part, utilisé l'ancienneté dans le poste pour distinguer les personnes plafonnées de celles non plafonnées. Selon elles, il existerait une relation positive entre le plateau mobilité et celui de contenu chez les gestionnaires. Ainsi, « plus un gestionnaire s'estime restreint dans sa mobilité en carrière, plus il perçoit son poste comme étant routinier, ennuyeux et faisant peu appel à ses compétences et à ses habiletés ». Leur recherche a également établi, outre l'effet de certaines caractéristiques individuelles, que la perception des gestionnaires concernant la stabilisation de leur mobilité professionnelle joue un rôle déterminant dans le désintérêt ressenti au travail.

En ce qui concerne les variables individuelles de personnalité, TREMBLAY^36(*) évoque l'absence d'ambition qui, selon lui, désigne le refus volontaire d'un individu d'assumer de plus grandes responsabilités. Finalement, la perception du degré de contrôle de l'individu sur les évènements entourant le travail (locus de contrôle) est une variable de plus en plus utilisée. SCHEIN par exemple, synthétise, par le biais du concept de Career Anchor^37(*) ou ancres de carrière, un ensemble de perceptions individuelles établies en rapport avec les aptitudes, les besoins et les valeurs. Pour lui, « les cadres mobiles sont rattachés à l'ancre managerielle qui est reliée positivement à la promotion alors que les individus qui sont rattachés à une ancre technique/fonctionnelle sont ceux qui préfèrent un cheminement professionnel dans une filière parallèle au cheminement hiérarchique traditionnel. Ceux qui se rattachent à l'ancre sécurité/stabilité ont besoin d'organiser leur vie professionnelle sous le signe de la sécurité et de la stabilité, et sont prêts à refuser une promotion qui ne leur offre pas la permanence et des avantages sociaux intéressants ». Cette variable pourrait permettre, selon ce dernier, de distinguer les individus qui ont le sentiment de maîtriser leur sort (les volontaristes) de ceux qui estiment être soumis aux forces externes (les déterministes).

F- L'ANCIENNETE

Durant notre recherche, elle a occupé une place prépondérante. Les auteurs s'accordent d'ailleurs à dire qu'elle représente une très grande source d'information. MARQUES^38(*) pense par exemple que le temps de présence d'un individu dans l'entreprise est une information importante. Elle a, d'après lui, une valeur prédictive certaine en ce qui concerne la population employée.

L'ancienneté donne également de plus amples détails permettant de discourir sur la fidélisation des salariés à l'entreprise. Ainsi, EMANCHI N.^39(*) pense que l'ancienneté est un facteur liant l'individu à l'entreprise. Plus celui-ci met du temps, moins il pense à regarder ailleurs. Ceci tient au fait qu'avec le temps, l'individu s'adapte et s'identifie à l'entreprise. L'on ne saurait faire de l'ancienneté un synonyme de vieillesse, dans la mesure ou un travailleur peut être moins âgé sur le plan biologique mais avoir une ancienneté dans l'entreprise ou à son poste de travail supérieure à un autre travailleur plus âgé sur le plan biologique.

En ce qui concerne son rapport avec la mobilité intra organisationnelle, ELLIS et FAURE nous indiquent que les mobilités professionnelles, quelle que soit la part de promotion qui y est incluse, remplissent généralement trois fonctions : elles peuvent servir, de « (...) dispositif contre la sclérose et l'ennui routinier ; de protection contre une personnalisation trop excessive du poste. Il s'agit alors d'un mécanisme de contrôle interne de procédé pédagogique, pour élargir les compétences »^40(*). Toutes ces ressources documentaires nous ont permis de mieux asseoir notre problématique.

VI- PROBLÉMATIQUE

Notre thématique peut susciter de multiples questionnements, suivant le « schème de pensée » choisi, pour parler comme BERTHELOT^41(*). On pourrait par exemple, s'intéresser à l'origine même de ce phénomène (schème causal), mettre en lumière la fonction qu'il assigne (schème fonctionnel), etc.

Dans notre investigation, nous avons opté pour le schème herméneutique, car la sensation du plafonnement de carrière qu'éprouvent les travailleurs de cette structure nous a semblé être investie d'un sens que nous devions saisir. C'est précisément ce mode d'explication qui nous a paru adéquat pour mieux saisir les perceptions des acteurs face à l'évolution de leur carrière.

Aussi, s'inscrivant dans le courant du plafonnement subjectif de CHAO, plafonnement qui, d'après elle, aurait un impact plus important sur le comportement au travail des salariés que celui dit objectif, nous aimerions savoir Quelle signification les salariés de la CAMTEL, en situation de plafonnement ressenti de carrière, accordent-ils à cette condition ? Et partant de là, quelle(s) attitude(s) adoptent-ils en réponse à cela ?

Autrement dit, nous nous posons les questions suivantes : En quoi consiste la mobilité professionnelle à la CAMTEL ? Quel est le système de carrière et comment se situe-t-il par rapport au plafonnement de carrière? Comment se manifeste le plafonnement subjectif de carrière dans cette entreprise ? Et enfin, quelle attitude ou stratégie les acteurs adoptent-ils, face à cette sensation de plafonnement ?

VII- HYPOTHESES DE L'ETUDE

L'hypothèse principale de notre recherche est la suivante : Le plateau de carrière est vécu par le travailleur comme le signe de la non reconnaissance de sa contribution à l'activité de l'entreprise.

1) Le sentiment de plateau de carrière varie selon l'âge, le sexe, l'ancienneté, et le statut professionnel des individus.

2) Cette sensation de plateau suscite chez les travailleurs également un faible degré d'implication à la tâche.

VIII- METHODOLOGIE

Dans le but de mener à bien notre recherche, nous avons suivi trois étapes, à savoir l'exploration, la formulation de notre problématique, puis la collecte de données. Précisons d'emblée que le cadre théorique sur lequel repose notre étude est composé de l'individualisme méthodologique et de l'analyse stratégique.

Notre étude a réellement débuté par une exploration de trois mois (juillet - septembre 2006), effectuée durant le stage académique qui nous a été accordé au Siège de la CAMTEL. Même si notre intégration a été perturbée par une première affectation au Service publicité, ce séjour nous a permis, notamment à travers sept entretiens exploratoires (1 Sous - Directeur, 1 Chefs Service, 5 travailleurs de la DRH mais relevant de services différents), de préciser et de mieux affiner notre intention de recherche, et partant de là, notre problématique et nos hypothèses.

Après l'exploration, notre vue d'ensemble sur le sujet fut brouillée, du fait des multiples aspects que nous aurions voulu soulever ou mettre en relation. L'orientation actuelle dans laquelle se situe ce mémoire, résulte des discussions salvatrices tenues avec nos superviseurs de recherche.

Afin de mener une étude véritablement qualitative, nous avons choisi l'enquête de terrain comme outil d'observation. Nous avons collecté nos données durant deux semaines, à travers l'enquête par entretiens semi directifs. Ce choix a été motivé par le fait que cette méthode convient particulièrement, comme le soulignent d'ailleurs QUIVY et CAMPENHOUDT, à « L'analyse du sens que les acteurs donnent à leurs pratiques et aux évènements auxquels ils sont confrontés »^42(*). Elle permet également de récolter les témoignages et expériences des interlocuteurs, tout en respectant leurs cadres de référence.

Notre expérience de stage nous a amené à changer notre approche de départ. En effet, compte tenu du fait que, pour constituer notre panel de personnes-ressources, nous avons dû recourir à l'examen des curriculum vitae de certains membres du personnel, il nous a semblé utile de ne pas restreindre nos enquêtes au Siège de cette structure, mais de nous rendre également à la rencontre des travailleurs relevant de certaines représentations de cette entreprise dans la ville de Yaoundé. Ce qui nous a permis d'obtenir un éventail assez riche d'avis sur notre thématique. De la sorte, nous avons, à base d'un guide d'entretien, réalisé quarante (40) entretiens auprès de certains travailleurs de la CAMTEL sélectionnés prioritairement selon leur ancienneté dans l'entreprise et à leur poste de travail. L'analyse des avis recueillis (par magnétophone) a été effectuée par le biais de l'analyse de contenu.

Parmi nos enquêtés, 26 sont de sexe masculin, 14 de sexe féminin. Chez les hommes, 8 sont cadres, contre une femme, 11 sont agents de maîtrise, contre 4 chez les femmes ; 7 enfin sont employés (qualifiés), contre 9 chez les femmes. Ce qui fait au total 9 cadres, 15 agents de maîtrise et 16 employés interrogés dans le cadre de cette étude. Ces personnes relèvent de la DPC (04 personnes), de la CTI-Ydé (02 personnes) et du SUL (03 personnes), du Siège (25 personnes), de l'ACGP Biyem-assi (05 personnes), et enfin de l'ACGP Nkolbisson (01 personne).

En ce qui concerne la grille d'analyse retenue, nous avons amarré notre étude à l'individualisme méthodologique de BOUDON et à l'analyse stratégique de CROZIER et FRIEDBERG. Le choix de l'individualisme méthodologique repose sur le fait que, comme le suggère d'ailleurs sa figure de proue dans un de ses ouvrages^43(*), « Ici le chercheur, pour comprendre et expliquer les faits et les évolutions du social, part de ce qu'il suppose que les individus, isolément, veulent et pensent. Dans cette conception, la « totalité » du social est la résultante de ses parties, elle se compose de l'agrégation d'une pluralité d'actions individuelles». Ce qui suppose donc, que pour expliquer le plafonnement subjectif de carrière des travailleurs, il est indispensable de reconstruire les motivations des individus concernés (ou se disant concernés) par le dit phénomène, et donc d'appréhender celui-ci comme étant le résultat de l'agrégation des comportements individuels dictés par les comportements, attentes et aspirations des acteurs.

De plus, partant du truisme selon lequel un Homme qui a des ambitions c'est un Homme qui a des stratégies, nous avons cru bon de faire intervenir le courant stratégique. En effet, en analysant l'interaction entre les individus (les travailleurs) et l'organisation (l'entreprise), FRIEDBERG et CROZIER ont apporté des clés permettant de mieux comprendre la manière dont un employé, un syndicaliste ou un gestionnaire pourraient se positionner dans l'entreprise, et chercher à améliorer leur place au sein de cette dernière.

IX- PLAN DE TRAVAIL

Afin de mieux ressortir les résultats auxquels nous sommes parvenus, au terme de cette étude, nous avons structuré notre mémoire en quatre grandes divisions (chapitres) encadrées par une introduction et une conclusion générales.

La première division s'attachera à présenter notre milieu d'étude d'un point de vue général (en tant qu'entreprise), mais aussi d'un point de vue beaucoup plus précis (en tant qu'entreprise de télécommunications). Il sera question de mettre suffisamment en relief les spécificités de cette entreprise, ainsi que les exigences qu'impose son secteur d'activité à ses travailleurs.

Le second chapitre s'occupera de considérer la place de la carrière à la CAMTEL. Il s'agira, en d'autres termes, de s'intéresser au système de carrière en vigueur dans cette structure, ainsi qu'aux modalités pratiques y afférentes.

Dans la troisième segmentation de notre travail, nous nous attacherons à souligner les perceptions des individus face à l'évolution de leur carrière, ainsi que les marques de leur plafonnement ressenti.

Le quatrième chapitre enfin, tentera de mettre en exergue les divers positionnements des individus face au blocage (ressenti) de leur carrière. Il fait notamment ressortir le fait qu'un plafonnement de carrière, en plus d'un faible degré d'implication à la tâche, peut également susciter un engouement pour des activités extraprofessionnelles.

CHAPITRE I:

LA CAMTEL OU LE DIFFICILE PASSAGE DU

MONOPOLE PUBLIC AU GIRON DU PRIVE.

L'Entreprise peut être définie selon plusieurs approches (économique, juridique, sociologique, ...). En matière de GRH, elle désigne « une organisation structurée, composée de plusieurs centres de décision, financièrement indépendante, et qui fonctionne afin d'atteindre des objectifs »^44(*). La Cameroon Telecommunications ne se dérobe pas à une telle assertion. En effet, en sa qualité d'entreprise commerciale, du fait de son passage actuel du secteur public à celui privé, ses dirigeants sont sommés de mettre en place des stratégies susceptibles d'optimiser ses ventes, et lui assurer ainsi une place non négligeable dans le secteur hautement concurrentiel des télécommunications au Cameroun.

Le présent chapitre, comme le suggère son intitulé, se propose de faire tout d'abord une présentation, il est vrai succincte, mais suffisamment pertinente du milieu d'étude de notre recherche. Ce qui nous amènera par conséquent, à présenter la CAMTEL dans un premier temps, comme une entreprise, ensuite, dans un second, à souligner sa particularité en tant qu'entreprise de télécommunications.

SECTION I: La CAMTEL comme entreprise

Comme toute entreprise légalement constituée et fonctionnant depuis longtemps, la CAMTEL a une histoire, une organisation générale, un potentiel humain, une fonction Ressources Humaines (RH) et des produits et services qu'elle propose. C'est sur ces trois derniers aspects que nous allons nous appesantir dans cette section.

A- LE POTENTIEL HUMAIN

Sa présentation de ce dernier se base sur les dernières statistiques (janvier 2007) tirées du fichier personnel (fichier alpha) de cette structure, après prise en compte des différents mouvements du personnel (licenciements, départs à la retraite, retour au MINPOSTEL, etc.).

CAMTEL, c'est avant tout une équipe de 2 059 personnes réparties sur l'ensemble du territoire national. A travers des tableaux statistiques et des graphiques, nous nous proposons de faciliter l'appréciation de la structuration de ce personnel selon trois critères de base, à savoir: le sexe, la catégorie et le statut professionnel.

1- REPARTITION DES EFFECTIFS SELON LE SEXE

Tenant compte de ce critère, les effectifs de la CAMTEL peuvent être répartis de la manière suivante :

Tableau N°4 : Répartition des effectifs selon le sexe

Graphique N°1 : Répartition des effectifs de CAMTEL selon le sexe

Ce qui nous permet d'apprécier à juste titre la forte proportion d'hommes travaillant dans cette entreprise, soit plus de la moitié de l'effectif global de cette dernière.

2- REPARTITION DES EFFECTIFS PAR CATEGORIES

Au regard du tableau de la page suivante, il nous semble judicieux de conclure qu'une grande partie du personnel de cette entreprise se situe, dans la grille de classification des emplois, entre la 6^ème et la 9^ème catégorie. D'où l'histogramme correspondant :

Catégories	Effectifs
1^ère	1
2^ème	15
3^ème	80
4^ème	177
5^ème	87
6^ème	435
7^ème	271
8^ème	383
9^ème	266
10^ème	187
11^ème	114
12^ème	22
Non classés	21
Total	2059

Graphique N°2 : Histogramme des effectifs selon la classification des emplois.

Tableau N°5 : Répartition des effectifs selon les catégories.

3- REPARTITION SELON LE STATUT PROFESSIONNEL

Au regard du tableau ci-dessous, il est aisé de constater le fait que les employés qualifiés et les agents de maîtrise constituent à eux seuls, 79% des effectifs de cette structure. Nous pouvons nous servir également des graphiques suivants :

Tableau N°6 : Répartition des effectifs selon le statut professionnel

Catégories prof.	Effectifs
Agents d'entretien	96
Employés qualifiés	699
Agents de maîtrise	920
Cadres	323
Total	2059

Graphique N°3 : Contribution de chaque statut à l'effectif global.

Graphique N°4 : Histogramme des effectifs par classe socioprofessionnelle.

Après avoir mis en lumière le groupe d'hommes et de femmes sur lequel s'appuie la CAMTEL afin de poursuivre l'atteinte de sa finalité économique, il semble judicieux de nous intéresser maintenant à l'organisation propre du département en charge de la fonction RH, à savoir la Direction des Ressources Humaines (DRH).

B- ORGANISATION DE LA FONCTION RH

L'Entreprise, afin d'atteindre son objectif économique, doit exécuter un certain nombre de fonctions telles que acheter, transformer, vendre, ou coordonner les différents facteurs dont elle fait usage. Pour cela, il faut une organisation interne capable de préciser les fonctions à accomplir, ainsi que les moyens à affecter aux différents services destinés à réaliser ces fonctions.

Le principe de fonction dans l'entreprise consiste par conséquent à décomposer l'activité globale de l'entreprise en grandes opérations identiques par leur objet, comme acheter, produire, vendre... On parle alors de fonctions stratégiques. Elles désignent « un ensemble d'activités spécialisées, confiées à un (dans les PME) ou plusieurs services (dans les grandes entreprises), et placées sous la même autorité. » (MOUILLESEAUX^45(*)). Selon une approche classique, on distingue généralement la fonction commerciale (ou fonction marketing), la fonction de production, la fonction financière, la fonction RH (ou personnel) et enfin la fonction de direction. La fonction RH est celle qui intervient principalement dans les secteurs d'activité regroupés sous le sigle « CORE » : Communication, Organisation, Rémunération et Evaluation^46(*).

A la CAMTEL, cette fonction s'exécute selon une organisation bien particulière. La DRH, placée bien évidemment sous l'autorité d'un Directeur, définit et met en oeuvre la stratégie de la CAMTEL en matière de gestion et de développement des ressources humaines. A ce titre, elle assure la gestion du personnel et de la paie, conduit le développement des ressources humaines et le dialogue social au sein de l'entreprise, et assure les relations avec les grandes écoles et les établissements externes de formation.

Dans la perspective de la réalisation efficiente de la fonction RH dans cette institution, 46 personnes composant cette Direction sont mobilisées. Les effectifs de cette Direction sont structurés de la manière suivante:

Tableau N°7 : Répartition des travailleurs de la DRH selon le sexe et le statut socioprofessionnel

	Catégories socioprofessionnelles
Sexe	Cadres	Agents de maîtrise	Employés qualifiés	Agents d'entretien	Total	Pourcentage
Féminin	5	9	6	2	22	47,83%
Masculin	7	11	5	1	24	52,17%

Source : fichier du personnel (Service de la gestion prévisionnelle) 19/01/2007

Graphique N°5 : Effectifs DRH selon le sexe et la catégorie socioprofessionnelle

La DRH est composée de deux Sous Directions, à savoir : la Sous - Direction de la gestion des ressources humaines (SGH) et la Sous - Direction du Développement des Ressources Humaines (SDH).

1- ORGANISATION DE LA SGH

Elle est composée de trois services : le Service du Personnel, le Service de la paie et le Service des Affaire sociales, Culturelles et sportives.

1-a) Le Service du personnel

Placé sous l'autorité d'un Chef Service assisté par un Adjoint, il est chargé, entre autres, de la tenue des dossiers et du fichier du personnel, de la gestion des congés, de la discipline et du traitement des dossiers disciplinaires, des relations avec les Administrations chargées du travail, de la prévoyance sociale et des syndicats ; mais aussi de l'analyse des doléances et de l'organisation des rencontres avec les délégués du personnel, et enfin de l'application des Statuts du personnel et du Règlement intérieur.

1-b) Le Service de la paie

Dirigé par un Chef Service et son Adjoint, ce Service s'occupe de l'établissement de documents relatifs à la rémunération du personnel (conformément aux textes en vigueur), de l'établissement des déclarations fiscales, des états de cotisations sociales et de régularisation des opérations de la paie, conformément à la législation en vigueur.

1-c) Le Service des Affaires sociales, culturelles et sportives

Sous la supervision d'un Chef Service et de son Adjoint, le personnel de ce service est chargé de la médecine du travail et du bon fonctionnement des infirmeries de CAMTEL, de la lutte au sein de l'entreprise contre les pandémies et autres maladies transmissibles, de l'hygiène et de la sécurité au travail, du suivi des accidents de travail, de la supervision du fonctionnement des activités de solidarité (Mutuelles, Associations, etc.), de la supervision de l'organisation des activités sportives et culturelles, du suivi du fonctionnement et de l'entretien des clubs loisirs et autres infrastructures d'activités socioculturelles et sportives, et enfin de la supervision de l'animation sociale.

2- ORGANISATION DE LA SDH

La Sous - Direction du Développement des Ressources Humaines comprend les Services suivants : le Service de la Gestion Prévisionnelle des RH, celui de la Formation et du Perfectionnement, et enfin celui de la Gestion des Carrières (SGC).

2-a)Le Service de la gestion prévisionnelle des RH

Ce service est chargé : de l'analyse des besoins en personnel, de l'étude de l'évolution des ressources humaines, de l'établissement des statistiques sur le personnel, de la tenue du recueil des fiches de poste, ratios de productivité et de qualité, des grilles de classification des emplois.

2-b) Le Service de la formation et du perfectionnement

Le personnel composant ce Service s'occupe de l'analyse des besoins en formation, de l'élaboration des plans de formation et des rapports d'évaluation, ainsi que du suivi de leur exécution ; de la définition des programmes et des méthodes de formation, de la recherche des formateurs en liaison avec les services concernés, de la supervision des structures de formation et de la gestion des stagiaires externes.

2-c) Le Service de la Gestion des Carrières (SGC)

Dans l'ancienne structure organisationnelle de CAMTEL, le SGC n'existait pas. Ses attributions étaient comprises dans celles du Service du Personnel. Le SGC a été créé par la décision N°61/DG du 07/04/2005, avec la constitution d'une nouvelle équipe administrative.

Ce Service s'occupe principalement des procédures de sélection et de recrutement du personnel, en liaison avec les structures concernées, des procédures d'évaluation et d'avancement du personnel, du suivi des carrières des personnels, ainsi que des prévisions de redéploiement du personnel.

Le rôle du SGC consiste globalement en la centralisation de toutes les informations nécessaires qu'il faille soumettre à la Commission Centrale chargée de l'arrêt des notes définitives et de l'avancement des personnels.

En dehors de sa fonction RH, la CAMTEL a en commun, avec d'autres entreprises, les produits et services qu'elle met sur le marché.

