Memoire Online - La rémuneration, facteur de performance du personnel au sein de la société nationale d'assurances SONAS/BENI

REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO
ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET UNIVERSITAIRE
UNIVERSITE DU CEPROMAD

Travail de Fin de Cycle presente et defendu en vue de l'obtention du diplame de gradue en Management et Sciences Economi ques. Option : Gestion des Ressources Humaines Directeur : MBUSA KANDUKI

A toi mon Seigneur et Sauveur JESUS -- CHRIST
A mes parents : Cher papa Emmanuel Walde Bokowa et chire
Maman Komba Georgette,
A mes soutiens : Cher papa Michel Lwango, pasteur Elie A ccacia
Bufole Bisimwa, ma chire Chantal Malonga,
A vous mes oncles et tantes : Chantal, A ngel, Mitsou, Lofemba,
papa Bonheur,
A vous mes frires et sceurs : A ntoine, Poli, Claris, Louise, Kathi,
Moustafa, Mariette, Victoire, Nehemie, Benjamin, Nelson,
David, Nathalie, ...
A mes frires et sceurs en Christ : Jeannot, Eduige, Papa
Mutimba,...
A mes chers camarades de lutte : Chirie Viviane Kalite Saida,
Papa A bdon, A bed, Visahali, Zaina Ndakasi, ...
A tous les amis qui ne sont pas nommément cites,
A tous ceux qui acceptent JESUS CHRIST comme Seul Seigneur
et Sauveur,
Je d2die ce travail

Nous voici à la fin de notre premier cycle universitaire, nous rendons grâce à Dieu, lui qui a permis que ça soit ainsi par sa miséricorde. C'est qui a facilité à ce nous étudions sans difficultés énormes, qu'il soit éternellement loué glorifié dans toute notre vie.

Qu'ils nous soit permis d'exprimer notre profonde gratitude envers nos respectueuses autorités tant académiques que professionnelles de l'UNIC-BENI,

Nous pensons particulièrement à Son Eminence Monsieur le Professeur Ordinaire Docteur SAMAN - O - LUTU, Fondateur de l'Université du CEPROMAD et aussi à Monsieur le Directeur des Services Académiques de l'Université du CEPROMAD/Beni, Monsieur KANDUKI MBUSA, qui, malgré ses multuples préoccupations, a accepté la direction de ce travail.

Nous serons ingrats de ne pas remercier ceux qui se sont soucieux de nous au parcours de notre cycle de graduat. Nous pensons au Pasteur Elie Accacia Bisimwa Bufole, qui s'est jour et nuit préoccupé de nos études, à Papa Michel Lwango pour ses moyens financiers mis en jeu et ses multiples conseils à notre égard, à Papa Walde Emmanuel et Maman Georgette Komba pour les encouragements, conseils et finances,

A tous ceux qui de loin ou de près, ont contribué à l'élaboration de ce travail de fin de cycle,

A nos camarades étudiants pour des franches collaborations notamment : Delphin, Jacques Bilali, Janvier, Eve et les autres,

Que toutes les connaissances dont leurs noms ne sont pas listés ici, trouvent nos sincères sentiments de considération.

Le domaine de la gestion des ressources humaines n'est pas nouveau. Certains nous ont déjà précédé. Tel est le cas de Pascos LUKULA MUHINDO, LUTUMBAL, pour ne citer que ceux-là.

Pascos LUKULA MUHINDO dans son étude «La Gestion des Ressources Humaines au sein de la DGRAD» s'est préoccupé d'étudier la politique salariale au sein de la dite régie financière. Il voulait donc connaitre les conditions salariales qui pouvaient pousser le personnel de la DGRAD à une bonne mobilisation des recettes de l'Etat et atteindre ainsi ses objectifs. A l'issue de sa recherche, l'auteur a constaté que cette politique salariale constituait un des obstacles que connaissaient les agents de cette régie financière. Les salaires et primes payées ne permettaient pas aux agents de faire face à la situation socioéconomique en perpétuelle dégradation. A ce fait, il a suggéré que les salaires et primes devraient être adaptés au coût de la vie, car la motivation est un facteur aussi important et influence considérablement la contribution de l'agent à la productivité¹.

Quant à LUTUMBAL, dans son étude menée sur la «Motivation au travail, facteur de rendement» s'est attelé à démontrer que la motivation est une source d'augmentation du rendement. Elle stimule ou suscite un comportement. Elle dirige les conduites et nourrit la tendance à persévérer. L'auteur a également démontré que la rémunération n'est pas un élément de la motivation au travail mais plutôt celui de satisfaction de besoins et que l'étude des conditions dans lesquelles vivent, l'employé maintient la motivation au travail qui engendre une meilleure production².

A la lecture des travaux de nos prédécesseurs, il se dégage qu'ils se sont plus penchés sur les conditions salariales et l'augmentation du rendement engendré par la motivation

En ce qui nous concerne, nous allons plus nous déverser sur l'étude des facteurs pouvant entrainer une meilleure performance au sein de l'entreprise.

¹ Pascos Lukula Muhindo, Gestion des Ressources Humaines au sein de la DGRAD, Mémoire - UNIC/BENI, 2007-2008, L2 en Management et Sciences Economiques.

² LUTUMBAL, La motivation au travail, comme facteur de rendement, TFC - UNIC/KIN, 1998 - 2003, G3 en Management et Sciences Economiques.

En nos jours, l'embauche et le paiement ne représentent plus les tâches essentielles de l'administration du personnel³.

Sous la pression de la concurrence de plus en plus vive, du fait de l'introduction des activités et des techniques nouvelles, les entreprises ont été conduites à repenser totalement leur structure. Cette transformation a entraîné une modification profonde des rapports entre les hommes, leur travail et l'entreprise qui les emploie.

Actuellement, une entreprise afin de réaliser ses objectifs économiques, elle est contrainte de faire adhérer ses salariés à sa vision. Elle doit donc adopter une stratégie permettant de développer dans ses employés un certain sentiment d'appartenance à l'entreprise.

Cependant, les coûts du personnel étant de plus en plus lourds, l'entreprise doit chercher à gérer ses ressources humaines au même pied d'égalité que ses ressources financières. Cette gestion portera essentiellement sur trois points notamment : la gestion prévisionnelle des emploies, la gestion des rémunérations et la formation professionnelle.

La gestion prévisionnelle des emplois rassemble les effectifs, le recrutement, la formation,... La gestion prévisionnelle des emplois est une prévision permettant d'adapter les ressources humaines en personnel aux besoins anticipés de l'entreprise.

La gestion des rémunérations quant à elle, l'entreprise peut obtenir le moyen d'améliorer les performances de ses salariés.

La formation professionnelle est pour l'entreprise, un facteur déterminant de compétitivité.

Les méthodes de gestion mises en oeuvre par les managers, ne constituent pas une fin en soi. Elles n'ont d'intérêt que si elles créent la performance de l'organisation.

Si le capital inanimé (Ressources financières et matérielles) est indispensable, il ne peut suffire en présence des ressources humaines non performantes. En effet, dans la mesure où les entreprises disposent des mêmes ressources (capitaux, moyen de production, moyen de mise sur le marché, etc.) la

³ Monique LANGLET, Gestion des dossiers fonctionnels, éd. NATHAN, PARIS, 1996, p6

différence entre le succès et l'échec se situe de plus en plus dans la performance des employés grâce à la gestion des ressources humaines.

La performance des ressources humaines est donc primordiale pour le succès de l'entreprise. Or, l'un des principes de base du management est que le rendement d'une personne est fonction de son niveau de compétence et de sa motivation, d'où :

Ainsi, l'entreprise qui dispose des ressources humaines qualifiées, ne pourra en obtenir des meilleures prestations, si elle n'arrive pas à les motiver. La motivation, un construit hypothétique utilisé afin de décrire les forces internes et/ou externes, déclenchant la direction, l'intensité et la performance du comportement et peut être utilisés de diverses manières⁴.

La rétribution constitue ainsi un facteur de motivation des ressources humaines. Il est alors important pour le gestionnaire de se servir de ce pilier pour influencer le comportement des salariés dans une organisation. Mais la rétribution⁵ comporte plusieurs facettes, si elle fait penser généralement au salaire qui représente la rémunération monétaire, elle inclut aussi d'autres avantages. Il s'agit des reconnaissances intrinsèques, intangibles ou psychologiques qui s'opposent aux reconnaissances extrinsèques ou tangibles, rémunération indirecte. Tous ces éléments présentent la rémunération totale.

Mais l'importance des reconnaissances (ou récompenses) intrinsèques, une étude de E. LOCKE révèle que le facteur rémunération monétaire contribue jusqu'à 70% à la motivation, alors que la fixation d'objectifs, la participation et l'environnement du travail se partagent le reste de pourcentage. Il apparait ainsi que la rémunération (rétribution) monétaire même si elle n'est pas suffisante, représente un levier fondamental pour réussir la motivation des ressources humaines. Cette part de la motivation qui est influencée par l'argent, est réalisée par des facteurs externes ou situationnels qui se distinguent des facteurs internes ou dispositionnels. Elle représente un aspect de la motivation extrinsèque.

⁴ www.google/motivation/des divergences persistent dans la rédaction de la motivation, selon Patrice Roussel (2000), cité par Samuel HABIS A.S.

⁵ Aux fins de cette étude, l'utilisation du terme rémunération uniquement désigne la rémunération monétaire. La rétribution sera considérée comme un synonyme.

De ce fait, dans ce présent travail, compte tenu de ce qui précède, nous nous demandons qu'est-ce qui soit à la base de la performance du personnel au sein de la SONAS/Beni ?

