Memoire Online - La rémuneration, facteur de performance du personnel au sein de la société nationale d'assurances SONAS/BENI

REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO
ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET UNIVERSITAIRE
UNIVERSITE DU CEPROMAD

Travail de Fin de Cycle presente et defendu en vue de l'obtention du diplame de gradue en Management et Sciences Economi ques. Option : Gestion des Ressources Humaines Directeur : MBUSA KANDUKI

A toi mon Seigneur et Sauveur JESUS -- CHRIST
A mes parents : Cher papa Emmanuel Walde Bokowa et chire
Maman Komba Georgette,
A mes soutiens : Cher papa Michel Lwango, pasteur Elie A ccacia
Bufole Bisimwa, ma chire Chantal Malonga,
A vous mes oncles et tantes : Chantal, A ngel, Mitsou, Lofemba,
papa Bonheur,
A vous mes frires et sceurs : A ntoine, Poli, Claris, Louise, Kathi,
Moustafa, Mariette, Victoire, Nehemie, Benjamin, Nelson,
David, Nathalie, ...
A mes frires et sceurs en Christ : Jeannot, Eduige, Papa
Mutimba,...
A mes chers camarades de lutte : Chirie Viviane Kalite Saida,
Papa A bdon, A bed, Visahali, Zaina Ndakasi, ...
A tous les amis qui ne sont pas nommément cites,
A tous ceux qui acceptent JESUS CHRIST comme Seul Seigneur
et Sauveur,
Je d2die ce travail

Nous voici à la fin de notre premier cycle universitaire, nous rendons grâce à Dieu, lui qui a permis que ça soit ainsi par sa miséricorde. C'est qui a facilité à ce nous étudions sans difficultés énormes, qu'il soit éternellement loué glorifié dans toute notre vie.

Qu'ils nous soit permis d'exprimer notre profonde gratitude envers nos respectueuses autorités tant académiques que professionnelles de l'UNIC-BENI,

Nous pensons particulièrement à Son Eminence Monsieur le Professeur Ordinaire Docteur SAMAN - O - LUTU, Fondateur de l'Université du CEPROMAD et aussi à Monsieur le Directeur des Services Académiques de l'Université du CEPROMAD/Beni, Monsieur KANDUKI MBUSA, qui, malgré ses multuples préoccupations, a accepté la direction de ce travail.

Nous serons ingrats de ne pas remercier ceux qui se sont soucieux de nous au parcours de notre cycle de graduat. Nous pensons au Pasteur Elie Accacia Bisimwa Bufole, qui s'est jour et nuit préoccupé de nos études, à Papa Michel Lwango pour ses moyens financiers mis en jeu et ses multiples conseils à notre égard, à Papa Walde Emmanuel et Maman Georgette Komba pour les encouragements, conseils et finances,

A tous ceux qui de loin ou de près, ont contribué à l'élaboration de ce travail de fin de cycle,

A nos camarades étudiants pour des franches collaborations notamment : Delphin, Jacques Bilali, Janvier, Eve et les autres,

Que toutes les connaissances dont leurs noms ne sont pas listés ici, trouvent nos sincères sentiments de considération.

Le domaine de la gestion des ressources humaines n'est pas nouveau. Certains nous ont déjà précédé. Tel est le cas de Pascos LUKULA MUHINDO, LUTUMBAL, pour ne citer que ceux-là.

Pascos LUKULA MUHINDO dans son étude «La Gestion des Ressources Humaines au sein de la DGRAD» s'est préoccupé d'étudier la politique salariale au sein de la dite régie financière. Il voulait donc connaitre les conditions salariales qui pouvaient pousser le personnel de la DGRAD à une bonne mobilisation des recettes de l'Etat et atteindre ainsi ses objectifs. A l'issue de sa recherche, l'auteur a constaté que cette politique salariale constituait un des obstacles que connaissaient les agents de cette régie financière. Les salaires et primes payées ne permettaient pas aux agents de faire face à la situation socioéconomique en perpétuelle dégradation. A ce fait, il a suggéré que les salaires et primes devraient être adaptés au coût de la vie, car la motivation est un facteur aussi important et influence considérablement la contribution de l'agent à la productivité¹.