C- LES PRODUITS ET SERVICES PLUS OFFERTS

1- LES PRODUITS

CAMTEL offre une gamme variée de produits de télécommunication sur l'étendue du triangle national, ainsi que la connexion des réseaux nationaux à ceux étrangers, et cela à travers des produits de pointe tels : la téléphonie, Internet, la Communication d'entreprise et les réseaux spécialisés.

1-a) La téléphonie

Outil privilégié de communication, le téléphone permet d'effectuer des communications urbaines, interurbaines ou internationales avec d'autres abonnés. Les transmissions s'effectuent à travers les stations terriennes de Zamengoue, Douala et Garoua, ainsi que le câble sous-marin à fibre optique. Le réseau d'accès aux services de la téléphonie se fait sur support filaire (téléphone fixe) ou en boucle locale radio pour le CDMA (CTPhone). En ce qui concerne ce dernier, il faut préciser que, le téléphone sans fil ou CTPhone est un outil de troisième génération utilisant la technologie CDMA (Code Division Multiple Access ou Accès Multiple à Répartition par Codage). C'est donc une technique d'accès sans fil (en boucle locale radio), s'adaptant facilement en zones non desservies par le téléphone filaire et permettant la transmission de données et l'accès à haut débit à Internet (153,6kbits/s), en plus du fax. Dans ce domaine, deux options de paiement s'offrent aux abonnés : le post-paiement pour lequel le client reçoit sa facture à la fin du mois, et le prépaiement, par l'utilisation des cartes prépayées Easy Recharge et Easy Appel à gratter.

En dehors de cela, CAMTEL développe un vaste réseau de cabines téléphoniques publiques et de téléboutiques privées permettant aux usagers ne disposant pas de ligne personnelle, d'émettre des appels au même tarif. Elle propose également la télécopie (fax), qui est un moyen de communication associant les télécommunications et l'impression de l'image transmise par le biais d'une ligne téléphonique ordinaire, sans aucun abonnement spécifique ni taxation supplémentaire.

1-b) Internet

Il représente l'ensemble des réseaux informatiques interconnectés dans le monde, à travers un protocole commun, TCP/IP (Transfert Control Protocole/Internet Protocole). CAMTEL met à la disposition de sa clientèle trois modes de connexion, à savoir : la connexion par RTC, par LS, et par ADSL.

1-c) Les réseaux d'entreprise

Ces nouveaux services s'inscrivent dans la politique mise en oeuvre par la CAMTEL afin d'améliorer la productivité et l'efficacité des travailleurs dans les entreprises. Ils intègrent le téléphone, le texte, la télécopie, la transmission de données, la connexion à Internet et la vidéoconférence.

Il s'agit du Wireless ou réseau sans fil, des VSAT, de la CAMPAC (CAMTEL dispose d'un vaste réseau de transmission de données par paquets sur l'ensemble du triangle national, d'une passerelle lui donnant accès aux réseaux étrangers à travers le NTI), mais aussi de la plate-forme RI.

2- LES SERVICES PLUS

Ils concernent essentiellement la téléphonie. Ce sont les services confort : la facturation détaillée, le signal d'appel, la clé électronique, le transfert automatique, la numérotation abrégée, le renvoi temporaire d'appels, l'identification des appels malveillants, la conférence à trois, la ligne spécialisée en réception/émission, le service « ne pas déranger », le call limit, etc.

L'entreprise CAMTEL étant suffisamment mise en lumière dans une perspective globale, il convient à présent de statuer sur sa nature d'entreprise de télécommunications. C'est cela l'objet de la prochaine section.

SECTION II : La CAMTEL comme entreprise de télécommunications

Cette entreprise fait face, immanquablement, à de nombreux défis générés, tout d'abord, par le contexte qui lui est propre actuellement, à savoir le processus de privatisation, ensuite, par le secteur ultra concurrentiel et en perpétuelle mutation dans lequel elle évolue. Autant de réalités qui affectent indubitablement l'état psychologique de ses travailleurs.

A- LE PROCESSUS DE PRIVATISATION

La CAMTEL a connu des péripéties durant la dernière décennie, péripéties nées de sa mise en privatisation aussitôt après sa création. En effet, le processus de privatisation, entamé en 1998, a connu un arrêt en 2001, suite à un désistement des adjudicataires provisoires successifs.

En référence au point de presse donné par le président de la CTPL, M. Bassoro AMINOU, et le Directeur Général de CAMTEL, le 8 septembre dernier^47(*), il ressort que le contexte de la privatisation de cette structure, opérateur historique, entre dans le cadre de la réforme des entreprises de service public décidée par le chef de l'Etat en 1995. Cette opération devrait permettre de compléter la stratégie de réforme définie en 1999. Elle prévoit la présence sur le marché de trois opérateurs du mobile et d'un opérateur de téléphonie fixe dans un délai de quatre ans et puis, d'un deuxième opérateur de téléphonie fixe dans un autre délai de quatre ans. En vue de la relance de ce processus et suivant les recommandations de la Banque Mondiale, une convention de concession a été signée entre le Gouvernement camerounais et cette entreprise. Nous allons statuer à présent sur le fondement de cette opération, puis sur l'état actuel des choses.

1- LES RAISONS DE LA PRIVATISATION

CAMTEL, d'après M. Bassoro AMINOU, fait face à une demande d'investissement de plus de 200 milliards de FCFA sur toute la durée de la concession. Aussi est-il plus que vital que son réseau soit déployé. Son portefeuille actuel tourne autour de 100 000 d'abonnés, contre 2 000 000 pour le mobile. Le développement de ce portefeuille devient par conséquent une nécessité obligatoire dans la perspective de maintien de l'entreprise, afin de lui permettre de vivre de ses propres ressources. Elle doit également déployer le troisième réseau de téléphonie mobile afin de créer une véritable concurrence qui remplacera le duopole actuel susceptible de conduire à de possibles ententes.

Avec le top management de CAMTEL, un conseil du gouvernement a été recruté (BNP Paribas), afin de réaliser l'audit et l'analyse des contraintes du marché international à intégrer dans la stratégie retenue. Dans ce domaine, les standards prévoient qu'à partir d'un portefeuille de 100 000 lignes du fixe (auxquelles on peut ajouter le CTPhone), le ratio de productivité est faible. C'est le cas pour cette entreprise dans laquelle un employé gère un portefeuille de l'ordre de 50 abonnés, contre 140 ou 150 dans des sociétés de même type ailleurs. C'est d'ailleurs sur cette base qu'un plan de réduction des effectifs a été décidé par le Gouvernement, après analyse de la productivité de l'entreprise, et comparaison des meilleures pratiques internationales. Ce délestage des effectifs devant s'effectuer dans le respect scrupuleux du Code du travail, des Statuts du personnel de l'entreprise et du dialogue social.

2- L'ETAT ACTUEL DU PROCESSUS

Le 29 juin 2006, le Ministre de l'Economie et des Finances a publié un avis d'appel d'offres s'adressant à 11 investisseurs pré qualifiés, au terme du processus lancé en février de cette même année. Il est question en effet de céder 51% du capital de CAMTEL et de sa filiale de téléphonie mobile à un partenaire stratégique qui sera, soit un opérateur majeur de télécommunications agissant seul, soit un consortium dirigé par un opérateur majeur de télécommunications et pouvant inclure d'autres investisseurs. Il est prévu également la cession de 10% du capital et de sa filiale de téléphonie mobile aux privés camerounais et de 5% au personnel des dites sociétés.

L'implémentation de cette privatisation, nonobstant le tollé général qui a suivi les mouvements de réduction des effectifs mis en oeuvre depuis l'automne 2006^48(*), a contribué en la mise en oeuvre d'une véritable restructuration de cette entreprise quelque peu devenue incapable de suivre les mutations du secteur dans lequel elle évolue. Il a entraîné de facto l'adoption d'un nouvel organigramme (même si à la CAMTEL, il change tous les six mois), et donc à la mise en place de nouveaux postes et de nouvelles responsabilités.

B- SA NATURE D'ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATIONS

Du fait de ses activités centrées autour de la commercialisation de ses produits et de la fourniture de services, le secteur (d'activité) d'appartenance de cette entreprise est indubitablement, en référence à l'annexe au décret n° 93/574 du 15 juillet 1993 fixant la forme des syndicats professionnels admis à la procédure d'enregistrement, le secteur tertiaire II. Ainsi, il n'est pas inutile, dans un premier temps, d'avoir un aperçu exhaustif du paysage des télécommunications tout d'abord dans le monde, puis au Cameroun. Ce qui nous permettrait, par la suite, d'être à même d'examiner les facteurs qui exercent une influence indéniable sur le comportement des travailleurs de cette structure.

1- TENDANCES MONDIALES

Dans la plupart des pays, le secteur des télécommunications constitue un employeur important, représentant entre 1 à 2% de l'emploi total, d'après KATZ et DARBISHIRE^49(*). L'industrie des télécommunications est souvent considérée comme un indicateur des relations économiques et professionnelles, car c'est un secteur dynamique et progressiste, « fer de lance des autoroutes de l'information ». Ce secteur applique les principes établis dans d'autres domaines en matière de restructuration, de développement des RH, de salaires et avantages complémentaires. Il comprend une vaste gamme de services qui vont s'élargissant grâce au développement des TIC.

A l'ère de la mondialisation, le secteur des télécommunications est caractérisé par des mutations technologiques rapides, la dérégulation et la privatisation, les fusions et acquisitions, la prolifération de nouveaux services à forte valeur ajoutée, etc. Ce domaine est également marqué par une évolution non négligeable des cadres réglementaires, ce qui a nettement renforcé la tendance à la restructuration. Les opérateurs historiques titulaires du monopole ont donc cédé une partie importante de leur activité à de nouveaux concurrents. Le statut des travailleurs (bien souvent des fonctionnaires, jusqu'au début des années 1990), a brusquement été modifié, les RH étant gérées selon les méthodes adoptées par les entreprises privées. Plusieurs pays ont institué des organes de régulation chargés de l'encadrement de la concurrence, de la protection des utilisateurs et de la prévision des tendances, entre autres.

Bref, dans l'ensemble, le secteur des télécommunications, plutôt « atone »^50(*) par le passé, a été marqué, cette dernière décennie, par des perturbations très importantes. Les grandes entreprises ont de plus en plus privilégié un développement international au détriment d'une croissance du marché national, ce qui n'a pas été sans heurts. Dans de nombreux pays, le processus de libéralisation et de privatisation s'est traduit par des réductions drastiques de postes chez les anciens opérateurs monopolistes, les licenciements précédant même parfois le mouvement de privatisation, afin d'augmenter les chances de liquidations de l'entreprise.

2- LES TELECOMMUNICATIONS AU CAMEROUN

Libéralisé par la loi n°98/014 du 14 juillet 1998, le secteur des télécommunications s'est vu pénétré par deux opérateurs privés de téléphonie mobile, aux côtés de l'opérateur historique de téléphonie fixe. La source juridique suscitée a également institué la création d'une autorité de régulation, l'Agence de Régulation des Télécommunications (ART), afin de garantir et d'assurer la régulation, le contrôle et le suivi des activités des exploitants et opérateurs du secteur. Nous allons tenter d'apprécier globalement celui-ci en nous limitant à deux pôles très importants, celui de la téléphonie fixe et celui de la téléphonie mobile.

2-a) La téléphonie fixe

La gestion du réseau de télécommunications fixes est assurée par la CAMTEL. Cette dernière a repris les activités d'INTELCAM et de la DT du MINPOSTEL qui avaient respectivement pour mission l'exploitation et le développement des installations de télécommunications internationales, et la responsabilité directe du réseau national.
CAMTEL dispose d'un parc de 42 centraux téléphoniques (dont 15 entièrement numériques à Douala, à Yaoundé et au Sud-Ouest) et autant de réseaux locaux avec une capacité de 160 000 lignes téléphoniques. Grâce à une centaine de concentrateurs, elle offre la téléphonie à des localités lointaines, pour une capacité de 10 940 lignes. Cette entreprise, dont le nombre d'abonnés est évalué à 115 000 en février 2004, soit 0,7 lignes pour 100 habitants, accuse malheureusement un retard technologique important. Ce dernier pourrait résulter du gel par l'Etat, de ses investissements^51(*).

2-b) La téléphonie mobile

Deux réseaux de téléphonie cellulaire sont opérationnels au Cameroun. Le premier, celui de l'opérateur historique CAMTEL Mobile, mis en service uniquement dans trois villes du pays, a été repris en janvier 2000 par la société MTN. Le second, celui d'Orange Cameroun (anciennement Société Camerounaise de Mobile, SCM-Mobilis), filiale de France Telecom, est entré en activité en février 2000. Les deux réseaux de téléphonie cellulaire ont eu un développement remarquable, favorisé en majeure partie par le dysfonctionnement du réseau fixe. Le nombre d'abonnés au mobile, estimé à près de 1,4 million au premier trimestre 2004, a décuplé en 4 ans, passant de 135 000 en 2000 à environ 1,1 million en 2003.

Le marché est caractérisé par la forte dominance des abonnements prépayés (95% d'abonnés) et se répartit quasi équitablement entre les deux opérateurs. Orange domine cependant à près de 80% le marché des entreprises, en 2004. Les principales villes du pays sont couvertes (80% des zones urbaines), mais des investissements importants restent encore à être entrepris pour une couverture complète du territoire. D'autres projets sont en cours.

La privatisation de l'opérateur public du réseau filaire prévoit l'octroi au futur adjudicataire d'une troisième licence de téléphonie cellulaire. Toutefois, compte tenu de l'importance des investissements à mettre en place pour rattraper le retard sur les deux premiers opérateurs, et ce, malgré l'entrée presque réussie du seul téléphone à la fois fixe et mobile (CTPhone), certains observateurs pensent que l'entrée d'un troisième acteur aurait une influence marginale sur le marché, si celui-ci ne dispose pas de la capacité financière nécessaire pour se déployer rapidement. En bref, Le marché des télécommunications au Cameroun se présente comme suit:

Tableau N° 8 : Le marché des télécommunications au Cameroun

Domaine	Nombre d'opérateurs	Les opérateurs institutionnels
Téléphonie fixe	1	CAMTEL
Téléphonie mobile	2	Orange, MTN
Accès à Internet (fournisseur)	3	CAMTEL, Orange, MTN
Services Internet (fournisseur )	49	CAMTEL, CENADI
Installateurs privés	21
Terminaison de trafic	1
Radio messagerie	1
Réseau radio à ressources partagées	1	MTN

Source : Cf. Document 4-F de la Réunion préparatoire régionale pour l'Afrique à la Conférence mondiale de développement des télécommunications (Ydé, 29 - 31 mai 2001).

C- L'INCIDENCE DE CETTE NATURE SUR LES TRAVAILLEURS

Comme le fait remarquer le BIT dans son rapport^52(*), depuis quelques années, les services des télécommunications ont évolué rapidement et enregistré de fortes fluctuations dans leur développement. Pourtant, du fait des réformes structurelles, les monopoles d'Etat ont été partiellement démantelés, au profit des opérateurs privés. Dans de nombreux pays, ces mutations ont eu des conséquences très importantes. En effet, du fait de la libéralisation des télécommunications, certains monopoles existants se sont progressivement ouverts à la concurrence. La privatisation partielle ou totale des opérateurs publics a eu, indubitablement, des répercussions majeures sur l'emploi, l'employabilité, ainsi que sur l'état psychologique des travailleurs.

1- CONSEQUENCES SUR L'EMPLOI

Il est difficile de déterminer si les nouveaux emplois créés dans les entreprises de télécommunications ont compensé les suppressions dues, soit au progrès technologique, aux changements structurels et à la nouvelle réglementation, soit au mode de gestion des entreprises.

A la CAMTEL, elles résultent en gros de la profonde transformation structurelle qui y est entreprise actuellement. Elle a, pour sa part, créé une nouvelle organisation. Celle qui est actuellement en vigueur comporte tout de même beaucoup de similitudes avec la précédente, la seule différence résidant dans l'émergence de postes d'Attachés (es) à la Direction Générale. A quelques exceptions près, les unités de travail sont restées sensiblement les mêmes, seuls les individus ont été frappés. Ils ont certes plié bagage, mais les intitulés des postes demeurent. Seuls les effectifs (peut être pléthoriques) des différentes Directions et Représentations ont été révisés.

2- CONSEQUENCES SUR L'EMPLOYABILITE

Les changements implémentés dans les entreprises de télécommunications semblent se répercuter sur l'employabilité des travailleurs, qu'ils demeurent au sein de leur entreprise ou qu'ils en changent. Par « employabilité », nous entendons, pour le salarié, la capacité d'être « employé » et, pour l'employeur, la capacité de proposer des formations, des situations de travail et des itinéraires professionnels permettant au salarié de rester « employable »^53(*). Ce qui revient, en d'autres termes, à maintenir et à développer les connaissances et les compétences des salariés, afin de leur permettre d'accéder à un nouvel emploi à l'intérieur ou à l'extérieur de l'entreprise. Cela passe par un processus de formation particulièrement efficient, mais aussi une réelle politique d'encouragement à la mobilité intra organisationnelle. Cette dernière pourrait par exemple permettre d'établir un organigramme prévisionnel.

En effet, pour être rentables, les entreprises doivent pouvoir compter sur les compétences, tant celles-ci conditionnent l'employabilité et la qualité du travail. Les travailleurs de la CAMTEL sont conscients que bien des qualifications deviennent obsolètes. La plupart conviennent des bienfaits de la formation professionnelle comme gage de l'employabilité et d'adaptation au changement dans un esprit positif. La formation polyvalente, l'exécution d'une multiplicité de tâches et la formation tout au long de la vie devraient devenir la norme dans ce secteur.

Seulement, comme beaucoup nous l'ont fait remarquer lors de nos interviews, « Ce sont les mêmes qui vont en formation, juste parce qu'ils s'entendent bien avec le boss. C'est la même chose pour les décisions de mobilité ». Ce qui témoigne du blocage ressenti par certains travailleurs qui, quand bien même, mettraient en place un ensemble de stratégies leur permettant de bénéficier de certains formations professionnelles à l'extérieur de l'entreprise (et à leurs propres frais), se heurtent automatiquement à la barrière hiérarchique qui dit ne pas reconnaître les «diplômes [et attestations] des sissongho ». Les travaux antérieurs menés dans cette entreprise, sont d'ailleurs fort éloquents sur ce point.

Il semble primordial, dans cette entreprise, de revoir les thèmes de formation (parfois redondants au fil des années, au vu des bilans de formation), afin de réduire la fracture formationnelle entre travailleurs : il est inconcevable, d'après nous, que dans une entreprise évoluant dans le secteur ultra innovant des télécommunications, et donc sommée d'intégrer de nouvelles TIC aussi bien à l'interne qu'à l'externe, qu'il y ait une grande portion de travailleurs de plus de six ans d'ancienneté, qui se battent quotidiennement pour pallier à leur faible connaissance de l'environnement Microsoft Office.

3- CONSEQUENCES SUR LEUR ETAT PSYCHOLOGIQUE

3-a) Le stress au travail

Par stress il faut entendre, de manière générale, un « ensemble de perturbations biologiques et psychiques, provoquées par une agression quelconque sur un organisme ». (cf. Le Petit Larousse illustré, 1999). Dans un contexte entrepreneurial, il fait référence, d'après EDWARDS, à « une discordance assez importante entre l'état perçu et l'état souhaité par un salarié »^54(*).

L'entreprise des télécommunications est, indubitablement, celle dans laquelle on retrouverait un degré élevé de stress au travail. Ce dernier est provoqué par l'exigence de réponse de ce type de structure à la demande forte du marché, plus précisément à celle des consommateurs toujours friands des dernières innovations et politiques tarifaires. Cela a été prouvé notamment par l'étude de Johnny R.J. FONTAINE et al.^55(*) qui révèle, suivant un indice de précarisation du secteur économique emprunté à GODIN et al., que les entreprises à l'indice très instable (les entreprises de télécommunications) sont celles dans lesquelles on retrouve à profusion un grand nombre de stresseurs. Les travailleurs de ce type de firme auraient des scores plus faibles en terme de manque de contrôle, mais ils scorent également de manière plus élevée en terme de demandes et d'efforts. D'où, la charge de travail est donc plus importante dans ce type d'entreprise que dans celles aux indices moins instables.

Sans ce stress, conjugué au sentiment d'insécurité qui prévaut actuellement dans cette entreprise, l'on ne pourrait imaginer l'état psychologique dans lequel baigne actuellement les Agents CAMTEL.

3-b) Le sentiment d'insécurité

Il est en grande partie lié à la manière dont ils évaluent leurs compétences et leurs qualifications, par rapport à l'évolution des besoins du marché, à leur accès aux possibilités de formation, ainsi qu'à leur aptitude à les mettre à jour et à les faire reconnaître.

De ce fait, « Dans une industrie où les licenciements massifs et la restructuration sont devenus monnaie courante par le jeu de l'innovation technologique, les fusions et autres facteurs de la concurrence, on ne saurait trop insister sur une nouvelle approche. Les salariés considèrent la formation et l'employabilité comme un élément de sécurité ».^56(*) La formation et le développement des potentiels peuvent donc constituer des mesures permettant de retenir et de fidéliser les travailleurs, si tant est, comme le laisse penser FOKOU Gilles Hervé, qu'«A la CAMTEL, les cadres imputent leur démission à l'absence de perspectives de carrière, de même que le manque de reconnaissance des salariés et le non-respect des engagements [pris] lors du recrutement ».^57(*)

Conclusion partielle : Arrivés au terme de ce chapitre, il convient de rappeler, que notre préoccupation principale était de faire une présentation de notre milieu d'étude, dans un premier temps, comme une entreprise, et dans un second, comme une entreprise de télécommunications. Il nous a été donné d'observer le fait que, de part sa nature, ses travailleurs sont soumis, qu'ils le veuillent ou non, à des exigences de temps et de qualité auxquelles ils doivent souscrire. Ce qui les soumet à une pression très élevée, et donc à un stress ressenti en situation de travail. Nous pouvons à présent nous interroger sur la place de la carrière dans cette institution.