Le choix de ce sujet n'est pas un fait de hasard. Compte tenu des certaines erreurs constatées dans le chef des dirigeants de l'Etat à une bonne gestion des ressources humaines au sein de leurs organisations, plus particulièrement la gestion des rémunérations et pourtant source d'un bon rendement, nous voulons susciter dans eux le désir d'une gestion efficace de personnel car le manque de motivation de celui-ci conduit à une mauvaise mobilisation des recettes de l'Etat.

Quant à son aspect scientifique, cette oeuvre est une source de référence pour le monde scientifique et servira comme guide en matière de motivation de personnel.

Pour l'intérêt pratique, les dirigeants des entreprises trouveront ici des stratégies ou des techniques d'amélioration de la performance du personnel.

⁶ Kanduki Mbusa, Cours d'Initiation à la Recherche Scientifique, Cours inédit UNIC/BENI, 2007 - 2010

Pour ne pas éparpiller la semence de notre réflexion sur ce thème, notre étude est délimitée aussi bien dans le temps que dans l'espace. Dans l'espace, notre étude couvrira la Société Nationale d'Assurances «SONAS/Beni» en sigle plus précisément sur l'étude de la performance au sein de cette société.

Pour la délimitation temporelle, notre étude est menée au cours de la période allant de 2007 - 2010, soit dans une période de 3 ans.

Ce chapitre s'articule sur la définition des concepts clés relatifs à notre sujet de recherche. Il se clôture par une brève théorie sur la rémunération et la motivation des ressources humaines au sein d'une organisation.

Dans la définition des concepts nous voulons lever l'équivoque ou expliciter certains concepts pouvant prêter à des confusions. En effet, certains concepts sont utilisés à tort ou à raison et peuvent ainsi altérer le sens du texte. Pour ce, nous avons retenu quelques concepts, en l'occurrence, les termes rémunération, salaire, motivation,....

Pour V. Lierde, la rémunération est la somme en espèce, dues par un employeur à un employé en vertu d'un contrat de travail ou des dispositions légales⁸. Elle engloutit d'abord le salaire de base et ensuite les accessoires convenus.

Notons que le concept rémunération peut être désigné sous plusieurs appellations suivant le cas ou la personne concernée. Ainsi, par exemple nous pouvons désigner par salaire le paiement d'un ouvrier, d'un appointement pour un employé et du traitement en cas d'un fonctionnaire.

Cependant, actuellement, le concept salaire est utilisé à tort ou à raison pour désigner le concept rémunération et même les appointements, le traitement,...

Soulignons que la rémunération peut présenter une double nature, pour le salarié d'une part, et pour l'entreprise d'autre part.

Pour le salarié, elle est une source de revenu. Elle assure les moyens de sa survie et son insertion sociale. Elle est aussi le signe qu'il reçoit de la part de l'organisation qui l'emploie, signe qui témoigne de la satisfaction de son employeur et joue d'ailleurs un rôle radical portant dans sa motivation au travail.

Ainsi, un employeur non satisfait des prestations de son employé peut ne pas accorder une rémunération satisfaisante.

On parlera alors de plus en plus souvent de «rémunération au sens large» ou de «rétribution globale» pour intégrer toutes les formes par lesquelles un

employeur témoigne de sa satisfaction vis-à-vis de ses collaborateurs : depuis le salaire direct jusqu'à la prise en charge partielle de ses vieux jours.

Pour l'entreprise, la rémunération est une charge représentative de 30% à 70% des coûts qu'elle subit. On fera référence alors aux coûts du travail dont la partie centrale est la rémunération, mais qui est loin d'être la seule. Nous avons aussi les charges patronales, les charges parafiscales, les frais de gestion et de la main d'oeuvre représentent en France par exemple de 40 à 100% des rémunérations versées⁹.

Parallèlement dans toutes les entreprises, la rémunération est une variable de pilotage essentielle. Elle contribue au développement des performances, conditionne l'équilibre social interne, maintient les salariés dans l'unité et attire les compétences. Donc des salaires motivant accroissent les performances de l'entreprise, contribuent à attirer les salariés compétents.

La rémunération peut donc être comprise comme l'ensemble des récompenses monétaires et non monétaires reçues par les employés dans le cadre de leur relation d'emploi (contribution) avec l'organisation.

Cependant, il sied de noter que la rémunération possède plusieurs composantes. Notamment la rémunération globale qui comprend la rémunération directe (versée en argent aux employés) plus la rémunération indirecte (non versée en agent) plus la rémunération non financière. D'où¹⁰:

La sécurité d'emploi dont jouissent actuellement les fonctionnaires de l'Etat recouvre un ensemble de privilèges, comme la garantie offerte aux employés de ne pas être licencié par manque de travail, le droit au placement prioritaire sur des postes vacants et le maintien de leur traitement en cas de suppression de leur poste.

Le concept de rémunération total est un concept qui devrait être utilisé plus souvent dans le débat public sur la rémunération des employés de l'Etat.

A notre humble avis, il est du devoir du gouvernement d'offrir un panier d'avantages sociaux et salariaux adéquats aux employés de l'Etat afin de s'assurer que le niveau de compétence de la fonction publique reste élevé tout en conservant un roulement de personnel raisonnablement faible. Il faut faire tout cela dans le respect le plus total du contribuable qui a travaillé dur pour envoyer son argent au gouvernement.

Notre analyse nous amène à croire que la rémunération totale des employés de l'Etat est trop généreuse, car on ne voit pas d'exode massif vers le secteur privé. Nous osons croire qu'il faut soit geler les salaires ou encore remettre en question le régime de retraite à prestations déterminées jusqu'à ce qu'un certain nombre décide de quitter le secteur public. C'est de cette façon que l'on pourra dire que les emplois de la fonction publique sont rémunérés équitablement par rapport au secteur privé.

Nous avons constaté un grand nombre de fonctionnaires envahissent le secteur public et pleurent qu'ils ne sont pas payés de mois et des mois alors qu'ils n'abandonnent pas ledit secteur pour se plonger au secteur privé (cultiver par exemple pendant 8heures par jour au lieu de rester au bureau durant 8hures au travail et non 8heures de travail). Les compatriotes préfèrent le bureau à la place des travaux manuels, qui par contre occasionne le chômage masqué, dont on trouvera dans une même organisation un vérificateur et un contrôleur ; quelle différence faut - il établir entre ces 2 concepts ? Si tous on quittait cette nonchalance et se donnait au travail décemment en faisant le plein emploi, combien de fois l'économie congolaise sera à la hausse. Dans ce cas, on observera une forte production qui conduira à une stabilité internationale, la croissance économique, la stabilité des prix et plus encore la distribution de revenu.

La compétitivité et la performance de l'entreprise reposent en grande partie sur la motivation de ses salariés. Même si la composante salariale n'en est pas l'outil, elle y contribue fortement et ceci au travers des nombreux modes de rémunération qui peuvent avoir une action sur cette motivation.

Il faut signaler que les outils liés à la motivation de façon indirecte peuvent également avoir un impact non négligeable sur la motivation des salariés. Ce sont par exemple, les couvertures prévoyances et santé, les avantages en nature, la protection sociale,...

Parmi les quels outils de la rémunération variable, nous pouvons noter la prime variable ou bonus, le commissionnement et pour mémoire, les stocks option et les actions gratuites.

A. La prime variable

La prime variable est comprise aujourd'hui à ce que les augmentations générales et les primes d'ancienneté ont laissé aux primes de performance individuelle, différenciées selon les salariés.

L'introduction des systèmes de rémunération variable ou système de bonus est de plus en plus généralisé dans les entreprises.

Un variable pour chaque salarié, ne présuppose que la généralisation de la rémunération de la performance ne se fait pas toutefois sans difficultés notamment lorsqu'il s'agit de performance individuelle.

En effet, les régimes de rémunération variable peuvent aller de la prise en compte de rendement individuel jusqu'aux régimes incitatifs de groupe, les premiers n'étant pas exclusifs des seconds.

Quelles sont les conditions à respecter pour s'assurer de l'efficacité du
Variable¹¹ ?

En effet, pour motiver ses collaborateurs, une entreprise utilisera la rémunération variable assise sur l'atteinte d'objectifs quantitatifs et/ou qualitatifs, légitimes et cohérents avec l'organisation du travail.

En liant la rémunération à la performance, l'entreprise encourage ses salariés à s'impliquer et à prendre en compte ses objectifs. Encore faut-il que ceux-ci aient été clairement exprimés au travail d'une communication appropriée afin que le salarié fasse le lien entre sa part variable et sa contribution à la performance de l'entreprise faute de quoi, c'est l'effet inverse qui peut être obtenu.

La connaissance de la contribution de chacun se doit être objective afin de ne pas susciter de contestations. La transparence est donc impérative autour des critères utilisés et des modes d'évaluation retenus.

Pour être acceptable, la part variable doit rester modeste dans les premiers temps, puis augmenter lorsque l'efficacité du système aura pu être vérifiée. Pour mesurer cette efficacité, il est indispensable de disposer d'un système de suivi afin de mettre en place des actions de réajustement du niveau d'atteinte des objectifs si la trajectoire dévie trop fortement en plus ou moins. Ce suivi permet également de vérifier si la part de rémunération liée à la performance ne se traduira pas à terme par un coût supérieur au gain escompté. La maîtrise de l'impact de la part variable passe par des simulations, la diffusion des principes et des modes de calcul.

Bien maîtrisé, un plan de rémunération variable a toutes les chances de s'avérer un levier efficace de motivation et de fidélisation des salariés.