Quant à LUTUMBAL, dans son étude menée sur la «Motivation au travail, facteur de rendement» s'est attelé à démontrer que la motivation est une source d'augmentation du rendement. Elle stimule ou suscite un comportement. Elle dirige les conduites et nourrit la tendance à persévérer. L'auteur a également démontré que la rémunération n'est pas un élément de la motivation au travail mais plutôt celui de satisfaction de besoins et que l'étude des conditions dans lesquelles vivent, l'employé maintient la motivation au travail qui engendre une meilleure production².

A la lecture des travaux de nos prédécesseurs, il se dégage qu'ils se sont plus penchés sur les conditions salariales et l'augmentation du rendement engendré par la motivation

En ce qui nous concerne, nous allons plus nous déverser sur l'étude des facteurs pouvant entrainer une meilleure performance au sein de l'entreprise.

¹ Pascos Lukula Muhindo, Gestion des Ressources Humaines au sein de la DGRAD, Mémoire - UNIC/BENI, 2007-2008, L2 en Management et Sciences Economiques.

² LUTUMBAL, La motivation au travail, comme facteur de rendement, TFC - UNIC/KIN, 1998 - 2003, G3 en Management et Sciences Economiques.

En nos jours, l'embauche et le paiement ne représentent plus les tâches essentielles de l'administration du personnel³.

Sous la pression de la concurrence de plus en plus vive, du fait de l'introduction des activités et des techniques nouvelles, les entreprises ont été conduites à repenser totalement leur structure. Cette transformation a entraîné une modification profonde des rapports entre les hommes, leur travail et l'entreprise qui les emploie.

Actuellement, une entreprise afin de réaliser ses objectifs économiques, elle est contrainte de faire adhérer ses salariés à sa vision. Elle doit donc adopter une stratégie permettant de développer dans ses employés un certain sentiment d'appartenance à l'entreprise.

Cependant, les coûts du personnel étant de plus en plus lourds, l'entreprise doit chercher à gérer ses ressources humaines au même pied d'égalité que ses ressources financières. Cette gestion portera essentiellement sur trois points notamment : la gestion prévisionnelle des emploies, la gestion des rémunérations et la formation professionnelle.

La gestion prévisionnelle des emplois rassemble les effectifs, le recrutement, la formation,... La gestion prévisionnelle des emplois est une prévision permettant d'adapter les ressources humaines en personnel aux besoins anticipés de l'entreprise.

La gestion des rémunérations quant à elle, l'entreprise peut obtenir le moyen d'améliorer les performances de ses salariés.

La formation professionnelle est pour l'entreprise, un facteur déterminant de compétitivité.

Les méthodes de gestion mises en oeuvre par les managers, ne constituent pas une fin en soi. Elles n'ont d'intérêt que si elles créent la performance de l'organisation.

Si le capital inanimé (Ressources financières et matérielles) est indispensable, il ne peut suffire en présence des ressources humaines non performantes. En effet, dans la mesure où les entreprises disposent des mêmes ressources (capitaux, moyen de production, moyen de mise sur le marché, etc.) la

³ Monique LANGLET, Gestion des dossiers fonctionnels, éd. NATHAN, PARIS, 1996, p6

différence entre le succès et l'échec se situe de plus en plus dans la performance des employés grâce à la gestion des ressources humaines.

La performance des ressources humaines est donc primordiale pour le succès de l'entreprise. Or, l'un des principes de base du management est que le rendement d'une personne est fonction de son niveau de compétence et de sa motivation, d'où :

Ainsi, l'entreprise qui dispose des ressources humaines qualifiées, ne pourra en obtenir des meilleures prestations, si elle n'arrive pas à les motiver. La motivation, un construit hypothétique utilisé afin de décrire les forces internes et/ou externes, déclenchant la direction, l'intensité et la performance du comportement et peut être utilisés de diverses manières⁴.