CHAPITRE II:

LA CARRIERE Á LA CAMTEL

La carrière est certainement une des préoccupations majeures des cadres. Elle l'est de même pour l'agent de maîtrise et l'employé qualifié, ceux-ci pouvant également, si ce n'est pas de manière ostensible, revendiquer et connaître une progression en responsabilités, en statut et en rémunération. Joseph PIERRE lui attribue deux facettes. La première se veut organisationnelle. En ce sens là, elle désigne les diverses affectations d'un individu au sein de l'organisation, et au fil du temps, avec les statuts, rôles, activités et devoirs, privilèges et rémunérations y afférents. La seconde, individuelle pour sa part, est relative aux divers postes de travail occupés au cours de la vie professionnelle, ceux-ci pouvant se situer dans des contextes organisationnels et culturels différents^58(*).

Le présent chapitre entend s'appesantir sur la place de la carrière (prise dans son côté organisationnel) à la CAMTEL. Pour ce faire, nous allons, dans une première section, identifier quels sont les privilèges dont les agents de cette entreprise pourraient bénéficier, en matière de carrière. Partant de ce cadre règlementaire, il sera question, dans la section suivante, d'identifier le système de carrière. Ce qui nous amènera, dans la dernière subdivision de ce chapitre, à tenter de poser le phénomène de plafonnement de carrière comme corollaire de ce type de système.

SECTION 1: Les avantages prévus en matière de carrière

Il sera question, à l'intérieur de cette section, de mettre en lumière les avantages prévus en matière de carrière par le cadre juridique gouvernant les relations sociales à la CAMTEL, à savoir les Statuts du personnel.

La pratique de la gestion des carrières dans cette entreprise s'appuie sur la source juridique ci-dessus citée, document mis en fonction en avril 1999 par l'ancien Directeur Général, M. NGUIAMBA N. Emmanuel. Ce document de référence s'applique aussi bien aux agents recrutés et régis selon les dispositions du Code du travail qu'au personnel détaché ou reversé à CAMTEL. Il y a lieu de signaler que le fonctionnaire détaché est soumis aux mêmes conditions et barèmes de salaire que les autres agents de CAMTEL de même qualification. Il est classé suivant son grade à la fonction publique, dans une catégorie et à un échelon selon la correspondance entre la classification professionnelle interne et celle de la fonction publique.

Nous devons maintenant établir un listing des emplois, avant de présenter le système d'évaluation des performances. Ce n'est qu'après que nous nous intéresserons aux modalités d'avancement et de reclassement des travailleurs, modalités intimement liées aux notes obtenues par les travailleurs à l'issue de l'entretien d'appréciation des performances.

A- CLASSIFICATION PROFESSIONNELLE INTERNE DES EMPLOIS

Les emplois sont classés en 3 groupes et 12 catégories (numérotées de 1 à 12), comptant chacune 6 échelons (numérotés : A, B, C, D, E, F) répartis ainsi :

Les conditions d'accès à ces groupes sont uniformisées. Seul le diplôme du travailleur compte. Ces différents emplois sont structurés en quatre (4) grands corps, celui-ci étant l'ensemble des agents ayant une formation identique : le personnel administratif et financier, le personnel technique, le personnel d'exploitation, et le personnel commercial. Nous avons établi une sorte de cartographie des emplois correspondant aux grands ensembles ci-dessus cités. Cette dernière peut être consultée en annexe de notre mémoire (Voir annexe n°8). Mais de manière beaucoup plus sommaire, le personnel de CAMTEL peut être classé ainsi :

Tableau N° 9 : Classification du personnel selon la fonction exercée

Catégories	Fonctions
12^ème - 11^ème	Directeur (s)
10^ème	Sous-directeur et assimilé ; Chef de service, Chef service adjoint et assimilés
9^ème - 7^ème	Chef section, Chef de bureaux et assimilés
6^ème - 1^ère	Employés

B- LE SYSTEME D'APPRECIATION DES PERFORMANCES

Il est régi par les Statuts du personnel, et complété par la note de service N°0554/DG/DRH du 29 août 2005, fixant les procédures de notation et d'avancement du personnel de cette entreprise. Ce système est spécifique, de part l'institution mobilisée, à savoir la Commission centrale d'arrêt des notes définitives et d'avancement du personnel, et le processus d'évaluation proprement dit.

1- LA COMMISSION CENTRALE D'ARRET DES NOTES DEFINITIVES

Elle est constituée : du Directeur Général ou de son représentant, des Directeurs et assimilés, de quatre (4) délégués du personnel, du Chef de Division de l'Audit, du Chef de Division des Affaires juridiques et du contentieux. Elle est présidée par le Directeur Général ou son représentant, qui prend la décision définitive.

2- LE PROCESSUS D'EVALUATION DES PERFORMANCES

Nous avons choisi de l'examiner suivant trois points : tout d'abord, d'un point de vue général, ensuite sur la question des éléments d'appréciation retenus par la hiérarchie, et enfin sur la notation employée.

2-a) Généralités

Selon l'Article 43 des Statuts, « Tout Agent fait l'objet, chaque année, d'une évaluation comportant d'une part, une appréciation suivant des éléments préalablement définis, et d'autre part, une note chiffrée, arrêtée en fonction de l'appréciation ci-dessus [évoquée] ». Les Chefs hiérarchiques jusqu'au deuxième rang attribuent une note sur 16,75 ; le Chef n+3 attribue la dernière note sur 3,25. Les Directeurs et assimilés sont notés par le Directeur Général et les Directeurs Généraux Adjoints.

L'évaluation est établie sur un bulletin à faire parvenir par voie hiérarchique à la DRH au plus tard le 31 août de chaque année. Elle doit être faite, en principe, avec la plus grande objectivité.

2-b) L'appréciation d'un agent

Les éléments d'appréciation d'un agent portent sur sa manière de servir : son rendement qualitatif et quantitatif, son assiduité et son exactitude, son esprit de coopération et d'initiative, l'ardeur au travail, les relations avec la hiérarchie, le sens des rapports humains, la manière de servir la clientèle, etc. Un travailleur est également jugé selon les qualités professionnelles. Celles-ci comprennent : son degré de responsabilisation d'une manière générale, son aptitude à faire des progrès et à occuper un poste supérieur, sa manière de se fixer et d'atteindre des objectifs poursuivis par son unité de rattachement (service, direction, etc.). D'autres éléments relatifs à l'appréciation d'un agent peuvent être relevés auprès du formulaire d'évaluation joint en annexe de notre mémoire (Voir annexe n°7). Nous avons eu à observer, sur le terrain, une pratique chez les responsables, tendant à consulter l'ancien (ou les anciens) bulletin(s) des salariés avant l'entretien.

Ces critères d'évaluation sont livrés à l'appréciation du Supérieur hiérarchique. Il peut donc être influencé par plusieurs facteurs sociaux susceptibles d'affecter l'objectivité de son jugement. Or, les propositions d'avancement et de reclassement du SGC faites à la Commission centrale, reposent justement sur les résultats de cette évaluation. Ce qui veut dire que si l'évaluation est mal faite, l'évolution des carrières des individus ne reflètera pas les efforts de chacun, ou mieux, la mobilité intra organisationnelle pour certains travailleurs serait rendue impossible. En effet, l'évaluation est d'autant plus délicate qu'elle conditionne directement l'avancement ou le reclassement et partant de là, le montant du salaire de base du travailleur.

2-c) La notation

Par souci de simplicité, nous avons trouvé judicieux de représenter le système de notation de la CAMTEL suivant le tableau suivant:

Tableau N°10 : Correspondance des notes et de l'appréciation du personnel

Notes	Caractérisation correspondante de l'Agent
>= 19/20	Agent excellent (prestation exceptionnelle)
>= 18/20	Très bon agent (prestation satisfaisante)
>= 17/20	Bon agent (satisfaisant)
>= 16/20	Assez bon agent (assez satisfaisant)
>= 15/20	Agent médiocre (peu satisfaisant)
>= 14/20	Mauvais agent (très peu satisfaisant)
< 14/20	Très mauvais agent (déplorable)

Après le processus d'évaluation des performances, voici la procédure d'usage :

Tableau N°11 : Procédure administrative interne après l'évaluation

ACTEURS	ACTIVITE PRINCIPALE
DRH	Supervision de la Commission centrale de notion et d'avancement.
SDH	Application des décisions relatives à la gratification et à l'avancement.
SGC	Confection des états d'avancement
SPA	Confection des états de gratification.

Comme l'avait déjà observé ENGANEBEN, les notes accordées sont quelques fois fantaisistes, pas toujours justifiées. « Elles sont le plus souvent accordées par affinité, dit un travailleur de la DRH, ce qui ne pousse pas les individus à chercher à optimiser leur rendement ». Le système d'appréciation de la CAMTEL étant à présent esquissé, il ne nous reste plus qu'à voir son influence sur le management des carrières en vogue dans cette institution.

C-LES MODALITES DE MOBILITE DES TRAVAILLEURS

Elles sont intimement liées aux notes obtenues par ces derniers. La mobilité se veut horizontale ou verticale.

1- MOBILITE HORIZONTALE

Nous pouvons la définir comme la manière dont les salariés se déplacent de manière latérale dans une organisation, afin d'acquérir des connaissances dont ils auraient besoin en cas de promotions à des postes plus élevés. Le but étant de combler les postes prévus par l'organigramme, laissés vaquant du fait d'un décès, d'une longue maladie, d'un licenciement ou du renvoi d'un fonctionnaire détaché dans son Administration d'origine. Au sein de la CAMTEL, elle consiste globalement à des affectations. Ces dernières sont laissées à la discrétion du Directeur Général.

2- MOBILITE VERTICALE

Dans cette entreprise, elle est beaucoup plus liée à l'avancement d'échelon, ainsi qu'au reclassement des travailleurs.

2-a) L'avancement d'échelon

L'avancement est la mobilité dans les échelons. Ceux-ci sont au nombre de 8, allant de A à F3. La note de service N°0554DG/DRH/SDH/SGC du 29 août 2005 en a clairement défini les contours. En fonction de la moyenne des notes obtenues au cours des deux (2) dernières années, l'avancement du personnel s'effectue dans les conditions suivantes :

Tableau N°12 : Correspondance des notes et délai d'avancement.

Moyenne des notes des deux dernières années (/20)	Avancement correspondant
18 et +	2 ans
17,75	2 ans 3 mois
17,5	2 ans 6 mois
17,25	2 ans 9 mois
17	3 ans
16,75	3ans 3 mois
16,5	3 ans 6 mois
16,25	3 ans 9 mois
16 à 12	4 ans

L'avancement d'un agent est proposé par la Commission Centrale d'arrêt définitif des notes, et décidé par le Directeur Général. En ce qui concerne le personnel détaché auprès de CAMTEL, ne peuvent être validés que les avancements en interne à partir du mois de novembre de l'année 1999. Tout acte de la fonction publique signé avant cette date ne peut être pris en compte que s'il s'agit de la régularisation d'une erreur dûment constatée dans les avancements. Le Directeur Général peut aussi, compte tenu de ses prérogatives, et pour récompenser un agent particulièrement méritant, décider de l'avancer.

2-b) Le reclassement

Il peut être défini comme la mobilité dans les catégories qui vont de la 1^ère à la 12^ème. Tout agent ayant atteint l'échelon F de sa catégorie peut prétendre à un reclassement à la catégorie immédiatement supérieure suivant ces conditions :

- présenter une moyenne des deux dernières notes annuelles égale au moins à 18/20 ;

- n'avoir pas fait l'objet d'une sanction de mise à pied durant les quatre dernières années.

Ne peuvent bénéficier d'un reclassement que les Agents de l'Etat et Assimilés dont les actes ont été signés par Messieurs le Premier Ministre, le Ministre de la Fonction Publique et de la Réforme Administrative, le Ministre des Postes et Télécommunications, les Gouverneurs et par le Directeur Général pour les agents CAMTEL. Ces derniers peuvent bénéficier de deux sortes de reclassement: le reclassement au choix à titre exceptionnel et le reclassement suite à l'obtention d'un nouveau diplôme. Si la première forme de reclassement est laissée à la discrétion du Directeur Général, le reclassement suite à l'obtention d'un nouveau diplôme ne peut se faire que sous certaines conditions : les formations doivent être en parfaite adéquation avec la formation de base des postulants. Il s'agit d'éviter des formations fantaisistes reçues par certains agents qui n'ont aucun rapport, ni avec la formation de base, ni avec l'emploi occupé au sein de l'entreprise. C'est déjà le cas avec la plupart des diplômés de l'Institut Africain d'Informatique, selon les termes du Plan d'action 2006 du SGC.

Outre ceci, un agent peut accéder à une catégorie supérieure, si sa qualification professionnelle dans sa branche d'activité s'est améliorée. Cette amélioration étant constatée par l'obtention d'un nouveau diplôme ou titre. Exceptionnellement, le Directeur Général, au vu des compétences d'un agent, peut décider de son reclassement.

Après la présentation du cadre juridique de référence en matière de carrière dans cette entreprise, il nous semble adéquat de mentionner tout de même le silence des Statuts du personnel par rapport à des modalités précises de mobilité telles la promotion et la mutation. Nous pouvons donc, à présent, tenter d'identifier le système de carrière de cette entreprise.

SECTION II: Le système de carrière correspondant

Après avoir observé, dans la précédente section, le cadre juridique prévoyant les avantages en matière de carrière des travailleurs de la CAMTEL, nous allons nous atteler maintenant, à dresser un descriptif du système de carrière en usage dans cette structure. Ce qui nous aidera ensuite à démontrer en quoi le plafonnement ressenti par les travailleurs résulte du système susmentionné.

Nous pensons en effet, que cette perception a survécu à l'érosion du temps, et ce, malgré la création d'un Service chargé exclusivement de la gestion des carrières. Pour cela, nous allons examiner le système de gestion de carrière existant bien avant la création du SGC, avant de nous attarder sur son aspect actuel. Partant de là, il sera beaucoup plus aisé pour nous, de discourir, dans la section suivante, sur le plateau de carrière observé dans cette structure.

A- LE SYSTEME DE CARRIERE AVANT LE SGC

Parler du système de carrière de la CAMTEL avant la création du SGC, c'est se projeter en arrière, entre 1999, année de la mise en service si l'on puit dire, des Statuts du personnel, et avril 2005, date effective de la création du SGC. Il convient de mentionner le fait que cette époque, comme dans la plupart des entreprises camerounaises, qu'elles soient parapubliques ou pas, était marquée (dans le champ de la gestion des Hommes), par le règne sans partage de l'administration du personnel.

Dans l'ancienne structure organisationnelle de CAMTEL, comme nous l'avons mentionné au départ, le SGC n'existait pas ; la plupart des Services actuels faisaient partie de la Direction des Affaires Administratives et des Ressources Humaines (DAARH). Les missions et principales responsabilités du SGC étaient alors comprises dans celles du Service du personnel.

Reprenant la typologie universaliste de Nigel NICHOLSON, et compte tenu des témoignages recueillis auprès de trois travailleurs du Service du personnel, en place depuis 1999, voire plus avant, il nous parait judicieux de penser que le système de carrière à cette époque précise, s'inspirait du modèle classique ou statutaire de Joseph PIERRE : il était mécaniste et activé par des chaînes de vacance.

1- UN SYSTEME MECANISTE

Il correspondait parfaitement au système bureaucratique classique tant répandu dans la plupart des organisations subsahariennes. L'âge et l'ancienneté y étaient des concepts prépondérants. On considérait aisément qu'avec le temps et les expériences, les individus ne pouvaient qu'acquérir de nouvelles compétences et l'expertise nécessaires, dans l'optique de l'exercice de plus grandes responsabilités.

La progression dans la carrière était alors fonction de l'âge et de l'ancienneté du travailleur dans l'entreprise. Seulement, dans les faits, ces deux variables ne semblaient servir qu'à l'avancement et au reclassement des travailleurs. Les décisions effectuées en matière de mobilité étaient en elles-mêmes circonstancielles, ce qui faisait également des chaînes de vacance un élément non négligeable.

2- LES VACANCES DE POSTE

Le marché interne (de l'emploi) dans cette entreprise était principalement activé par les départs ; en d'autres termes, c'est la vacance de poste qui régulait le système. C'est en effet à l'occasion d'un départ à la retraite ou d'un licenciement, ou même d'une simple création de poste, que les décisions de mobilité semblaient se mettre en oeuvre.

Il faut également mentionner que c'est précisément pendant cette période que de nombreux recrutements fantaisistes (aujourd'hui déplorés) ont été effectués, afin de pourvoir aux postes de travail vacants. Ce qui n'a fait qu'alourdir la masse salariale de l'entreprise et rendre étroit, voire inexistant, un possible recrutement interne au sein de cette dernière.

Signalons tout de même que, durant cette période-là, en référence aux entretiens exploratoires menés auprès des anciens, le Service du personnel avait un grand poids, dans le cadre des promotions. Celles-ci étaient proposées par la Direction concernée, et c'est ce Service qui entérinait. Les mutations et les affectations revêtaient plus un caractère punitif, car elles étaient motivées par des raisons de discipline. Le Directeur Général exerçait son plein pouvoir de nomination discrétionnaire.

Nous n'irons pas jusqu'à dire que les autres éléments de la typologie de NICHOLSON étaient totalement absents, durant cette période précise, du système de carrière de CAMTEL, mais ce sont ces deux archétypes qui s'y retrouvaient avec une plus grande ampleur. Cette cohabitation, particulièrement ternie par un recrutement externe assez exagéré, a contribué plutôt, selon les dires des personnes-ressources consultées à cet effet, en la limitation pure et simple des perspectives de promotion au sein de cette entreprise. Cette période coïncide avec l'éclosion de nouveaux diplômés de l'Université du Cameroun à la recherche d'un emploi.

A cela, il convient d'ajouter toute l'éternelle tourmente qui perdure, autour de l'accès des salariés aux formations professionnelles. En effet, d'après le rapport d'activités de OLOA, il est établi que, pour un grand nombre des travailleurs de la DRH, l'accès aux sessions de formation est et demeure élitiste. Ce qui pourrait expliquer le grand écart existant entre l'année 2007 et l'année de la dernière formation reçue par certains travailleurs. Il est pourtant normal de penser que « L'étude précise des caractéristiques nécessaires [à l'exercice de nouvelles responsabilités] pouvant être développées par un entraînement spécifique suite à une formation adaptée, permet de déterminer le cheminement optimum de carrière [des travailleurs] »^59(*). Un tel cursus leur permettant assurément d'acquérir progressivement les compétences nécessaires, tout en répondant à leurs légitimes aspirations professionnelles. D'où l'impérieuse nécessité de mettre en oeuvre un suivi rigoureux au niveau des postes de travail, ce qui a été généralement négligé, jusqu'à la création du SGC qui a pu remédier un temps soit peu, à cet état de faits.

B- LE SYSTEME DE CARRIERE APRES L'AVENEMENT DU SGC

A l'exemple de Louis ARMAND pour qui : « Ce n'est pas la technique qui représente le vrai danger pour la civilisation, c'est l'inertie des structures »^60(*), nous ne pensons pas, compte tenu de la création récente du SGC, que la situation initiale ait réellement changé, les infrastructures et les procédures se muant, mais les habitudes humaines conservant tout de même leur côté rigide.

Il est en effet possible que ce soit l'entrée supposée de méthodes managériales dans cette entreprise, qui ait permis l'émergence de ce Service. Seulement, nous nous devons de dire que l'existence de cette unité semble n'avoir aucunement incité en la mise en place d'une réelle politique de gestion des carrières au sein de CAMTEL.

En ce qui concerne le système actuel, il faut dire qu'il n'est pas totalement différent de l'ancien, sinon même qu'il est l'héritier de ce dernier, mais à quelques exceptions près. Le Directeur Général exerce toujours son pouvoir de nomination discrétionnaire. Nous l'étudierons, toujours en référence à la typologie de NICHOLSON, avant de mettre en exergue les lacunes actuelles du SGC, lacunes qui contribuent elles aussi à esquisser globalement ce système.

1- UN MELANGE DE PLUSIEURS SYSTEMES

Nous assistons de nos jours, à un renversement de la place de l'âge et de l'ancienneté dans ce système. Non pas que ces deux variables ne soient plus considérées, mais plutôt le fait que, de plus en plus, on assiste à un véritable baby boom en matière de mobilité. Cette idée ressort d'ailleurs de la réaction de certains travailleurs à l'issue de l'affichage des nominations dans cette structure. L'hypothèse la plus plausible, selon ces salariés, serait le fait que le système de carrière de CAMTEL accorderait plus de place aux réseaux de relation (système de castes). Ainsi, lors de nos interviews, 29 des 40 travailleurs consultés (y compris quelques salariés de la DRH interviewés lors de nos entretiens exploratoires), pensent avec conviction que :

- le nouveau, c'est-à-dire l'individu totalisant moins de 5 années dans l'entreprise, a plus de chance de bénéficier d'une promotion au sein de la CAMTEL que son collègue ancien ;

- l'accès à certains postes et même aux formations professionnelles, est subordonné à un mécanisme de l'ordre de la cooptation et du népotisme ;

- Le travailleur de CAMTEL ne peut espérer progresser que s'il ne déploie des stratégies qui l'amèneront à évoluer dans sa carrière.

Les avis demeurent tout de même partagés, en ce qui concerne l'utilité de l'ancienneté en matière de carrière. Pour beaucoup en effet, son utilité demeure, tandis que pour d'autres, elle est totalement dépassée aujourd'hui.