Signalons que parmi les outils de motivation liés à la rémunération, le plus flexible de mise en oeuvre reste le variable. En effet, ce système n'est encadré par aucun texte de loi. Toutefois, il doit faire l'objet d'une communication claire auprès des bénéficiaires et d'un suivi rigoureux afin de s'assurer de son impact sur la motivation des salariés. Les entreprises peuvent utiliser à la fois prime variable et

11 www.google.com, Martine EMERIAUD - Consultante DRH, Motiver les salariés par la rémunération : outils collectif.

l'augmentation managériale pour atteindre les objectifs poursuivis au travers de leur politique salariale.

Ici, il s'agit d'une entreprise commerciale. La rémunération de la force de vente entre bien dans le contexte du variable. Ce système permet à l'entreprise d'attirer les candidats et de les motiver tout en mettant en oeuvre sa stratégie commerciale.

La variabilité de la rémunération est l'un des principes fondamentaux du métier de commercial. La part variable de la rémunération est la contrepartie d'une performance parfaitement mesurable sur une période donnée et oriente les vendeurs sur des objectifs précis en fonction de la stratégie commerciale de l'entreprise. L'optimisation du système repose sur un certain nombre de critères dont celui du choix du mécanisme de base : mesure du résultat par rapport à l'objectif ou commissionnement.

Initialement, le commissionnement suppose un fixe très faible et un variable non plafonné. C'est la forme la plus basique de la rémunération variable qui récompense directement la réussite des actions des commerciaux. On peut combiner le commissionnement individuel avec le commissionnement d'une équipe.

A la différence de la prime variable, le commissionnement n'est pas seulement l'atteinte d'un objectif précis, c'est la rémunération d'un travail habituel calculée sur le chiffre d'affaires ou la marge brute. Dès lors le commissionnement doit être inscrit au contrat de travail et ne peut être plafonné.

Ce système permet de mieux responsabiliser le commercial par rapport au chiffre d'affaires de l'entreprise dans la mesure où il ne gagnera rien sur des clients insolvables.

L'avantage du commissionnement, c'est la simplicité : le commercial sait exactement ce qu'il gagne à chaque acte de vente. Il peut ainsi piloter son activité en fonction de ses résultats.

Par contre, l'inconvénient du commissionnement est qu'il ne permet pas de différencier la rémunération en fonction de la difficulté de vente du produit ou service, les vendeurs s'orientant alors vers l'acte de vente le plus simple au détriment des autres produits ou services. C'est pourquoi les entreprises ont de plus en plus tendance à prendre en compte l'acte de vente de manière qualitative (la satisfaction

client étant l'indicateur le plus courant). Toutefois, il faut veiller à ne pas mettre en oeuvre un système trop complexe car il sera d'autant moins lisible pour ses bénéficiaires et nécessitera la mise en place d'un suivi et d'un pilotage sophistiqués.

En résumé, si le commissionnement se révèle très bien adapté à une vente mono produit, il rencontre très vite ses limites sur des actes de vente diversifiés, contexte dans lequel les entreprises opteront plus aisément pour la mise en place d'un système de variable assis sur l'atteinte d'un résultat au regard d'un objectif.

Ces outils sont cités brièvement car ils s'adressent avant tout aux grosses entreprises.

Alternative aux stocks options prévue par la loi de finances pour 2005, ce dispositif est repris par la récente loi du 30 décembre 2006 sur le développement de la participation et de l'actionnariat salarié. Cette loi prévoit, dans son article 1, la création d'un « dividende du travail » que les entreprises seront encouragées à distribuer à leurs salariés sous la forme d'actions gratuites notamment. Les entreprises ont ainsi la possibilité d'attribuer des actions gratuites pour un maximum de 10% du capital social et de 7,5% du plafond annuel de la sécurité sociale par salarié. Ces actions sont distribuées à l'ensemble des salariés selon un mode de

répartition uniforme, proportionnel à la durée de présence dans l'entreprise ou au salaire, ou par combinaison de ces deux critères.

Les bénéficiaires ne sont propriétaires des actions qu'au terme d'une période de 2 ans minimum et ne peuvent revendre ces dernières qu'à l'issue d'une autre période de 2 ans. L'attribution d'actions gratuites n'étant pas considérée comme un salaire, l'entreprise n'est donc pas assujettie à ce titre aux cotisations sociales.

L'imposition des plus-values à lieu uniquement lors de la vente des actions par leurs bénéficiaires. Le taux d'imposition varie entre 41 et 27% selon qu'il s'agit de la valeur des titres à leur date d'acquisition ou de la différence entre le prix de cession et la valeur des titres à la date d'acquisition.

Parmi les outils de motivation liés à la rémunération, le plus flexible de mise en oeuvre reste le variable. En effet, ce système n'est encadré par aucun texte de loi. Toutefois, il doit faire l'objet d'une communication claire auprès des bénéficiaires et d'un suivi rigoureux afin de s'assurer de son impact sur la motivation des salariés. Les entreprises peuvent utiliser à la fois prime variable et augmentation managériale pour atteindre les objectifs poursuivis au travers de leur politique salariale.

I.3. Eléments de la rémunération

Rappelons que le salaire est calculé par jour et payé à la fin du mois avec généralement un acompte à la quinzaine. Les appointements sont calculés par mois et payés à la fin du mois auquel ils se rapportent. Le traitement est calculé par an en un montant global, divisé en douze tranches dont chacune est payée le vingtième jour du mois précédant celui auquel le traitement se rapporte¹².

Le salaire est fixé librement dans le cadre de la convention collective ou du contrat de travail. Mais quelques règles sont à respecter notamment : le salaire ne peut être inférieur au SMIG horaire, ni aux salaires minimaux fixés par la convention collective. L'employeur doit en outre assurer l'égalité de rémunération entre homme et femmes.

Signalons que le salaire fixé librement par les deux parties est aussi appelé le salaire conventionnel ou contractuel.

La loi prévoit ce qu'on appelle salaire minimal légal. Il s'agit du SMIG (Salaire Minimum Interprofessionnel Garanti) qui a pour but l'assurance du minimum vital à chaque employé. Donc salaire conventionnel ou contractuel ne peut en aucun cas être inférieur au SMIG, mais bien sûr, au contraire, supérieur.

Le SMIG varie en fonction de la qualification professionnelle des travaux. Ce qui explique l'utilisation du concept salaire minimaux légaux au lieu de salaire minimal.

La loi prévoit cinq catégories professionnelles : le manoeuvre ordinaire, le manoeuvre spécialisé, le travailleur semi-qualifié, le travailleur qualifié et le travailleur hautement qualifié¹³.

Un tableau des salaires minimaux est ressorti en fonction de ces qualifications professionnelles, il est réexaminé de temps en raison de l'évolution du coût de vie.

Tableau N°01 : TABLEAU DU SALAIRE MINIMUM INTERPROFESSIONNEL GARANTI, DES ALLOCATIONS FAMILIALES
MINIMA ET DE LA CONTRE VALEUR DU LOGEMENT
Applicable à partir du 1^er Janvier 2008

Catégorie																		Allocations familiales	Contrevaleur du logement
Catégorie	Manoeuvre I		II Travailleur specialise =	Travailleur semi- qualifié III			Travailleur qualifié IV		V Travailleur hautement > qualifie	Maîtrise VI				Cadre collaborateur VII				Allocations familiales	Contrevaleur du logement
Echelon	Ordinaire	Lourd		1	2	3	1	2		1	2	3	4	1	2	3	4
Classe	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17
Tension	100	116	133	154	178	206	237	274	317	366	422	488	564	651	752	868	1000
Taux en FC	1680	1949	2234	2587	2990	3451	3982	4603	5326	6149	7090	8198	9475	10937	12634	14582	16800	168	33,6
Taux en $	3	3,48	3,99	4,61	5,34	6,16	7,11	8,22	9,51	10,98	12,66	14,64	16,92	19,53	22,56	26,04	30
Colonne 1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20

Source : Archives de SONAMO (Service d'Organisation Nationale de la Main d'OEuvre)/Beni

Le calcule de la rémunération fait intervenir généralement le temps effectif de travail, une série d'autres avantages, les heures supplémentaires, les périodes de congé annuel,...

Le temps effectif est l'élément très important. En effet, le nombre des jours prestés pendant la période considérée, permet le calcul du salaire proprement dit ou du salaire de base.

A ce salaire de base, certains avantages sont augmentés. A ce niveau, nous avons par exemple : les gratifications, les primes et les avantages en nature, déterminés dans le contrat ou par les usages.

Ce sont les sommes d'argents remises par l'employeur pour marquer à son personnel sa satisfaction de travail accompli. Elles peuvent prendre toute une série de forme : treizième mois, double mois, prime de vacance, prime de fin d'année, participation aux bénéfices, prime pour événement familial (naissance, mariage, décès,...)

En réalité, les gratifications ne sont pas obligatoires, mais elles sont des pures libéralités de l'employeur. Il en résulte d'une part que le taux et les conditions d'attribution demeurent à la discrétion de l'employeur et d'autre part que le salarié ne pourra en exiger le renouvèlement.

Ce sont des sommes versées par l'employeur dans le souci d'obtenir un meilleur résultat, une production accrue, continue, de meilleure qualité ou au moindre prix de revient.

La prime de technicité : vise à encourager un travailleur particulièrement compétent.

La prime de rendement : consiste en un supplément proportionnel à l'évaluation de la production.

Prime d'ancienneté : visant la stabilité du personnel Prime d'assiduité : visant à combattre l'absentéisme.

Pour les événements heureux ou pénibles de la vie privée du travailleur, le Législateur a prévu des jours de congé, appelés «congés de circonstance».

Si un jour férié coïncide avec un Dimanche, le congé tombe le jour ouvrable précédent. Il n'est pas à confondre avec le jour chômé, pendant lequel le travail est suspendu sur une décision des autorités.

Le Législateur a fixé la durée maximale de travail à 8 heures par jour et de 48 heures par semaine.