La rétribution constitue ainsi un facteur de motivation des ressources humaines. Il est alors important pour le gestionnaire de se servir de ce pilier pour influencer le comportement des salariés dans une organisation. Mais la rétribution⁵ comporte plusieurs facettes, si elle fait penser généralement au salaire qui représente la rémunération monétaire, elle inclut aussi d'autres avantages. Il s'agit des reconnaissances intrinsèques, intangibles ou psychologiques qui s'opposent aux reconnaissances extrinsèques ou tangibles, rémunération indirecte. Tous ces éléments présentent la rémunération totale.

Mais l'importance des reconnaissances (ou récompenses) intrinsèques, une étude de E. LOCKE révèle que le facteur rémunération monétaire contribue jusqu'à 70% à la motivation, alors que la fixation d'objectifs, la participation et l'environnement du travail se partagent le reste de pourcentage. Il apparait ainsi que la rémunération (rétribution) monétaire même si elle n'est pas suffisante, représente un levier fondamental pour réussir la motivation des ressources humaines. Cette part de la motivation qui est influencée par l'argent, est réalisée par des facteurs externes ou situationnels qui se distinguent des facteurs internes ou dispositionnels. Elle représente un aspect de la motivation extrinsèque.

⁴ www.google/motivation/des divergences persistent dans la rédaction de la motivation, selon Patrice Roussel (2000), cité par Samuel HABIS A.S.

⁵ Aux fins de cette étude, l'utilisation du terme rémunération uniquement désigne la rémunération monétaire. La rétribution sera considérée comme un synonyme.

De ce fait, dans ce présent travail, compte tenu de ce qui précède, nous nous demandons qu'est-ce qui soit à la base de la performance du personnel au sein de la SONAS/Beni ?

Le choix de ce sujet n'est pas un fait de hasard. Compte tenu des certaines erreurs constatées dans le chef des dirigeants de l'Etat à une bonne gestion des ressources humaines au sein de leurs organisations, plus particulièrement la gestion des rémunérations et pourtant source d'un bon rendement, nous voulons susciter dans eux le désir d'une gestion efficace de personnel car le manque de motivation de celui-ci conduit à une mauvaise mobilisation des recettes de l'Etat.

Quant à son aspect scientifique, cette oeuvre est une source de référence pour le monde scientifique et servira comme guide en matière de motivation de personnel.

Pour l'intérêt pratique, les dirigeants des entreprises trouveront ici des stratégies ou des techniques d'amélioration de la performance du personnel.

⁶ Kanduki Mbusa, Cours d'Initiation à la Recherche Scientifique, Cours inédit UNIC/BENI, 2007 - 2010

Pour ne pas éparpiller la semence de notre réflexion sur ce thème, notre étude est délimitée aussi bien dans le temps que dans l'espace. Dans l'espace, notre étude couvrira la Société Nationale d'Assurances «SONAS/Beni» en sigle plus précisément sur l'étude de la performance au sein de cette société.

Pour la délimitation temporelle, notre étude est menée au cours de la période allant de 2007 - 2010, soit dans une période de 3 ans.

Ce chapitre s'articule sur la définition des concepts clés relatifs à notre sujet de recherche. Il se clôture par une brève théorie sur la rémunération et la motivation des ressources humaines au sein d'une organisation.

Dans la définition des concepts nous voulons lever l'équivoque ou expliciter certains concepts pouvant prêter à des confusions. En effet, certains concepts sont utilisés à tort ou à raison et peuvent ainsi altérer le sens du texte. Pour ce, nous avons retenu quelques concepts, en l'occurrence, les termes rémunération, salaire, motivation,....

Pour V. Lierde, la rémunération est la somme en espèce, dues par un employeur à un employé en vertu d'un contrat de travail ou des dispositions légales⁸. Elle engloutit d'abord le salaire de base et ensuite les accessoires convenus.

Notons que le concept rémunération peut être désigné sous plusieurs appellations suivant le cas ou la personne concernée. Ainsi, par exemple nous pouvons désigner par salaire le paiement d'un ouvrier, d'un appointement pour un employé et du traitement en cas d'un fonctionnaire.

Cependant, actuellement, le concept salaire est utilisé à tort ou à raison pour désigner le concept rémunération et même les appointements, le traitement,...