Les chaînes de vacance persistent encore, la vacance de poste continue de réguler le système. Afin de compléter au mieux la description sommaire de ce système de gestion, nous nous devons de souligner également les difficultés auxquelles le SGC fait face.

2- DIFFICULTES RENCONTREES PAR LE SGC

Le SGC est confronté à certaines difficultés, à savoir: la nature particulière du personnel de la CAMTEL, le nombre important de salariés ainsi que leur dispersion géographique, la protection de la confidentialité des travaux, et enfin l'absence de modalités conventionnelles relatives à la mobilité intra organisationnelle.

2-a) La spécificité du personnel de la CAMTEL

La caractéristique sociale de cette entreprise tient, de prime abord, à la composition du personnel, comme nous l'avons évoqué dans la première partie de notre devoir. Il comprend : les agents recrutés et régis selon les dispositions du Code du travail, et les fonctionnaires détachés ou reversés à CAMTEL. Ce qui signifie clairement que le personnel de cette institution est composé d'actifs recrutés directement, de fonctionnaires détachés issus de l'ancienne DT, mais aussi des actifs de l'ancienne INTELCAM. La prise en compte de cette composition particulière est déterminante pour le SGC, puisque le traitement des employés directs de CAMTEL et de l'ancienne INTELCAM est totalement différent de celui des fonctionnaires détachés.

2-b) L'effectif et la répartition spatiale du personnel

CAMTEL emploie 2 059 salariés répartis dans les différentes directions et représentations provinciales, ainsi que dans les agences commerciales, les centres et surtout au Siège même. Face à la taille imposante de cette structure et compte tenu du caractère tout à fait récent du Service et de l'archivage physique archaïque constaté, il nous a semblé tout à fait normal (dirions nous), de ne pas constater l'existence, au sein de ce Service, d'une sorte d'historique des carrières des travailleurs. A cela s'ajoute une ignorance assez surprenante dont font montre certains responsables, lorsqu'on les questionne sur l'existence d'une politique de gestion des carrières.^61(*)

D'un autre côté, face à cette répartition spatiale se trouve un SGC uniquement présent au siège. Cette centralisation du service rend la collecte des informations difficiles auprès des services extérieurs de l'entreprise. Des travailleurs de la DRH doivent par conséquent être dépêchés dans les différentes représentations provinciales afin de recueillir les données sur le personnel par exemple, ou bien superviser (d'un point de vue logistique) le déroulement des entretiens d'appréciation dans chacune des représentations de l'entreprise.

2-c) La confidentialité

Lors du processus de notation du personnel, les informations transmises par la SGC aux différentes commissions de notation ainsi que les réunions de ces dernières devraient être tenues secrètes. Cette précaution étant prise dans le but de limiter l'influence d'un possible népotisme, des affinités tribales, sociales ou intimes (maintes fois évoquées par les salariés), sur la fiabilité des informations du SGC et sur les décisions des commissions.

Cependant, il est difficile de préserver le caractère secret de ces travaux. Ils font l'objet de remous au sein du personnel et provoquent la mise en place d'un circuit de communication informelle s'abreuvant auprès de personnes chargées du processus d'évaluation.

2-d) La prise en compte des aspirations individuelles

Au regard des missions qui lui sont assignées, ce Service doit tenir compte, aussi bien des directives issues d'une communication descendante, que des aspirations des travailleurs méritants. Pourtant, du fait de la norme interne existant en matière de carrière et se limitant uniquement aux aspects d'avancement et de reclassement des travailleurs, il se retrouve par conséquent cantonné dans le rôle de simple exécutant des directives de la hiérarchie et ne peut donc pas, de suite, faire oeuvre de pro activité, c'est-à-dire, s'intéresser aux aspirations des travailleurs méritants et faire des propositions concrètes, susceptibles de prévenir certaines frustrations.

2-e) Les décisions arbitraires en matière de mobilité

Nous avons constaté le fait que certaines Directions et Représentions Provinciales brûlaient toutes les étapes et acheminaient directement leurs propositions de nominations et d'affectations auprès du Directeur Général (DG), sans passer par la DRH. Il convient de noter qu'en principe tout projet de nomination et d'affectation devrait absolument requérir l'avis de la DRH, ceci dans le but d'éviter un certain nombre d'abus et de dérapages.

Cependant, il faut également rappeler que les affectations du personnel sont signées par une note du Directeur Général, alors que les nominations font l'objet d'une décision signée par ce dernier. Tout comme celles relevant du pouvoir discrétionnaire du DG, les affectations et nominations n'obéissent pas à une périodicité bien définie.

Par ailleurs, des affectations sont quelques fois très peu justifiées. L'organigramme a par exemple consacré quatre (04) postes de Chargés d'Etudes Assistants à l'Inspection des Services, mais on constate qu'à ce jour, ils sont au nombre de sept (07), ce qui est loin de garantir une meilleure rentabilité de cette entité.

Il arrive par exemple qu'un employé en complément d'effectif dans une Direction ou Représentation provinciale, soit affecté au siège en complément d'effectif, sans aucune explication possible. Cela provoque des dépenses inutiles à l'entreprise, étant entendu que les frais de relève doivent être payés à tout agent ayant été affecté. Certainement exacerbée par cet état de choses, le chef de ce Service semblait tirer la sonnette d'alarme, en affirmant ceci : « La mobilité du personnel ne doit se faire que quand les nécessités de service l'exigent et non pour faire plaisir à certaines personnes. Voilà, nous semble-t-il, quelques exigences à respecter si l'on veut garantir l'efficacité du redéploiement du personnel »^62(*). Cette assertion met aisément en exergue le mystère qui plane, au sujet des justificatifs des décisions managériales relatives à la mobilité des travailleurs. Ce qui peut constituer une explication plausible de la situation de plafonnement de carrière ressentie par certains salariés de CAMTEL.

Nous pouvons donc, tenter de montrer l'implication d'un tel système dans la réalité que nous nous attachons à décrire.

SECTION III: Le plateau de carrière comme corollaire de ce système

Nous allons nous intéresser aux apports théoriques relatifs aux lacunes ou effets pervers d'une organisation bureaucratique telle que celle pratiquée par CAMTEL. Nous devons faire référence à ce cadre de pensée, car nous ne saurions écarter le fait que cette entreprise est fondamentalement parapublique, et donc, dans le contexte camerounais, un prolongement des us et coutumes propres à l'Administration publique.

A- EFFETS PERVERS D'UNE ORGANISATION BUREAUCRATIQUE

Nous ne saurions discourir sur la bureaucratie sans convoquer les grands penseurs que sont Max WEBER et Michel CROZIER, théoriciens dont les contributions en la matière nous ont paru pertinentes, dans la tentative de mieux asseoir notre réflexion.

1- LA VISION DE WEBER

Avocat et sociologue allemand (1864-1920), son oeuvre s'inscrit dans un contexte historique marqué par l'émergence de grandes organisations: administrations publiques, grandes entreprises, partis et syndicats de masse. Son oeuvre majeure, Economie et Société, inachevée à sa mort, paraîtra à titre posthume. Dans cet ouvrage, il définit en particulier, pour ce qui nous concerne dans cette section, les différentes formes de domination et la Bureaucratie.

Inventeur de l'Organisation Bureaucratique, il a présenté trois types d'organisation fondées sur la manière dont l'autorité est légitimée: l'organisation charismatique (fondée sur les qualités personnelles du leader qui détient des qualités supérieures, et forme ses disciples), l'organisation traditionnelle (l'autorité découle du statut) et l'organisation rationnelle, qui revêt la forme bureaucratique, et dont le développement a été accéléré grâce au capitalisme. Elle est, d'après lui, la forme la plus efficace pour la direction des grandes organisations complexes.

L'organisation hiérarchique découle directement de cette organisation formelle reposant principalement sur une forme de domination légale. Cette organisation est caractérisée par :

- Une définition claire des lignes hiérarchiques (hiérarchie des emplois) et des compétences requises pour chaque poste;
- Une relation contractuelle (chaque emploi est défini par un contrat) ;
- Une fixation et une variation des salaires intimement liées à l'échelon hiérarchique;
- L'emploi comme seule occupation professionnelle des salariés dans l'entreprise ;
- La promotion et l'évolution de carrière sont définies par la hiérarchie;
- Il existe une séparation franche entre la fonction et l'homme qui occupe : l'employé n'est ni propriétaire des moyens de l'organisation, ni de son poste ;
- L'employé est soumis à une discipline stricte.

Globalement, l'organisation bureaucratique, en tant que concrétisation de la rationalisation des activités sociales, se caractérise donc par une division des tâches basée sur la spécialisation fonctionnelle, une hiérarchie des postes clairement définie, un système de règles et de procédures écrites très détaillé et définissant l'autorité, les responsabilités et les tâches, et enfin, une impersonnalisation totale des décisions et des relations.

L'entreprise sur laquelle porte notre étude, correspond au descriptif ci-dessus. Aussi serait-il pertinent d'examiner également les lacunes de ce type d'organisation, telles que perçues par d'autres auteurs.

2- L'ANALYSE DE CROZIER

L'organisation bureaucratique parait efficace et respectueuse de la liberté des individus. En effet, le pouvoir des bureaucrates étant strictement réglementé, les membres de cette organisation ainsi que les individus qui ont affaire à elle, sont, en principe, à l'abri d'un pouvoir excessif. Fort de ce constat, WEBER a peut être sous-estimé les effets négatifs susceptibles d'être engendrés par l'organisation bureaucratique. Dans les entreprises, le taylorisme illustre d'ailleurs bien les limites de l'efficacité d'une organisation rigide où règnent les «petits chefs», c'est à dire les contremaîtres. Dans les administrations, le travail et le capital peuvent ne pas être utilisés de la façon la plus efficace possible (on évoque souvent le «royaume de paperasserie»), les difficultés de circulation de la communication entre les différents services et l'écart entre ceux qui décident mais ne connaissant pas suffisamment les problèmes et ceux qui sont sur le terrain, constatant les limites de l'organisation mais n'ayant pas les pouvoirs pour effectuer les adaptations nécessaires.

Ces dysfonctionnements ont été étudiés par Michel Crozier (sociologue français contemporain), dans le cadre d'une analyse centrée sur la rationalité limitée d'individus cherchant à maximiser leur pouvoir. CROZIER a élaboré une théorie du changement par crises dans les organisations dominées par des règles. Cette théorie est connue sous le nom de « Cercle vicieux bureaucratique ». Elle correspond en fait à un processus cyclique en trois phases :

- l'existence de zones d'incertitude dans toute bureaucratie, celles-ci constituant des marges de liberté pour les acteurs concernés. Les acteurs les utilisent afin d'accroître leur pouvoir. Le résultat n'est pas celui prévu par les règles, c'est un dysfonctionnement ;

- si les acteurs exagèrent, le dysfonctionnement devient insupportable aux autres acteurs et obère l'atteinte des objectifs de l'organisation (crise) ;

- pour résoudre la crise, on élabore des règles plus compliquées, et tout peut recommencer.

Ainsi, malgré son apparente stabilité, « l'organisation [...] doit faire face à des transformations qui lui sont imposées de l'extérieur et de l'intérieur ». Partant de là, « Un système d'organisation bureaucratique [...] ne cède au changement que quand il a engendré des dysfonctionnements vraiment graves, [...] assez grave pour menacer la survie même de l'organisation »^63(*). Aussi peut-on se permettre de dire qu'à cause des longs délais nécessaires, de l'ampleur qu'il doit revêtir et à cause de la résistance qu'il doit surmonter, le changement constitue pour une organisation bureaucratique, une crise.

En résumé, les caractéristiques mêmes du mode de fonctionnement bureaucratique conduisent à un cercle vicieux: les règles impersonnelles (qui régissent les fonctions et les conduites), les décisions centralisées, les catégories hiérarchiques isolées et les relations de pouvoir parallèles. La rigidité tant du contenu des tâches que des rapports entre les tâches, ainsi que le caractère impersonnel des relations humaines rendent difficile la communication entre les groupes différents. Ces rigidités conduisent les individus à une attitude de lutte au sein de l'organisation. Ce comportement suscite, pour sa part, de nouvelles pressions afin de renforcer 1'impersonnalité et la centralisation, seules garantes de la limitation des pouvoirs des groupes et des individus.

Ainsi, les techniciens et les ouvriers qualifiés développent des stratégies visant à accroître leur autonomie tandis que leurs supérieurs hiérarchiques tentent de la restreindre. Chacun tente de contrôler l'activité de l'autre en faisant adopter des réglementations limitant ses capacités d'initiative. Ces réglementations rigidifient l'organisation mais, contrairement à ce que supposait WEBER, n'arrivent jamais à rendre le comportement des acteurs parfaitement prévisible. Chaque acteur se saisit des opportunités qui s'ouvrent à lui afin de modifier les équilibres de pouvoir au sein de l'organisation pour tenter d'accroître le sien. On peut ajouter à cela le fait que certains dirigeants exercent un pouvoir qui n'est pas contrôlable et qui laisse dans l'incertitude les acteurs sociaux.

L'impersonnalité et la globalisation des règles ne permettent pas à la bureaucratie de s'adapter à des situations particulières, ce qui donne un pouvoir très important aux bureaucrates pour interpréter ces règles, les arrangements entre les bureaucrates et les acteurs sociaux pouvant conduire à la corruption. Dans ce jeu incessant de lutte des pouvoirs, les objectifs initiaux de l'organisation sont souvent perdus de vue. Ici, l'efficacité supposée de la bureaucratie, s'en trouve considérablement affectée. Il nous semble donc totalement indiqué de dire que le fonctionnement réel des bureaucraties publiques ou privées, montre que les règles ne disent pas toujours clairement ce qu'il faut faire dans tous les cas. Ces marges de flou (zones d'incertitude) sont ainsi créées, en creux, par la structure formelle, et exploitées par certains acteurs afin d'accroître leur pouvoir.

Seulement, il nous semble tout de même judicieux de faire remarquer que, dans cette conception de CROZIER, les relations sont trop centrées sur le pouvoir dans le monde professionnel. Il ne faut pas oublier de tenir compte d'autres sphères que celle du travail pour expliquer les conduites des individus en entreprise. Ainsi, la famille et l'école tiennent des places importantes, puisqu'elles participent à la culture, au façonnement de la personnalité et donc à l'établissement de stratégies personnelles, tout autant que l'entreprise (ou l'organisation). De plus, comme le font d'ailleurs remarquer MARCH et SIMON, «L'attente d'une promotion créé entre subordonnés et supérieurs l'attente d'interactions et le sentiment de certaines similarités »^64(*) . Ces interactions peuvent coexister, il est vrai, en marge des conflits (implicites ou non), pouvant les opposer.

B- BUREAUCRATIE ET SENTIMENT DE PLAFONNEMENT

L'organisation bureaucratique de la CAMTEL s'apparente plus à une bureaucratie mécaniste, « [...] imprégnée fortement par la formalisation, et où la spécialisation tant horizontale que verticale, est très poussée »^65(*). GRIFFIN (cité par PAQUIN) ira même jusqu'à dire que « La bureaucratie mécaniste est la structure qui pose le plus de problèmes pour l'employé. Le morcellement et la formalisation du travail conduisent à une tâche très appauvrie et l'on doit s'attendre à de faibles niveaux de variété, d'intégrité, d'importance de la tâche et d'autonomie ».

Marcel ZADI KESSY, parlant de la gestion bureaucratique de l'entreprise en Afrique subsaharienne, la qualifie d'excès de centralisme qui ôte toute responsabilité au travailleur. Selon lui, à l'image des nouvelles administrations très interventionnistes, les entreprises africaines obéissent à un style de gestion très centralisé qui laisse peu de place à l'initiative des travailleurs. D'où, « les résultats peu satisfaisants des nombreuses entreprises publiques créées dans les Etats au lendemain des indépendances, sont imputables en grande partie à ce mode de gestion »^66(*).

Compte tenu de ce contexte, le travailleur étant un individu rationnel, même si, d'une rationalité limitée comme le suggère l'économiste Herbert A. SIMON, il n'en demeure pas moins qu'il compare ce qu'il estime mériter d'une part et ce qu'il obtient effectivement. C'est cette évaluation rationnelle qui constitue le soubassement de la perception que l'agent CAMTEL a de l'évolution de sa carrière organisationnelle. Ainsi, comme le postule ETTINGTON^67(*), les facteurs organisationnels tels le manque de postes disponibles, la taille de l'entreprise, etc. peuvent, indépendamment des facteurs individuels, conduire au sentiment de plafonnement.

Conclusion partielle : En concluant ce chapitre, il nous semble tout à fait normal de dire que le sentiment de plafonnement que nous nous attachons à décrire dans le cadre de ce mémoire, résulte directement de l'administration courante des RH jusque là en vogue dans cette entreprise. En effet, du fait de l'institution et de la pérennisation d'un système de castes basé sur le népotisme, et donc d'une sorte de management préférentiel, l'organisation étudiée n'a fait que cultiver dans l'esprit d'une bonne partie des salariés, un sentiment profond de plateau, sensation tirant sa source du constat des faibles opportunités offertes par cette dernière, en matière de carrière.

Ce deuxième chapitre au sein duquel nous avons analysé le système de carrière en vigueur à la CAMTEL et entrevu hypothétiquement un de ses effets (à savoir la sensation de plafonnement) sur les travailleurs, nous a permis de relever les différentes modalités grâce auxquelles les travailleurs peuvent avoir un évènement dans leur carrière, Ce qui correspond étroitement avec les questions soulevées par Eric DELAVALLEE et Pierre MORIN^68(*), parlant des fondements des techniques de GRH : « comment choisit-on les futurs promus ? Selon leurs performances, leurs compétences, leur potentiel, d'autres critères plus ou moins objectivés dans les référentiels et les livrets d'évaluation, (...) ou alors selon la « note de gueule », en pliant au responsable de service ou en réussissant une action d'éclat quelques jours avant son entretien annuel ? ». Pour cela, semblent leur répondre Thierry WILS et Al. ^69(*), « Il te suffit de regarder la liste des derniers promus et tu sauras ce qu'il te reste à faire pour l'être à ton tour. Il en va souvent de même pour les mutations ».

Certains de ces critères, souvent pris en compte de manière implicite dans le développement de la carrière des travailleurs, amènent ceux-ci (peut être avec raison), à estimer que leur carrière à la CAMTEL stagne, mieux, à développer une mauvaise perception de l'évolution de leur carrière dans cette entreprise. L'explication de DELAVALLEE et MORIN s'accorde parfaitement avec la situation de ces agents : « Certaines techniques de GRH ou de Contrôle de Gestion demeurent occultes et ne sont jamais explicitées. A partir d'informations incomplètes, biaisées ou parfois tout bonnement fausses, obtenues auprès de leurs collègues lors des discussions informelles les plus diverses, les intéressés imaginent dans l'incertitude les techniques qu'appliquent dans les faits leur entreprise »^70(*).

Ce qui nous amène par conséquent, dans le prochain chapitre, à examiner les perceptions négatives des individus à propos de l'évolution de leur carrière, et ce à travers l'étude précise du plafonnement subjectif de carrière.

CHAPITRE III :

LE PLAFONNEMENT SUBJECTIF DE CARRIERE

Á LA CAMTEL

Depuis quelques années, les entreprises portent une attention croissante au phénomène de plafonnement des carrières, notamment à sa dimension subjective. Il est, comme le suggère d'ailleurs BENRAISS, MARBOT et PERETTI^71(*), autant une menace pour le salarié que pour l'entreprise. Ce danger s'explique par les conséquences importantes qu'il possède sur les attitudes au travail, notamment en terme de satisfaction, de performance et de loyauté. Bien que, selon TREMBLAY et ROGER^72(*), chaque salarié passe par l'état de plafonnement, celui-ci nous semble arriver de plus en plus tôt à l'endroit où généralement la pyramide est gonflée, c'est-à-dire, dans le cas de CAMTEL, chez les salariés âgés de 40 ans au moins. Aussi, s'occuper de la gestion du plafonnement devient alors un enjeu managérial primordial pour éviter les dysfonctionnements cruciaux liés à ce phénomène.

Le présent chapitre aura pour préoccupation principale, la restitution aussi proche que possible des faits, de la réalité du plateau de carrière ressenti dans cette entreprise par certains salariés. Afin de parvenir à un tel objectif, nous essayerons, et ce à partir de quelques outils statistiques, de présenter la dimension objective de ce phénomène, dans une première section, avant de voir, dans une seconde division, la dimension objective dudit phénomène.

SECTION I : La dimension objective du plafonnement

Il nous a semblé pertinent de nous attarder principalement sur certains déterminants individuels qui modulent le sentiment du plateau subjectif de carrière, tels l'âge, le sexe, le statut professionnel ainsi que l'intentionnalité, avant de faire appel à certains critères empruntés à la littérature managériale.

A- LES DETERMINANTS BASIQUES

1- L'AGE

TRANCHES D'ÂGE	FEMMES	HOMMES	TOTAL PAR TRANCHE
Moins de 25 ans	25	32	57
De 26 - 30 ans	83	97	180
De 31 - 35 ans	102	213	315
De 36 - 40 ans	85	326	411
De 41 - 45 ans	121	351	472
De 46 - 50 ans	71	237	308
De 51 - 55 ans	57	152	209
De 56 - 60 ans	06	54	60
Plus de 60 ans	0	1	1
Non classés	18	28	46
Total	568	1491	2059
Âge moyen	40 ans

A l'observation minutieuse du tableau suivant, relatif à la répartition des Agents selon l'âge et le sexe, il apparaît clairement que nous ne saurions dire de la CAMTEL qu'elle est une entreprise relativement jeune, d'un point de vue démographique, l'âge moyen étant de 40 ans. Lorsque nous examinons attentivement la pyramide de la page suivante, nous nous rendons compte, si nous relions les extrémités des effectifs, que cette dernière a une forme de poire écrasée.