Les heures augmentées à cette durée légale sont à donner droit à une augmentation de la rémunération. Cette majoration s'effectue de la manière suivante :

100% : soit double salaire pour les heures supplémentaires prestées le jour de repos hebdomadaires ou les jours fériés légaux.

Le travailleur a droit chaque année à un congé. La nécessité de celui-ci est à la santé du travailleur et ce dernier ne peut y renoncer dans le but par exemple, d'obtenir une double rémunération pendant cette période.

Modèle d'une fiche de paie
Décompte d'appointement du travailleur
Exemplaire destiné à l'employeur¹⁴

¹⁴ Archives de SONAMO (Service d'Organisation Nationale de la Main d'Oeuvre)/Beni

Le concept satisfaction est conçu comme un contentement ou un plaisir qui résulte de l'accomplissement de ce qu'on entend ou de ce qu'on désire.

Pour satisfaire une personne, il faut connaitre le genre de récompense qui pourra le mieux résoudre et répondre à ses besoins. Choisir la récompense appropriée est souvent assez difficile. Pour certains, ce sera une bourse de salaire ou un bon bureau, pour d'autre un billet pour une partie de tierce ou un simple dîné.

Dans le comportement organisationnel, l'attitude envers le travail ou d'une tâche particulière présente plus d'intérêt. Cette attitude est souvent désignée comme la satisfaction professionnelle. Dans le sens le plus général, la satisfaction

professionnelle est un état émotionnel agréable ou positif découlant de l'expression favorable que l'on retient de son travail ou des expériences¹⁷. Cette impression ou ce sentiment semble se produire quand le travail correspond au besoin ou à la valeur des individus.

Cependant, il sied que dans le milieu professionnel s'avère un facteur capital. Elle se présente parfois comme une simple notion. En effet, au sein de l'organisation, une personne peut ou ne pas être satisfaite. Pourtant, il vaut mieux considérer que cette satisfaction professionnelle se compose d'une série d'attitudes envers le travail qui peuvent correspondre aux divers aspects de son travail. Par exemple, un instrument de mesure sous le nom de l'indice de description de l'emploi (job description) détermine la satisfaction en fonction de cinq aspects particuliers de travail d'une personne : le salaire, la promotion, la hiérarchie, le travail lui - même, le collègue de travail.

Les causes de la satisfaction professionnelle ou mécontentement varient d'une personne à une autre pour beaucoup d'employés, il semble que les raisons se trouvent suivant l'intérêt du travail, la passion que l'on retrouve pour son métier, les exigences qu'il suscite.

C'est ici qu'apparait avec pertinence, combien il est difficile d'établir un lien entre les attitudes et le comportement. Par exemple, selon une idée communément rependue et pleine de bons sens, la satisfaction professionnelle devrait entraîner un meilleur rendement c'est-à-dire «un travail heureux est un bon travailleur». Pourtant des nombreuses études ont démontré qu'il n'existe généralement pas de relation simple et directe entre les attitudes professionnelles et la qualité du travail accompli.

Notons également que les attitudes générales permettent plutôt de prévoir ces relations d'ensemble et que les attitudes particulières sont plus précisément liées à des relations spécifiques. Ce principe explique en moitié pourquoi le rapport que l'on s'attendait à trouver entre la satisfaction professionnelle et la prestation n'existe pas le plus souvent globalement la satisfaction professionnelle reflète une attitude très générale. Elle recouvre une série d'attitudes nombreuses à propos de divers aspects de travail. La généralité d'exécutions d'une tâche particulière comme la préparation d'un rapport mensuel ne découle pas nécessairement de l'attitude générale.

¹⁷ E. LOCK, Nature and causes of job satisfaction, in éd. Hand book of Industrial and organization psychology Chicago, 1976.

Tableau n° 01 : Les effets et divers facteurs liés au travail sur la satisfaction
professionnelle¹⁸

*Facteurs liés au travail*	*Effet*
· *Travail lui - même :*		- Gage travail - Exigences physiques
- Le travail contenant un gage mental que l'individu peut réussir à remplir est une source de satisfaction, - Le travail fatiguant et décevant,	- Intérêt personnel - Système de facteur
- Le travail intéressant sur le plan personnel est satisfaisant, - Les récompenses qui sont équitables et qui correspondent correctement à la performance réalisée sont satisfaisantes.	· *Les conditions du travail*
- La satisfaction dépend de l'adéquation, les
- Sur le plan physique	conditions de travail et le besoin physique,
- Réalisation d'un objectif - Le moi - Les autres membres de l'organisation	- Les conditions de travail qui mettent en avant la réalisation d'un objectif sont satisfaisantes, - L'estime de soi favorise la satisfaction professionnelle, - Les individus seront satisfaits ou superviseurs, des collègues qui voient les choses de la même manière qu'eux.
- Le management	- Les individus seront satisfaits. Processus destiné à les aider à obtenir de récompenses.
- Les avantages divers	Les individus seront mécontents si l'organisation leur assigne le rôle conflictuel et/ou des rôles ambigus, - Pour la plupart des travailleurs, les avantages n'ont pas un fort impact en matière de satisfaction professionnelle.

¹⁸ C.T. Mukito Walyuva, Cours de question approfondie de Gestion de Ressources Humaines, L1 Sciences Commerciales et Financières, Cours inédit, 2007 - 2008.

La motivation est l'ensemble des impulsions, des désirs, des besoins, des préférences soit internes, soit externes qui incitent une personne à réagir favorablement¹⁹.

Pour JOCELYN JACQUES, la motivation peut se définir comme un comportement actif orienté vers un but. Il faut alors considérer trois éléments, qui nécessairement, doivent faire partie au moment où l'on veut définir la motivation²⁰.

Il faut voir ce qui pousse une personne à agir c'est-à-dire les besoins, le caractère dynamique ou l'action ou encore le comportement et l'élément qui soutient l'action en cours d'exécution c'est-à-dire le but.

Ces trois éléments constituent le cycle de la motivation qui peut se schématiser de la manière ci-après :

La motivation est donc ce qui stimule ou suscite un comportement. Ce qui dirige les conduites et nourrit la tendance à persévérer. Elle déclenche l'activité de l'individu, le pousse à atteindre le but, à prolonger l'action quand le but n'est pas atteint, à arrêter l'activité quant le but est atteint.

La motivation tire ses origines sous deux ordres : l'intérieur et l'extérieur.

La motivation à l'intérieur de l'individu dite d'origine intrinsèque correspond aux valeurs, aux besoins et aux croyances de l'individu.

La motivation à l'extérieur de l'individu ou motivation extrinsèque est issue du milieu. Ses sources sont davantage liées aux conditions de travail, aux règles et aux normes présentes dans une organisation.

¹⁹ Amédé MATSORO MITONDO, Eléments de Psychologie Générale, éd. Uzima Tele, Goma (Nord-Kivu)/RDC, 1998, p95

Elle se définit comme la volonté de fournir un effort important afin d'atteindre les objectifs fixés par l'entreprise, volonté conditionnée par la capacité dudit effort à satisfaire un besoin personnel. Plus simplement, la motivation est fonction de 3 éléments : l'effort, les objectifs de l'entreprise et les besoins. Bien que la motivation puisse s'appliquer dans son sens le plus général, à toutes sortes d'objectifs, l'attention particulière accordée ici aux comportements des individus dans le travail explique qu'on s'intéresse uniquement aux objectifs de l'entreprise.

L'idée d'«effort» correspond à une mesure d'intensité. Lorsqu'une personne ne se sent motivée, elle travaille plus dur, plus longtemps. Elle s'implique davantage dans sa tâche. Pour autant, ce surcroît d'effort a peu de chance de profiter à l'entreprise s'il faut prendre en compte non seulement l'intensité des efforts, mais aussi leur qualité et privilégier ceux qui s'accordent avec les objectifs de l'entreprise et s'orientent vers leur réalisation. La motivation doit enfin être envisagée comme un processus de satisfaction des besoins. D'où le schéma ci-contre :

La théorie de juste salaire ou la motivation économique peut être résumée comme suit : les hommes travaillent tout simplement pour obtenir un salaire leur permettant de satisfaire certains besoins en dehors de leur travail. Ils cherchent à éliminer le «freinage» de la production. Taylor propose à ce fait la solution comme suit : une juste rémunération et une rationalisation de l'organisation.

La juste rémunération est celle dont le calcul est compréhensible et contrôlable.... et qui correspond à l'attente du salarié. L'écart entre le salaire attendu et le salaire reçu est source d'insatisfaction, donc de démotivation.

²¹ Stephen Robbons & David Decenzo, Management, l'essentiel des concepts pratiques, 4^ème éd. Learson Eduction inc, Paris, 2004, 286

Aujourd'hui encore, le salaire reste l'un des premiers facteurs de motivation. Toutefois, dans certaines circonstances (notamment en situation de sécurité d'emploi), un salaire élevé peut donner satisfaction au salarié, sans le «pousser» à travailler.

D'une façon générale, la motivation est subdivisée en deux catégories à savoir : théories du contenu et théorie du processus.

A. Les théories du contenu

Celles - ci cherchent à donner la solution à l'interrogation «Pourquoi la motivation ?» ou «qu'est-ce que la motivation en vrai dire ?» ou encore «qu'est-ce qui est à la source de la motivation ?»

La réponse la plus classique qui a été donnée à ce genre d'interrogation est le Besoin. A ce niveau, la motivation serait alors une tentative de diminuer la tension et retrouver l'équilibre. Quant à la tension, elle ne serait pas une création de l'individu mais plutôt une donnée plus ou moins biologique.