Soulignons que la rémunération peut présenter une double nature, pour le salarié d'une part, et pour l'entreprise d'autre part.

Pour le salarié, elle est une source de revenu. Elle assure les moyens de sa survie et son insertion sociale. Elle est aussi le signe qu'il reçoit de la part de l'organisation qui l'emploie, signe qui témoigne de la satisfaction de son employeur et joue d'ailleurs un rôle radical portant dans sa motivation au travail.

Ainsi, un employeur non satisfait des prestations de son employé peut ne pas accorder une rémunération satisfaisante.

On parlera alors de plus en plus souvent de «rémunération au sens large» ou de «rétribution globale» pour intégrer toutes les formes par lesquelles un

employeur témoigne de sa satisfaction vis-à-vis de ses collaborateurs : depuis le salaire direct jusqu'à la prise en charge partielle de ses vieux jours.

Pour l'entreprise, la rémunération est une charge représentative de 30% à 70% des coûts qu'elle subit. On fera référence alors aux coûts du travail dont la partie centrale est la rémunération, mais qui est loin d'être la seule. Nous avons aussi les charges patronales, les charges parafiscales, les frais de gestion et de la main d'oeuvre représentent en France par exemple de 40 à 100% des rémunérations versées⁹.

Parallèlement dans toutes les entreprises, la rémunération est une variable de pilotage essentielle. Elle contribue au développement des performances, conditionne l'équilibre social interne, maintient les salariés dans l'unité et attire les compétences. Donc des salaires motivant accroissent les performances de l'entreprise, contribuent à attirer les salariés compétents.

La rémunération peut donc être comprise comme l'ensemble des récompenses monétaires et non monétaires reçues par les employés dans le cadre de leur relation d'emploi (contribution) avec l'organisation.

Cependant, il sied de noter que la rémunération possède plusieurs composantes. Notamment la rémunération globale qui comprend la rémunération directe (versée en argent aux employés) plus la rémunération indirecte (non versée en agent) plus la rémunération non financière. D'où¹⁰:

Remuneration globale

Remuneration non financiere

La sécurité d'emploi dont jouissent actuellement les fonctionnaires de l'Etat recouvre un ensemble de privilèges, comme la garantie offerte aux employés de ne pas être licencié par manque de travail, le droit au placement prioritaire sur des postes vacants et le maintien de leur traitement en cas de suppression de leur poste.

Le concept de rémunération total est un concept qui devrait être utilisé plus souvent dans le débat public sur la rémunération des employés de l'Etat.

A notre humble avis, il est du devoir du gouvernement d'offrir un panier d'avantages sociaux et salariaux adéquats aux employés de l'Etat afin de s'assurer que le niveau de compétence de la fonction publique reste élevé tout en conservant un roulement de personnel raisonnablement faible. Il faut faire tout cela dans le respect le plus total du contribuable qui a travaillé dur pour envoyer son argent au gouvernement.

Notre analyse nous amène à croire que la rémunération totale des employés de l'Etat est trop généreuse, car on ne voit pas d'exode massif vers le secteur privé. Nous osons croire qu'il faut soit geler les salaires ou encore remettre en question le régime de retraite à prestations déterminées jusqu'à ce qu'un certain nombre décide de quitter le secteur public. C'est de cette façon que l'on pourra dire que les emplois de la fonction publique sont rémunérés équitablement par rapport au secteur privé.

Nous avons constaté un grand nombre de fonctionnaires envahissent le secteur public et pleurent qu'ils ne sont pas payés de mois et des mois alors qu'ils n'abandonnent pas ledit secteur pour se plonger au secteur privé (cultiver par exemple pendant 8heures par jour au lieu de rester au bureau durant 8hures au travail et non 8heures de travail). Les compatriotes préfèrent le bureau à la place des travaux manuels, qui par contre occasionne le chômage masqué, dont on trouvera dans une même organisation un vérificateur et un contrôleur ; quelle différence faut - il établir entre ces 2 concepts ? Si tous on quittait cette nonchalance et se donnait au travail décemment en faisant le plein emploi, combien de fois l'économie congolaise sera à la hausse. Dans ce cas, on observera une forte production qui conduira à une stabilité internationale, la croissance économique, la stabilité des prix et plus encore la distribution de revenu.