Tableau N°13 : Répartition des salariés de CAMTEL selon le sexe et l'âge.

Ce qui, d'après BENRAISS et al. (idem), pourrait susciter même chez les jeunes (25 à 35 ans), un sentiment de plafonnement, du fait des possibilités limitées.

L'essentiel des effectifs de la CAMTEL est fondamentalement regroupé entre 30 et 55 ans, la proportion la plus forte étant observée entre 40 et 45 ans. Or, cette tranche d'âge correspond, d'après Douglas T. HALL, à la quatrième étape de la progression d'une carrière, c'est-à-dire « la carrière à mi-chemin », ou stade de mi-carrière. BOURGUIGNON, cité par CERDIN^73(*) et al, empruntant le même sillage, affirme d'ailleurs que : « La perception du plateau structurel s'associe à la transition de mi-vie, laquelle transition entraîne souvent une attitude de retrait ». Ce qui laisse entendre que c'est durant ce stade de la carrière que les opportunités d'évolution au sein de l'entreprise semblent limitées.

D'après HALL, cette étape se situe précisément entre l'âge de 40 et 55 ans. Les personnes réévaluent alors le mode de vie qui a caractérisé leur carrière jusque là. Elles peuvent opter pour un mode de vie qui soit en accord avec le précédent, ou au contraire, complètement différent. C'est également au cours de cette étape que ces personnes passent en revue les buts qu'elles ont atteints et songent aux autres buts qu'elles pourraient se fixer dans l'avenir. Selon lui, le plafonnement de carrière et les compétences insuffisantes constituent des problèmes caractéristiques de cette phase prélude à celle dite « de fin de carrière ».

Graphique N°6 : Pyramide des âges du personnel de CAMTEL.

Dans le cadre de nos investigations sur le terrain, nous avons constaté que les conclusions de HALL étaient en partie faussées, tant nous nous sommes rendus compte que ce même sentiment pouvait être éprouvé par des salariés moins âgés. En effet, parmi les personnes interviewées^74(*) : 10 ont moins de 40 ans (quoique totalisant 8 ans d'ancienneté comme leurs collègues plus âgés), 24 ont entre 41 et 50 ans et 6 entre 51 et 60 ans. Soit en moyenne (arithmétique), 44,75 ans.

Ainsi, même si l'on retrouve la tranche d'âge susceptible, selon HALL, de ressentir un certain plafonnement de carrière, la réalité du terrain nous amène tout de même à considérer que cette sensation peut également être éprouvée par des individus n'ayant pas encore, en principe, atteint le stade de mi-carrière. Ce qui nous rappelle les propos de Pierre BOURDIEU pour qui « l'âge est une donnée biologique socialement manipulée et manipulable »^75(*). Le vieillissement du salarié qui, rappelons le, est un phénomène continu du recrutement à la cessation d'activité, n'induit pas, par lui-même, une dégénérescence fonctionnelle propre à le rendre inapte au respect des canons de la productivité en vigueur dans les entreprises.

Certes, un certain vieillissement "naturel" obère progressivement les aptitudes physiques des individus, mais en aucun cas, il ne peut-être affirmé que cela a lieu à partir de tel ou tel âge. Ainsi, si la presbytie affecte généralement les individus entre 35 et 50 ans, certains en paraissent totalement épargnés. S'agissant des capacités cognitives et de leur mise en oeuvre dans le cadre de l'entreprise, il n'apparaît pas que la validité des théories affirmant leur déclin avec l'âge ait été établie.

Aujourd'hui, les chercheurs se penchent davantage sur le vieillissement induit, c'est-à-dire influencé par les facteurs externes de l'environnement dans lequel on vit et surtout dans lequel on travaille. Ce vieillissement est moins lié à l'âge biologique qu'à l'ancienneté, tout d'abord dans le poste, puis dans l'entreprise. A l'origine de cette réflexion, il y a une représentation implicite du lien entre performance et ancienneté dans l'emploi : une augmentation de la performance dans un premier temps (phases d'exploration, d'apprentissage, de maîtrise partielle, d'innovation et enfin de maîtrise totale), suivie d'une baisse de cette performance pour des raisons de démotivation ou même simplement de routine.

Ceci peut toucher des salariés encore jeunes atteints par le phénomène de plafonnement des carrières vécu comme un arrêt prolongé ou un sentiment de blocage de la promotion individuelle. Plusieurs analystes estiment que ce blocage peut entraîner de l'insatisfaction chez les employés ainsi que des problèmes de productivité et de loyauté, sachant que sa perception comporte une part objective (ancienneté dans le poste) et une part subjective (perception des possibilités d'avancement).

Les anciens ont une histoire professionnelle dans l'entreprise et, dans certains cas (discours officiel fortement différent de la réalité, sentiment d'injustice dans des décisions de gestion individuelle les concernant directement,...), cette histoire, à l'origine de déceptions, provoque une cassure dans leur motivation individuelle. Les salariés les plus âgés cumulent souvent ces deux histoires, celles-ci pouvant avoir une influence sur les attitudes et les comportements au travail, mieux encore sur la motivation, la satisfaction, la performance, l'absentéisme, le taux de départ et la qualité du travail.

L'avis des deux Sous - Directeurs de la DRH consultés au sujet de leurs travailleurs vieillissants nous démontre que ce préjugé repose sur quelques stéréotypes. Ainsi, pour eux, les travailleurs âgés auraient « (...) des taux d'absentéisme et d'accidents du travail plus élevés, une perte de motivation et des difficultés de s'adapter à l'insertion de nouvelles technologies en milieu de travail ou aux nouvelles exigences du travail... ». La combinaison de ces stéréotypes conduit donc à une vision manichéenne du travailleur dans l'entreprise, au jeune un avenir radieux et à celui qui avance en âge, l'éviction (interne ou externe), en raison de la diminution supposée de ses performances. C'est peut être en s'appuyant sur cette vision simpliste que nombre d'employeurs ont préféré favoriser les départs (retraite anticipée, licenciement) ou le confinement sur des voies de garage, plutôt que d'investir dans des actions de formation en essayant de valoriser les expériences professionnelles.

2- LE SEXE

Les effectifs de la CAMTEL étant, à 72% de sexe masculin, contre 28 seulement pour l'autre genre, il nous a semblé normal de retrouver, lors de notre enquête, une proportion dominante de personnes de sexe masculin. Ce fut effectivement le cas, car sur la quarantaine d'enquêtés, 26 sont des hommes, contre 14 femmes. Celles-ci sont âgées en moyenne de 41,5 ans, contre 46,7 ans pour les hommes.

De manière globale, on peut dire que toutes les personnes interviewées, quel que soit leur sexe, se plaisent à dire qu'il n'existe pas à proprement parler, de discrimination liée au genre. Même si, pour certaines femmes cadres notamment, « On sait bien évidement qu'il y a des postes auxquels ne peuvent aspirer une femme, comme directeur, Sous-directeur,...». Et lorsque nous rétorquons en disant qu'il y a des femmes Chefs d'Agence, Responsables d'ACGP, elles répondent ainsi : « Elles seules savent comment elles font, mais il ne faut pas croire qu'elles sont toujours méritantes ».

Le sentiment de plafonnement n'est pas vécu de la même façon. Les femmes se disent, pour la plupart, exclues des décisions d'affectations, parce qu'il leur est impossible de déplacer leurs ménages comme le feraient leurs époux (ou concubins) du fait d'une affectation, « (...) ce qui fait que nous ne pouvons briguer qu'aux nominations ». De plus, comme elles le disent elles-mêmes, « La carrière de l'homme passe en priorité sur la nôtre ». Rappelons que dans l'esprit de ces personnes, la mutation continue d'être empreinte d'un caractère disciplinaire. Elle est donc par conséquent mal accueillie par les bénéficiaires.

Les hommes a contrario ne voient dans le genre aucun motif de limitation des perspectives d'évolution. Ils évoquent plutôt d'autres motifs qui, pour eux, leur semblent substantiels : un « clownesque » système d'évaluation, aucune rémunération axée sur le mérite, la taille de l'entreprise, etc.

Quant aux autres motifs avancés par les femmes et susceptibles d'expliquer leur plafonnement, la plupart de ces dernières (quelle que soit leur catégorie socioprofessionnelle), mettent en avant, premièrement, le fait qu'elles doivent s'occuper des enfants. Ainsi, comme l'atteste d'ailleurs Alix DE POIX, Consultante en Gestion des Carrières^76(*), « De 30 à 40 ans, c'est la tranche d'âge critique, où les femmes doivent cumuler leurs rôles d'épouse et de mère, tout en s'affirmant dans le monde du travail. La tendance naturelle est alors de mettre sa carrière entre parenthèses. Impossible d'atteindre les sommets si l'on tient à être rentrée à la maison tous les soirs à 18 heures pour donner le bain aux enfants ». A la question de savoir si elles ne sont pas aidées en cela par les domestiques ou bonnes, certaines (lorsqu'elles en possèdent une) s'exclament ainsi : « Peu importe, elles ne peuvent pas bien s'occuper d'eux. Rester d'abord jusqu'à 15h30 c'est un travail, combien de fois au-delà...».

Notons tout de même, comme l'affirme Alix DE POIX, que les femmes se remettent à penser «carrière» après 40-45 ans, lorsque les problèmes de nounous sont enfin derrière elles. Ce qui correspond à la situation actuelle de la moyenne des femmes interrogées, même si ces dernières ne l'avouent pas explicitement.

Deuxièmement, d'après une femme cadre, apparemment très au fait des questions d'égalité des chances, ce serait la peur de se mettre en avant. En effet, « Ici, les femmes en général ne savent pas se mettre en avant. La plupart pensent qu'il suffit d'être excellente derrière son ordinateur pour être reconnue. Trop discrètes, trop modestes: comment s'étonner ensuite que les femmes soient oubliées lors des promotions internes? ».

Troisièmement, l'autre raison (évoquée également par les hommes) tient en l'existence de réseaux au sein de l'entreprise. En effet, d'après ce même cadre, «Les réseaux comptent énormément pour la cooptation. Or ils sont composés majoritairement d'hommes », estime-t-elle. Seulement, contrairement à leurs collègues masculins, elles ne sont pas prêtes à faire certains compromis, ni à sacrifier leurs valeurs personnelles : « J'ai observé qu'en s'approchant trop près du pouvoir on risque de se brûler les ailes, affirme l'une d'entre elle. Pour accéder aux postes les plus élevés, les hommes acceptent parfois des compromis que les femmes refusent. Peut-être parce qu'elles ont d'autres centres d'intérêt dans la vie... Le titre ronflant sur la carte de visite, la Prado de fonction, le grand fauteuil de cuir, autant de privilèges qui laissent indifférentes la plupart des femmes ».

Nous avons retenu enfin, comme raison avancée, même si elle nous semble typiquement propre au milieu socioculturel camerounais, « le fait de ne pas rendre les maris jaloux, parce qu'on gagne plus qu'eux ». Ainsi, une femme mieux rémunérée que son mari, ce n'est pas dans la norme, « c'est même extrêmement gênant », dira l'une d'elles. Sans en être toujours conscientes, ces salariées se plient à cette règle tacite. D'où, comme pour justifier leur manque d'ambition, pour la plupart des femmes, lorsque, à la fin de l'année, elles sont parvenues à faire leur travail correctement, à jongler entre les enfants, la maison, le mari, la famille et la belle-famille, elles sont déjà satisfaites de la performance et ne songent pas, en plus, à réclamer par exemple un bonus ou une augmentation.

3- LE STATUT PROFESSIONNEL

La plupart des recherches menées sur le plafonnement de carrière se sont limitées à une seule classe professionnelle, à savoir les cadres ou les gestionnaires. Notre investigation nous a par contre révélé que cette sensation peut être ressentie à d'autres niveaux hiérarchiques. Aussi, partant de l'idée selon laquelle les agents de maîtrise et les employés constituent, à eux deux, 89% du potentiel humain de CAMTEL, il nous a semblé important d'y accorder une plus grande attention. Nous avons donc rencontré : 9 cadres, 15 agents de maîtrise et 16 employés (qualifiés).

De manière globale, tous y voient en ce phénomène, une source de frustration résultant de la non-reconnaissance du potentiel et de la contribution des travailleurs dans l'organisation.

Les cadres mettent tout de même l'accent davantage sur la participation à la prise de décision. En effet, pour l'un d'eux, « C'est pas nécessairement l'enrichissement des tâches qui cause problème, c'est surtout le fait qu'après tout, on soit juste de simples exécutants. Certains [d'entre nous] sont convoqués à des réunions de direction, pendant qu'on demande à d'autres de s'occuper seulement de l'application des décisions. Et ça, à la longue, c'est très énervant ».

Les agents de maîtrise et les employés, du fait qu'ils se sentent enlisés à leur poste de travail qu'ils disent connaître assez suffisamment, vivent assez mal cette situation. Surtout que, selon un des agents de maîtrise, « (...) l'employeur ne fait rien pour nous permettre de pouvoir espérer occuper d'autres postes dans l'entreprise ». Ce travailleur fait allusion au processus de formation de la CAMTEL, qu'il trouve « (...) complètement à côté de la plaque ».

Les employés sont convaincus que leur catégorie est beaucoup plus exposée au plafonnement que celles des autres. Le motif est tout trouvé : « Dans cette entreprise, lorsque tu es en haut, à côté du DG, il n'est pas question que tu ne sois pas à l'aise ».

Les agents de maîtrise, plus lucides et réalistes que leurs collègues, énoncent plutôt l'obsolescence de leurs compétences comme cause de leur situation de plateau. Selon l'un d'eux, « Il y a actuellement des formations en GRH mais, comme on refuse de nous aider à nous perfectionner, cela nous laisse très peu de chances de voir notre statut évoluer ». Ces derniers imputent donc la responsabilité de leur situation à la hiérarchie qui, selon eux, « ...devrait se consacrer, entre autres, à la définition d'un réel itinéraire professionnel pour chaque classe d'emplois, avant de prétendre à une bonne GRH à la CAMTEL ».

4- L'INTENTIONNALITE

Elle renvoie à une variable individuelle de personnalité. Elle s'est traduite, pratiquement, par le désir des travailleurs d'évoluer ou non. Dans le cadre de notre recherche, la plupart des interviewés choisissant la première option, et percevant le plafonnement comme source de frustration, nous avons établi la distinction suivante, intéressante à plus d'un égard : nous avons distingué d'une part entre ceux qui ont le sentiment de détenir leur sort en mains (les volontaristes), et ceux a contrario qui estiment être soumis aux forces externes (les déterministes).

Pour les volontaristes, soit 18 de nos enquêtés, hommes et femmes confondus, il est possible de faire évoluer les choses dans le sens de leurs aspirations. Pour ces derniers, c'est à eux, et non à l'entreprise, qu'incombe la charge d'être éligibles, lors des sessions de formation d'une part, et d'autre part lors des décisions en matière de mobilité intra organisationnelle. Il est par conséquent question de mettre en place un certain nombre de stratégies permettant d'y parvenir, allant de l'obtention de bonnes notes jusqu'à l'accoutumance avec certaines castes.

Les déterministes, qui se sont retrouvés plus nombreux dans notre panel d'interviewés, pensent au contraire que tout est joué d'avance. Selon eux, pas besoin de faire des efforts permettant de réaliser leurs aspirations, puisqu'ils croient que ce qui surviendra est indépendant de leur volonté. « De toutes les façons, conclut une dame, au Cameroun, chacun s'assoit et c'est Dieu qui le pousse ». Affirmation qui souligne clairement un sentiment de résignation devant les modalités internes gouvernant les décisions de mobilité (et de formation dans une plus large mesure).

B- LES DETERMINANTS EMPRUNTES À LA LITTERATURE

Comme nous l'avons énoncé en introduisant notre travail, nous avons trouvé intéressant de nous référer aux critères que nous ont proposé TREMBLAY et WILS^77(*). En effet, durant leurs travaux, « le nombre d'années d'ancienneté dans le poste occupé, le temps écoulé depuis la dernière promotion ou mutation, ou encore l'âge relatif, sont autant d'indices qui ont servi à départager de manière objective les individus plafonnés de ceux qui ne le sont pas ».

Ramenés à notre sujet, comme le témoigne d'ailleurs le tableau synoptique des personnes - ressources consultées, nous avons tenu compte de: L'ancienneté dans l'entreprise, l'ancienneté au poste actuel, du nombre de postes occupés depuis l'embauche de l'interviewé(e), du temps écoulé depuis la dernière promotion/mutation/affectation et enfin de la date de la dernière formation suivie.

1- L'ANCIENNETE DANS L'ENTREPRISE

Le tableau de la page suivante, ainsi que le graphique correspondant, présentent la répartition des effectifs de la CAMTEL selon le sexe et l'ancienneté. Il est ainsi plus facile de se dire, compte tenu des tranches d'ancienneté les plus dominantes (6 - 10 ans et 11 - 15 ans), que les travailleurs de la CAMTEL sont restés fidèles à cette entreprise et y ont certainement perpétué un ensemble de manières d'être et d'agir leur permettant de s'y maintenir.

Tableau N°14 : Répartition des effectifs selon le sexe et l'ancienneté

TRANCHES D'ANCIENNETÉ	FEMMES	HOMMES	TOTAL PAR TRANCHES
De 0 - 5 ans	214	287	501
De 6 - 10 ans	248	888	1136
De 11 - 15 ans	44	88	132
De 16 - 20 ans	4	72	76
De 21 - 25 ans	9	49	58
De 26 - 30 ans	7	47	54
De 31 - 35 ans	1	20	21
Non classés	42	40	82
Total	569	1491

Graphique N°7 : Pyramide des anciennetés des travailleurs de CAMTEL.

Nous tenons tout de même à faire remarquer le fait que, dans les statistiques relatives à l'ancienneté des travailleurs, le Service de la Gestion Prévisionnelle tient compte des années de travail effectuées par certains individus au temps de la défunte INTELCAM (voire plus avant), mais aussi des années de travail exercées par certains au MINPOSTEL. D'où la présence de tranches d'ancienneté allant de 11 à 35 années. Pour pallier cela, nous avons retenu uniquement l'année d'embauche à la CAMTEL, à savoir 1999.

De suite, l'ensemble des personnes interviewées se situait, sur le plan de leur ancienneté, ainsi :

La moyenne arithmétique des anciennetés de ces personnes est d'environ 7,93 années.
Ce qui concorde parfaitement avec le début des activités de leur employeur, ce qui montre également l'attachement de ces travailleurs à cette entreprise.

Eléonore MARGOT^78(*) fait d'ailleurs remarquer, à ce propos, que « L'entreprise oublie que ces personnes ont, pour la plupart, consacré leur jeunesse à son rayonnement. Ils ont ainsi accumulé de l'expérience dont l'organisation risque de ne pas bénéficier, puisque leur dévalorisation pourrait susciter en eux, l'idée que l'entreprise n'attend plus rien d'eux. » De ce fait, certains des travailleurs de cette structure, ayant déjà passé un certain nombre d'années dans cette entreprise, eu égard à la taille de cette dernière, se sont posés un ensemble de questions sur leur avenir professionnel en son sein.

Comme le suggèrent d'ailleurs MARCH et SIMON^79(*), « Si l'on ne tient pas compte de la première année, plus long aura été le temps de service dans une organisation donnée, plus forte sera l'identification de l'individu dans l'organisation ». Ils ajoutent également ceci « Plus grande est la possibilité d'avancement à l'intérieur d'une organisation, plus grande sera l'identification de l'individu avec l'organisation ». Ils poursuivent enfin leur assertion en établissant que : « Dans une civilisation où l'on s'attend à ce que les capacités soient récompensées par l'avancement, les échecs (ou les échecs pressentis) à obtenir un statut plus élevé dans l'organisation sont perçus comme un manque de rejet de la part des supérieurs. L'identification avec l'organisation dans de telles circonstances accentue la force de ce rejet et par conséquent tendra à être évitée ».

Par conséquent, ne recevant aucune réponse de la part de l'organisation qui les emploie, en matière de carrière notamment, les salariés ont indubitablement développé en eux un sentiment de plafonnement dans leur parcours professionnel. En effet, faute justement de prévisions de redéploiement (en terme de développement des compétences des individus par rapport à des responsabilités futures), implémentées dans cette entreprise, le recrutement interne est rendu souvent impossible.

2- ANCIENNETE AU POSTE

Les chercheurs, à l'instar de Line CARDINAL et Carole LAMOUREUX^80(*), ont utilisé l'ancienneté dans le poste pour distinguer les personnes plafonnées de celles non plafonnées. Ainsi, parlant des gestionnaires, «Plus un gestionnaire s'estime restreint dans sa mobilité en carrière, plus il perçoit son poste comme étant routinier, ennuyeux et faisant peu appel à ses compétences et à ses habiletés ». Leur recherche a également établi, outre l'effet de certaines caractéristiques individuelles, que la perception des individus concernant la stabilisation de leur mobilité professionnelle joue un rôle déterminant dans le désintérêt ressenti au travail.

Les personnes consultées lors de notre investigation occupaient leur poste actuel depuis :

L'ancienneté moyenne au poste de nos interviewés est de 7,75 ans. Ce qui semble signifier que nos personnes - ressources occupent leur poste en moyenne depuis au moins 7 ans ; le poste, dans la majeure partie des cas, étant le même que celui décerné lors de l'embauche.

Il parait normal, de suite, de considérer le fait que cette ancienneté influe indubitablement sur les aspirations du salarié qui, à force de connaître tous les tenants et aboutissants de sa tâche, commence à ressentir une certaine routine. Nous nous y attarderons ultérieurement, parlant du plafonnement de contenu subjectif.