Nous devons la théorie de deux facteurs au Psychologue Frederick Herzberg qui a considéré que l'attitude d'une personne vis-à-vis de son travail pouvait s'avérer déterminante en terme de réussite ou d'échec. Cette autre s'accroche à la découverte de ce que les hommes attendent de leur activité professionnelle. Dans le cadre d'une grande enquête, il leur demandant de décrire en détail les situations dans lesquelles ils se sentaient particulièrement satisfaits de leur travail.

D'où la théorie de deux facteurs développée par Frederick Herzberg est, selon laquelle la satisfaction et l'insatisfaction professionnelle seraient respectivement liées à des facteurs intrinsèques (facteurs moteurs) et extrinsèques (facteurs d'hygiène)²³.

²² Marie Noelle Amathert, Jean Berreau et Ginette Jibard, Economie d'Entreprise, 3^ème éd. SIREY, Paris, 1989

26
THEORIE DE LA MOTIVATION ET DE L'HYGIENE DE HERZBERG
Facteurs moteurs Facteurs d'hygiène

Après l'analyse, l'auteur s'est rendu compte que les hommes satisfaits de leur travail et ceux qui n'y trouvaient au contraire aucun plaisir répondant de manière très différente. Certaines caractéristiques énumèrent dans cette théorie étaient liées systématiquement à l'expression de la satisfaction professionnelle (côté droit).

Les facteurs intrinsèques tels que l'accomplissement, la reconnaissance ou la responsabilité appartenaient à la première catégorie. Quand les personnes interrogées par l'auteur se déclaraient satisfaites de leur travail, elles avaient tendance à s'attribuer ces caractéristiques.

A l'inverse, les insatisfaits mentionnaient à leur tour plus volontiers des facteurs extrinsèques : administration et politique de l'entreprise, surveillance, relations interprofessionnelles, conditions de travail.

Herzberg trouve que la satisfaction n'était pas le contraire de l'insatisfaction comme l'on le croyait généralement. L'élimination des facteurs d'insatisfaction d'un travail ne rendait pas nécessairement ce dernier satisfait. L'auteur suggère donc d'opposer «Satisfaction» et «Absence de satisfaction» d'une part, et «Insatisfaction» et «Absence de satisfaction» d'autre part.

Pour Herzberg, les facteurs responsables de la satisfaction et de l'insatisfaction professionnels sont distincts et différents. Les managers qui cherchent à éliminer ces derniers peuvent donc certes faire naître l'apaisement, mais pas forcément la motivation, ils calment le personnel plus ne le stimulent. Puisqu'ils ne motivent pas les employés, mais néanmoins «préviennent» la démotivation. Les facteurs susceptibles d'éliminer l'insatisfaction professionnelle furent qualifiés par l'auteur de Facteur d'hygiène. Quand ces facteurs opèrent de manière adéquate, les gens ne ressentent plus aucune insatisfaction, mais n'en sont pas pour autant satisfaits ni motivés. Pour motiver les employés, Herzberg recommandait de mettre l'accent sur les facteurs moteurs, qui augmentent la satisfaction.

Pour finir cette partie, les facteurs d'hygiène selon Herzberg dans sa théorie, est un terme désignant certains facteurs liés à l'environnement du travail, tels que les conditions de travail ou le salaire susceptibles, lorsqu'ils opèrent de manière adéquate, d'éliminer l'insatisfaction professionnelle sans nécessairement accroître la satisfaction tandis que les facteurs moteurs indiquent certains facteurs liés au contenu même du travail, tels que la reconnaissance ou le développement personnel, qui augmentent la satisfaction professionnelle.

Depuis 1949, Abraham Maslow trouve que les besoins fondamentaux des êtres se classent en cinq catégories ordonnés selon la disposition pyramidale. Cet

auteur est le plus connu parmi les auteurs qui ont tenté d'expliquer les phénomènes de la motivation parles origines intrinsèques de l'individu. Selon lui, les besoins humains suivent une séquence ascendante.

Dans une organisation, ces besoins peuvent répondre aux conditions physiques ou sanitaires,

Ces genres des besoins sont associés au besoin très général de se protéger contre les menaces tant présentes que futures.

Dans les organisations, ces besoins favorisent des comportements comme la recherche de pouvoir sous la forme de promotion ou d'obtention d'un statut élevé.

Selon la théorie, la satisfaction de ce besoin ne peut survenir que lorsque la plupart des besoins sont comblés. Il se situe au sommet de la pyramide : généralement très peu de gens arrivent à le combler.

Exemple : le fait d'exploiter toute son aptitude physique, sa potentialité et ses talents, son intelligence,...

Concluons partiellement en disant que cette théorie de Maslow repose sur les propositions suivantes :

- Ces besoins sont hiérarchisés des besoins inférieurs à la base de la pyramide aux besoins supérieurs se plaçant au sommet,

- Les besoins supérieurs ne motivent que si les besoins inférieurs ont été comblés,

- L'individu dont aucun besoin n'est satisfait ne serait motivé que par ses besoins inférieurs.

David MC avec les autres ont élaboré la théorie de trois besoins, qui définit

l'existence de 3 moteurs ou besoins essentiels en matière d'activité professionnelle :

de s'accomplir au-delà des normes établies, de se battre pour réussir.
- Besoin de pouvoir : le besoin d'imposer aux autres un comportement

- Besoin d'affiliation : le désir d'établir des relations interprofessionnelles amicales et internes.

Ces théories ne cherchent pas à connaître ce qu'est réellement la motivation, ce qui est une question probablement mal posée mais elles interrogent sur son fondement sur les variables qui influencent. Deux intuitions semblent fonder les théories de processus : une intuition phénoménologique qui met l'accent sur l'intentionnalité et une intuition pragmatique qui se réfère à l'ensemble de conditions pratiques de cette action.

Parmi ces théories, nous pouvons citer : la théorie des résultats escomptés ou théorie l'espoir développé par Vroom dans son livre World and motivation, New York, John Willy et Sons Inc. (1964) proposent que les individus peuvent être motivés s'ils croient que leur comportement les aidera à atteindre les résultats visés. Les individus vivent de l'espoir et il est possible de les motiver s'ils croient recevoir une récompense lorsque les buts sont réalisés.

I.2. THEORIE SUR LA REMUNERATION

En échange d'emploi, la plupart des personnes espèrent obtenir un salaire supérieur. Or l'employé craint souvent cette décision, moment crucial pour la relation qu'il va établir avec son futur employeur.

Le salaire représente une forme de reconnaissance du niveau de compétence d'une personne. Sa négociation tient donc une place prépondérante lors de l'engagement d'un nouveau collaborateur. Dans ce processus de communication souvent intense, l'objectif est d'aboutir à une décision commune sur les conditions d'un échange de services. La signature du contrat de travail constitue un accord

²⁴ J.A. Bernard, les négociations salariales dans la fonction publique de 1968 à 1980, in cahier français, n°197, Paris, la documentation française, 1980.

efficace qui permet à la relation de perdurer à ce sainement au sein de l'entreprise. Afin d'arriver à ce résultat, il convient cependant de passer différentes étapes dans un ordre logique et de respecter certaines règles. Certains conseils peuvent aider dans la démarche. Il faut observer pour ce fait deux phases : le renseignement et la présentation sous un bonjour.

Le renseignement est une phase essentielle. Il est communément admis que c'est le recruteur qui prend l'initiative d'aborder le sujet de la rémunération, le candidat se doit être soigneusement préparé.

Il est aussi important que la négociation d'un salaire se fait dans un cadre de référence. L'équité, les années d'expérience, les compétences, l'âge et la loi sont des notions intimement liées au salaire. Il faut se renseigner autant que possible. Essayer de connaître la politique de rémunération de d'un futur employeur. Discuter avec les confrères pour estimer le salaire moyen pour une fonction similaire à celle qu'on recherche principalement en termes de niveau de responsabilité, de secteur d'activité et de lieu.

Il faut aussi se renseigner auprès d'associations professionnelles ou d'entités étatiques qui publient régulièrement des rapports à ce sujet. Une bonne préparation est garante d'une organisation basée sur des éléments concrets que l'on pourra communiquer de manière objective lors de la négociation.

La deuxième phase est celle de la présentation sous un bon jour. Il est généralement reconnu que le salaire est négocié à la fin du processus de recrutement, après qu'une offre a été faite. Il est fortement déconseillé d'aborder spontanément ce sujet. Laisser le recruteur venir sur la question de lui-même en raison de l'effet d'ancrage : la première valeur exprimée est généralement celle qui est utilisée comme base de décision.

Il est donc avantageux de laisser l'employeur formuler la première offre qui, si elle est discutable, le sera vers le haut. Dans le cas contraire, on risque d'annoncer un montant en dessous de la rémunération qu'il avait envisagée. Si l'on insiste à demander les prétentions salariales, il est radical d'indiquer une fourchette (supérieure au minimum qu'il fallait considérer) plutôt qu'un montant fixe.

Terminer toujours une négociation en de bons termes est également très important. Il est recommandé d'adopter un style coopératif plutôt qu'un style offensif dans la négociation. Un comportement courtois, discret, patient et franc permettra d'obtenir le meilleur de l'interlocuteur et surtout, de donner une excellente image de

soi-même d'avoir intégré une nouvelle entreprise. Profiter de cette occasion pour démonter sa vraie valeur.

A. Le salaire individuel :

Il est déterminé dans le contrat individuel. Ce salaire peut se présenter sous plusieurs aspects. Il peut être au temps, à la pièce ou à la tâche.

- Risque de malfaçons (l'ouvrier recherchant plus la quantité que la qualité de sa production).

· Appréciation : ce système est, en principe, le plus équitable et il serait l'idéal sir le tarif était toujours établi sérieusement et respecté... ce qui n'est pas le cas.