La compétitivité et la performance de l'entreprise reposent en grande partie sur la motivation de ses salariés. Même si la composante salariale n'en est pas l'outil, elle y contribue fortement et ceci au travers des nombreux modes de rémunération qui peuvent avoir une action sur cette motivation.

Il faut signaler que les outils liés à la motivation de façon indirecte peuvent également avoir un impact non négligeable sur la motivation des salariés. Ce sont par exemple, les couvertures prévoyances et santé, les avantages en nature, la protection sociale,...

Parmi les quels outils de la rémunération variable, nous pouvons noter la prime variable ou bonus, le commissionnement et pour mémoire, les stocks option et les actions gratuites.

A. La prime variable

La prime variable est comprise aujourd'hui à ce que les augmentations générales et les primes d'ancienneté ont laissé aux primes de performance individuelle, différenciées selon les salariés.

L'introduction des systèmes de rémunération variable ou système de bonus est de plus en plus généralisé dans les entreprises.

Un variable pour chaque salarié, ne présuppose que la généralisation de la rémunération de la performance ne se fait pas toutefois sans difficultés notamment lorsqu'il s'agit de performance individuelle.

En effet, les régimes de rémunération variable peuvent aller de la prise en compte de rendement individuel jusqu'aux régimes incitatifs de groupe, les premiers n'étant pas exclusifs des seconds.

Quelles sont les conditions à respecter pour s'assurer de l'efficacité du
Variable¹¹ ?

En effet, pour motiver ses collaborateurs, une entreprise utilisera la rémunération variable assise sur l'atteinte d'objectifs quantitatifs et/ou qualitatifs, légitimes et cohérents avec l'organisation du travail.

En liant la rémunération à la performance, l'entreprise encourage ses salariés à s'impliquer et à prendre en compte ses objectifs. Encore faut-il que ceux-ci aient été clairement exprimés au travail d'une communication appropriée afin que le salarié fasse le lien entre sa part variable et sa contribution à la performance de l'entreprise faute de quoi, c'est l'effet inverse qui peut être obtenu.

La connaissance de la contribution de chacun se doit être objective afin de ne pas susciter de contestations. La transparence est donc impérative autour des critères utilisés et des modes d'évaluation retenus.

Pour être acceptable, la part variable doit rester modeste dans les premiers temps, puis augmenter lorsque l'efficacité du système aura pu être vérifiée. Pour mesurer cette efficacité, il est indispensable de disposer d'un système de suivi afin de mettre en place des actions de réajustement du niveau d'atteinte des objectifs si la trajectoire dévie trop fortement en plus ou moins. Ce suivi permet également de vérifier si la part de rémunération liée à la performance ne se traduira pas à terme par un coût supérieur au gain escompté. La maîtrise de l'impact de la part variable passe par des simulations, la diffusion des principes et des modes de calcul.

Bien maîtrisé, un plan de rémunération variable a toutes les chances de s'avérer un levier efficace de motivation et de fidélisation des salariés.

Signalons que parmi les outils de motivation liés à la rémunération, le plus flexible de mise en oeuvre reste le variable. En effet, ce système n'est encadré par aucun texte de loi. Toutefois, il doit faire l'objet d'une communication claire auprès des bénéficiaires et d'un suivi rigoureux afin de s'assurer de son impact sur la motivation des salariés. Les entreprises peuvent utiliser à la fois prime variable et

11 www.google.com, Martine EMERIAUD - Consultante DRH, Motiver les salariés par la rémunération : outils collectif.

l'augmentation managériale pour atteindre les objectifs poursuivis au travers de leur politique salariale.

Ici, il s'agit d'une entreprise commerciale. La rémunération de la force de vente entre bien dans le contexte du variable. Ce système permet à l'entreprise d'attirer les candidats et de les motiver tout en mettant en oeuvre sa stratégie commerciale.