3- POSTES OCCUPES DEPUIS L'EMBAUCHE

Cet élément ne vient que confirmer une fois de plus la stabilité de l'emploi déjà constaté. En effet, certains cadres n'ont pas hésité à mentionner (en gras), dans les CV qu'ils ont envoyés au SGC, qu'ils occupent le même poste depuis, (en moyenne) 1999.

Les femmes fustigent cela avec beaucoup plus d'énergie que leurs collègues hommes. A l'ACGP Biyem-assi par exemple, une dame agent d'exploitation recrutée en avril 1999, se plaignait de la sorte : « C'est très énervant de faire les mêmes choses chaque année. A la fin, ça devient une habitude et ça finit même par aliéner. On a en plus l'impression d'avoir été mis au placard... ». Ce qui témoigne de la gêne ressentie par ces travailleurs, du fait de l'emploi à vie (comme dans les entreprises japonaises) qu'ils exercent. Le nombre de postes occupés depuis l'embauche, par nos enquêtés, est en moyenne de 1,05. Ce chiffre, mis en relation avec l'ancienneté d'abord dans l'entreprise, puis au poste, observées préalablement, laisse croire qu'une grande proportion de ces travailleurs n'a connu qu'un seul poste de travail à la CAMTEL, et ce, depuis leur embauche.

4- TEMPS ECOULE DEPUIS LA DERNIERE ''MOBILITE''

Par ce titre, nous entendons le laps de temps écoulé depuis la dernière promotion, affectation ou mutation.

Parmi toutes les personnes constituant notre panel de personnes-ressources, seules deux d'entre elles déclarent avoir bénéficié d'une décision d'affectation principalement entre 2000 et 2005. Ce qui situe ce laps de temps entre 2 et 7 ans. Seule l'une d'entre elles, venant d'une représentation régionale de l'entreprise, a été affectée au Siège, tout en conservant son poste d'origine. Ce qui est beaucoup plus fréquent pour les agents d'exploitation et autres techniciens.

5- TEMPS ECOULE DEPUIS LA DERNIERE FORMATION

Parmi nos personnes-clés, 34 disent n'avoir pas encore eu «l'immense privilège d'inscrire [leur] nom sur la feuille des participants lors des séminaires de formation », contre 6 autres qui proclament le contraire.

Ces derniers, quand ils ne se plaignent pas du temps écoulé depuis leur dernière formation (10 voire 12 ans, dans certains cas), mettent en avant le contenu de ces mêmes formations. C'est le cas de ceux ayant bénéficié d'une formation récemment (2004, 2005,...). En effet, d'après un travailleur, alors que l'on venait de créer le SGC dans lequel il s'est vu affecté en 2005, il lui a semblé totalement inopportun de suivre une formation sur les télécommunications par satellite alors que ces compétences en matière de GRH s'avéraient de plus en plus obsolètes.

Tirant profit des prémices d'analyse tirés des outils statistiques présentés plus haut, nous pouvons dire que la stagnation dans les postes ou la mauvaise évolution des carrières observées, résultent du déséquilibre structurel auquel CAMTEL est aujourd'hui exposé. Ce dernier est lié à une mauvaise dispersion des âges (et des connaissances). En effet, une grande partie des effectifs étant très vieillissante et une autre plus jeune d'une part, il y a un déséquilibre car l'entreprise risquera de se vider et perdra une part d'elle-même à cause de l'absence de politiques de succession ou de remplacement. Il ne s'agit pas, comme le soulignent Jean Louis NICOLET et Jean CELIER^81(*), « de chercher un homme qui aurait a priori toutes les caractéristiques souhaitables, mais l'homme qui, placé dans un cadre adapté au mieux aux exigences du poste, pourrait les acquérir progressivement ».

La fiabilité de cette organisation est ainsi remise en doute, si l'on se réfère au cinquième critère énoncé par NICOLET et CELIER (op. cit.), afin de juger qualitativement de la fiabilité d'une organisation, à savoir l'adaptabilité. L'adaptabilité d'une organisation, selon ces auteurs, hormis le fait qu'elle soit capable de s'adapter très vite aux évolutions internes et externes ou qu'elle soit un facteur d'adaptation et non un frein au changement, se relève également à travers le fait qu'elle incite les Hommes à la mobilité et non à la stabilité.

Après la mise en exergue de la dimension que nous dirions objective de ce sentiment, nous pouvons à présent statuer sur les formes de plafonnement ressenties dans cette structure par certains travailleurs.

SECTION II: La dimension subjective du phénomène

A la fin de leurs travaux, CHAO quelques années plus tôt, et TREMBLAY ensuite, ont montré que les attitudes et les comportements au travail étaient modelés principalement par les perceptions des individus en regard de la carrière, plutôt que par des critères purement objectifs. D'où, pour comprendre la dynamique du plateau de carrière dans une organisation, il demeure impératif de saisir l'univers perceptuel de chacun des individus.

Nous allons donc nous atteler, dans le cadre de cette section, à présenter le plafonnement de carrière tel qu'il est ressenti par les travailleurs de cette entreprise. Les avis recueillis s'inscrivent parfaitement dans la distinction opérée par Michel TREMBLAY et Thierry WILS (op. cit.), en matière des dimensions du plafonnement de carrière. Ce qui va nous amener à étudier tout d'abord le plateau structurel, ensuite celui de contenu et enfin celui salarial.

A- LE PLATEAU SUBJECTIF STRUCTUREL

Il est afférent à la sensation que les individus ont, du ralentissement ou de la fin de leur progression verticale, ou encore du caractère presque utopique de leurs aspirations à la mobilité.

A la CAMTEL, il est ressenti du fait de la sensation de stagnation de carrière qui plane dans les esprits des individus. En effet, une partie de nos enquêtés affirme ne pas avoir progressé depuis longtemps ou tout simplement ne pas avoir progressé du tout. Pour certains, leur évolution est bloquée, tandis que pour d'autres, il n'est même plus question d'espérer évoluer un jour.

Une grande partie d'entre eux remettent en question le système de gestion de carrière. C'est ce dernier qui fait les frais de leur frustration : «Il y a des gens qui sont à la même catégorie et le même échelon pendant 15 ans, voire plus de 20 ans sans voir leur salaires augmenter même d'1 franc». Déjà, en 2001, Annie ENGANBEN avait fait le constat suivant : « La perception que les salariés de la CAMTEL ont de la mobilité [dans cette institution] est négative. 26% la trouvent injuste, 18% la trouvent juste au contraire, contre 55% sans réponse ».

Les plus défaitistes affirment être restés dans la même catégorie depuis leur embauche (98/99) à la CAMTEL : « Depuis que nous sommes entrés en 6^ème catégorie ?! On ne fait que changer d'échelon. Et même quand c'est le cas...je crois même que nous allons partir à la retraite et mourir en 6^ème ».

Cette sensation de stagnation est d'ailleurs renforcée par l'excessive ancienneté au poste observée préalablement, et correspondant, dans la plupart des cas, au poste attribué lors de l'embauche. A cela, il faut ajouter l'idée de népotisme que les interviewés ont émise à plusieurs reprises. Népotisme exercé, selon la majeure partie de nos personnes - ressources, lors de l'entretien d'évaluation et des décisions en matière de mobilité. Pour la plupart, la mobilité n'est pas fonction du mérite, mais du portefeuille relationnel. « On se connaît, dit un enquêté, on sait qui est qui...».

Certains iront même jusqu'à se prononcer de la sorte : « On jouit plus facilement de certains privilèges [accès à la formation, promotion, etc.] que lorsqu'on est proche du DG. En dehors de ça, si tu as aussi un bon mentor dans la chambre haute... ». Ce qui témoigne du calcul rationnel établi par ces travailleurs qui, confrontant leurs aspirations aux réalités du milieu, constatant le gap existant entre les deux, commencent et perpétuent un sentiment de plafonnement en eux. D'où le plateau structurel ressenti.

D'autres disent mériter un poste plus élevé, du fait du niveau de leur formation initiale. Ils disent ne pas être bien classés et occupent des catégories inférieures à leur diplôme. Lorsque nous tentons de répliquer en disant qu'ils sont classés selon la catégorie du poste qu'ils pourvoient, ces derniers (pour la plupart) ripostent en proposant l'institution d'un référentiel de compétences des agents de CAMTEL.

D'autres enfin prétendent que leurs supérieurs hiérarchiques sont moins gradés qu'eux mais occupent de hautes fonctions. Ils estiment par conséquent être victimes « des réseaux de relation qui minent le bon fonctionnement de l'entreprise ». C'est peut être dans le but de tenter de justifier cet état de faits que certains salariés de la DRH iront même jusqu'à dire que « Puisqu'il n' y a pas vraiment une gestion des RH à la CAMTEL, mais plutôt une administration des RH, il est normal qu'à la longue les agents soient frustrés. Il s'agit tout juste d'un ajustement au cas par cas ».

B- LE PLATEAU SUBJECTIF DE CONTENU

Il est directement encordé à l'ancienneté au poste des individus. En effet, la plupart des individus totalisant au moins six (6) années d'ancienneté à leur poste actuel de travail, il nous a semblé normal de retrouver dans les avis recueillis, parlant du contenu des tâches, des opinions tendant à mettre en avant les notions de routine, d'ennui, de découragement voire d'aliénation.

Parlant de la routine éprouvée par certains travailleurs, Bernard SINCLAIR-DESGAGNE et Antoine SOUBEYRAN^82(*) attestent qu' « Un grand nombre de nos activités quotidiennes sont « routinisées », au sens où nous les pratiquons sans trop y penser ». Ce qui laisse penser qu'avec le temps, des routines apparaissent, dues à la nécessité d'économiser effort et attention. Ils renchérissent de la sorte : « Lorsqu'un travail comprend plusieurs tâches, une tâche donnée est routinisée plus tôt quand sa contribution est relativement plus faible. Lorsqu'un travail comprend une seule tâche mais requiert différents savoir-faire, le moment où cette tâche devient routine est lié au nombre total de savoir-faire [mobilisés] ».

La sensation de plateau de contenu résulte donc du fait que chaque jour, l'individu fait un travail qui ne représente plus de défis pour lui et qu'il connaît trop bien. Il est conscient qu'il n'y a rien de nouveau à apprendre à son poste actuel et qu'il a peu de chances de se voir confier de nouvelles responsabilités, alors qu'il a encore le goût de relever de nouveaux challenges. Le travail n'est plus excitant, paraît ennuyeux Ainsi, comme le laissait d'ailleurs entendre KATZ^83(*) dans une étude portant sur la relation entre les dimensions de l'emploi et la satisfaction, il existe une relation en forme de courbe entre la longévité dans l'emploi et la motivation des travailleurs. Selon elle, c'est à partir de la troisième année dans le même poste que les dimensions de l'emploi (autonomie, variété) commencent à offrir moins de satisfaction. En revanche, lorsque le travail est stimulant, les individus seraient davantage disposés à demeurer plus longtemps dans le même poste, selon KANTER.^84(*)

Comme pour montrer la survie de ce ressenti à l'érosion du temps, l'étude menée dans cette même entreprise par ENGANEBEN (op. cit.) relevait déjà les faits selon lequel « 33% des travailleurs disent de ne pas être satisfaits par le poste qu'ils occupent, contre 35% d'avis positifs et 30,20% d'abstention ».

Dans le cadre de notre recherche, suivant le motif d'insatisfaction, certains disent devoir en principe appartenir à un autre service. Ils déplorent l'inadéquation entre leurs compétences et le poste occupé : « Je suis traducteur de formation et je croyais qu'on allait me mettre au Service de la traduction. Mais voilà bientôt 9 ans que je suis à la facturation ». Le Chef Service du personnel de rétorquer qu' « En entreprise, on ne fait pas toujours ce qu'on a appris à l'école ».

Il convient de rappeler, tout de même que dans cette entreprise, notamment dans les emplois administratifs et financiers, on note une grande proportion de personnes qui ont appris sur le tas. C'est le cas à la DRH où l'on trouve des individus titulaires de diplômes de formation en hôtellerie, de techniciens de laboratoire, biologie animale, ... pour ne citer que ceux-là.

La sensation de plateau de contenu est également liée à l'accès à la formation, accès considéré jusque là comme élitiste pour la plupart des enquêtés. Certains déplorent le fait que les formations soient inappropriées, c'est-à-dire qu'elles ne sont pas initiées en raison d'un véritable besoin de formation. Pour beaucoup, le processus de formation continue à la CAMTEL constitue en fait le reflet des différentes castes existant au sein de l'entreprise : « Ce sont les mêmes qui vont en formation. Ceux qui sont envoyés ne sont pas nécessairement les plus méritants ». Avis que nous croyions complètement déplacé au départ, et ce avant de tenir durant plus d'une demi-heure les bilans de formation 2004-2005 et 2005-2006. A la lecture des dits documents, il nous a effectivement été donné de constater le fait que certains noms reviennent constamment, notamment pour les formations, surtout pour celles qui ont lieu hors du continent. Ce qui met clairement en lumière une sorte de clientélisme dans cette entreprise.

Le responsable du Service y afférent (Formation et Perfectionnement) dit ne pas être celui qui effectue le choix des personnes à former : « La Direction concernée exprime un besoin, j'analyse le degré d'urgence par rapport aux autres demandes de formation puis je lance les formations ». Pour certains sous-directeurs, « Les critiques émanent surtout des personnes frustrées de ne pas avoir été choisies. Tout le monde ne peut aller en formation ». Et, à la question de savoir si cela a été expliqué de la sorte aux travailleurs, la réponse se veut nette et crue comme une sentence : « Nous n'avons pas à nous expliquer devant un salarié quant aux choix que nous posons. C'est comme ça. »

De plus, la question même du contenu de la formation se pose. En parcourant par exemple les documents ci-dessus cités, nous nous sommes questionnés d'emblée sur le bien fondé de certaines formations comme : la « Formation à l'utilisation du sauna », « Formation sur le thème transit douane », etc.

Partant de l'idée selon laquelle le plateau de contenu est, pour TREMBLAY et WILS, la forme de plateau la plus déterminante, de ce fait, le peu d'intérêt pour leur travail, mis en relief par les personnes - ressources lors des entretiens, laisse penser qu'il y a de très fortes chances que le salarié maintienne une performance médiocre et qu'il soit moins satisfait de son travail.

C- LE PLATEAU SUBJECTIF SALARIAL

Le système de rémunération s'appuie en général à la fois sur l'ancienneté, (ce qui laisse penser que la période nécessaire pour l'atteinte du maximum est connue à l'avance, mais aussi (en principe) sur le mérite, c'est-à-dire que plus l'individu est performant (performance jugée selon les notes d'évaluation), plus il est susceptible d'atteindre rapidement le maximum. Aussi, hypothèse d'école, lorsque la performance d'un individu est élevée, et qu'il est sujet à un plateau salarial, il aura le sentiment d'être traité inéquitablement.

Les personnes consultées rattachent beaucoup plus le plateau salarial au plateau structurel relevé plus tôt. En effet, le salaire peut rester inchangé (en dehors de l'augmentation due à l'ancienneté du travailleur), du fait de son non avancement en échelon. Ainsi, un salarié recruté en 8D, gagnera le salaire y afférent jusqu'à ce qu'il obtienne deux notes consécutives lui permettant d'avancer en échelon.

Lorsque nous leur demandons ce que ce serait si le système de rémunération s'appuyait sur le mérite ou les compétences, certains d'entre eux répliquent en disant ceci : « La priorité c'est d'abord de revoir le système d'appréciation des performances. Le reste, les politiques et autres, viendront ensuite, sinon certains continueront de mieux se servir du système que d'autres. ». Ainsi, comme l'affirme Philippe LEMISTRE, « L'individualisation de la rémunération (sans promotion) apparaît comme une solution pour pallier le plafonnement de carrière dont sont victimes de plus en plus de salariés ». Seulement, comme il le précise lui-même à la suite, « individualiser les rémunérations nécessite une évaluation périodique et la plus objective possible des performances individuelles. En effet, la subjectivité dans l'attribution des « récompenses » pose des problèmes d'équité interne susceptibles de conduire certaines catégories de salariés à préférer les augmentations généralisées à l'ancienneté »^85(*).

Conclusion partielle : Le plateau subjectif de contenu exerce, d'après TREMBLAY et WILS, une plus grande influence que le plateau subjectif structurel, sur certaines attitudes spécifiques au travail. Cela ne veut pas dire qu'il n'a aucune importance, au contraire, même en présence des autres formes, ce dernier aurait une influence marquée sur la perception du succès hiérarchique, la propension à l'effort et la perception d'équité au niveau du système des promotions. Mais, de toutes les formes de plafonnement subjectif, « le plafonnement de contenu est le plus pernicieux, mais il est en même temps le plus aisé à contrer, si l'on prend la peine de repenser la mobilité intra organisationnelle »^86(*). Globalement, on peut dire que le sens que les individus attribuent au plafonnement de carrière est celui de la non-reconnaissance de leur contribution dans l'activité d'exploitation de l'entreprise. C'est cette perception qui est, indubitablement, source des frustrations exprimées ouvertement par les travailleurs de cette entreprise.

Voila, de ce qui précède, la réalité du sentiment de plafonnement de carrière à la CAMTEL. Modulé par certains déterminants individuels tels l'age, le sexe, le statut professionnel,... qui ajustent d'ailleurs la dite sensation, il est également observable sous certains angles étudiés dans le cadre de ce chapitre, à savoir : la sensation de stagnation de carrière, de routine ou d'ennui, et enfin de stabilité de la rémunération. Ce qui nous amène à nous questionner, à présent, sur l'attitude des travailleurs en réponse à leurs impressions. Ce sera là l'objet de notre prochain chapitre.

CHAPITRE IV:

LE POSITIONNEMENT DES INDIVIDUS PAR RAPPORT AU PLATEAU DE CARRIERE

Sur la base des travaux de Donald FORD sur les systèmes vivants, Martin FORD^87(*) propose une Motivational Systems Theory (MST). Pour lui, la motivation est la résultante d'une interaction entre les objectifs d'un individu, ses émotions à un moment donné et son appréciation de ses capacités d'une part, et les capacités qu'offre son environnement d'autre part.

En ce qui concerne ce dernier point, et compte tenu de l'articulation de notre réflexion, l'analyse de MARCH et SIMON^88(*) suggère que ce qui influe sur la motivation à l'égard de la production (ou sur l'implication au travail des individus, dirions nous), est une fonction de l'influence s'exerçant, tout d'abord sur l'évocation des alternatives ouvertes à l'individu, ensuite, sur les conséquences prévues des alternatives évoquées, et enfin sur les valeurs attachées aux conséquences par l'individu. Ce qui laisse penser que chacun de ces aspects est en partie sous le contrôle de l'organisation (activités de supervision par exemple), mais aussi en partie déterminé par des facteurs extérieurs à l'organisation, comme les conditions économiques par exemple.

Considérant avec BERGMANN Alexander et Al. qu' « On ne choisit pas le travail qui offre le salaire le plus élevé (à moins que celui-ci soit vraiment exceptionnel), mai celui qui correspond le mieux à d'autres attentes concernant l'intérêt de la tâche, l'atmosphère de l'entreprise, la sécurité de l'emploi,... », compte tenu également de la précarité actuelle qui mine le marché du travail camerounais, précarité qui a pour principale conséquence la fidélisation des salariés au sein des entreprises, il convient de s'interroger, dans le cadre de ce chapitre, sur la stratégie ou l'attitude qu'adoptent les acteurs face à l'évolution subjectivement négative de leur carrière à la CAMTEL. Nous avons relevé de la littérature les divers positionnements que les individus adoptent, face au blocage ressenti de leur carrière :

Tableau N°15 : Motivation du travailleur en fonction de l'appréciation de la situation et de ses capacités à faire face

Capacités Situation	Grandes	Moyennes/variables	Faibles
Favorable	Forte	Modeste	Fragile
Neutre/variable	Tenace	Vulnérable	Ebranlée
défavorable	Résignée/révoltée	découragée	désespérée

Pour mieux ressortir cela, il nous a semblé circonspect de faire un point, dans une première section, sur l'ambition professionnelle des personnes consultées. Nous entendons, dans une seconde, voir ce sur quoi repose leur actuelle implication au travail, et enfin dans une troisième section, nous pencher sur le cas des activités connexes menées en marge de l'occupation professionnelle.

SECTION I: L'ambition professionnelle

Il s'agit pour nous de saisir les aspirations de nos enquêtés par rapport à leur avenir professionnel. L'intérêt de cette partie relève du fait que, comme le souligne merveilleusement bien Michel CROZIER, « Les membres d'une organisation acceptent rarement de participer sans obtenir de contrepartie substantielle. Ils essaient en fait de négocier leur participation et ils ne la donnent généralement que quand ils sont assurés d'en tirer les bénéfices qu'ils jugent insuffisants [...]. Dans cette perspective, une attitude de retrait peut être considérée comme une attitude rationnelle toutes les fois que l'individu a de bonnes raisons de croire que les récompenses qu'on lui offre ne sont pas en proportion de l'effort qui lui serait demandé... ».^89(*) Après examen des avis de nos enquêtés, trois tendances se sont dégagées :

Nous les avons regroupées autour de deux pôles, à savoir la volonté des individus de rester ou de quitter l'entreprise.

A- LA DECISION DE RESTER DANS L'ENTREPRISE

1- FAIRE CARRIERE À LA CAMTEL

Les avis des travailleurs qui souhaitent malgré tout faire carrière dans cette entreprise reposent sur diverses raisons. Certains disent y rester parce que «faute de mieux » ; à cela il faut conjuguer une peur de l'inconnu qui amène le travailleur à s'amarrer à l'entreprise, « ...car on n'est pas sûr de faire le même travail ailleurs ». « Mais c'est vrai que quand vous vous êtes vraiment investi dans une profession, quand vous avez vraiment donné le meilleur de vous-même pendant x années, c'est un peu dur à dire, je vais m'arrêter, je tourne la page, c'est pas si facile que ça à dire. » Dans la même lancée, « nous sommes obligés d'accepter le système puisqu'il manque effectivement d'emplois dans le pays ».