B. Les salaires collectifs : sont déterminés dans les contrats collectifs pour une équipe d'ouvriers qui se repartissent librement le salaire collectif.

C. Les salaires à primes : les primes peuvent être attribuées individuellement ou collectivement. Les principales modalités de primes individuelles sont :

- Les primes de productivité : qui intéressent le personnel à la productivité technique, laquelle se mesure par l'amélioration du coût de production comparé à un coût de production de référence. Dans la mesure de cette amélioration, une prime est donc payée quel que soit le résultat d'exploitation (et donc, même s'il est déficitaire).

- Les primes de prospérité : qui intéressent le personnel à la productivité économique, laquelle se mesure par l'amélioration du bénéfice

d'exploitation. Dans laquelle de cette amélioration, une prime est payée quelle que soit la productivité technique (donc, même si elle est en recul).

La première théorie sur les salaires est due à Saint Thomas d'Aquin pour qui le juste salaire est celui qui permet à son bénéficiaire d'avoir une vie conforme à sa position sociale mais au XIXe siècle, la théorie classique fut élaborée par Adam Smith et totalement développé par David Ricardo. Pour cette théorie connue sous le nom de théorie de substance : les salaires seraient fixés de manière à permettre la survivance des travailleurs mais ne pourraient guère s'éloigner de ce niveau.

Quant à Karl Max selon laquelle les entrepreneurs accaparent un taux de plus value au détriment des salariés ne laissant à ceux - ci qu'un salaire dit de substance, qui est une variante des principes développés par Ricardo.

John Stuart Mill s'est efforcé, pour sa part d'expliquer les salaires par la demande de travail. D'après cette théorie, c'est l'accumulation antérieure de capitaux qui permet le financement des salaires et, le cas échéant, leur augmentation. Une baisse pour les autres. Cette approche s'est - elle aussi révélée insuffisante, à partir du moment où il a été démontré qu'aucune baisse de rémunération ne peut relancer la consommation et donc la production, qui permet à son tour de financer les salaires plus élevés.

Une nouvelle tentative d'application a été faite par l'économiste américain John Bates Clark. Selon lui, les salaires tendent à s'établir au niveau où les employeurs estiment profitable d'engager un nouveau travailleur. En effet, selon la loi de la diminution des profits, la valeur de la contribution de chaque travailleur supplémentaire à la production est censée décroître. Il en résulte que la croissance de la main d'oeuvre fait chuter les salaires.

John Maynard Keynes s'est farouchement oppose à cette théorie qui ignore les effets de l'augmentation des salaires sur la productivité et le pouvoir d'achat. Cette relation est selon cet auteur essentielle et est la base de la doctrine selon laquelle une hausse des salaires peut favoriser la consommation davantage que l'épargne. Si la baisse du chômage permet une hausse des revenus, une consommation accrue engendre une nouvelle demande de travail et ce, même si le niveau de salaire est déjà élevé. Mais la plupart des économistes se sont rangés à l'idée d'une hausse de la

²⁶ www.google/théoriede salaire selon les auteurs/ tiré le 29/05/2010 à 14h33'

rémunération ne signifiait pas nécessairement une chute des emplois. Elle peut en revanche l'inflation, parce que les employeurs tendent à augmenter les prix pour compenser les surcoûts salariaux. Pour éviter cette spirale inflationniste, les hausses de salaire ne doivent pas dépasser les gains de productivité.

Terminons en ces mots que la théorie des salaires accorde désormais une attention accrue à la matière dont ils s'établissent. Déjà les théoriciens néoclassiques avaient mis en évidence l'inégalité des rapports contractuels existant entre employeurs et employés pour expliquer les phénomènes d'exploitation capitalistiques avant que le courant marxiste ne fasse de cette question le point central de son analyse.

Chapitre deuxième : METHODOLOGIE DU TRAVAIL ET
PRESENTATION DU CHAMP D'INVESTIGATION

La notion de la méthode en sciences sociales est une ambigüité souvent dénoncée. La méthode n'est pas une branche indispensable du savoir mais c'est un ensemble des démarches que suit l'esprit pour démontrer la vérité.

Dans le sens plus général du terme, la méthode est l'ensemble des opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre la vérité qu'elle poursuit, la démontre et la vérifie. (Madeleine Grawit), tandis que dans le sens restreint et de façon systématique, Madeleine Grawit considère la méthode comme une conception intellectuelle, coordonnant un ensemble d'opérations limitées en général plusieurs. La méthode est avant tout une réflexion : elle utilise et organise les techniques qui sont concrètes, en fonction du but.

La méthode est le processus d'investigation que doit suivre l'esprit pour accroitre ses connaissances, pour expliquer un phénomène ou un fait. Pour la réalisation de ce travail, les méthodes suivantes ont été à notre service :

La méthode de qualitative a intervenue par son importance d'appréciation de la qualité de l'information reçue. Elle attache beaucoup d'intérêts à l'information et à l'observation. Elle permet la manipulation par le chercheur de ce qu'il entend, écoute, voit et perçoit.

La méthode analytique s'est avérée importante pour apprécier et analyser des données recueillies auprès de nos enquêté.

Compte tenu de l'abstraction qu'est considérée une méthode, la technique apparait comme un moyen palpable pour effectuer à bien une recherche. Elle appuie les méthodes comme étant outil pour la récolte des données.

Ainsi, ces techniques de questionnaire, d'interview et de documentation se sont avérées dispensables à notre recherche.

Cette dernière nous a été importante pour enrichir le présent travail par des consultations de différents documents relatifs à notre sujet de recherche.

La technique de questionnaire nous a aidé à l'obtention des informations auprès de nos enquêtés par le biais d'un questionnaire.

La technique d'interview nous a été importante à ce sens qu'il fallait soumettre à nos sujets une interview afin de rassembler les compléments d'informations.

Lors d'une étude, la détermination de l'Univers s'avère très radicale. En effet, la population est connue comme étant l'ensemble des individus concernés pour l'étude.

Cela étant, cette population peut être finie ou infinie. Une population est dite finie quand il est facile de la dénombrer. Elle est finie lorsque les individus constituant cette population sont facilement quantifiables. Notre population s'inscrit alors dans le cadre de la population finie à ce sens que son effectif est facilement quantifiable.

En effet, notre population rassemble tous les agents de la SONAS/Beni dont 29 individus la constituent.

De ce fait, il est souvent rare d'interroger ou d'observer tous les nombres de la population étudiée, excepté dans certaines recherches.

Ainsi, partant de l'avis de DELIEGE D.R, nous nous penchons du principe selon lequel les phénomènes sociaux ne sont pas isolés mais qu'ils produisent avec une certaine fréquence et qu'il suffit donc d'en étudier en certain pourcentage, lui - même suffisamment représentatif pour avoir une idée de l'ensemble²⁸. Nous allons donc tirer un échantillon qui est un relevé partiel de la masse ou de la population mère. La taille de l'échantillon est donc délimitée par la formule suivante :

²⁸ DELIEGE D.R, Initiation à la recherche scientifique, éd. U.C.L, Paris, 1981, p115

Pour des raisons de temps nous imparti, nous avons été obligé de revoir l'échantillon.

La taille de notre échantillon est de 15 sujets qui seront tirés d'une manière systématique. Comment déterminer les 15 sujets ?

A cette question, nous procédons par la technique appelée tirage systématique qui exige la détermination de la base «u» et de la raison «p» par la formule suivante :

Dans cette dénomination, c'est le vocable « Assurance » qui marque notre attention. Ce vocable marque la liaison avec Police d'Assurance Garantie à l'Assuré, moyennant une prime, le paiement d'une somme convenue en cas de réalisation d'un risque terminé.

Les Italiens étaient le premier peuple qui exploitait l'assurance à partir du XV^e S après Jésus Christ. Ils faisaient des expéditions maritimes en plaine mer à destination de l'Europe occidentale. Le but de cette assurance était de garantir l'accident de naufrage des bateaux contenant des marchandises.

C'est après 1908 que les compagnies britanniques, Belge,... commencèrent à s'installer au Congo-Belge. Ces compagnies prenaient à elles seules 80% de l'ensemble d'assurance sur le marché mais il fut constaté malheureusement que les devises ainsi produites étaient rapatriées dans les pays de ces compagnies d'assurances sans produire au nôtre. Cela amenant les autorités du pays à mettre fin au libéralisme en matière d'assurance en créant la Société Nationale d'Assurances « SONAS » en sigle.

Jusqu' en 1990, la SONAS était centralisée. Ce n'est qu'à partir de cette même année, avec le PDG KASEREKA KASAI, a l'issue d'une longue mission effectuée en Europe, qu'il a été décidé que chaque entité pouvait payer localement ses sinistres suivant les fourchettes d'indemnisation. La SONAS/Beni verra le jour le 4 Novembre 1994, considérant l'ampleur des activités d'assurance en ville de Beni.

Le Bureau de la SONAS Agence de Beni est situé en République Démocratique du Congo, province du Nord-Kivu, Ville de Beni, Commune Beu, sur le Boulevard Nyamwisi, n^o 71.

La Société Nationale d'Assurance est une société paraétatique ayant son siège social à Kinshasa, faisant partie du ministère du portefeuille de l'Etat. Elle a été créée par l'ordonnance loi n^o 66/622 du Novembre 1966, pratiquement, elle vient de faire 43 ans d'existence depuis sa création.

Il contrôle ou supervise les services relatifs aux cinq branches = l'automobile, l'assurance vie, l'assurance incendie, les ARD et le transport.

Ce service s'occupe de l'enregistrement, de l'analyse, du classement, de l'interprétation et de la synthèse des données de la Société. Il s'occupe aussi des différentes tâches et circuits comptables tels que :

Le sous - pool sinistre s'occupe de paiement des sinistres c'est-à-dire d'un événement malheureux pouvant entrainer les dégâts matériels ou humains. Ce service gère le dossier sinistre.