La variabilité de la rémunération est l'un des principes fondamentaux du métier de commercial. La part variable de la rémunération est la contrepartie d'une performance parfaitement mesurable sur une période donnée et oriente les vendeurs sur des objectifs précis en fonction de la stratégie commerciale de l'entreprise. L'optimisation du système repose sur un certain nombre de critères dont celui du choix du mécanisme de base : mesure du résultat par rapport à l'objectif ou commissionnement.

Initialement, le commissionnement suppose un fixe très faible et un variable non plafonné. C'est la forme la plus basique de la rémunération variable qui récompense directement la réussite des actions des commerciaux. On peut combiner le commissionnement individuel avec le commissionnement d'une équipe.

A la différence de la prime variable, le commissionnement n'est pas seulement l'atteinte d'un objectif précis, c'est la rémunération d'un travail habituel calculée sur le chiffre d'affaires ou la marge brute. Dès lors le commissionnement doit être inscrit au contrat de travail et ne peut être plafonné.

Ce système permet de mieux responsabiliser le commercial par rapport au chiffre d'affaires de l'entreprise dans la mesure où il ne gagnera rien sur des clients insolvables.

L'avantage du commissionnement, c'est la simplicité : le commercial sait exactement ce qu'il gagne à chaque acte de vente. Il peut ainsi piloter son activité en fonction de ses résultats.

Par contre, l'inconvénient du commissionnement est qu'il ne permet pas de différencier la rémunération en fonction de la difficulté de vente du produit ou service, les vendeurs s'orientant alors vers l'acte de vente le plus simple au détriment des autres produits ou services. C'est pourquoi les entreprises ont de plus en plus tendance à prendre en compte l'acte de vente de manière qualitative (la satisfaction

client étant l'indicateur le plus courant). Toutefois, il faut veiller à ne pas mettre en oeuvre un système trop complexe car il sera d'autant moins lisible pour ses bénéficiaires et nécessitera la mise en place d'un suivi et d'un pilotage sophistiqués.

En résumé, si le commissionnement se révèle très bien adapté à une vente mono produit, il rencontre très vite ses limites sur des actes de vente diversifiés, contexte dans lequel les entreprises opteront plus aisément pour la mise en place d'un système de variable assis sur l'atteinte d'un résultat au regard d'un objectif.

Ces outils sont cités brièvement car ils s'adressent avant tout aux grosses entreprises.

Alternative aux stocks options prévue par la loi de finances pour 2005, ce dispositif est repris par la récente loi du 30 décembre 2006 sur le développement de la participation et de l'actionnariat salarié. Cette loi prévoit, dans son article 1, la création d'un « dividende du travail » que les entreprises seront encouragées à distribuer à leurs salariés sous la forme d'actions gratuites notamment. Les entreprises ont ainsi la possibilité d'attribuer des actions gratuites pour un maximum de 10% du capital social et de 7,5% du plafond annuel de la sécurité sociale par salarié. Ces actions sont distribuées à l'ensemble des salariés selon un mode de

répartition uniforme, proportionnel à la durée de présence dans l'entreprise ou au salaire, ou par combinaison de ces deux critères.

Les bénéficiaires ne sont propriétaires des actions qu'au terme d'une période de 2 ans minimum et ne peuvent revendre ces dernières qu'à l'issue d'une autre période de 2 ans. L'attribution d'actions gratuites n'étant pas considérée comme un salaire, l'entreprise n'est donc pas assujettie à ce titre aux cotisations sociales.

L'imposition des plus-values à lieu uniquement lors de la vente des actions par leurs bénéficiaires. Le taux d'imposition varie entre 41 et 27% selon qu'il s'agit de la valeur des titres à leur date d'acquisition ou de la différence entre le prix de cession et la valeur des titres à la date d'acquisition.

Parmi les outils de motivation liés à la rémunération, le plus flexible de mise en oeuvre reste le variable. En effet, ce système n'est encadré par aucun texte de loi. Toutefois, il doit faire l'objet d'une communication claire auprès des bénéficiaires et d'un suivi rigoureux afin de s'assurer de son impact sur la motivation des salariés. Les entreprises peuvent utiliser à la fois prime variable et augmentation managériale pour atteindre les objectifs poursuivis au travers de leur politique salariale.