Pour d'autres, il est question de contribuer quand même au relèvement de l'entreprise. En effet, comme l'estime d'ailleurs un des cadres, « La restructuration en cours [de CAMTEL] ne pourrait être que bénéfique pour nous ; peut être qu'après on pensera à nous et on récompensera nos efforts ...». Cette aspiration se fonde donc sur une réelle espérance entretenue par les travailleurs quant à des lendemains meilleurs. «Maintenant c'est vrai que si d'ici un an ou deux, on me propose d'autres projets,... ; bon ce qui est le plus lassant c'est la routine (...) et puis pour ceux qui ont envie d'aller de l'avant, si après on ne peut plus aller de l'avant parce qu'on est bloqué (...) ça effectivement ça donne envie d'arrêter ». « S'ils me proposent une mission, quelque chose qui tient la route, je pourrais éventuellement rester un an de plus. Parce que j'aime quand même mon travail. » ; « Si j'avais le choix, je pense que si le travail m'intéressait toujours et que ce soit challenging^90(*), je pense que je risquerais d'accepter de travailler plus longtemps (...) Tout dépendrait de ce qu'on me proposerait (...) Je pense que ce serait l'intérêt du travail qui me tiendrait si on met la partie financière complètement de côté ». «Donc, ce qui va me déterminer par rapport à mon départ au plus tôt, ou un peu plus tard, c'est en fonction de l'activité que je vais avoir la dernière année en fait, de l'évolution du contenu ; pas au niveau des rémunérations spécifiquement, mais au niveau de l'intérêt que je peux y porter personnellement, et de ce que je peux encore apporter à la structure. »

Relevons également dans le discours d'un cadre qui se sent contraint de rester en emploi qu'il « (...) reste pourtant convaincu que si quelque chose d'intéressant se propose à moi aujourd'hui, je retrouverais l'énergie suffisante pour m'y investir si ça me tient à coeur, et dans la mesure de mes moyens, parce que je n'ai plus l'énergie de mes 30 ans non plus. Mais pour l'instant, on peut dire que je stagne et que cela ne me plait pas. »

Certains seniors n'espèrent plus progresser hiérarchiquement, ni dans l'échelle des rémunérations. Si certains ne se révoltent pas pour faire évoluer le contenu de leur travail, ils déplorent toutefois l'impossibilité de jouer de nouveaux rôles dans l'organisation ou d'effectuer d'autres mouvements latéraux.

D'autres enfin, pensent que la décision de rester dans cette entreprise réside aussi dans le fait qu'il est important de nos jours, d'être et de demeurer employables. D'où, pour ces personnes, l'intérêt de progresser dans l'exercice de son métier. « Cela peut permettre de rebondir par la suite... » comme nous l'a précisé un agent d'exploitation à l'ACGP Nkolbisson. A la DRH, les opinions s'inscrivent dans le même sillage que l'avis précédent. Pour un travailleur du SGC, en restant à la CAMTEL, il accroît ses chances de développer ses connaissances en matière de GRH. Ceci bien sûr, comme il le précise lui-même, « (...) si les dirigeants s'engagent vraiment à intégrer et à adapter les méthodes managériales contemporaines ».

2- ATTENDRE LA RETRAITE

C'est là la préoccupation principale des seniors (au moins 45 ans). En effet, La plupart des personnes interviewées ayant connu toutes les mutations de cet opérateur historique, sont également âgées et ne sont plus loin de la retraite. Ils estiment, contrairement aux « jeunes loups », n'avoir plus rien à prouver : « J'attends finir tout ici, je voudrais aller me reposer » ou « Je ne penses plus avoir l'énergie nécessaire pour recommencer ailleurs ». De tels propos se veulent alarmants, quand on sait, avec Tania SABA et Al.,^91(*) que « L'insatisfaction de carrière affaiblit la loyauté organisationnelle ». Mieux, « Plus les professionnels sont insatisfaits vers la fin de carrière, plus ils se confinent dans un état de désengagement professionnel ; état qui correspond à attendre passivement la retraite [tout] en diminuant sa contribution à l'organisation ».

Durant leur carrière au sein de l'entreprise, l'identité des salariés a été, semble-t-il, fortement associée au rôle professionnel. La retraite ne signifie donc pas seulement quitter un emploi ou une organisation, mais aussi une carrière et un rôle de travail. Ainsi, considérant le départ à la retraite comme un détachement organisationnel volontaire, HANISH et HULIN^92(*) énoncent que cette décision individuelle est basée sur ce que l'individu défini comme rôle de travail, est reliée à la relation affective entretenue avec ce rôle de travail (attachement affectif) et à la perception de l'importance du travail pour l'individu. Selon la théorie de CARTER et COOK, l'attachement aux rôles de travail se subdivise en 3 attachements distincts :

- l'engagement au travail, qui est un attachement affectif de l'individu à un emploi particulier. Il correspond au degré auquel l'individu voit son travail comme une partie centrale de sa vie. La retraite signifierait la perte d'un ensemble d'activités importantes liées au travail ;

- l'identification à l'organisation (ou implication organisationnelle), qui est un attachement affectif de l'individu à l'organisation particulière dans laquelle il travaille. Pour ceux qui sont fortement attachés à leur organisation, la retraite impliquerait de céder un ensemble d'activités de rôle qui leur importe ;

- l'attachement à la profession (identification ou implication dans la carrière), qui se réfère à la réaction affective de l'individu à sa profession. Le positionnement en fin de carrière coïncide donc avec un désengagement vis-à-vis de sa carrière, de sa profession et de son organisation.

Aussi « La décision de demeurer au sein de l'organisation, comme le souligne HIRSCHMAN, semble procéder d'une mise en balance parfaitement rationnelle des avantages et inconvénients prévisibles ».^93(*)En effectuant ce constat, le travailleur est susceptible de s'appuyer sur des éléments non conventionnels.

B- LA DECISION DE QUITTER L'ENTREPRISE

Elle procède également d'une évaluation rationnelle effectuée par les travailleurs. A la CAMTEL, elle dérive de l'observation et de l'analyse minutieuse, d'après les avis récoltés, du système de gestion des carrières, des conditions salariales, du climat social qui y prévaut, du style de management implémenté, ... et se traduit nommément par des affirmations pareilles : « Honnêtement je ne me vois pas en train de faire 10 ou 20 ans ici, avec la politique de la maison » ; « Dès que je trouve une bonne ouverture, je ne vais pas hésiter, (...) je vais me battre ailleurs, ici c'est sans futur pour moi ».

Deux (2) cadres illustrent deux cas extrêmes concernant les liens entretenus avec l'organisation: c'est là un exemple de détachement complet de l'organisation. Le discours de l'un d'entre eux est teinté d'un sentiment global de déception vis-à-vis de son organisation, notamment en termes de reconnaissance qui ne lui est pas attribuée : «Je suis seul, j'ai continué mais je n'aime plus travailler ici, parce que j'ai un enfant à charge. Je suis resté ici mais pas par conviction (...) et j'ai été très déçu depuis plusieurs années » ; pour l'autre, « Nous, on a tout le temps envie de faire des choses nouvelles, de créer donc tant qu'on créé, c'est bon. On a encore espoir. Mais quand on ne créé plus, c'est la lassitude, l'envie de partir. Si ça s'arrête là, bon ben allons créer ailleurs. ».

Ainsi, comme l'affirment d'ailleurs WILS et Al.^94(*), « En fait les employés qui consentent le plus faiblement à changer d'emploi sont ceux qui estiment n'avoir pas encore atteint leurs objectifs de carrière ». Ce degré d'insatisfaction affecte donc vraisemblablement l'implication au travail du salarié, qui fluctue en fonction de ce dernier.

SECTION II: L'implication au travail

Nous nous sommes interrogés ici sur les déterminants de l'implication au travail de ces salariés. Car, considérant avec O'DRISCOLL et RANDALL que « La perception du soutien apporté par l'organisation et la satisfaction pour des récompenses reçues jouent un rôle dans l'explication de l'implication dans le poste de travail et de deux formes d'engagement dans l'organisation (engagement affectif et engagement dans la durée). »^95(*), et compte tenu également de la situation de plafonnement de carrière ressentie par les Agents CAMTEL, il nous semble important de mettre en lumière les leviers en quelque sorte, de la motivation de ces derniers en situation de travail.

Malgré le degré d'insatisfaction liée à l'évolution de leur carrière, les enquêtés disent encore travailler pour trois raisons majeures aboutées à la famille, au métier et au salaire perçu.

A- RESPONSABILITE ET CHARGES FAMILIALES

La majorité étant chefs ou cheftaines de famille (que l'on soit dans une famille monoparentale ou pas, que l'on soit concubin ou pas), ils ou elles s'inquiètent de l'avenir de leur progéniture : « Ma famille vit grâce à mon travail » ; « Je viens chercher le pain de mes bambins ici. Je ne peux donc pas tout lâcher comme ça ». C'est donc certainement cet attachement à sa famille qui rend plus difficile tout changement d'emploi, les travailleurs préférant tout endurer, pourvu que leur famille restreinte (voire leurs proches) continuent de profiter de leur labeur.

B- ATTACHEMENT AFFECTIF AU METIER

Ce motif est surtout plébiscité par les travailleurs associés à des activités d'ordre technique. En effet, ces derniers, pour la plupart agents d'exploitation des télécommunications ou techniciens supérieurs des télécommunications, ... disent aimer leur métier, et ce, mieux que le salaire y afférent. Pour eux, l'amour de son travail est une priorité, c'est donc cette idée qui, semble-t-il, leur permet de supporter toute frustration.

C- LA REMUNERATION

Elle fait partie intégrante de la sécurité d'emploi évoquée par nos enquêtes. Même si, il est vrai, la plupart ne se disent pas intouchables (en ce qui concerne les réductions d'effectif), il n'en demeure pas moins que pour eux, le fait de pouvoir toucher chaque mois est important, « ...tant cela permet de joindre les deux bouts et d'affronter la conjoncture.. » ; « Je le fais pour ne pas être au chômage, par sécurité quoi, mais je n'aime plus. ».

Les travailleurs vieillissants en particulier ajoutent à cela un profond désir de reconnaissance, de la part de l'entreprise. Ainsi, comme l'attestent d'ailleurs WRIGHT et HAMILTON (cités par WILS et Al. p. 157), « il est important pour les travailleurs de 50 ans et plus d'être écoutés, d'assumer plus de responsabilités et de recevoir de bonnes récompenses salariales ».

Nonobstant cette rétribution mensuelle, certains travailleurs se livrent tout de même à certains extra.

SECTION III: L'exercice d'activités connexes

Cette stratégie, adoptée par 24 de nos enquêtés, paraît être profondément liée à l'une des manifestations du plafonnement de carrière évoquée plus haut, à savoir le plateau subjectif salarial. Elle consiste globalement en la création de petites activités génératrices de revenus, et dont la permanence est assurée par des membres de la famille, pendant les heures de travail.

Ce type d'activité a deux fonctions. De manière globale, c'est, d'un côté, un moyen d'amélioration voire d'augmentation de la bourse, et de l'autre, une alternative permettant de négocier une possible reconversion, dans un futur proche.

A- L'AMELIORATION DE LA REMUNERATION INDIVIDUELLE

Comme nous l'a confié un travailleur du Service du personnel, (traiteur dès 15h30), « Moi je compense la stagnation de mon salaire avec ce genre d'activité. Ça me permet au moins de faire vraiment face à toutes les charges de ma petite famille, sans compter les neveux et la belle-famille qui s'ajoutent ». A la question de savoir si l'exercice de cette activité n'empiète-t-il pas parfois sur ses heures de travail, ce dernier nous répond ainsi : « Si, mais je parviens toujours à jongler ». Ce qui pourrait tenter d'expliquer l'absence au poste de travail de certains salariés.

D'autres travailleurs nous ont également avoué posséder et gérer de petites structures telles les bars ou bistrots, les cybercafés, de petits locaux servant au secrétariat informatique, des quincailleries, etc. Autant de réalisations qu'ils affectent à l'actif de la CAMTEL, tant une partie de la rétribution mensuelle, conjuguée aux aides familiales, a servi de socle aux capitaux propres permettant l'ouverture et le maintien de telles structures.

Ce qui laisse penser que les feed-back aux attentes des travailleurs (en matière de rémunération et de carrière notamment) n'ayant pas été jugés suffisamment pertinents par ces derniers, et tenant compte également des conditions socio-économiques de notre pays, l'exercice de telles activités s'insère par conséquent dans une dynamique de compensation permettant de faire l'impasse sur les frustrations vécues en situation de travail. « Ces personnes, conclut le Chef Service du SGC, sachant que le travail à CAMTEL ne peut leur procurer aucun épanouissement, compensent celui-ci par la création d'autres activités rentables hors entreprise ».

B- LA PREPARATION DE LA RECONVERSION

Cette fonction a été récurrente dans les avis des travailleurs plus âgés. Ceux-ci reconnaissent d'ailleurs que si le travail à la CAMTEL a permis et permet encore de gagner l'argent nécessaire pour subvenir à ses besoins et à ceux de sa famille, de s'assurer un certain confort de vie, et dans certains cas, d'envisager sereinement leur prochain départ à la retraite, il a également permis et permet « d'être actif », « de rester dans le bain », « de réactualiser ses connaissances », « de participer à des activités enrichissantes, stimulant l'esprit », « de réaliser des choses difficiles », « d'atteindre des buts », « de rester en forme », « de conserver un certain rythme de vie », « d'être en interaction avec les autres », « d'entretenir des relations amicales », « de voyager parfois », etc.

Globalement conscients de la difficulté qu'ils auraient à trouver un autre emploi dans une autre entreprise, les employés, agents de maîtrise et cadres vieillissants ne sont pas spécialement attachés à leur emploi ou leur organisation, et se disent même motivés par l'idée de libérer leur emploi pour faire de la place aux jeunes : « CAMTEL c'est pas ma vie quoi. Je donne à mon entreprise, et elle me donne, mais ce n'est pas 100% de ma vie. (...) Intellectuellement, faire autre chose à la retraite sera très bien aussi. » Le départ à la retraite n'est donc pas évalué uniquement en termes de perte de place sur le marché du travail.

La possibilité de transférer ses compétences, d'être consulté, de conseiller, est également plébiscitée : « J'aimerais bien, mais j'ai peut être beaucoup de désirs, faire profiter les jeunes de tout ce que j'ai acquis pendant ma carrière, leur transmettre les clés de mes compétences quoi. » ; « Je suis prêt aussi à aider les jeunes, à donner mon temps et mes compétences aux jeunes. J'aime bien toujours m'entourer de jeunes et apporter ma pierre à quelque chose. » ; « J'aime bien quand les jeunes viennent me demander des renseignements et que je peux leur apporter quelque chose, c'est un peu égoïste (...). Alors on fait faire le tour pour les agents du terrain, mais pour ceux qui sont dans les bureaux non, et ils ne savent guère de choses sur l'entreprise. Ils connaissent leur seul service. Mais moi, je suis content en fait de m'occuper d'eux. Alors je pense que ce serait intéressant de mettre en place un système où l'on puisse transmettre notre savoir aux jeunes. »

Finalement, les cadres souhaitent rester impliqués, avoir le sentiment d'être utiles, utiliser leurs compétences. Lorsque leur situation professionnelle actuelle ne le leur garantit pas ou plus, ils cherchent à combler ces aspirations dans une nouvelle configuration possible à la retraite : « La retraite pour moi voilà, c'est pas je prends mes pantoufles et je m'arrête, c'est que j'arrive à un âge où je peux prendre ma retraite en tant que salarié, je la prends pour faire autre chose. Continuer dans une activité dans laquelle je peux aménager mon temps. Je me remets sur le marché, dans le business mais sans contraintes. En travailleur indépendant et non pas pour gagner ma vie à tout prix. C'est un complément. Ma motivation est plus de me faire plaisir dans un autre contexte. »

Conclusion partielle : Au vu de ce qui précède, nous avons pu observer, dans une perspective globale, le positionnement que les acteurs posent, en réponse aux frustrations nées de la perception de l'évolution négative de leur carrière. Cet ensemble (non exhaustif) de
stratégies individuelles débouchant sur l'affaiblissement du degré d'implication à la tâche du travailleur, et donc, susceptible de baisser le rendement individuel, renforce l'intérêt pour les managers des RH en particulier, de s'appesantir sur les potentielles répercussions d'un
sentiment de plafonnement pourrait avoir sur l'efficience des salariés. Ainsi, comme le souligne d'ailleurs Philippe LACROIX^96(*) du Cabinet Manpower : « Le besoin de sécurité et de stabilité exprimé par les travailleurs peut se comprendre dans le contexte économique actuel. Pour
attirer les bons profils et surtout les garder, les employeurs doivent pouvoir répondre à leurs attentes aux différentes périodes de leur vie professionnelle ».

Il est clair que celles-ci diffèrent au fil du temps, que l'individu soit un jeune candidat entrant dans le monde du travail, ou s'il s'apprête à fonder une famille, ou s'il se fixe de nouveaux challenges en cours de carrière. L'on peut donc conclure avec LACROIX que « L'entreprise qui veut s'appuyer sur la satisfaction de son personnel pour générer la performance doit y être attentive ».

Le choix de cette thématique a relevé principalement, rappelons-le, d'une double ambition. Le premier aspect de cette ambition relève du fait que nous avons voulu analyser une situation que vivent certainement beaucoup de travailleurs dans les entreprises et administrations subsahariennes. C'est également un problème auquel doivent s'intéresser les entreprises et autres types d'organisation aujourd'hui, compte tenu des nombreuses innovations managériales de l'heure. D'un autre côté, cette thématique a été abordé afin de souligner l'importance que revêt la gestion (individualisée) des carrières et le développement des potentiels dans la fonction RH d'une entreprise.

D'où notre intérêt pour la Cameroon Telecommunications, opérateur historique de la téléphonie fixe au Cameroun, aujourd'hui engagée dans une nouvelle page. En effet, dans un environnement marqué par de nombreux changements socioprofessionnels (émergence de nouveaux savoir-faire, de nouveaux métiers,...), économiques, technologiques, organisationnels (privatisations, liquidations, restructurations, licenciements massifs, etc.), dans un contexte où le marché de l'emploi reste caractérisé par une très faible demande de travail contrastant avec une offre de travail forte, la question de la carrière des travailleurs se pose, par conséquent, avec une acuité certaine.

Tout au long du présent mémoire, notre réflexion s'est fondée autour du questionnement suivant : Quelle signification les salariés de la CAMTEL, en situation de plafonnement ressenti de carrière, accordent-ils à cette condition ? Et partant de là, quelle(s) attitude(s) adoptent-ils en réponse à cela ? De là, nous avons dégagé les interrogations secondaires suivantes :

2- Quel est le système de carrière en vogue dans cette entreprise et comment se situe-t-il par rapport au plafonnement de carrière ?

3- Comment se manifeste le plafonnement subjectif de carrière dans cette entreprise ?

4- Quelle attitude ou stratégie les acteurs adoptent-ils, en face de cette sensation de plafonnement ?

Suivant cette problématique, nous avons émis une hypothèse principale qui s'intitule ainsi : Le plateau de carrière est vécu par le travailleur, comme le signe de la non reconnaissance de sa contribution à l'activité de l'entreprise.

1) Le sentiment de plateau de carrière est modulable selon l'âge, le sexe, l'ancienneté, le statut professionnel et l'intentionnalité des individus.

2) Cette sensation de plateau de carrière suscite également, chez les travailleurs, un faible degré d'implication à la tâche.

Ø La mobilité intra organisationnelle à la CAMTEL, comme dans toute autre organisation, se veut horizontale comme verticale. Seulement, cette dernière est soumise à des préalables (bonnes notes d'évaluation) eux-mêmes assez biaisés par la subjectivité des acteurs, d'où le sentiment de plafonnement chez les collaborateurs ;

Ø Le système de carrière repose principalement sur l'âge et l'ancienneté des travailleurs, et il est surtout activé par des chaînes de vacance. A côté de cela coexiste l'implacable réalité du portefeuille relationnel qui dicte elle aussi ses lois ; celle-ci intervenant du fait de l'existence du pouvoir discrétionnaire du DG ;

Ø La CAMTEL gère les carrières des individus en s'appuyant beaucoup sur les Statuts de son personnel. Elle ne dispose donc pas en interne, de ce fait, d'un véritable système permettant une réelle gestion individualisée des carrières et de développement des potentiels. Ce qui a d'énormes répercussions sur la gestion de son potentiel humain et sur le climat social des agents ;

Ø Les individus ayant fait part de leur sensation de plafonnement de carrière y voient une mauvaise contrepartie de leur contribution au rayonnement de cette entreprise ;

Ø L'ancienneté dans l'entreprise, jumelée à celle afférent au poste de travail, affecte considérablement les perceptions et les attitudes des individus ;

Ø Le sentiment de plafonnement peut être également ressenti par des individus n'ayant pas encore atteint le stade de mi-carrière (biologiquement parlant) mais disposant de plusieurs années d'ancienneté dans l'entreprise ;

Ø Même si les individus des deux sexes s'entendent quant au sens qu'ils accordent à leur situation de plafonnement ressenti, il demeure tout de même que chez les femmes, il se veut plus nuancé par des modalités d'ordre pratique. En d'autres termes, les femmes, afin d'expliquer leur condition, font davantage appel aux éléments extraprofessionnels que leurs collègues hommes. Néanmoins, elles restent globalement convaincues qu'une femme a moins de chance d'accéder à certains postes qu'un homme ;

Ø Le sentiment de plafonnement de carrière est autant présent chez les gestionnaires que chez les agents de maîtrise et les employés qualifiés ;

Ø Ledit sentiment suscite un faible degré d'implication au travail (plafonnement de contenu), ce qui pourrait expliquer (en partie) l'absentéisme observé dans cette entreprise ;

Ø La sensation de plafonnement, notamment en son aspect salarial, suscite un engouement prononcé pour des activités connexes dirigées par leurs promoteurs parfois depuis leur poste de travail. Il y a donc lieu de conclure que le temps de travail étant mis en contribution pour autres choses, ce ressentiment constitue en soi une véritable menace pour la survie et la bonne tenue de l'exploitation de l'entreprise.