En ce qui concerne la réalisation, la SONAS a déjà des bases solides malgré les difficultés qu'elle traverse. Elle a déjà dix parcelles à Beni et deux autres à Kasindi dans lesquelles elle propose construire les camps des Agents. Bien que la SONAS/Beni soit encore récente, elle a déjà un véhicule, des motos, des appareils de communication, des ordinateurs, des photocopieuses, une maison en étage en construction qui abritera les différents bureaux de l'Agence de Beni.

Dans ce chapitre, nous allons tout d'abord présenter les informations recueillies, ensuite les analyser et enfin les interpréter.

Mais avant cela, pour rappel, notre sujet s'intitule : «La rémunération, facteur de performance du personnel au sein de la Société Nationale d'Assurances» SONAS/Beni.

L'entreprise est une organisation qui regroupe un ensemble d'individus en vue d'atteindre des objectifs économiques et sociaux. Elle va donc chercher à faire régner en son sein les relations les plus efficaces.

Selon la logique de l'analyse au terme performance, celle-ci est à mettre le résultat face à un effort.

Ainsi, existe - t - il donc deux sortes de performance notamment la performance économique et la performance sociale.

La performance économique vérifie les résultats d'objectifs face à un effort. Elle analyse au biais du résultat obtenu par les postes du travail, dans un groupe, un service, une unité entière. Il est exprimé par la richesse créée, la valeur ajoutée produite, le supplément de valeur donnée à l'unité, l'amélioration de l'importance de l'environnement.

La performance sociale quant à elle vérifie le niveau d'adhésion et de satisfaction.

La performance sociale de l'organisation fait référence aux indices de la politique salariale sur l'attitude des salariés vis-à-vis de l'organisation qui les emploie. Elle peut être définie comme «l'intensité avec laquelle chaque individu adhère et collabore au propos et aux moyens de l'organisation» ou de façon globale comme «le niveau de satisfaction atteint par les individus participant à la vie de l'organisation». Les deux conceptions sont d'ailleurs complémentaires, le niveau d'intégration d'un salarié dans l'entreprise constitue l'élément déterminant de sa satisfaction. L'amélioration de la performance sera définie à travers l'accroissement de l'adhésion des salariés et l'augmentation de leur niveau de satisfaction.

De ces deux sortes de performance que nous venons de citer ci-haut, compte tenu de temps, nous nous focaliserons vers la performance sociale.

Ainsi, pour aboutir à notre résultat de recherche, nous allons analyser ce sujet à deux dimensions : le degré d'adhésion et le degré de satisfaction du personnel

A ce niveau, nous allons tous simplement présenter les données sans aucune analyse ni interprétation.

N°	*Dimension*	*Catégorie*	*Sous-* *catégorie*	*Fréquence*	*Pourcentage*
01	DEGRE D'ADHESION	Intégration	Totale	14	93,3
			Moyenne	1	6,7
			Faible	0	0
			*TOTAL*	15	100
		Considération	Totale	12	80
			Moyenne	2	13,3
			Faible	1	6,7
			*TOTAL*	15	100
		Collaboration	Existe	12	80
			N'existe pas	2	13,3
			Neutre	1	6,7
			*TOTAL*	15	100
		Relations entre départements	Grande	14	93,3
			Moyenne	1	6,7
			Faible	0	0
			*TOTAL*	15	100

N°	*Dimension*	*Catégorie*	*Sous-catégorie*	*Fréquence*	*Pourcentage*
02	DEGRE DE SATISFACTION	Rémunération	Totale	12	80
			Moyenne	3	20
			Faible	0	0
			*TOTAL*	15	100
		Gratification	Existe	12	80
			N'existe pas	1	6,7
			Neutre	2	13,3
			*TOTAL*	15	100
		Conflit	Existe	1	6,7
			N'existe pas	13	86,7
			Neutre	1	6,7
			*TOTAL*	15	100
		Juste salaire	Existe	1	6,7
			N'existe pas	14	93,3
			Neutre	0	0
			*TOTAL*	15	100
		Nature de travail	Satisfaisante	12	80
			Non satisfaisante	1	6,7
			Neutre	2	13,3
			*TOTAL*	15	100
		Responsabilité	Reconnue	13	86,7
			Non reconnue	2	13,3
			*TOTAL*	15	100
		Conditions de travail	Bonnes	12	80
			Mauvaises	0	0
			Neutre	3	20
			*TOTAL*	15	100
		Relation entre personnel	Existe	13	86,7
			N'existe pas	0	0
			Neutre	2	13,3
			*TOTAL*	15	100

III.2. ANALYSE ET INTERPRETATION DES DONNEES

A ce point, nous allons analyser dimension par dimension à tous les deux degrés puis interpréter. A l'issue de chaque dimension, une conclusion partielle résumera la partie avent de passer à la conclusion générale.

Pour rappel, notre sujet concerne la performance du personnel. Il nous amène vers la performance sociale compte tenu du temps nous imparti.

De ce fait, nous avions trouvé afin d'aboutir à notre dessein, il a fallu que nous analysions nos informations à deux dimensions notamment le degré d'adhésion et le degré de satisfaction.

Il ressort de ce graphique que les agents de la SONAS/Beni s'occupent certainement des agents nouvellement recrutés, sur 15 individus, 14 agents soit 83,3% soutiennent que l'intégration est totale au sein de leur entreprise.

L'intégration est une opération qui consiste à la présentation de la personne recrutée à l'équipe, le temps d'intégration est celui de prise de connaissance plus approfondie de l'association. Si possible et pertinent, période tuilage avec travail en doublon, la définition claire du travail à effectuer, la rédaction ou réactualisation du plan d'action individuel.

Pour cette catégorie de Considération, en fonction de 15 agents consultés, 12 individus soit 80% trouvent que la considération au sein de leur organisation est totale tandis que 2 soit 13,3% voient qu'elle est moyenne et 1 soit 6,7% se dit que c'est faible.

D'après notre analyse, nous avons constaté que la SONAS/Beni donne beaucoup d'estime à ses agents

La collaboration consiste à participer à une tâche quelconque. Pour cette 3ème catégorie de collaboration entre les agents de la SONAS/Beni, nous constatons que sur 15 enquêtés, 12 soit 80% certifient l'existence de collaboration et que 2 soit 13,3% la nient et 1 soit 6,7% s'est abstenu.

Compte tenu de la loi de majorité, nous osons croire que ces 2 individus soient complexés dans la collaboration avec les autres.

Considérant que sur base d'un total de 15 agents contactés, 14 soit 93,3% nous signifient qu'il y a des grandes relations entre départements, seul 1 soit 6,7% nous montre que les relations entre départements soient moyennes.

De ce fait, nos analyses nous prouvent que le graphique précédant nous a donné un résultat correct, il y a donc collaboration entre les agents de la SONAS/Beni.

Elton MAYO trouve qu'après avoir mené les études sur le comportement social des hommes au travail, il s'est rendu compte que l'augmentation de la productivité est étroitement liée au comportement des individus. Il a établi le principe selon lequel la satisfaction du travail dépend dans une large mesure des rapports sociaux informels qui naissent au sein des groupes qui se forment.

CONCLUSION PARTIELLE

D'après l'analyse de ces catégories de la première dimension de notre travail, il ressort que le degré d'adhésion au sein de la SONAS/Beni est effectif, par conséquent appréciable positivement.

Certes, pour s'assurer de la performance du personnel au sein d'une organisation, plus précisément de la performance sociale, le facteur degré d'adhésion s'avère indispensable d'en tenir compte.

Il ressort de ce tableau que 15 agents soit 100%, 12 soit 80% reconnaissent la totalité de leur rémunération. Par contre 3 soit 20% sont incertains.

En voici les salaires journaliers de 15 agents de la SONAS/Beni qui nous ont été donnés en Franc Congolais mais convertis en dollar américain au taux de 900Fc/1$.

De ces salaires, nous voulons trouver le salaire moyen des agents de la SONAS/Beni et aussi vérifier le Coefficient de Variation de ces salaires.

Nous nous trouvons devant les données dites non groupes, dans ce cas nous appliquerons la formule suivante :

D'après nos calculs, nous trouvons un salaire moyen journalier de l'agent de la SONAS/Beni est de 19,6$.

Nous cherchons maintenant le coefficient de variation afin de nous saisir de la dispersion de ces salaires étalés.

Le coefficient de variation pour les données simples ou non groupées s'obtient par la formule suivante :

Classes	ni	mi	ni . mi	(mi - X)²	ni(mi-X)²
10 - 14	4	12	48	56,76	227,04
15 - 19	4	17	68	6,76	27,04
20 - 24	2	22	44	5,76	11,52
25 - 29	4	27	108	54,76	219,04
30 - 34	1	32	32	153,76	153,76
*Total*	15			*277,8*	*638,4*

Nous venons de constater que le coefficient de variation de notre distribution est de 34,4% et est supérieur à 30%. Cela signifie que la dispersion des salaires des agents de la Société Nationale d'Assurances est grande, il y a donc hétérogénéité des salaires c'est-à-dire les salaires sont dissemblables.

Mais d'amblé, malgré le résultat que nous venons de trouvé sur le coefficient de variation, les salariés de la SONAS/Beni devant toujours être motivés, plus encore performants. Car en voyant le salaire moyen journalier des agents, comparativement du tableau du SMIG que nous avions présenté ci-haut au chapitre premier, nous remarquons que tous les agents de la SONAS/Beni prennent le rang des «Maîtrises» dans le SMIG en vigueur.

Ceci nous conduit à accepter les meilleures conditions de rémunération des agents de la SONAS/Beni pour ainsi justifier la performance.