Nos hypothèses ont été validées et confirmées. Ce qui nous pousse à conclure, au vu du sens qu'affectent les acteurs à ce sentiment, vu aussi les attitudes qu'ils adoptent, qu'il est important, pour une entreprise subsaharienne, de diriger sa politique de motivation et d'émulation du personnel non plus seulement vers des éléments essentiellement pécuniaires, mais aussi sur des récompenses non monétaires. En outre, le temps ayant une très grande valeur dans le contexte entrepreneurial, il est important que les politiques de gestion de cette entreprise en tiennent toujours compte, et ce n'est pas seulement dans le cadre des prévisions des effectifs. Par exemple, au bout d'une certaine période passée à un poste (03 ans d'après KATZ), un travailleur aurait besoin d'une formation, d'un recyclage, d'une promotion ou d'une affectation dont les objectifs peuvent être divers : motivation, développement des potentiels, tenue de l'employabilité des salariés, etc.

LES LIMITES DE L'ETUDE

Nous ne saurions prétendre avoir abordé tous les aspects afférents à la problématique du sentiment de plafonnement de carrière dans cette étude. De ce fait, parmi toutes nos lacunes, voici les plus significatives que nous pouvons reconnaître :

1) LIMITES THEMATIQUES

Dans notre étude nous n'avons pas analysé l'impact réel que le sentiment de plafonnement de carrière aurait sur la motivation des travailleurs, et donc sur leur rendement. Nous reconnaissons également avoir écarté les relations sociales existant entre les anciens de l'entreprise et leurs nouveaux collaborateurs. Cela aurait certainement permis de voir comment cohabitent ces deux groupes, en présence de ce sentiment de plafonnement de carrière, et par ricochet, observer l'impact de tout cela sur le climat social ambiant dans cette entreprise.

2) LIMITES METHODOLOGIQUES

Nous n'avons pas pu parfaire notre analyse par des données purement objectives et quantitatives comme par exemple les résultats de l'appréciation des performances des personnes-ressources sur une période de trois à cinq ans, même si, il est vrai, leur accès, au SGC, n'est pas aussi facile qu'il parait au premier regard. Nous nous sommes donc limités globalement aux témoignages et opinions des enquêtés.

3) LIMITES SPATIALES

Il nous faut concéder aussi le fait que nous ne nous sommes intéressés qu'au Siège et à quelques représentations de la CAMTEL dans la ville de Yaoundé. Nul doute que notre étude aurait pu être considérablement enrichie par les points de vue de travailleurs de CAMTEL en service dans d'autres cités que celle aux sept collines.

4) LIMITES DOCUMENTAIRES

Cette étude aurait été plus riche et beaucoup plus percutante si nous avions pu avoir accès à des ouvrages stratégiques (d'une très grande importance) pour notre thématique. A défaut de pouvoir parcourir ces ouvrages, nous nous sommes contentés, à contre coeur, des résumés des dits ouvrages mis en ligne sur la grande toile. Nous nourrissons également le grand regret de ne pas avoir pu consulter certains ouvrages statuant sur la question de la gestion des carrières en Afrique noire. Cela aurait été certainement déterminant, dans la direction à donner à notre étude.

PERSPECTIVES

Ayant obtenu de tels résultats, cette étude ouvre la voie à de nouvelles pistes de recherche. En effet, si elle était reproduite dans toutes les représentations de CAMTEL, sur un plan national, elle n'en sortirait que plus enrichie par le biais de certaines informations qui ne sont pas ressorties dans ce mémoire. Elle nous permet par ailleurs de généraliser (sous certaines conditions), les potentielles significations affectées par les travailleurs de certaines entreprises publiques et parapubliques camerounaises, à leur parcours au sein de ces structures.
La question de la comparaison avec d'autres entreprises oeuvrant dans ce même secteur d'activité pourrait être envisagée. L'on pourrait également voir plus loin et tenter de savoir, dans la mesure du possible, si ce sentiment serait aussi ressenti par les travailleurs des multinationales par exemple.

Sur un plan pratique ou empirique, nos résultats renforcent l'idée de l'implantation d'une gestion individualisée des carrières au sein des organisations. Le premier pallier de cette implémentation pourrait être, par exemple, la mise en place d'un référentiel des compétences des individus, ce qui permettrait d'éviter d'inutiles dépenses quelques fois effectuées dans le cadre de la formation professionnelle.

Il ne nous reste plus qu'à souhaiter, en denier ressort, que plus tard, d'autres étudiants aient davantage de moyens et de ressources documentaires permettant d'approfondir des recherches comme celle-ci.

Le présent mémoire, hormis l'introduction et la conclusion générales, est subdivisé en quatre chapitres. Le premier nous permet de mieux cerner l'environnement de la Cameroon Telecommunications, ainsi que les exigences auxquelles sont soumis ses travailleurs. Le second s'intéresse à la notion de carrière à la CAMTEL, et s'attache à ressortir la manière dont les carrières y sont gérées, ainsi que le système correspondant. Dans le troisième chapitre, nous analysons les perceptions négatives que les travailleurs ont de l'évolution de leurs carrières, selon des caractéristiques individuelles, ainsi que les dimensions qu'ils affectent à ce phénomène. Le quatrième chapitre s'occupe enfin de montrer les différents positionnements que ces individus adoptent, en réponse au blocage ressenti de leur carrière.

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

I- Manuels

II- Rapports officiels

- BIT, L'emploi, l'employabilité et l'égalité des chances dans les services des postes et des télécommunications ; Genève, 2002.

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III- Ouvrages

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V- Mémoires et rapports de stage

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- ENGANEBEN Annie Danielle, « Motivation au travail et Gestion des Ressources Humaines dans les entreprises publiques: le cas de la CAMTEL », Mémoire de maîtrise, UCAC, 2001.

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- OLOA Viviane, « La formation professionnelle à la DRH de CAMTEL », rapport d'activités, janvier 2007.

- OMGBA NGA NGODO Cyriaque, « Mesure des performances du personnel dans l'entreprise publique: le cas de CAMTEL et du CFC Cameroun ». Mémoire de maîtrise, UCAC, 2003.

VI- Cours

- Gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences et Conférence de méthode

VIII- Sites web

ANNEXES

* ¹ Charles-Henri BESSEYRE DES HORTS (Pr.), Vers une gestion stratégique des ressources humaines ; (Ed. d'Organisation, Paris, 1988)

* ² D'AMBROISE Gerald et GARAND Denis. « Identification des difficultés et besoins des PME en matière de GRH » in Gestion 2000, N° 1 janv. - fév. 1995, p. 109.

* ³ Cf. Gestion des Ressources Humaines, 9^ème édition, collection Vuibert, Paris, Novembre 2000, p.120.

* ⁴ Cf. «Les plateaux de carrière: analyse d'un phénomène complexe et sensible». Gestion 2000 N° 6, Novembre - Décembre 1995, p. 178

* ⁵ Cf. TREMBLAY Michel et ROGER Alain, « Plafonnement objectif et subjectif de carrière, satisfaction et stress au travail » ; 1998, Montréal, Série scientifique, CIRANO, 17 p.

* ⁶ Cf. Employee Training and Development; 2ème edition, New York, 2002, p. 366.

* ⁷ Cf. « La restructuration du gouvernement et l'évolution de la fonction publique de carrière dans les provinces et territoires du Canada ». J. Bourgault, M. Demers et C. Williams (dir.), Administration publique et management public : expériences canadiennes ; 1997, Les Publications du Québec, chap. 17, p.245.

* ⁹ GUERIN, G. et T. WILS. 1993. « La carrière : point de rencontre des besoins individuels et organisationnels » in Revue de gestion des ressources humaines, p. 13-30.

* ¹⁰ Cf. « Evaluation de la gestion des ressources humaines axée sur la performance dans le secteur public de certains pays de l'OCDE», Université de Potsdam, 2002.

* ¹¹ LEMIRE Louise, ROUILLARD Christian « Le plafonnement de carrière : étude dans une municipalité au Québec » in Relations industrielles, vol. 58 n°2, 2003.

* ¹² Cf. « Le Cameroun, vaste chantier de réformes sur la gestion des ressources humaines », Séminaire sur l'Evaluation de la Performance et le développement du Secteur Public, Banjul, Gambie, 26 au 30 mai 2003.

* ¹³ Cf. L'Ethique de la fonction publique en Afrique, vol. 2, New York, 2002, Chapitre 2 (CAMEROUN) p.19-32.

* ¹⁴ Cf. Article de J.B.K., « Syndicalisme : la fonction publique revendique en sourdine » paru dans Mutations, édition du 2 février 2006.

* ¹⁵ Informations recueillies lors de deux entretiens avec le Responsable de la cellule SIGIPES et le Sous -Directeur des Affaires Générales du MINTSS.

* ¹⁶ En référence à la loi n°99/16 du 22 décembre 1999 portant statut général des établissements publics et des entreprises du secteur public et parapublic.

* ¹⁷ Cf. « Motivation au travail et Gestion des Ressources Humaines dans les entreprises publiques: le cas de la CAMTEL », Mémoire de maîtrise, 2001, UCAC.

* ¹⁹ Cf. Cours de Sociologie du travail, Licence CGRH, année académique 2004 - 2005.

* ²⁰ Cf. «Mesure des performances du personnel dans l'entreprise publique: le cas de CAMTEL et du CFC Cameroun». Mémoire de maîtrise, 2002-2003, UCAC.

* ²¹ IELLATCHITCH A., MAYRHOFFER W. (2001), «Signification de la formation continue et nouvelles formes de carrière». Actes du Xe congrès de l'AGRH, référence n° 115, 10p.

* ²³ Cf. Employee Training and Development, 2ème edition, McGraw-HILL, New York, 2002, p.369

* ²⁴ HALL D. T. , (1976), Careers in Organizations, Santa Monica, Good Year.

* ²⁵ Extrait de «Le maintien professionnel et la gestion des carrière» paru dans les Actes du congrès de l'AIOSP, Berne, sept. 2003. Université de Sherbrooke, Canada.

* ²⁶ «La carrière dans la tourmente de la crise» in Gestion 2000, N°6, 1994, p. 42-43

* ²⁷ BOOCK J.B. «L'ancienneté et la compétence de l'ouvrier dans l'entreprise (...) à la CICAM. Mémoire de maîtrise, UCAC. 2001-2002

* ²⁸ YANAT Z. (1995), "Le phénomène de la mobilité : une introduction au débat", Actes du Vie congrès de

* ³² CHAO, G. T. «Exploration of the Conceptualization and Measurement of Career Plateau: A comparative Analysis» Management Review, vol.16, n° 1, p.181-190, 1990.

* ³⁴ «L'Impact de la force numérique des femmes cadres: illusion ou réalité ? » tiré de la revue canadienne des sciences du comportement, vol.25, n°3 1993

* ³⁵ « Plateau de carrière et désintérêt au travail: étude de la relation entre le plateau -mobilité et le plateau de contenu chez les gestionnaires » Revue québécoise de psychologie, vol.15, n° 3, p. 51 ; 1994.

* ³⁶ «Le plateau de carrière chez les cadres « Gestion, mai 1991, 38-49.

* ³⁸ Edmond MARQUES, Le Bilan social, L'homme, l'entreprise, la cité. Paris : DALLOZ, p. 105.

* ³⁹ EMANCHI NTIENJEU Carole, Situation de carrière et perception de l'entreprise : le cas des salariés de la SABC, mémoire de maîtrise, Yaoundé, UCAC, 1999-2000.

* ⁴⁰ Cf. ELLIS Stephen et Yves FAURE, Entreprises et entrepreneurs africains ; Paris, Editions Karthala et Orstom, 1995 ; p. 182.

* ⁴² QUIVY R. et CAMPENHOUDT, (1995) Manuel de recherché en Sciences sociales, 2^ème édition, Paris, DUNOD ; p. 196.

* ⁴³ Cf. Raymond BOUDON, L'inégalité des chances, Paris, Hachette / Pluriel, 1979 (1^ère édition 1973), pp. 106-113.

* ⁴⁵ Cf. Gestion économique, volume 2 Piloter : Economie d'entreprise, éditions Foucher, Paris, 1997 ; p.15

* ⁴⁷ Cf. «Privatisation de la CAMTEL: lentement mais sûrement» de Rousseau-Joel FOUTE, Cameroon Tribune n°8680/4879 du 11 septembre 2006.

* ⁴⁹ Cités dans le rapport du BIT, L'emploi, l'employabilité et l'égalité des chances dans les services des postes et des télécommunications, Genève, 2002.

* ⁵¹ Statistiques tirées du document de la Réunion préparatoire régionale pour l'Afrique, à la Conférence mondiale de développement des télécommunications (Yaoundé, 29 - 31 mai 2001).

* ⁵³ Adapté de la définition de BRUNETEAUX Jean Bernard, Gestion des Ressources Humaines et Communication ; Yaoundé, 3^ème Ed., PUCAC, 2005 ; p. 113.

* ⁵⁵ FONTAINE Jonnhy et al. (2005) Impact des changements organisationnels sur le stress au travail : la somatisation, la biologie et l'absentéisme, Université Libre de Bruxelles.

* ⁵⁶ Cf. BIT, Formation pour l'emploi: inclusion sociale, productivité et emploi des jeunes ; rapport V, Conférence internationale du Travail, 88^e session, Genève, 2000.

* ⁵⁸ Cf. PIERRE Joseph, « La carrière dans la tourmente de la crise », idem, p. 41-43.

* ⁵⁹ Rapport portant sur l'accès des travailleurs de la DRH de CAMTEL à la formation professionnelle.

* ⁶¹ Avis ressortant des entretiens exploratoires effectués auprès du Chef Service Gestion des carrières et du

* ⁶³ Cf. CROZIER Michel, (1963) Le phénomène bureaucratique, pages 257 - 259.

* ⁶⁵ PAQUIN Michel, (1986) L'organisation du travail, les éditions d'Agence d'Arc Inc., Montréal ; p. 166

* ⁶⁶ Cf. Culture africaine et gestion de l'entreprise moderne, éditions CEDA, Abidjan, 1998 ; p. 64

* ⁶⁸ Eric DELAVALLEE et Pierre MORIN (2000), Le Manager à l'écoute du sociologue, Paris, Editions d'Organisations, p. 34-35.

* ⁶⁹ WILS et Al., «Repenser la mobilité intra organisationnelle: une façon de contrer le plafonnement de carrière » in Gestion 2000, n° 1, janvier - février ; p. 157

* ⁷¹ BENRAISS Laïla et al. (2000), Etude de l'influence des plateaux de carrière sur la satisfaction des employés, Cas d'une PME marocaine, (IAE Aix en Provence), 14 p.

* ⁷² TREMBLAY Michel et ROGER Alain (1994), « Effet modérateur de l'ambiguïté de rôles, du potentiel d'enrichissement du poste et de la participation aux décisions sur les réactions au plafonnement de carrière », Congrès AIPTLF, Neuchâtel.

* ⁷³ Cf. CERDIN J-L., MARBOT, E., et PERETTI J-M. (2003). « Vers une définition du sentiment de fin de vie professionnelle », in Revue de Gestion des Ressources Humaines, n° 47, p. 14-28.

* ⁷⁵ Cf. Cours de Sociologie générale du Pr. Marie - Thérèse MENGUE (année académique 2002 - 2003).

* 76Cf. CONSTANTY Hélène, « Femmes et carrière : la course d'obstacles » in L'Express du 31 mai 2004.

* ⁷⁸ MARBOT Eléonore (2005), La place des seniors dans l'entreprise : une comparaison internationale, Institut de l'Entreprise - IDEP, p. 79.

* ⁸⁰ Cf. « Plateau de carrière et désintérêt au travail: ... », Op. cit. p. 51.

* ⁸¹ Cf. La fiabilité humaine dans l'entreprise, éditions Masson, Collection « le nouvel ordre économique », Paris, 1984 ; p. 118

* ⁸² Bernard SINCLAIR-DESGAGNE et Antoine SOUBEYRAN « A Theory of Routines as Mindsavers », CIRANO, Série scientifique, Montréal, 29p.

* ⁸³ KATZ June, « Job longetivity as a situational factor in job satisfaction » in Administrative Science Quarterly vol. 23, 1978, p. 204 - 223.

* ⁸⁵ Philippe LEMISTRE, « Incitations au travail et évolution des modes de rémunération en France » in

* ⁸⁶ Cf. WILS Thierry, GUERIN Gilles et TREMBLAY Michel, «Repenser la mobilité intra organisationnelle : une façon de contrer le plafonnement de carrière » in Gestion 2000, n 1, janvier - février, p. 151 à 164.

* ⁹⁰ C'est a dire «Difficile, qui représente un défi'', d'après Le Robert et Collins (Dictionnaire français - anglais).

* ⁹¹ SABA Tania et Al. «Gérer l'étape de fin de carrière » in Gestion 2000, janvier - février 1997, p. 170-171

* ⁹³ Cf. HIRSCHMAN Albert O. (1995) Défection et prise de parole : théories et applications, Ed. Fayard, p. 153.

* ⁹⁶ Citation tirée de l'article de Robert DERUMES `'Les travailleurs belges veulent mieux organiser leur carrière'' ( www.vivat.be, 26 avril 2007).

Le sentiment de plafonnement de carrière chez les travailleurs: le cas de la CAMTEL

REMERCIEMENTS

RESUME

ABSTRACT

ABREVIATIONS

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES GRAPHIQUES

INTRODUCTION GENERALE

I- OBJET D'ETUDE ET DEFINITION DES CONCEPTS OPERATOIRES

A- LA CARRIERE

B- LE PLAFONNEMENT DE CARRIÈRE

C- L'ANCIENNETE

II- INTERET DE L'ETUDE

III- OBJECTIFS

IV- ETAT DES LIEUX

V- REVUE DE LITTERATURE

A- LA CARRIERE

Tableau N° 1 : Comparaison des caractéristiques d'une carrière traditionnelle à celles d'une carrière nomade

B- LES MODELES DE CARRIERE

C- LA MOBILITE PROFESSIONNELLE

D- LE PLAFONNEMENT DE CARRIERE

Tableau N°2 : Qualifications des salariés selon le niveau de performance et les perspectives de promotion

Tableau N°3 : Quatre types de plafonnement

E- LES DETERMINANTS INDIVIDUELS ET LE PLAFONNEMENT

DE CARRIERE

F- L'ANCIENNETE

VI- PROBLÉMATIQUE

VII- HYPOTHESES DE L'ETUDE

VIII- METHODOLOGIE

IX- PLAN DE TRAVAIL

CHAPITRE I:

LA CAMTEL OU LE DIFFICILE PASSAGE DU

MONOPOLE PUBLIC AU GIRON DU PRIVE.

SECTION I: La CAMTEL comme entreprise

A- LE POTENTIEL HUMAIN

1- REPARTITION DES EFFECTIFS SELON LE SEXE

Tableau N°4 : Répartition des effectifs selon le sexe

Graphique N°1 : Répartition des effectifs de CAMTEL selon le sexe

2- REPARTITION DES EFFECTIFS PAR CATEGORIES

Graphique N°2 : Histogramme des effectifs selon la classification des emplois.

Tableau N°5 : Répartition des effectifs selon les catégories.

3- REPARTITION SELON LE STATUT PROFESSIONNEL

Tableau N°6 : Répartition des effectifs selon le statut professionnel

Graphique N°3 : Contribution de chaque statut à l'effectif global.

Graphique N°4 : Histogramme des effectifs par classe socioprofessionnelle.

B- ORGANISATION DE LA FONCTION RH

Tableau N°7 : Répartition des travailleurs de la DRH selon le sexe et le statut socioprofessionnel

Graphique N°5 : Effectifs DRH selon le sexe et la catégorie socioprofessionnelle

1- ORGANISATION DE LA SGH

1-a) Le Service du personnel

1-b) Le Service de la paie

1-c) Le Service des Affaires sociales, culturelles et sportives

2- ORGANISATION DE LA SDH

2-a)Le Service de la gestion prévisionnelle des RH

2-b) Le Service de la formation et du perfectionnement

2-c) Le Service de la Gestion des Carrières (SGC)

C- LES PRODUITS ET SERVICES PLUS OFFERTS

1- LES PRODUITS

1-a) La téléphonie

1-b) Internet

1-c) Les réseaux d'entreprise

2- LES SERVICES PLUS

SECTION II : La CAMTEL comme entreprise de télécommunications

A- LE PROCESSUS DE PRIVATISATION

1- LES RAISONS DE LA PRIVATISATION

2- L'ETAT ACTUEL DU PROCESSUS

B- SA NATURE D'ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATIONS

1- TENDANCES MONDIALES

2- LES TELECOMMUNICATIONS AU CAMEROUN

2-a) La téléphonie fixe

2-b) La téléphonie mobile

Tableau N° 8 : Le marché des télécommunications au Cameroun

C- L'INCIDENCE DE CETTE NATURE SUR LES TRAVAILLEURS

1- CONSEQUENCES SUR L'EMPLOI

2- CONSEQUENCES SUR L'EMPLOYABILITE

3- CONSEQUENCES SUR LEUR ETAT PSYCHOLOGIQUE

3-a) Le stress au travail

3-b) Le sentiment d'insécurité

CHAPITRE II:

LA CARRIERE Á LA CAMTEL