Le tableau ci-haut nous montre que 12 individus sur 15, soit 80% confirment l'existence de la gratification au sein de leur organisation, tandis que 1 individu soit 3,7% la nie et 2 individus soit 13,3% s'abstiennent de se prononcer.

Nos analyses nous prouvent que réellement la gratification demeure à cette société. En principe, on gratifie celui qui est en quelque sorte performant pour chercher à accroitre sa performance à un autre niveau encore plus supérieur, cela montre que cet un individu ne soit pas performant dans sa parcelle de responsabilité raison pour laquelle, il n'est pas gratifié.

Robert M, définit le conflit étant un état d'ébranlement, de désorganisation par rapport à l'équilibre qui a précédé²⁹.

De l'analyse de cette catégorie «Conflit», sur base de 15 soit 100% de l'effectif de notre échantillon, 13 individus soit 86,7% soutiennent que le conflit demeure inexistant au sein de leur organisation, mais en vrai dire, dans toute institution organisée, les différends ne manquent jamais, ce que le soutient Kousoulas qui affirme que là où il y a des hommes, le conflit ne manque jamais³⁰. C'est pour quoi

²⁹ Robert M, Psychologie du groupe, éd. Vie ambriere, Bruxelles, 1969, p68

³⁰ Kousoulas, G. La clé du programme économique, éd. France, Paris, 1965, p 263

1 individu soit 6,65% affirme l'existence de celui-ci et 1 autre s'abstient. Il se peut que, ceux qui nient l'existence du conflit et celui qui s'abstient, trouvent important de ne pas étaler la nudité de leur entreprise.

A cette catégorie «Juste salaire», il est clairement vue que les agents de la SONAS/Beni sont satisfaits de leur rémunération confère le tableau n°04, car sur base de 15 individus, 14 soit 93,3% affirment l'inexistence de la motivation économique ou du juste salaire qui consiste aux travailleurs de satisfaire certains de leur besoins en dehors de leur travail en obtenant un salaire quelconque. D'après nos analyses, avons constaté que tous les travailleurs n'ont pas d'autres activités en dehors de leur entreprise. Par conséquent, cette deuxième analyse après le premier tableau N°04, affirme notre hypothèse à telle sorte que les agents de la SONAS/Beni, soient performants parce que les conditions salariales sont bien gérées.

Par contre, le seul individu qui prouve l'inexistence, serait peut être une nouvelle unité recrutée non immatriculée et se trouve dans la période d'essaie car même son ancienneté nous confirme.

Lors de l'analyse des besoins en ressources humaines, une fois les activités ayant été identifiées, il convient ensuite d'estimer les ressources humaines nécessaires à leurs réalisations. Un ensemble de tâches est alors attribué à une personne ayant une fonction donnée. Ainsi pour chaque poste identifié, un descriptif

détaillé est élaboré correspondant à la définition du poste. Ce descriptif de poste a pour objet de lister par écrit et de manière analytique les tâches et les responsabilités attribuées à un poste ou à une fonction. Ce descriptif de poste diffère au profil du poste à ce que, celui-ci définit, en plus des responsabilités et tâches, le niveau de compétence requis, l'expérience nécessaire (capacités techniques, aptitudes, etc.)

Il ressort de ce tableau ci-haut que 80% soit 12 individus trouvent satisfaisante la nature de leur travail, s'opposant à une seule personne soit 6,7% et dont 2 individus soit 13,3% n'ont pas pu donner leur position.

13 individus évalués à 86,7% reconnaissent la responsabilité qui leur est confiée contre 2 individus soit 13,3% ne la reconnaissent pas.

D'après nos analyses, il se pourrait que ces deux protestants n'aient pas un niveau d'étude avancé malgré leur ancienneté au sein de la SONAS/Beni, qui par contre envient des postes qu'ils ne sont pas en mesure d'assumer leur responsabilité.

Quant à cette catégorie conditions de travail, 12 individus sur 15 soit 80% apprécient bien les conditions de travail, 3 sujets soit 20% sont neutre.

Nous pensons que ces 80% des individus qui ont déclaré leur satisfaction, ont leurs raisons particulières et peuvent être des agents de bureau et cadres tandis que les 3 autres soit 20% soient les agents du terrain.

Les conditions de travail peuvent se définir comme ensemble des éléments nécessaires à la réalisation de l'activité professionnelle dans de bonnes conditions

d'hygiène et de sécurité. S'y ajoutent à des éléments de confort qui permettent au personnel de mieux se consacrer au travail. L'impact des conditions de travail adéquates ne doit pas être sous-estimé. Des conditions de travail convenables sont un facteur de satisfaction et de motivation, l'employé se sent reconnu et respecté. La mise en oeuvre des conditions de travail correctes est un investissement mais son coût est souvent négligeable par rapport à ce qu'elle peut apporter.

Sur un total de 15 individus pris en échantillon à cette catégorie, 13 soit 86,7% affirment l'existence des relations entre le personnel au sein de la SONAS/Beni.

Compte tenu de l'allure de graphique n°03, intitulé «Collaboration», il est vrai que les agents de cette entreprise aient une parfaite collaboration.

CONCLUSION PARTIELLE

De l'analyse de cette deuxième dimension de notre travail «Degré de satisfaction» nous osons croire que les agents de la Société Nationale d'Assurance «SONAS/Beni» sont vraiment satisfaits car à toutes catégories analysées, la tendance de pourcentage était toujours à la distinction. Cela entraine que la SONAS/Beni s'inquiète de répondre aux besoins de ses agents.

C'est ce qui a justifié une certaine motivation pouvant ainsi engendre la performance.

Nous voici au terme de notre travail sur la rémunération, facteur de performance du personnel au sein de la Société Nationale d'Assurance «SONAS/BENI» en sigle et nous n'avons nullement prétention d'avoir épuisé ce domaine.

Notre objectif consistait à savoir si réellement les agents de la SONAS/Beni sont performants grâce aux meilleures conditions salariales. Nous voulions savoir si l'accroissement de cette performance n'est pas dû à leur propre intérêt et au détriment de la Société en particulier et de la République en générale.

La méthode analytique s'est avérée importante pour apprécier et analyser des données recueillies auprès de nos enquêté.

La méthode étant plus ou moins abstraite, la technique apparait comme un moyen palpable pour effectuer à bien une recherche. Elle appuie les méthodes comme étant outil pour la récolte des données.

Ainsi, ces techniques de questionnaire, d'interview et de documentation se sont avérées dispensables à notre recherche.

Cette dernière nous a été importante pour enrichir le présent travail par des consultations de différents documents relatifs à notre sujet de recherche.

La technique de questionnaire nous a aidé à l'obtention des informations auprès de nos enquêtés par le biais d'un questionnaire.

La technique d'interview nous a été importante à ce sens qu'il fallait soumettre à nos sujets une interview afin de rassembler les compléments d'informations.

Ce travail comprend trois chapitres excepté la conclusion et l'introduction. Au premier chapitre, nous avions non seulement défini les concepts clés, mais aussi

présenté certaines théories notamment sur la rémunération, la satisfaction, la motivation et le salaire.

Par ailleurs, le deuxième chapitre s'est articulé sur la méthodologie, dans lequel, nous avions présenté les méthodes et techniques employées afin de parvenir à rassembler les informations.

Enfin le troisième chapitre a présenté, analysé et interprété les données

Notre travail s'articule généralement sur deux dimensions : le degré d'adhésion et degré de satisfaction. De l'analyse de ces dimensions, il est ressorti que notre hypothèse est confirmée du fait que par la première dimension le degré d'adhésion, nous avions constaté qu'au sein de la SONAS/Beni, le degré d'adhésion est effectif (tangible, palpable) par conséquent appréciable positivement car la performance sociale dont nous parlons, le degré d'adhésion est un facteur de performance du personnel au sein d'une organisation.

De même, la seconde dimension «degré de satisfaction», la SONAS/Beni s'inquiète des besoins de ses salariés, les conditions salariales sont bien gérées, ce qui constitue même le fondement de l'hypothèse de notre travail.

Ainsi les dimensions auxquelles nous venons d'oberver au sein de l'organisation afin d'une véritable performance sociale, nous amènent à suggérer aux autres entreprises/organisations non performantes à ce niveau de bien vouloir suivre le modèle type de la SONAS/Beni afin d'accroitre leurs productivités.

Enfin, les conclusions auxquelles nous avons abouti n'ont pas la prétention d'être exhaustives ni immuables, le progrès étant une rectification sans cesse, nous souhaitons vivement à ce que d'autres chercheurs nous complètent en menant par exemple les études sur la performance économique au sein de cette société.

BIBLIOGRAPHIE

I. OUVRAGES

II. ARTICLES ET REVUES

III. AUTRES DOCUMENTS

IV. SITES

- www.google/théoriede salaire selon les auteurs/ tiré le 29/05/2010 à 14h33' - www.google.com, Martine EMERIAUD - Consultante DRH, Motiver les salariés par la rémunération : outils collectif

DEDICACE iREMERCIEMENTS ⁱⁱSIGLES ET ABREVIATIONS ⁱⁱⁱINTRODUCTION GENERALE 1

ANNEXES

Graphique N°1 : INTEGRATION Graphique N°2 : CONSIDERATION Graphique N°3 : COLLABORATION

Tableau N°01 LES EFFETS ET DIVERS FACTEURS LIES AU TRAVAIL SUR LA SATISFACTION PROFESSIONNELLE

Tableau N°04 : Rémunération du personnel de la ^SONAS/BeniTableau N°05 : Gratification des agents de la ^SONAS/BeniTableau N°06 : Conflit entre les agents de la ^SONAS/BeniTableau N°07 : Juste salaire